導語：如何才能寫好一篇如何加強安全風險管控，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】電力生產安全風險控制；基建安全管理水平

引言

電力企業(yè)對國家和社會發(fā)展意義重大，而安全生產是電力行業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關鍵。隨著電網(wǎng)規(guī)模的不斷擴大，電力施工環(huán)境越來越復雜，潛在有很多安全隱患，在不同程度上阻礙了電力企業(yè)的發(fā)展，對國民經濟和人身安全帶來了不少損失。因此，對電力生產中的風險應予以嚴格控制，同時加強基建安全管理，以促進電力行業(yè)的安全運行。

1. 電力生產中的風險問題

1.1安全責任意識淡薄

電力行業(yè)本就有一定的風險，應將安全放在首位，但許多員工此意識并不強，缺乏責任感和基本的自我保護能力，在施工操作或維修養(yǎng)護中，存在僥幸心理和驕傲自大的情緒，做事全屏個人感覺，而不考慮現(xiàn)場實際情況，對相關規(guī)定有所忽視，以致于常出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象。另外，沒有嚴密的操作程序，對設備不熟悉等造成的安全事故頻頻出現(xiàn)，對企業(yè)、社會都形成了一定的危害。

1.2基層管理不夠完善

基層安全管理與電力施工的質量、工期等有著密切聯(lián)系，在實際生產活動中，不少企業(yè)只顧眼前利益，一味地提升企業(yè)效益，而忽略了安全管理上的投入，基層管理工作不到位。管理制度起不到應有的作用，安全問題多流于形式，上級檢查時則嚴抓，否則就很隨意。沒有一個完整可行的計劃，往往是臨時安排任務，沒有準備也沒有防備，一旦出現(xiàn)事故，很難及時解決。相關操作規(guī)程和應急預案等長時間沒有更新修訂，與實際變化不符；檢查維修工作不按規(guī)定進行，遇見故障，沒有詳細的總結記錄，都不同程度地影響了電力系統(tǒng)的運行。

1.3相關設施管理混亂

電力設備是電力生產的主體，必須保證每個環(huán)節(jié)的設備都能夠正常運行。運行中的管理和日常的養(yǎng)護工作十分必要，對于不運行的設備，應保持其處于一個安全狀態(tài)，如檢查其開關是否關好。由于購置時質量不過關，或其他因素，某些設備在工作一段時間后，性能急劇下降，磨損嚴重，尤其是一些關鍵性的設施，由于質量不合標準，很容易出現(xiàn)故障，延誤了生產。對安全設備的疏于檢修，使得某些設備得不到及時更新，常引發(fā)一些安全性的問題，甚至有些設施已經明顯地破損，卻還在使用。

2.加強電力生產安全風險控制和基建安全管理水平

2.1樹立安全管理意識

首先應將安全放在第一位，在電力企業(yè)內部大力宣傳安全教育，保證每一個人員都能認識到安全管理的重要性，尤其是企業(yè)領導，更應該將安全理念深入內心，身先士卒，充分發(fā)揮領導到頭作用，積極開展各項工作，給員工樹立良好模范，并影響到他們，對安全管理有更深刻的認識，了解其艱巨性和長期性。各種規(guī)章制度要符合企業(yè)實際情況，并隨著市場變化做適當?shù)恼{整，領導員工嚴格按照規(guī)章制度辦事。除了安全理論，還應通過實踐培訓來提高員工的自保能力。同時，教育和培訓需要的是時間、資金，所以應加大兩方面的投入。

2.2做好各種電力維護工作

電力設備是電力系統(tǒng)的重要組成部分，也是安全生產管理的基礎，質量合格才能保證良好的維護效果，日常維護中，主要工作包括對絕緣子進行清掃，電桿電塔上的螺栓十分牢固，禁止在防護區(qū)進行砍伐，盡量保證地下拉線不被腐蝕等。

電力運行維護是維護的另一個重要方面，運行中設備的管轄、運行調度、倒閘操作、技術改進、故障處理等都是變電運行人員的工作。對運行人員來說，必須熟悉基本知識，對一些關鍵部件，如變壓器、斷路器、電容器、防雷裝置、繼電保護、隔離開關以及互感器等，熟悉其性能、結構、原理等參數(shù)。同時，應不斷學習，掌握足夠的實踐操作能力，主要是指倒閘操作和一些事故處理。

最后是電力維護的核心，即電力系統(tǒng)維護。包括相關數(shù)據(jù)的收集和傳輸，將系統(tǒng)和用戶連在一起，方便用戶隨時可獲得所需數(shù)據(jù)，并實現(xiàn)了遙感和遙控的功能。還有就是對系統(tǒng)的監(jiān)督，只有整個電力系統(tǒng)都能安全穩(wěn)定地工作，才能保證電力生產的安全性。

2.3創(chuàng)新管理手段

科技推動了社會的巨大進步，如今，各種高科技如雨后春筍，層出不窮。提高安全管理水平，需引進先進的技術和方法，從根本上去實現(xiàn)安全生產，并將落后的工藝、技術等淘汰掉，減少安全事故的發(fā)生率。從當前的現(xiàn)狀來分析，科技在今后的安全生產中有以下幾個重點：做好基礎工作，推進安全生產工作的信息化建設；實施安全科技示范工程，能夠辨識較為重大的危險源、建立健全的評估監(jiān)控體系，多研制使用多功能的安全防護用品。

2.4加強安全設備管理

在設備的建設初期，仔細進行檢查，保證每項設備的性能良好，都能夠處于安全運行狀態(tài)，一旦不合格，禁止投入使用，以便從源頭上杜絕安全事故發(fā)生。運行中尤為重要，一般企業(yè)都設置有自動警報，當出現(xiàn)事故時，會發(fā)出報警，應當引起注意。制定報廢制度，及時進行檢查維修，嚴重損壞或性能嚴重下降的設備應及時更換。維修過后，務必要做好詳細記錄，方便下回分析 。

3.結束語

電力企業(yè)的作用日益突出 ，其安全性廣受關注，安全生產是電力企業(yè)的首要任務。由于種種原因，在電力生產中，常會出現(xiàn)許多安全事故，輕則破壞電力系統(tǒng)，重則威脅人身安全，因此，必須采取相關措施，加強電力生產安全風險控制，提升基建安全管理水平，以保證電力系統(tǒng)正常運行。

參考文獻：

[1] 陳建東.電力生產安全事故分析及措施[J].機電信息，將010，25（30）：163-165

[2] 李斌.風險管理在電力生產管理中的應用[J].華東科技，2012，18（12）：132-134

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1 管理現(xiàn)狀及存在問題

隨著經濟社會的不斷發(fā)展，電網(wǎng)企業(yè)所承擔的社會責任愈發(fā)重大，當前電網(wǎng)規(guī)模不斷擴大、智能化程度逐漸增強的同時，也面臨著建設任務繁重、設備老化、負荷增長過快、外力破壞、自然氣候惡劣等問題，這些都對電網(wǎng)安全可靠運行造成威脅。電網(wǎng)檢修計劃專業(yè)要通過安排合理的停、送電檢修計劃完成基建項目建設、設備檢修處缺、用戶報裝送電等，達到改善電網(wǎng)結構、提高設備運行健康水平、滿足用戶可靠用電的目的。

目前檢修計劃管理更多地依賴人為經驗，與相關部門溝通協(xié)調不足，沒有標準的核心流程，無法滿足企業(yè)及電網(wǎng)的發(fā)展要求，且存在如下三方面管理短板：（1）缺少核心流程固化，出現(xiàn)管理空白。由于檢修計劃涉及專業(yè)多、周期長、節(jié)點多，在任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都將影響電網(wǎng)檢修工作的實施。如果多個部門及專業(yè)間業(yè)務流程不能很好地對接，管理制度及標準不統(tǒng)一、多頭管理、界面不清，就容易出現(xiàn)管理空白點；（2）存在信息壁壘，橫向協(xié)同不足。信息系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)維護局限在本專業(yè)，信息無法實時獲取、有效共享，容易出現(xiàn)重復停電。此外，檢修申請需要經過可靠性、重要用戶、保電任務、設備情況等多專業(yè)信息的校驗，信息壁壘拉長了審核時間；（3）基礎管理松動，風險管控能力不強。在檢修計劃管理過程中，存在一些較為普遍的基礎管理問題，相關資料的及時性、準確性有待提高。部分業(yè)擴、基建工作因為“時間”和“現(xiàn)場”兩大因素的不確定性，對安全生產埋下隱患，不利于風險管控。如何合理安排綜合停電檢修計劃、融入風控措施、降低電網(wǎng)運行風險，如何在保證計劃剛性執(zhí)行的同時，把握檢修節(jié)奏，確保相關重點工程按期實施，是檢修計劃管控及風險防控面臨的形勢和主要解決的問題。

