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流程再造理論的創(chuàng)立者哈默博士說：業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性的成就。

一、供電企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的現(xiàn)實意義

回顧電力企業(yè)20年來的發(fā)展歷程，從企業(yè)整頓、升級開始，企業(yè)管理先后經(jīng)歷了安全文明雙達(dá)標(biāo)、“三為”服務(wù)達(dá)標(biāo)、無滲漏達(dá)標(biāo)、創(chuàng)星級、創(chuàng)一流等各個階段，企業(yè)管理水平整體上得到了逐步的提高。但隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，經(jīng)濟(jì)市場化程度的逐步提高，特別是電力體制改革的逐步深入，電力企業(yè)原有的單純目標(biāo)管理模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適應(yīng)形勢的變化。企業(yè)管理從目標(biāo)管理到過程管理，從重視職能管理向重視流程管理的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)自身發(fā)展的需要。從滿足市場需求出發(fā)優(yōu)化再造業(yè)務(wù)流程不僅需要且非常緊迫。

(一)外部環(huán)境的變化

當(dāng)前，供電企業(yè)所處的運(yùn)營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，“打破壟斷，引入競爭”已經(jīng)成為時代的主旋律，供電市場已經(jīng)由賣方市場變?yōu)橘I方市場，首先是客戶地位發(fā)生了變化，客戶就是一切，這是當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)中最重要的觀念。其次是競爭的加劇，廠網(wǎng)分開后，供電企業(yè)與發(fā)電企業(yè)己由原來的“捆綁式”經(jīng)營，轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒌氖袌鲋黧w和商業(yè)伙伴關(guān)系，競爭加劇，經(jīng)營風(fēng)險隨之也增加。再次是信息時代的到來大大加速了變化的節(jié)奏，日新月異的科技使得客戶、市場越來越變幻莫測，誰能快速進(jìn)行市場信息的收集和整合，誰就能在市場競爭中處于主動地位。供電企業(yè)重整企業(yè)流程就意味著重新設(shè)計流程，重新實施流程，使它為客戶提供最好的服務(wù)，與國際先進(jìn)的經(jīng)營管理方式接軌，流程再造適應(yīng)了時代的要求，也為實踐證明是最有效的管理方式。

(二)企業(yè)改革的客觀需求

廠網(wǎng)分開，原壟斷經(jīng)營的行業(yè)格局被打破后，供電企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化，但受傳統(tǒng)體制的束縛，一些深層次的矛盾仍沒有得到徹底解決。表現(xiàn)在：一是每個職工工作做的都很好，但各部門之間各自為政，協(xié)調(diào)性差：二是企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)行在一定程度上仍然停留在職能化管理的模式上，還沒有完全實現(xiàn)流程化管理；三是由于沒有實現(xiàn)流程化管理，使得各職能部門各自為政，抱著“自掃門前雪”的心態(tài)開展工作，缺乏對業(yè)務(wù)全局的考慮與關(guān)注；四是企業(yè)的信息系統(tǒng)割裂、孤立，形成信息壁壘，各個部門自成體系，沒有形成統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的信息共享；五是雖然各個職能部門內(nèi)部現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運(yùn)行流程相對比較清晰，但從公司全局來看，仍然沒有實現(xiàn)有效合理的協(xié)調(diào)與銜接。流程責(zé)任不清晰，彼此之間有交叉，以職能為中心的業(yè)務(wù)流程明顯落后于時展的要求，也落后于現(xiàn)代企業(yè)的管理要求。

(三)電力市場化的要求

“優(yōu)質(zhì)服務(wù)是國家電網(wǎng)的生命線”，在電力市場競爭的環(huán)境下，企業(yè)不僅要靠規(guī)模取勝，更重要的是靠速度贏得市場，企業(yè)的業(yè)務(wù)提供速度快慢很大程度上依賴于機(jī)制和流程的科學(xué)和合理，關(guān)鍵是解決各環(huán)節(jié)的動機(jī)問題。通過業(yè)務(wù)流程重組打破原有的藩籬，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的重新設(shè)計和思考，重建企業(yè)業(yè)務(wù)價值鏈，一切以市場和客戶為中心，這樣就會加快市場和服務(wù)的反應(yīng)速度，提高服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。

二、供電企業(yè)流程再造

事實上，進(jìn)行流程再造不只是簡單的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革，介于各個企業(yè)行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)品特征的不同，決定了流程重組也必須是因時、因企而異。筆者認(rèn)為：

