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目標管理法是一種程序和過程，它使組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，然后把這些目標作為經(jīng)營、評估、獎勵每個單位和個人貢獻的標準。它用系統(tǒng)的方法使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準有效和高效地實現(xiàn)組織目標和個人目標，有三個要點：其一，上下級共同確定目標；其二，根據(jù)目標確定各自的責任；其三，根據(jù)目標執(zhí)行情況進行控制。這種方法的實質(zhì)，是以目標來激勵員工的自我管理意識，激發(fā)員工的行動的自覺性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力，以期最終形成員工與企業(yè)共命運、同呼吸的共同體。

一、目標管理法的理論基礎(chǔ)

1、動機激發(fā)理論

這個理論說明，當人產(chǎn)生某種需要未得到滿足時，會產(chǎn)生某種不安和緊張的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張的心理狀態(tài)就轉(zhuǎn)化為動機，推動人們從事某種活動，向目標邁進。當達到目標時，需要得到滿足，這時又會產(chǎn)生新的需要，使人們不斷地向新的目標前進。目標管理法就是遵循這一原理，根據(jù)人們的需要設(shè)置目標，使企業(yè)目標與個人目標盡可能地結(jié)合，以激發(fā)動機進而引導(dǎo)人們的行為，去完成企業(yè)的整體目標。

2、人性假設(shè)理論

目標管理法把人看作是"社會人"，從"社會人"假設(shè)出發(fā)，要求管理人員對下級采取信任型的管理措施。也就是說，要把重點放在關(guān)心和了解人的需要上，提倡集體獎勵制度重于個人獎勵制度，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感，實行參與式管理。

3、授權(quán)理論

如果目標定出后，上級不能根據(jù)目標需要，授予下級部門或者個人以相應(yīng)的權(quán)力，那么仍然不能達到"自主控制"、"自主管理"的目的，即使下級再有能力也難以順利完成既定的目標。因此，授權(quán)是提高目標管理效果的關(guān)鍵。

二、目標管理法的推行程序

1、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境調(diào)查

這是企業(yè)目標確立的依據(jù)----目標確定得明確、合適與否，取決于企業(yè)管理人員對外部環(huán)境的評價是否準確，以及對內(nèi)部環(huán)境的分析是否完整、透徹。外部環(huán)境可以分為總體環(huán)境和運營環(huán)境，前者包括政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境和技術(shù)環(huán)境，后者一般考慮產(chǎn)業(yè)、競爭地位、市場需求、融資、勞動力等要素；內(nèi)部環(huán)境則主要分析營銷功能、理財功能、生產(chǎn)經(jīng)營及技術(shù)功能、人員功能和組織管理功能。

2、初步在最高層設(shè)置目標

在內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的宗旨或使命以及戰(zhàn)略目標。經(jīng)營宗旨是企業(yè)管理人員對企業(yè)性質(zhì)和活動特征的認識，是企業(yè)各項活動的最終依據(jù)，通常是一個試圖抓住企業(yè)想要做的事的本質(zhì)的文件，內(nèi)容一般包括企業(yè)的基本產(chǎn)品、市場和技術(shù)、經(jīng)營目的、經(jīng)營哲學(xué)和自我評價。戰(zhàn)略目標是企業(yè)經(jīng)營宗旨的具體化，在企業(yè)整體的高度上告訴全體員工：如何運用本企業(yè)的資源，才能在最大限度地利用環(huán)境提供的機會的同時，使環(huán)境對企業(yè)造成的威脅降到最低。

3、設(shè)置部門和員工的目標

在確保企業(yè)經(jīng)營宗旨和戰(zhàn)略目標傳達給下級后，由上下級一起工作來設(shè)置下屬人員的目標，經(jīng)過可行性論證后，就作為部門和員工的工作目標。

4、反復(fù)循環(huán)修訂

目標的設(shè)置不僅是一個連續(xù)的過程，也是一個相互作用的過程。下級的目標可能會影響相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和上級的目標，企業(yè)戰(zhàn)略和上級的目標也會影響下級的目標。從最高層開始確定目標再分派給下屬，或者從基層開始，都是不合適的。實際上，二者應(yīng)以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，在相互作用過程不斷反復(fù)循環(huán)地協(xié)調(diào)，最終趨于一致。

5、目標的實施

企業(yè)的目標體系一經(jīng)確定，企業(yè)上下應(yīng)該協(xié)調(diào)一致，對自己所承諾的目標負責，把目標付諸實施。在這一過程中，要做好準備工作，建立目標責任制，進行檢查和監(jiān)督，并且及時地反饋信息和協(xié)調(diào)溝通。

6、目標成果的評價

這是要建立統(tǒng)一的評價標準，評價各層次、各部門及個人目標的完成情況，從而確定獎懲以激勵員工，同時為下一個目標管理循環(huán)打下良好的基礎(chǔ)。

三、推行目標管理法應(yīng)注意的問題

首先，在目標表述上，應(yīng)該注意以下幾個問題：

1、適應(yīng)性。各個部門、員工的目標，應(yīng)當與企業(yè)的經(jīng)營宗旨和戰(zhàn)略目標相一致，是使每個目標的實現(xiàn)都朝著企業(yè)總體任務(wù)的實現(xiàn)前進一步。