2 建立協(xié)同機制，改善管控措施

針對以往電網(wǎng)輸變電設備檢修計劃工作中的問題，我們通過建立協(xié)同機制，梳理優(yōu)化了檢修計劃管理核心業(yè)務流程，以信息化手段固化流程標準，將人員崗位與流程環(huán)節(jié)一一對應，選定并監(jiān)控關鍵環(huán)節(jié)，識別對應績效指標，在實現(xiàn)跨專業(yè)的橫向協(xié)同的同時，推動檢修計劃專業(yè)的縱向貫通。

2.1 流程之間無縫銜接，建立流程管理新模式

通過端到端流程梳理，將檢修計劃管理全流程與相關業(yè)務流程進行銜接，完成與設備大修管理流程、設備缺陷管理業(yè)務流程、業(yè)擴全過程管理流程、基建工程綜合管理流程以及供電可靠性管理流程等其他專業(yè)核心業(yè)務流程的無縫連接，消除專業(yè)管理的交叉點和空白點。

2.2 流程對接信息系統(tǒng)，依托“大數(shù)據(jù)”打造“多維度”檢修計劃任務池

在檢修計劃制定階段，應用“大數(shù)據(jù)”工具集成各專業(yè)系統(tǒng)建立了多維度“檢修計劃任務池”，通過實時讀取各專業(yè)系統(tǒng)信息，第一時間將各類需求納入池內實時滾動，為調度部門及時了解檢修需求，捏合同類申請、優(yōu)化檢修計劃安排提供信息支撐。另外，“多維度”體現(xiàn)在各專業(yè)間的信息橫向協(xié)同共享。每一項檢修申請都要經過N-1、能否帶電、陪停、保電任務、重要用戶、重復停電、可靠性等信息校驗，即在計劃編制階段通過對跨專業(yè)、多維度條件的校核，提前進行電網(wǎng)安全風險評估。

2.3 采取“全、強、重、嚴”策略，實現(xiàn)風險全面管控

提出“全過程、強管控、重評估、嚴把關”的管理策略，明確專業(yè)管理要求，推行重大工程停送電標準化管理，實現(xiàn)各專業(yè)全過程跟蹤；有效強化電網(wǎng)運行各環(huán)節(jié)風險管控，建立“月分析、周預警、日校核”風險管控機制，預警通知，督促風險防控的落實；重點流程引入過程評估；嚴把資料審核，確?；A資料的及時準確。

2.4 “兩縱兩橫”，加強協(xié)同

應用協(xié)同機制，縱向加強與主網(wǎng)停電計劃安排上的溝通、配合，加強電網(wǎng)運行方式管理，深化細化兩級電網(wǎng)安全穩(wěn)定分析，合理安排運行方式，做嚴做細檢修期間電網(wǎng)運行風險評估。通過風險評估，優(yōu)化停電計劃安排，調整運行方式，制定專項事故預案。橫向加強與兄弟單位調控系統(tǒng)的協(xié)調工作，超前準備、有效結合，避免重復停電，構建更全面的風險防控體系，提高電網(wǎng)供電可靠性。

3 具體案例分析

為配合某220kV變電站電源線施工，對施工路徑上的現(xiàn)有4條110kV線路進行切改遷移及架空入地改造，歸屬基建工程。工程施工共涉及4座220kV公用變電站、5座110kV公用變電站、3座110kV用戶變電站、4條110kV線路；需要4個單位、6個部門、11個專業(yè)進行全過程配合完成。

在獲取施工信息的第一時間，建設部門即將4條110kV線路檢修需求錄入本專業(yè)系統(tǒng)，“檢修計劃任務池”同時監(jiān)測到其他部門有相同設備檢修需求，在年度檢修計劃制定過程中，我們捏合了相關變電站避雷器預試、設備例行試驗等工作。在季度停電計劃任務池中，營銷部提出了相關業(yè)擴工程檢修需求及用戶站內部檢修停電需求，涉及線路與該切改工程一致。通過梳理以上信息，為我們在月度檢修計劃編制過程中提供參考依據(jù)，實現(xiàn)了綜合線路、變電站、用戶站等多方面的停電需求，避免重復停電。

在停電施工方案審核環(huán)節(jié)，建設部門組織調度、運檢、營銷、安監(jiān)等專業(yè)對《線路切改停電施工方案》進行審核，各專業(yè)部室根據(jù)專業(yè)管理職責、制度和標準，通過方案審查、安全分析、承載力分析、停送電時序、電網(wǎng)運行方式調整、風險管控等方面的審查，最終形成準確可行的停電施工方案，經調控中心批準停電計劃后，正式執(zhí)行。整個過程實現(xiàn)了多管理體系協(xié)同運轉，打通了專業(yè)、部門壁壘，保證了流程的有效流轉。

以電網(wǎng)倒閘操作流程為例，通過檢修計劃專業(yè)流程與上線運行的“兩票”系統(tǒng)、風險預警系統(tǒng)進行對接，調控中心日檢修計劃“兩票”編制人員，按照新設備投入申請，檢修申請票，方式單、批準書、保護定值等資料，準確編寫變電站倒閘操作票。同時《電網(wǎng)風險預警通知書》，由運檢部、營銷部、安質部、辦公室進行會簽，并反饋落實措施。所有工作節(jié)點達到了上線系統(tǒng)對專業(yè)流程的全過程管控，流程對專業(yè)工作的指導和助力更顯增益。

4 管控成效分析

基于全流程的檢修計劃過程管控及風險防控全方位提升，從針對日趨復雜的外界環(huán)境和提高內部管理水平的角度，統(tǒng)籌考慮，創(chuàng)新探索出的全周期、全覆蓋、全集成的停電計劃管理理念。深化應用協(xié)同機制，建立多專業(yè)間的流程無縫對接，依據(jù)不同崗位職責，將專業(yè)管理制度，標準深度融合，通過前期方案審查、方式安排、安全校核、預案編制，提前組織各部門細致審查施工方案，對施工準備、施工要求、關鍵節(jié)點、停電范圍、停電時序、方式安排、負荷轉移、事故預案、供電可靠等方面全面進行審查，形成成熟方案落實執(zhí)行，大大提升了專業(yè)管理效能，確保了電網(wǎng)的安全穩(wěn)定運行，逐漸形成節(jié)奏有控、安排有序、工作有效的安全生產新秩序。

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1、積極開展“雙控”培訓

根據(jù)邢水安〔2020〕24號《關于深入開展安全生產“雙控”機制建設》的通知和邢水安〔2020〕25號《關于印發(fā)2020年全市應急管理和安全生產宣傳培訓工作》要點的通知,對水務系統(tǒng)干部職工進行“雙控”工作培訓,重點培訓如何發(fā)現(xiàn)隱患和隱患整治,立足本職崗位對存在的危險有害因素進行辨識,提高應急處置能力。組織干部職工參與“雙控”機制建設崗位培訓,使員工結合各自崗位,制定落實管控措施的具體要求,形成風險管控措施,由崗位一線員工制定、部門領導審定,并由一線員工來實施、完善的往復工作流程。

2.加強宣傳教育工作

水務系統(tǒng)各單位及時在庫渠、水庫、河道、水利工程施工現(xiàn)場等場所懸掛宣傳條幅、警示牌、防護網(wǎng)等,并安排巡視員,佩戴標志開展巡回檢查,及時勸阻和教育進入河道等危險區(qū)域人員。

3、建立健全隱患排查治理制度

根據(jù)相關文件要求,對安全隱患排查的范圍、方式,隱患排查治理原則、治理流程、效果驗證的內容進行細化,強化了安全生產主體責任的落實。根據(jù)安全風險臺賬和單位運行管理安全生產隱患排查標準,結合崗位特點制定隱患排查清單,建立了隱患排查臺賬,內容包括排查的風險部位、風險管控措施、排查時間、排查責任人等,由專管人員進行記錄。對排查出的事故隱患,及時進行整改,并由負責人進行督導檢查核實。