(一)供電企業(yè)的生產(chǎn)特點決定了流程再造必須是一場至上而下的變革

供電企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，提供“優(yōu)質(zhì)、方便、規(guī)范、真誠”的服務(wù)是基本的行業(yè)特點，同時電力又具有產(chǎn)、供、銷同時產(chǎn)生和同時消失的特征，企業(yè)要想獲得客戶忠誠度，就必須研究消費(fèi)者心理和行為，圍繞著客戶的需求進(jìn)行流程調(diào)整和設(shè)定。電能的生產(chǎn)、銷售需要全程全網(wǎng)聯(lián)合作業(yè)，需要各企業(yè)都具有全局意識和整體思維，供電企業(yè)要想業(yè)務(wù)流程再造成功，僅僅靠地方分、支公司的成功還不行，必須是電力行業(yè)整體進(jìn)行流程再造，這就需要調(diào)整集團(tuán)、各省公司和分、支公司之間的利益關(guān)系和權(quán)力分配，這同樣需要國家、各省公司和各本地分、支公司重新思考各自的定位，調(diào)整心態(tài)，轉(zhuǎn)變思維方式，從各自的利益中跳出來，進(jìn)行換位思維，大家都統(tǒng)一到以市場、客戶和效益為中心的原則上來，來一場至上而下的革命。所以說，流程再造是一場管理革命的演

繹，是先進(jìn)管理思想在企業(yè)中的具體體現(xiàn)，更是供電企業(yè)生產(chǎn)特點和特征的具體要求，其設(shè)定也必須遵循供電企業(yè)本身的行業(yè)特征。

(二)要把傳統(tǒng)思維方式和觀念的轉(zhuǎn)變作為流程再造的關(guān)鍵，首先進(jìn)行思維的重組

供電企業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)形成了許多固有的思維模式、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和行為方式，企業(yè)要想徹底改造固有的運(yùn)作程序，并不是一件輕而易舉的事情。這就要求我們必須以超人的毅力和與時俱進(jìn)的精神，對員工進(jìn)行思維清零。首先要通過這場變革實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，形成企業(yè)新的戰(zhàn)略、使命和價值觀，這也是對企業(yè)思想的一種洗禮。其次是要讓員工明白是“誰動了我的奶酪”。實踐證明，流程重組必將會影響到一部分人的既得利益，由于許多員工自身利益受到?jīng)_擊，自己的奶酪要被別人動用，自然而然地會對流程再造表示反感。為此，我們必須明確“流程再造先要再造人，再造人先要再造觀念”這樣的原則。要通過加強(qiáng)教育培訓(xùn)，使員工明白“變才是唯一的不變”，“物競天擇，適者生存”的道理，使流程重組得到廣大員工的認(rèn)可。再次是培育一個鼓勵學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)，特別是從失敗和不斷革新中學(xué)習(xí)的企業(yè)環(huán)境。只有當(dāng)員工們在學(xué)習(xí)、進(jìn)步、積極推動流程再造時獲得成果、信心、滿足感和成就感的時候，企業(yè)才能真正擁有成功實現(xiàn)流程再造的不竭源泉。

(三)流程再造的成功取決于領(lǐng)導(dǎo)者的決心、信心和耐心，必須作為“一把手”工程來抓

從海爾進(jìn)行流程改造的實踐經(jīng)驗和國內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行流程重組的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，流程再造的企業(yè)，其成功率大概只有20％，有80％的企業(yè)并沒有獲得戲劇性的業(yè)績改善。這就說明流程重組需講究藝術(shù)性、策略性和技術(shù)性，不能一勞永逸，也不能急于求成。反思部分企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中為何會失敗的原因，一個普遍的規(guī)律是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)對這一項工作的信心不足。海爾集團(tuán)在剛進(jìn)行流程重組時同樣受到了部分人的反對，但集團(tuán)老總們始終堅持既定的目標(biāo)，堅定不移地堅持了下去，取得了成功。實踐證明，作為流程再造的決策者和推動者的企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)必須將其作為“一把手”工程至始至終抓下去，要讓廣大員工在內(nèi)心里接受這樣的變化，要經(jīng)常地進(jìn)行溝通，要盡量減少信息的不對稱，增加變革的透明度，坦誠面對變革過程中的困難。流程再造需要勇氣，流程再造的成功取決于高級管理者的決心、信心和耐心，否則企業(yè)將難以進(jìn)行改革。

(四)打破權(quán)力和利益分配舊格局，再造企業(yè)新的組織架構(gòu)