2、激勵性和可實現(xiàn)性。各項目標中規(guī)定的任務(wù)難度要高到讓部門和員工感到具有挑戰(zhàn)性，但又不能高得無法實現(xiàn)。當然，目標也不能低得令人失去興趣。

3、易理解性。確定的目標，應(yīng)該具有單一的、明確的主題，明確希望取得的成果，不易產(chǎn)生誤解，容易被記住。

4、可度量性。目標必須是可以跟蹤進展情況，讓每個人的工作與目標聯(lián)系在一起。一般來講，要盡量數(shù)量化，以便對目標的實施結(jié)果進行考核。

5、時間性。目標必須明確具體地說明將在何時達到何種結(jié)果，明確完成目標的時間期限。

6、周知性。要使目標能夠張貼、印發(fā)，供大家閱覽，讓目標眾所周知。

其次，要以系統(tǒng)觀為指導(dǎo)，形成一個有層次、多樣化的目標體系：

1、層次性。既有企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略層次的目標，又有具體目標以及分公司、部門和單位目標，同時還要有個人目標。

2、整體協(xié)調(diào)性。需要的是一種互相支持的目標網(wǎng)絡(luò)，個人利益（目標）應(yīng)當服從企業(yè)目標，短期目標要服從和服務(wù)于長期規(guī)劃。如果各種目標不能相互支持和相互聯(lián)結(jié)，甚至是相互干擾，那將是一場災(zāi)難。

3、多樣性。目標層次體系中的每個層次的具體目標應(yīng)該是多種多樣的，從不同角度、側(cè)面共同促進企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

4、靈活性。企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都是在不斷發(fā)展變化的，各項目標應(yīng)當能夠隨著情況的變化而相應(yīng)地調(diào)整。根據(jù)一些企業(yè)的經(jīng)驗，盡量減少副作用，同時能使目標具有靈活性的較好方法是不改變整個目標，而只是對目標的水平進行調(diào)整。

四、對目標管理法的評價

任何事物都是利弊兼?zhèn)涞?，目標管理法也不例外。了解其利弊，目的在于興利革弊，把優(yōu)勢盡可能充分地發(fā)揮，而將弱點抑制到最低限度。

（一）優(yōu)點

1、促成了管理的改進，使各項活動的目的性很明確。目標管理法迫使企業(yè)管理人員去考慮計劃的執(zhí)行效果，而不僅僅是計劃本身。而且，有了一套明確的目標，就有了控制的標準，同時也是評價各部門和各個個人績效的標準。

2、有助于改進組織結(jié)構(gòu)和職責分工。目標管理法要求盡可能把完成一項組織目標的成果和責任劃歸一個職位或部門。這條原則的實施，常常使我們發(fā)現(xiàn)組織的缺陷----授權(quán)不足與職責不清。此外，目標管理法是促進分權(quán)管理使組織具有彈性的最好辦法。

3、能夠啟發(fā)自覺，激發(fā)員工的積極性，具有激勵作用。由于目標是商定的，員工明確了自己的工作在整體工作中的地位和作用，并且參與了討論和做出承諾，同時取得了授權(quán)和支持。通過目標和獎勵，將個人利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，這時他不再是只聽從命令、等待指示的盲從的工作者，而是一個可以自我控制的在一個領(lǐng)域內(nèi)施展才華的積極工作者。

4、促進了意見交流，強調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，改善了人際關(guān)系。

5、展開了有效的控制工作。一套明確的可考核的目標，就是進行監(jiān)控的最好指導(dǎo)。

（二）弱點

1、目標難以確定。真正可考核的目標是很難確定的，這其中需要做很多的研究和工作。

2、對目標管理法的原理理解得不夠深刻。目標管理法的原理是建立在自我控制和自我指導(dǎo)的概念基礎(chǔ)上的，目的在于使管理人員成為內(nèi)行。實踐中，管理人員對下屬進行解釋的過程中也發(fā)生了偏離。

3、給予目標設(shè)置者的指導(dǎo)準則不夠。管理人員必須知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么，以及他們自己的活動怎樣適應(yīng)這些目標。如果企業(yè)的一些目標含糊不清、不現(xiàn)實或不協(xié)調(diào)，那么管理人員想同這些目標保持一致，實際上是不可能的。

此外，目標管理法在推行過程中，往往強調(diào)短期目標，可能會損害企業(yè)的長期規(guī)劃的安排；片面追求目標的可考核性而過分使用定量目標，在不宜定量的領(lǐng)域也力圖使用數(shù)字，從而降低了目標的等級；管理人員在需要改動目標時猶豫不決，等等。

總之，目標管理強調(diào)的是設(shè)置目標，期望以目標來促進員工的自我管理、自我控制，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)融為一體。同時，目標向來就是計劃工作和管理工作不可缺少的部分。因此，盡管推行目標管理存在某些危險和困難，它仍然成為當今世界上較為流行的一種管理方法。