4.加強河道“雙控”安全建設

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關鍵詞：石油企業(yè)；安全管理；承包商

1石油工程服務企業(yè)安全生產管理形勢分析

目前，石油工程服務企業(yè)安全生產管理的顯著特征可以簡單概括為“三個并存、一個突出和一個加大”[1]：1）“三個并存”：一是安全生產風險總體可控的發(fā)展趨勢，與安全生產事故（事件）時有發(fā)生的現(xiàn)狀并存；二是“低、老、壞”等老問題，與石油工程技術服務企業(yè)人力資源瓶頸和市場不斷拓展之間的矛盾，以及與外包業(yè)務逐步增多產生的新風險相互并存；三是表面的行為安全問題與深層的系統(tǒng)管理問題并存。2）“一個突出”：社會化承包商管理相對薄弱、滯后的問題比較突出。3）來自政府監(jiān)管、社會環(huán)境、建設方需求和企業(yè)內在發(fā)展動力的安全生產壓力顯著加大。

2改進思路

對于國有石油工程技術服務企業(yè)來說，應繼續(xù)推進QHSE體系建設，夯實安全生產基礎管理，大力推行安全生產標準化建設，以落實安全生產責任清單為基礎，突出安全風險分級管控，持續(xù)推進現(xiàn)場標準化和環(huán)保提升，扎實做好隱患排查治理，嚴肅事故責任追究，貫徹落實“抓領導、領導抓，抓反復、反復抓”的安全管理理念，確保企業(yè)安全生產形勢持續(xù)穩(wěn)定向好發(fā)展[2]。

3改進對策

3.1抓好QHSE體系建設不斷提高安全生產管理水平

1）企業(yè)應以搭建綜合管理體系為契機，重新梳理管理程序和流程，查找管理盲區(qū)和薄弱點，充分評價企業(yè)作業(yè)文件的適宜性、充分性和有效性，不斷融合、刪減作業(yè)文件和記錄格式，規(guī)范管理制度、工藝和操作規(guī)程，形成“一貫到底、簡化實用”的QHSE管理體系。2）企業(yè)應對標融合油田建設方安全生產需求，及時優(yōu)化調整企業(yè)安全生產目標指標，正向傳遞安全生產業(yè)績壓力，持續(xù)改進企業(yè)制度規(guī)程，確?！凹滓译p方”安全生產目標一致、協(xié)調一致、配合一致，最大限度將安全業(yè)績轉化為企業(yè)的經濟效益和鑄造企業(yè)品牌形象的重要基石。3）企業(yè)應認真組織開展體系內外部審核，突出風險分級管控措施落實以及承包商管理等重點審核內容，客觀驗證評價企業(yè)QHSE管理體系運行實效。

3.2推進安全生產職責歸位加強安全生產工作作風建設

1）企業(yè)應按照時間進度安排，繼續(xù)推進落實安全生產責任清單編制工作，厘清各部門、各屬地單位、各崗位的安全生產責權范圍，推進安全管理職責歸位，形成一崗一清單的職責架構，確保安全生產責任制可落實、可執(zhí)行、可考核、可追溯，逐步構建全員、全面、全過程的安全生產責任體系。2）企業(yè)應繼續(xù)加大違章行為的統(tǒng)計分析，制定有效管控措施，突出“過程績效”考核導向，尤其是加大屢改屢犯重復性問題的處罰力度，消減企業(yè)問題點總數(shù)，努力構建安全生產責任考核與過程考評有機融合的考核機制。3）企業(yè)應繼續(xù)加大安全職責履行不力的責任追究力度，不斷完善健全安全生產工作考核、失責追究為主要制度依據(jù)的安全生產追責制度體系，嚴懲有章不循、有規(guī)不依的習慣性違章行為，嚴抓“不會監(jiān)督、不想監(jiān)督、不嚴格監(jiān)督”等監(jiān)護職責履行不到位的失責行為，嚴追制度缺失、失效等管不住、管不好的失察和失職現(xiàn)象，轉變工作作風，強化安全責任落實。

3.3立足作業(yè)現(xiàn)場加強安全生產風險管控

1）企業(yè)應積極組織開展企業(yè)級的作業(yè)風險再識別、再認識，繼續(xù)完善作業(yè)過程“風險管控清單”，科學評估安全風險等級，制定管控措施，提高風險辨識培訓效果，提升一線員工風險辨識評價和風險管控能力。2）企業(yè)應繼續(xù)加大現(xiàn)場安全隱患排查治理和監(jiān)督檢查力度，特別是對于大班作業(yè)、重點工序、關鍵環(huán)節(jié)以及高風險作業(yè)的全過程監(jiān)督。3）企業(yè)應配套制定“安全生產監(jiān)督人員管理規(guī)范”，確保新取試油監(jiān)督證人員的人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮和應用，進而加強屬地作業(yè)單位的隱患排查治理和自主監(jiān)管水平。4）企業(yè)應加強非常規(guī)作業(yè)、許可管理制度的落實執(zhí)行，做好施工前風險評估、細化制定安全施工方案、嚴格作業(yè)票現(xiàn)場審批，確保安全防護措施、環(huán)境監(jiān)測、監(jiān)護人員落實到位，確保作業(yè)風險全面受控。5）企業(yè)應將遠程視頻監(jiān)控和支持系統(tǒng)深度應用作為提升安全生產監(jiān)管水平的重要載體，大力做好遠程指揮管理平臺的推廣應用，進一步豐富監(jiān)管手段，打造人機結合的立體風險防控和監(jiān)控網(wǎng)絡，提升風險管控及試油現(xiàn)場安全換阿伯監(jiān)督管理水平。

3.4嚴抓違章行為持續(xù)做好標準化現(xiàn)場和環(huán)保管理提升

1）對于企業(yè)來說，應繼續(xù)堅持“高標準、嚴處罰”的現(xiàn)場監(jiān)管高壓態(tài)勢，針對有章不循、隱患不及時治理、問題點不積極整改等行為，尤其是因操作原因導致的“低、老、壞”等重復性問題，要通過“抓反復、反復抓”的工作方式，逐步消除治理；針對習慣性違章行為等痼疾頑疾，要繼續(xù)采取“猛藥去疴，重罰治違”的嚴厲手段進行追責處罰。2）企業(yè)應堅持目標導向和問題導向，充分利用體系審核檢查問題點數(shù)據(jù)庫資源，做好問題分類統(tǒng)計分析，探尋各類型問題在各作業(yè)單位和各試油工藝實施過程中的分布規(guī)律，通過對癥下藥，有針對性地消減企業(yè)的安全生產問題。3）企業(yè)應通過加強標準化現(xiàn)場的日常維護管理情況，鞏固標準化建設和環(huán)保提升成果，做好試油作業(yè)的過程監(jiān)督，強化對于履職不到位行為的責任追究，依法合規(guī)處置危險廢物，提升企業(yè)環(huán)保管理水平和執(zhí)行能力。3.5多措并舉加強承包商管理1）企業(yè)應結合頂層設計和業(yè)務外包發(fā)展方向，系統(tǒng)梳理制定承包商管理相關配套管理制度，分層級明確企業(yè)各部門、屬地單位的承包商監(jiān)管職責和管理要求，細化承包商施工作業(yè)前能力準入評估、安全生產過程監(jiān)督，以及竣工后績效評估等三個階段的管理要求，為承包商管理工作夯實制度基礎。2）企業(yè)應遵循“市場化運作，融合式管理”的承包商監(jiān)管原則，采取源頭控制與結果管理相結合的管理方法，繼續(xù)加強承包商作業(yè)現(xiàn)場的全過程監(jiān)督，分類劃定高風險外包業(yè)務范圍，制定承包商購買安全生產類商業(yè)保險的最低標準。業(yè)務發(fā)包部門應通過現(xiàn)場指導、桌面推演等方式，指導驗證承包商針對質量生產安全事故事件，尤其是應對人員傷亡事故的應急處置能力，助推重點承包商企業(yè)提高抗事故風險的能力，降低企業(yè)管理承包商及承包商事故善后處置的壓力和風險。3）企業(yè)應通過會議宣貫、安全生產培訓、現(xiàn)場檢查驗證等方式，確保承包商施工素質達標可靠，同時還可嘗試在重點的可長期合作承包商中篩選管理和技術骨干納入企業(yè)培訓體系，同步參加企業(yè)各類安全生產培訓，培訓內容以國家法律法規(guī)、企業(yè)制度規(guī)程、現(xiàn)場施工風險為重點。