傳統(tǒng)的供電企業(yè)組織架構(gòu)是以職能為界限的金字塔形，責(zé)任明確，界限清晰，層次較多。這種組織架構(gòu)比較適合于在壟斷時期和外部環(huán)境較為確定的條

件下運(yùn)作，但在市場經(jīng)濟(jì)條件下，供電企業(yè)的壟斷已經(jīng)被打破，環(huán)境的不確定性成為必然，就必須進(jìn)行組織架構(gòu)的再造，調(diào)整企業(yè)組織的運(yùn)作流程，建立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)的企業(yè)運(yùn)行模式。在這個過程中，過去許多組織的職能就要發(fā)生很大的變化，不管是否愿意，它都將打破過去員工已經(jīng)習(xí)慣的許多思維定式，同時也要涉及到部分員工權(quán)力和利益的再分配、再調(diào)整。供電企業(yè)組織架構(gòu)再造必須緊緊圍繞“三個中心”，即以客戶為中心，以員工為中心，以效率和效益為中心，努力促進(jìn)企業(yè)組織更加扁平化。

(五)堅持走科技創(chuàng)新之路，整合信息資源，為流程再造奠定信息平臺

企業(yè)應(yīng)通過業(yè)務(wù)流程再造，借助網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)構(gòu)建一個管理信息平臺，以幫助企業(yè)實現(xiàn)管理上的變革、優(yōu)化和提升。信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程再造不可分割的一部分。憑借信息技術(shù)的巨大潛力，可以為企業(yè)流程再造提供必要的手段，創(chuàng)造出與企業(yè)競爭對手迥然不同的業(yè)務(wù)流程，而非簡單地把舊的流程自動化和機(jī)械化。目前供電企業(yè)的信息技術(shù)還不足以支撐企業(yè)流程再造，盡管絕大部分地市級以上供電企業(yè)以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的信息化建設(shè)已覆蓋了各個專業(yè)工種，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)共享，但其中惟信息化而信息化、缺乏效益觀以及沒有發(fā)展的觀點是普遍存在的缺點，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組必須要堅決克服這些問題。供電企業(yè)要把企業(yè)信息化工作作為未來發(fā)展的大戰(zhàn)略之一，制定信息化發(fā)展規(guī)劃，為業(yè)務(wù)流程再造提供強(qiáng)有力的支撐。

(六)要把業(yè)務(wù)流程再造與創(chuàng)一流工作，開展貫標(biāo)活動緊密結(jié)合起來

創(chuàng)一流是供電企業(yè)近10多年以來工作的主線，是一種綜合性的目標(biāo)管理。要高水平地實現(xiàn)這一目標(biāo)，必須有一套行之有效的過程管理為手段。這樣的過程只有靠業(yè)務(wù)流程規(guī)范、優(yōu)化，再造才能培育起來。今年以來，國網(wǎng)公司在全系統(tǒng)推行《安全生產(chǎn)健康環(huán)境質(zhì)量管理體系》，為電力企業(yè)開展業(yè)務(wù)流程重組創(chuàng)造了一個契機(jī)。ISO9000等一系列國際管理就其制度本身而言，濃縮了工業(yè)發(fā)達(dá)國家許多年來的管理經(jīng)驗，融合了當(dāng)今諸多優(yōu)秀的管理方法，并用最簡潔的方式將企業(yè)運(yùn)行過程加以概括，指明了企業(yè)管理的基本流程，同時這些標(biāo)準(zhǔn)還具有較大的彈性和適應(yīng)性，容許每個企業(yè)根據(jù)自身的特點加以最大限度地發(fā)揮作用。這就是說貫徹“三標(biāo)一體化”允許企業(yè)結(jié)合實際加以應(yīng)用?！叭龢?biāo)一體化”是一套管理方法和思想。通過對一系列標(biāo)準(zhǔn)的貫徹實施，既可以消化吸收國外先進(jìn)的管理思想和方法，又可以規(guī)范、夯實基礎(chǔ)管理，同時還可以結(jié)合企業(yè)管理的實踐，實現(xiàn)企業(yè)流程再造，進(jìn)行管理創(chuàng)新。因此，企業(yè)創(chuàng)一流過程中，應(yīng)將業(yè)務(wù)流程再造與貫徹“三標(biāo)一體化”有機(jī)地結(jié)合起來，以業(yè)務(wù)流程再造為主線，貫徹“三標(biāo)一體化”的思想和方法，強(qiáng)化創(chuàng)一流的過程管理，促進(jìn)企業(yè)整體管理水平得到質(zhì)的飛躍。