3.6抓好安全生產培訓提升員工安全意識和技能

1）針對特種作業(yè)、特殊作業(yè)，企業(yè)應確保需持證人員100%持證上崗，確保作業(yè)人員資質滿足國家法律法規(guī)要求。2）企業(yè)應結合崗位實際和培訓需求，加強培訓需求分析，通過完善建立不同培訓對象的培訓矩陣，緊貼安全管理制度和操作規(guī)程，增強培訓的針對性和實效性。3）企業(yè)應通過突出現(xiàn)場培訓、班組培訓、技能培訓，重點結合崗位風險辨識評價、操作規(guī)程、事故案例等，做好員工QHSE履職能力和安全警示教育。4）企業(yè)應充分發(fā)揮各企業(yè)兼職培訓師作用，將班前班后講話作為日常培訓的重要陣地，打造一流培訓師隊伍，鼓勵員工參與各類理論和技能競賽不斷增強全員安全意識和技能，進而不斷提升安全生產培訓實效。

3.7差異化施策強化井控管理

1）企業(yè)應牢固樹立“積極井控”理念，對石油工程工藝井控風險進行識別、評估分級，結合實際井況、鄰井資料及復雜情況，從設計源頭入手，制定有針對性的井控措施，實施“一井一策”管理。2）企業(yè)應發(fā)揮井控專家區(qū)域掛點制度，著力提升基層井控管理和應急處置能力。3）企業(yè)應持續(xù)推進井控裝置更新，提升井控管理本質安全水平。井控辦公室、井控車間應做好井控裝備的協(xié)調管理、現(xiàn)場技術服務及驗證。4）企業(yè)應積極組織各崗位人員開展“防噴”應急演習，通過現(xiàn)場培訓提升員工井控業(yè)務知識和井控操作技能，提高班組應急處置能力。

3.8加強應急管理提升應急處置能力

企業(yè)應健全“日常工作、信息報告、應急值班”等應急管理制度，構建“一點報警、多點聯(lián)動，一方應急、多方協(xié)助”的應急處置救援機制，加強應急專家和應急救援隊伍建設。同時，應結合季節(jié)特點和生產實際組織開展各類專項應急培訓，開展各類實戰(zhàn)、桌面應急演練，持續(xù)檢驗企業(yè)突發(fā)事件應急預案的有效性和適應性，提高企業(yè)應急風險管控能力和突發(fā)事件應對處置能力。

3.9抓好質量管控打造高質量發(fā)展企業(yè)形象

1）企業(yè)應加強地質、工程質量管理，嚴把工藝設計和施工方案質量關。對于企業(yè)來說，針對工藝選擇、風險評價等各環(huán)節(jié)風險因素必須識別到位，設施裝備、施工工序、資料錄取必須滿足井控及各類安全生產作業(yè)標準，同時嚴格制定切實有效的作業(yè)計劃書和應急預案，從設計源頭控制好作業(yè)風險。2）企業(yè)應進一步深入開展群眾性“質量創(chuàng)優(yōu)、質量信得過”班組活動，提煉優(yōu)秀品牌故事，打造企業(yè)質量品牌形象。3）企業(yè)應堅持精益化管理和高質量發(fā)展，持續(xù)提升質量保障能力，打造優(yōu)質工程、亮點工程、精品工程，不斷提升高質量發(fā)展的企業(yè)形象。

3.10加強常規(guī)風險管控加強日常交通與消防管理

1）企業(yè)應推行承包商駕駛人員崗前考試和持證上崗制度，嚴禁未經考核或考核不合格的承包商駕駛人員上崗作業(yè)；嚴格執(zhí)行用車單位對承包商車輛的日常監(jiān)管，落實出車前檢查及乘車人負責制；利用GPS監(jiān)控平臺做好車輛的動態(tài)管理，對超速駕駛、疲勞駕駛行為及時糾正和處理；重點關注連續(xù)油管車、修井機等大型車輛的路途風險，做好行車計劃安排和途中押車工作；做好冬季、極端惡劣氣候條件下的交通風險管控，及時預警預報，嚴控車輛出行風險。2）企業(yè)應通過做好用電安全和防火防爆的消防專項檢查，強化抽汲、試產等工藝實施過程中的火災爆炸風險識別，加大施工現(xiàn)場、駐外基地、后勤庫房等高風險場所的消防檢查力度，消除火災爆炸隱患。

參考文獻

[1]張權,陳寧寧.加強油田企業(yè)安全生產管理的措施[J].化工設計通信,2019,45(10):57-58.

篇5

1.煤炭集團企業(yè)應建立資金集中管理方式。雖然我國集團企業(yè)從所有制上表現(xiàn)為國有、民營和股份制等多種形式，且經營領域千差萬別，但大多實行資金集中管理，煤炭集團企業(yè)也不例外。煤炭集團企業(yè)可以采用互聯(lián)網(wǎng)信息技術構建一個跨銀行、跨區(qū)域的資金信息管理和監(jiān)控平臺，有利于煤炭集團這種母子公司跨地域操作和及時并快速處理特殊資金事件，這種信息技術適合子公司多、業(yè)務分散廣的松散式管理的煤炭集團企業(yè)。集團企業(yè)通過資金信息管理和監(jiān)控平臺對子公司的資金運用和實用效益實施管理和監(jiān)控，以提高集團企業(yè)的資金利用效益。通過以下方式實現(xiàn)資金集中管理：（1）企業(yè)集團母子公司共同銀行結算賬戶。集團母公司申請對子公司賬戶進行資金集中賬戶和實行統(tǒng)一管理。母公司應制訂各子公司只能開設一個賬戶實行備付余額管理（銀行存款超額上繳、缺額撥付的資金自動繳撥系統(tǒng)）。（2）由企業(yè)集團內部設立資金結算中心。該中心用來辦理內部人員或分公司現(xiàn)金交付和往來資金結算業(yè)務的專門機構，能夠起到整個企業(yè)集團資金集中統(tǒng)一管理的作用，提高現(xiàn)金周轉效率，在一定程度上節(jié)約資金成本。由企業(yè)集團制定現(xiàn)金管理的規(guī)定（對子公司實行收支兩條線），結算中心根據(jù)這些規(guī)定管理和監(jiān)控各子公司的現(xiàn)金繳納與支用。（3）煤炭集團企業(yè)設立內部“銀行”。內部銀行統(tǒng)一制定結算方式、時間和行為，嚴格控制結算資金的合理性、合規(guī)性和合法性，及時糾正資金盲目使用。內部銀行統(tǒng)一管理集團上下公司的對外資金籌措工作，也統(tǒng)一管理集團內部貸款，幫助及時對資金負債率的控制。

2.煤炭集團企業(yè)應資金風險預警管理系統(tǒng)。煤炭集團企業(yè)是個資金需求量極大的行業(yè)，那么對資金流的控制就至關重要。通過對資金流的運作軌跡進行全方位、全過程、全面研究分析出資金風險預警管理系統(tǒng)，有利于準確掌握集團企業(yè)資金狀況，預測相關因素影響資金程度并及時進行控制，確保資金鏈良性運轉。資金風險預警管理系統(tǒng)可分為以下幾點：（1）對資金余缺程度進行觀察，以便不同余缺下預測資金風險程度。企業(yè)應定期、不定期、階段性對日常支付、經營、投融資環(huán)節(jié)的資金缺口量或資金富裕程度進行觀察，能預測不同余缺情況下資金風險程度，不同風險程度下該如何進行資金有效的操作。（2）預測不同經營活動情況下的資金需求。集團企業(yè)經營活動正常開展與形勢變化之間所需資金量進行測算，也就是對其經營活動進行資金風險預測。（3）預測外部環(huán)境對企業(yè)資金影響度。對國家信貸政策、國際經濟環(huán)境和貨幣情況、國內外市場價格和生產成本等變化進行關于集團企業(yè)資金和財務狀況影響情況的測算。（4）重大投資、融資項目的資金風險預測，未來可能風險。對在投資、融資、經營活動發(fā)生變化的資金風險情況進行科學分析預測，使決策建立在科學的基礎之上。做好以上這些方面，那么煤炭集團企業(yè)便可對資金進行統(tǒng)籌安排、調配和平衡，以確保集團公司持續(xù)健康發(fā)展。

3.多種資金監(jiān)督方法，確保資金完整、安全。由于子公司管理模式、企業(yè)文化與集團公司往往有很大差異，尤其是財務管理模式。集團公司可以根據(jù)子公司具體實際情況進行量身定做的“會計委派制”進行具體實施，在移植集團公司企業(yè)文化和管理方式的同時，也要對子公司經營者差異性的企業(yè)文化和管理方式負責。煤炭集團企業(yè)都是為了保障投資者的利益，應當委派特殊訓練和責任心強的財務人員，擔任對子公司財務和資金的全面或部分管理、監(jiān)督，行使集團企業(yè)內部會計職能和監(jiān)控職責。委派財務負責人應根據(jù)子公司具體情況與集團公司進行財務對接，然后建立和規(guī)范財務制度及相關人員的培訓。該項委派制度的實施和不斷改進，有利于對子公司財務、部分管理和資金活動進行事前、事中的及時監(jiān)督，確保煤炭集團企業(yè)內統(tǒng)一的財務政策的有效運行，進而對資金管理運用事前、事中的監(jiān)控。對于資金的事后監(jiān)督，是由集團公司或是子公司將資金管理的運營結果納入績效制度和評價體系中，委派財務人員應該對子公司的考核指標進行量身定做，特別是將現(xiàn)金流、收入、利潤、資金流量等重要考核指標的事前、事中把控其真實性、完整性，防止子公司負責人為了掩蓋資金管理失誤而造假的情形。委派財務人員應該通過制定存貨周轉率、應收賬款周轉率、現(xiàn)金回款率、往來款等項具體占用金額作為評價指標，充分對子公司的現(xiàn)金流量情況進行分析、監(jiān)督和考核，以便集團公司的統(tǒng)一資金管理的具體實施，從而避免煤炭集團企業(yè)陷入盲目追求規(guī)模大、泛濫投資等造成高強度的資金運作風險。

二、煤炭集團企業(yè)資金管控重點

1.加強企業(yè)資金、預算、信息反饋等管控制度的執(zhí)行力。目前，煤炭集團企業(yè)制定了母子企業(yè)資金、預算、信息反饋、經營活動管理等多方面、多控制點的管控制度，保證其在母子公司有序、完整、真實的實施，就能確保集團企業(yè)資金流和效益鏈暢通、安全，更大強度的防范資金鏈斷裂風險。通過將資金管理的指標細分到集團企業(yè)小組乃至個人，從上到下明確自己責任，便于執(zhí)行、監(jiān)督和考核。集團企業(yè)中的管理者應帶頭領導嚴格遵守制度，這樣才能使員工遵守，實現(xiàn)提高資金管控制度的執(zhí)行力。在不斷執(zhí)行管控制度的同時，要對管控制度進行階段性、定期性的科學性和合理性的改善。對加強執(zhí)行力進行簡要分析出以下幾點：營造自覺和責任性遵守管控制度的氛圍；定期、不定期、階段性對管控制度執(zhí)行情況跟蹤；對企業(yè)領導和管理者抓帶頭遵守作用，通過這些來加強員工對集團企業(yè)資金效益的責任和自覺性，進而促進確保集團企業(yè)資金鏈、業(yè)務鏈、效益鏈的安全。

2.資金管控在集團企業(yè)中與其他管控活動的有機結合。由于煤炭集團企業(yè)的管控重點是有各個管控活動之間的聯(lián)系和融合情況，那么要確保煤炭集團企業(yè)的資金管控達到高效性，那么資金管控就應該看如何與集團企業(yè)的職能管控（戰(zhàn)略、財務、人力資源、組織）、業(yè)務管控（研發(fā)、供應鏈、營銷、品牌、制造）、輔管控（流程、預算、信息）、其他管控（文化、風險）的有機和關鍵性結合把控。煤炭集團企業(yè)的每個經營和管理活動都會涉及到資金，實行集團資金統(tǒng)一調度和成立資金調度中心，能夠對資金在每個活動中的應用情況進行分析，找出資金與其他活動的融合度情況。

篇6

[關鍵詞]空中交通管制；安全風險；預警決策模式；優(yōu)化方法

中圖分類號：V355 文獻標識碼：B 文章編號：1009-914X（2015）34-0279-01

空中交通管制安全風險預警決策是為了提高預警精度以及預警活動的有效性，針對安全風險預警管理在預警分析以及預控對策選擇階段的主要任務，分析影響預警任務實施的相關因素，并利用科學的決策方法對涉及判斷、選擇以及尋優(yōu)等環(huán)節(jié)進行優(yōu)化選擇的活動過程。近年來，隨著我國實施新標準，飛行間隔不斷縮小，空中相撞事故的發(fā)生概率逐步上升。各種連續(xù)發(fā)生的不安全事件說明，在當前空管安全風險壓力不斷加大的局面下，傳統(tǒng)反饋式安全管理模式已無法有效應對。因此，我們必須轉變管理方式，深入分析空中交通管制安全風險預警管理系統(tǒng)，設計管制安全風險預警決策模式，對于提高預警精度、完善風險管理體系有著重要的意義。

一、空中交通管制安全風險預警決策模式的基本類型

1.1基于趨勢預測的預警決策模式

預測是決策的基礎，對于預警決策來說，就是在空中交通管制安全風險領域，針對安全風險監(jiān)控對象的類型、性質、特征，對具有歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)的關鍵風險或風險事件運用預測技術監(jiān)測風險狀態(tài)，及時預警信息，并采取相應對策規(guī)避風 險隱患。這種模式的最大特點，就是在數(shù)據(jù)處理的基礎上，以預測為手段研究風險預警信息的決策支持形式。

1.2基于狀態(tài)評估的預警決策模式

評估是空管安全風險診斷預警的一種重要形式，而評估方法本身就是狀態(tài)評價、方案優(yōu)選等尋求滿意解的一個有效決策工具。對于系統(tǒng)整體或各子系統(tǒng)風險狀態(tài)而言，定期進行評估診斷，判斷風險安全等級，適時實施風險管控策略，均是預警管理實踐中的重要實現(xiàn)形式。這就是要從提高評估診斷精度，減少虛警的角度出發(fā)，探討合適的方法和路徑以解決在評估預警中的一系列判斷、選擇及尋優(yōu)的決策性問題，從而達到提高預警精度的目的。

1.3基于情景分析的預警決策模式

空中交通管制的任務特征及行業(yè)特點，使其安全風險及風險事件往往是在一種動態(tài)的、特定的環(huán)境下形成和發(fā)展的。對這些特定環(huán)境下的風險進行動態(tài)的預警管理，需要以一種面向未來的決策思維在設定的情景中，進行發(fā)展可能性的判 斷，它是一種面向未來可能情景的預警決策模式，這一模式不僅需要把握系統(tǒng)中關鍵風險要素之間的作用關系，通過判斷各風險要素驅動下，風險事件發(fā)生發(fā)展的各種未來可能狀態(tài)，在警級設定的基礎上發(fā)出預警信號；而且更需要通過對未來狀態(tài)的描述，選定合適的預控方案，對所估計到的未來風險進行緩解和控制。

二、空管安全風險預警決策模式目標及工作原理

空中交通管制預警決策模式的目標是針對預警管理實施階段的決策對象， 分析對預警信號準確性造成影響的各種問題，采用現(xiàn)代決策技術進行優(yōu)化與選擇， 以提高預警管理系統(tǒng)的工作性能，其主要任務特點集中在漏警及虛警的防治上。根據(jù)預警決策目標的界定，預警決策模式的工作原理如圖 1所示。

由圖1可以看出，預警決策模式是在預警管理中，在風險識別、診斷評估階段，為保證預警信號輸出的準確性，再構指標體系、界定閾值值域、優(yōu)選診斷方法的過程。在模式運行中，需要空管預警部門首先根據(jù)安全目標計劃確定預警對象，通過危險源辨識廣泛收集數(shù)據(jù)，再對初設指標體系進行優(yōu)化選擇，其目的是在數(shù)據(jù)處理的基礎上，查找與預警對象在某一特定時段風險特征最相關的風險因子，實現(xiàn)重點監(jiān)控，減少資源浪費；其次，在風險預警持續(xù)監(jiān)測下，對不同類型指標確定與管制系統(tǒng)安全目標最符合的告警閾值，通過優(yōu)選決策器進行分類決策，突破系統(tǒng)狀態(tài)閾值后再發(fā)出預警信號，并對每次信號輸出進行實際檢驗，通過反饋促進決策過程的不斷調整和優(yōu)化。

三、空管安全風險預警決策模式的優(yōu)化方法

3.1明確空管安全風險事件類型

風險事件是空管安全預警管理領域的一個重要監(jiān)控及考察變量，衡量風險事件的指標涵主要包括：一是目前行業(yè)內規(guī)定的事故評定指標。比如，在針對空管安全風險事故時，要根據(jù)各風險事件的類型進行統(tǒng)計，如設備故障、軍航沖突、雷擊等行業(yè)指標進行比較和監(jiān)控。二是學術領域目前使用的對可能誘發(fā)行業(yè)規(guī)定風險事故的已發(fā)生的風險事件指標。例如，在預警管理領域，國內學者較多的利用一些已發(fā)生的并可能造成直接或間接損失的風險事故癥候或風險事件指標，并將其應用于預警監(jiān)控或風險評估中。因此，對安全狀態(tài)產生直接或間接影響的風險事件不同層次及類別的指標進行統(tǒng)計、監(jiān)控、預測，是預警管理的前提，也是進行預警信號決策及預控對策制定和優(yōu)選決策的基礎。

3.2完善預警管理組織職能

關于空中交通管制預警管理的組織形式，行業(yè)內通常是在航空公司、機場、及管制服務單位之間設置一個實施綜合管理及統(tǒng)一協(xié)調的管理部門，而在管制中心內部則有兩種組織形式，一種是在其組織架構內專門設置一個預警管理部門統(tǒng)一內部預警管理工作，實行的是集權型管理模式；另一種是在安全管理部門內設預警管理職能，在各相關部門針對預警管理工作設置相應崗位，實行的是分權型管理模式。分權型管理更為靈活，但協(xié)調難度較大；集權型管理柔性不夠，但協(xié)調難度較小。這樣，一方面需要統(tǒng)一的職能管理部門加強領導，另一方面又必須具有足夠的組織管理柔性，以便于快速反應。為此，就必須在組織層面進行優(yōu)化，并進一步完善及清晰界定預警決策的職能。

3.2健全預警分析的決策方法庫

預警的主要依據(jù)是信息，預警信息是原始信息向征兆信息轉換的結果。而預警系統(tǒng)的分析功能就是在信息轉換中的監(jiān)控、識別、診斷、評價過程中，發(fā)揮告警及防錯的功能。由于在預警系統(tǒng)運行中，必須對包括如何及時地更新預警信息庫；如何定期對預測系統(tǒng)、預警準則、預控對策系統(tǒng)進行修正、完善；如何深入分析誤警或漏警的原因，使預警系統(tǒng)趨于完善等問題進行判斷和優(yōu)化。因此，預警決 策模式一大目標就是針對預警決策的具體內容，綜合利用現(xiàn)代決策技術推動預警決策方法的完善，最終保障預警系統(tǒng)的順利運轉。

3.4優(yōu)化預控對策選擇路徑

當決策者接受到預警分析的信息以后，要根據(jù)告警信號在規(guī)定時期內做出準確的判斷，以揭示預警信號意味著什么，尋找引起風險的原因及根源，判斷預警信號潛在的規(guī)律，運用預控對策提示研究具體化的對策方案與措施，并盡快加以實施。由于，環(huán)境及條件的約束，預控對策的選擇與實施必須在最優(yōu)原則下進行，預警決策模式就必須充分利用決策技術，實現(xiàn)在管控對象、成本、社會影響等各個層 次上的協(xié)調，在快速決策與群體決策之間優(yōu)化預控對策的路徑，實現(xiàn)決策的有效性。

總之，為了防止航空器之間的相互碰撞，為各種航空器的正常運行提供有序的空中交通秩序，必須制定行科學合理空中交通管制安全風險預警決策模式，以提高預警準確度，有效規(guī)避空中交通管制安全中的各種風險，進而大大減少不安全事故的發(fā)生。

參考文獻

[1]羅帆，楊智.空中交通管制安全風險預警決策模式[J].武漢理工大學學報：信息與管理工程版》2013年（02）.

篇7

【關鍵字】企業(yè) 募集資金 管控

募集資金是指上市公司公開發(fā)行證券（包括首次公開發(fā)行股票、配股、增發(fā)、發(fā)行可轉換公司債券、發(fā)行分離交易的可轉換公司債券等）以及非公開發(fā)行證券向投資者募集的資金，但不包括上市公司股權激勵計劃募集的資金。從該定義可以看出，企業(yè)募集資金有很多種方式，究竟采取什么樣的方式取決于公司的自身發(fā)展狀況。

企業(yè)募集資金有利于公司的發(fā)展經營，補充公司資金缺口和流動性，提升公司經營發(fā)展水平，但在實際操作過程中有諸多不確定和風險因素，如何對募集資金進行有效的管控是擺在眾多企業(yè)面前的一道難題，筆者就該問題談談自己的看法，提出如下意見：

一、構建公司募集資金管控制度，規(guī)范募集資金使用行為。公司募集資金管控制度是公司募集資金使用的規(guī)范性文件，對相關活動具有約束性作用。為規(guī)范募集資金管理，保護投資者利益，依據(jù)《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》、《證券交易所股票上市規(guī)則》（以下簡稱《上市規(guī)則》）和《證券交易所上市公司募集資金管理規(guī)定》等法律、法規(guī)和規(guī)范性文件的規(guī)定，結合公司自身發(fā)展狀況，公司應制定《募集資金管理辦法》，對募集資金的存放、使用、項目實施管理及使用情況的監(jiān)督等各方面均作具體明確的規(guī)定。加強法律法規(guī)以及公司管理制度的學習，提高相關人員的規(guī)范意識。公司應不斷組織財務部門、內審部門及其他相關業(yè)務部門的人員培訓學習《公司法》、《證券法》、《上市公司治理準則》、《上市公司信息披露管理辦法》、《證券交易所上市公司規(guī)范運作指引》、《證券交易所股票上市規(guī)則》、《上市公司募集資金管理細則》、《信息披露業(yè)務備忘錄：超募資金使用及募集資金永久性補充流動資金》等法律法規(guī)以及公司《信息披露管理制度》、《募集資金管理制度》等內部控制制度，進一步規(guī)范和完善募集資金的使用，確保公司募集資金使用的合規(guī)性。同時，不斷提高董、監(jiān)、高及信息披露相關人員的工作水平和規(guī)范意識，強化信息披露工作力度，確保已經建立的信息披露制度得到有效落實和執(zhí)行。

二、加強溝通與督導工作，建立和完善風險控制的預警制度。公司應加強內部相關部門與證券部的溝通，證券部應進行指導和監(jiān)督。同時，要充分利用保薦機構的持續(xù)督導作用，加強與保薦機構的溝通，將第三方督導滲透到公司運作的關鍵環(huán)節(jié)。公司將對信息披露的時間節(jié)點、募投資金的使用進度等建立預警制度，并明確各單位負責人是所在部門制度執(zhí)行的第一責任人，延伸信息披露工作觸角，構筑信息披露工作網(wǎng)絡，確保及時反饋重大信息，努力做到信息披露及時、真實、準確、完整、公平。

三、利用閑置資金投資是公司募集資金管控的方式之一，應確定總體風險承受能力，量力而出。公司嚴格遵守審慎投資原則，對投資的品種應作好調查，深入了解后方能實施。管理層進行具體實施時，需得到公司董事長批準并由董事長簽署相關合同。投資活動由財務部負責組織實施，必要時可外聘人員，委托相關專業(yè)機構，對投資品種、止盈止虧等進行研究、論證，提出研究報告。公司財務部要及時分析和跟蹤投向、項目進展情況，如評估發(fā)現(xiàn)存在可能影響公司資金安全的風險因素，將及時采取相應措施，控制投資風險。資金使用情況由公司內部審計部進行日常監(jiān)督。獨立董事、監(jiān)事會有權對資金使用情況進行監(jiān)督與檢查，必要時可以聘請專業(yè)機構進行審計。公司應依據(jù)深圳證券交易所的相關規(guī)定，在定期報告中披露報告期內投資產品的購買及損益情況。有一點需要指出的是，公司利用募集資金投資是在本金安全的前提下進行，不得影響公司日常資金周轉，不得影響募集資金投資項目正常運作。

四、完善內部控制制度。

1.加強依法運作意識，提高內部控制認識。加強公司董事、監(jiān)事、高級管理人員及員工后續(xù)培訓學習工作，加大力度開展相關人員的培訓工作，樹立風險防范意識，學習相關法律法規(guī)和制度、準則，及時更新知識，不斷提高員工的工作勝任能力。

2.加強公司內部控制，優(yōu)化業(yè)務和管理流程，持續(xù)規(guī)范運作，及時根據(jù)相關法律法規(guī)的要求不斷修訂和完善公司各項內部控制制度，進一步健全和完善內部控制體系。

3.強化內部控制制度的執(zhí)行力，強化內部審計工作，充分發(fā)揮審計委員會和內審人員的監(jiān)督職能，定期和不定期地對公司各項內控制度進行檢查，確保各項制度得到有效執(zhí)行。

4.加強風險評估體系建設，全面系統(tǒng)地收集相關信息，結合實際情況，及時進行風險評估。采取相應措施，實現(xiàn)對風險的有效控制。

5.加強信息溝通體系的建設，明確內部控制相關信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通，促進內部控制有效運行。

6.進一步完善控制監(jiān)督的運行程序，加強內部審計部門對公司和控股子公司內部控制制度執(zhí)行情況和財務的審計監(jiān)督力度，提高內部審計工作的深度和廣度。

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【關鍵詞】財務；管控；機構；職能；設置

有效實施集團管控的首要任務是確定集團所要采用的財務管控模式，財務管控模式的選擇是企業(yè)集團管理必須解決的一大問題。企業(yè)要采用哪種財務管控模式。需要根據(jù)企業(yè)的背景和經營特點，選擇適合自己資源能力和發(fā)展戰(zhàn)略的模式。

如今。集權與分權相結合的財務控制模式已成為企業(yè)實施財務管控的重要模式。財務控制系統(tǒng)的自身特性決定了企業(yè)應選擇趨于相對集權的財務集中管控模式。財務資源的自有風險較高，強化企業(yè)的財務控制系統(tǒng)比其他任何資源控制都要緊迫，越是集權越有可能降低其固有風險。此外，集團公司所擁有的資源分布于各層級的企業(yè)，中間環(huán)節(jié)多，管理鏈條長，而且各子公司內部又構成相對獨立的資源運動，這給財務控制帶來很大難度，財務集中管控的財務控制模式是其必然選擇。而且財務控制的層次越高，其協(xié)調和管理控制的成效也就越明顯。

一、集中管控下的財務模塊構建

(一)全面預算管理

全面預算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是全面整合企業(yè)業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源流的經營管理制度，在企業(yè)內部控制系統(tǒng)中處于核心位置。通過全面的預算管理，集團企業(yè)可以對戰(zhàn)略目標進行分解，明確下屬企業(yè)的經營目標，量化對下屬公司的責權利安排。

在全面預算管理體制下，集團企業(yè)可以通過對分支機構及子公司的分項預算和總預算。明晰各自的權限空間和責任區(qū)域，細化落實集團總部的財務目標。對分支機構和子公司實施有效的控制。此外，企業(yè)集團可以利用效益預算與現(xiàn)金流量預算，不斷拓寬財務預算管理的范圍，提高預算精度，加大財務預算執(zhí)行情況的考核力度，使預算真正起到剛性約束的作用。

(二)財務集中核算管理

核算管理是企業(yè)管理當局借助會計政策的選擇和會計估計的變更尋求對自己有利結果的行為，其中集中核算管理是當前許多企業(yè)集團采用的一種會計管理模式。

財務集中核算管理就是集中核算單位的資金使用權、財務審批權，把所有分、子公司的財務資料統(tǒng)一集中到總部的財務部門核算，并把所有財務核算業(yè)務交由高素質的人員辦理，大大減少了財務核算的崗位，減少管理成本，并提高了核算的正確度和透明度。實施財務集中核算管理制度，充分應用信息化管理手段。實行集中的核算方式和職權明確的責任制，可以規(guī)避財務風險，提高管理效率。

(三)資金集中管理

資金是企業(yè)的血液，資金管理是財務管理的核心，如何高效地運作不斷增加龐大資產是提高資金密集型企業(yè)的經營績效的關鍵問題。

資金集中管理已經成為實行財務集中管理的一種重要模式。在資金集中管理模式下，資金管理中心不是單純的金融機構，而是作為總部的一個職能部門獨立存在的。它有權對各子公司實施行政手段，同時能夠享受總部賦予的特殊優(yōu)惠政策，避免了其與各子公司之間可能出現(xiàn)的利益沖突，從而實現(xiàn)公司整體利益最大化。此外，實行集團內部資金集中統(tǒng)一管理，由集團總部全權決定整個集團的資本變動及資本的經營活動?？梢詫⒛缸庸痉稚⒌馁Y金集中起來，進行統(tǒng)一調度和管理，從而降低現(xiàn)金的持有水平和持有成本，并促使有限的資金流向有潛力、高回報的行業(yè)。反之，資金分散難以滿足集團承擔大項目投資的要求。甚至可能出現(xiàn)整個集團的借款和銀行存款浪費資金的現(xiàn)象。最后，資金的分散管理容易滋生各種腐敗行為，如非授權批準的私自挪用資金等。甚至可能導致整個集團在資金管理上的混亂。不利于整個企業(yè)集團的發(fā)展和壯大。

(四)集權式融資管理

在市場經濟條件下。企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開及時而充足的融資支持，對企業(yè)集團而言就更是如此?？茖W有效地融資管理對集團的發(fā)展極為重要，合理的融資管理是企業(yè)集團管理體系的重要組成部分。它對于保證企業(yè)生產經營的正常進行，促進企業(yè)的健康發(fā)展具有極為重要的意義，有利于集團的快速發(fā)展。

在集權式的融資管理模式下，母公司高度集中對外融資管理權，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，有利于企業(yè)集團制定正確的融資策劃，保持合理的資本結構，控制因融資不當而帶來的融資風險，最終保持企業(yè)的整體競爭力。此外。實行集權式的融資管理模式?？梢酝瑫r提高集權公司和各成員單位的信用能力。

(五)投資的集權管理

防范并控制投資風險是企業(yè)財務管理的目標之一。企業(yè)集團內部的投資管理就是為了控制投資帶來的風險，實現(xiàn)投資收益的最大化，進而促進整個集團的穩(wěn)健發(fā)展。企業(yè)投資管理進行深入研究對企業(yè)的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

對集團投資的集權管理，可以防止投資規(guī)模失控、投資結構欠佳、投資經營不善以及違規(guī)違紀行為的發(fā)生，保持投資方向與集團發(fā)展方向的一致性，進而促進整個集團的穩(wěn)健發(fā)展。而集權基礎上的適當分權，可以將集團的神經觸角分布到集團的各個外層，提高集團各個部門對市場變化的反應能力，并通過讓子公司分擔總部工作量，使整個集團的運作更有效率。但這種分權最好只限于運作已經比較成熟的成員企業(yè)，對于剛剛兼并或成立不久的成員企業(yè)，集團應加強控制而不應給予太多的自。

(六)集中化資產管理

資產是企業(yè)效益產生的源泉，資產管理的好壞將直接影響著企業(yè)的運營與發(fā)展。加強資產管理，實行集中化的資產管控，既是建立現(xiàn)代企業(yè)制度、推進企業(yè)改革的需要。也是轉變經濟增長方式，實現(xiàn)集約化經營的需要。集中化資產管控的原則是下屬企業(yè)擁有資產的日常管理權，而集團公司對重要資產的處置擁有監(jiān)控權，集團所屬公司必須由集團批準立項，才能實施有關的各項資產處置事宜。

實施集中的資產管理模式，可以為企業(yè)帶來巨大的收益，這主要體現(xiàn)在經濟性收益和戰(zhàn)略性收益兩個方面。從經濟性收益看，高水平的資產管理能夠提高企業(yè)投資的有效性，降低維護成本，提升財務表現(xiàn)。在戰(zhàn)略層次，則能使企業(yè)有明晰統(tǒng)一的資產策略和技術政策，從而提高集團運作的整體效率。

(七)全面財務風險管理

現(xiàn)代市場經濟條件下，財務風險管理作為全面風險管理的一部分，在企業(yè)

集團的全面風險管理過程中占據(jù)著核心地位。企業(yè)的財務風險是各種風險因素在財務上的集中體現(xiàn)，貫穿于生產經營的各個環(huán)節(jié)之中，通過財務指標的量化來預測、防范、控制和處理各種風險的發(fā)生是一種比較好的方法。

財務風險管理在各個風險管理中有著廣泛的應用。只有做好財務風險管理才能更好地實現(xiàn)企業(yè)集團的價值保持和增值。這就要求企業(yè)集團選擇合適的財務風險管理模式，并對財務風險進行嚴密的監(jiān)督和控制。

全面財務風險管理模塊的實施有助于企業(yè)及時、準確的識別各種潛在風險，并采取有效的措施應對風險。此外，全面的風險管理體制有利于企業(yè)集團在遇到實際財務風險時迅速采取正確措施控制風險的進一步發(fā)展，從最經濟合理的角度把企業(yè)的財務風險降到最低。實施全面風險管理模式可以正確處理好業(yè)務發(fā)展和公司風險承受能力之間的關系，將各種風險控制在企業(yè)總體的經營目標之內，保證企業(yè)信息高效、順暢的流通；在確保企業(yè)遵循有關法律法規(guī)的情況下提高企業(yè)經營的效率；確保企業(yè)價值最大化的同時，實現(xiàn)風險程度和風險控制成本最小化。

二、電網(wǎng)企業(yè)的機構設置及職能設計

結合電網(wǎng)公司進行財務管理流程再造的五大目標(財務業(yè)務集成化、預算全面精細化、成本管理明晰化、資金管理平衡化、財務管理精益化)，電網(wǎng)公司的各級分、子公司可以在財務部下設置：內部控制管理分部、計劃與預算管理分部、會計核算管理分部、資金管理分部以及財務會計與報告分部五大分部。

(一)內部控制管理分部

內部控制管理包括各種財務制度和內審制度的制定與監(jiān)督檢查。以及配合外部的檢查。財務內部控制管理已經體現(xiàn)并融入在其他能力的各不同環(huán)節(jié)，從而保證財務管理活動開展的合規(guī)性。

未來的內部控制管理分部需要努力做到以下方面：從公司戰(zhàn)略目標和財務管理定位出發(fā)。建立規(guī)范、完整、高效的財務管理體系和制度體系，對財務管理主要內部控制環(huán)節(jié)進行全面規(guī)范；通過一系列流程規(guī)范和技術手段對內部控制要求加以落實，切實保證財務管理活動合規(guī)、高效開展；把財務內部控制與企業(yè)風險管理相結合，有效防范和規(guī)避財務與經營風險。

(二)計劃與預算管理分部

計劃與預算管理是指從公司戰(zhàn)略出發(fā)。結合業(yè)務計劃及發(fā)展目標，對企業(yè)內外部資源進行優(yōu)化配置，通過對業(yè)務活動的全過程參與和控制，對業(yè)務計劃和預算執(zhí)行情況進行分析和考核，從而保障業(yè)務發(fā)展目標的實現(xiàn)管理。

未來的計劃與預算管理部門要基于已有的作業(yè)成本法工作成果，將以活動為基礎的作業(yè)成本管理理念滲透到計劃與預算管理的全過程中。此外，該部門還應該積極落實全面預算管理理念，建立戰(zhàn)略導向型全面預算管理體系，將預算管理與戰(zhàn)略管理、績效考核等緊密結合。切實保障財務預算流程的標準化，內容的準確性以及執(zhí)行的剛性。并通過對電網(wǎng)建設、生產運行、客戶服務、物資管理等關鍵業(yè)務活動信息進行處理和監(jiān)控，實現(xiàn)對財務、實物和人力資源優(yōu)化配置。未來的全面預算管理將形成與各類業(yè)務計劃集成的、分解到各個業(yè)務部門、有明確歸口關系、與各個基層的業(yè)務進行緊密相關的全口徑解決方案，為總公司財務集中的管控策略提供有力保障。

(三)會計核算管理分部

會計核算管理是以專門的會計方法，對生產經營活動或者預算執(zhí)行過程及其結果進行連續(xù)、系統(tǒng)、全面地記錄、計算和分析，定期編制財務會計報告和其他一系列內部管理所需的會計資料。

未來的會計核算管理部門需要根據(jù)公司構建“倒三角”型的“大財務、大成本”集中管理模式的要求，建立集中、標準、規(guī)范的財務核算管理體系。并通過嚴格執(zhí)行會計核算體系和規(guī)范，對企業(yè)各類業(yè)務活動產生的經營成果和企業(yè)財務狀況進行記錄與反映，保證各基層單位在財務管理方面的統(tǒng)一和規(guī)范，為企業(yè)內外部提供各類財務基礎信息支持。實施集中核算體制的同時還要啟動資產全生命周期管理工作，在作業(yè)成本工作前期成果的基礎上，建立和完善以規(guī)劃與建設、購電、輸電、變電、配電、售電、輸變電的支持活動和支持性活動為基礎的作業(yè)成本核算體系。建立標準化、規(guī)范化、集約化的會計核算體系。實現(xiàn)財務與業(yè)務信息的有效結合和高效傳遞。切實保障企業(yè)財務狀況和經營成果反映的合規(guī)性、及時性、準確性，為企業(yè)內外部不同的財務信息需求提供有效的核算信息支持。

(四)資金管理分部

資金管理是指結合公司業(yè)務計劃與預算的要求，對資金的獲得、分配和使用進行全過程的預測、控制、記錄和分析，以實現(xiàn)資金的安全、合理、高效的運用和資金效益的最大化。

未來的資金管理分部應該繼續(xù)完善收支兩條線的資金管理方式，提高了資金的安全性和效率，加強了資金的效益，從整體上增強集團的管控力度并以通盤考量的角度擴大資金的流動。資金管理分部還應該以收支兩條線管理為基礎，結合分、子公司的不同情況，實現(xiàn)全面的資金集中管理；通過對現(xiàn)金流的準確預測，合理組織和嚴格控制，實現(xiàn)資金使用的高效率和高效益；并切實保障各管理環(huán)節(jié)的資金安全。構建“倒三角”型的“大財務、大成本”集中管理模式，加強和完善以收支兩條線為主的資金集中管理體系。貫徹落實成本效益觀念，提高公司資金使用的效益。

(五)財務會計與報告分部

財務會計與報告是指記錄和匯總企業(yè)經營中的業(yè)務數(shù)據(jù)，編制合并財務報表并向企業(yè)外部信息使用者提供有關整個企業(yè)的財務狀況、經營成果和現(xiàn)金流量的信息。

未來的財務會計與報告分部，需要基于公司戰(zhàn)略、運營管理和內外部監(jiān)管的需求，按規(guī)定時點、內容、格式出具財務報表和管理報告。從而為業(yè)務決策和管理提供財務分析支持。這就要求財務會計與報告分部從財務管理與業(yè)務活動緊密結合的角度出發(fā)建立財務會計與報告能力。同時。深入樹立成本效益觀念。貫徹南方電網(wǎng)公司“大成本”管理理念。切實把“以價值創(chuàng)造為目的”的思想作為財務管理的指導和目標。全面落實財務精細化管理要求，細化財務分析與報告內容，對成本支出進行及時有效的多維度分析。

三、結論

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【關鍵詞】母子公司 財務管控

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和組織形式的日益復雜，集團企業(yè)的財務管理和管控成為困擾企業(yè)發(fā)展的難題。作為集團的財務管理，如何在集團層面，脫離單體企業(yè)財務管理思維，梳理集團財務管理新理念，構筑適應企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展和切實有效的財務管控體系顯得十分迫切和重要。

本文試根據(jù)當前對母子公司的財務管控體系研究，結合X母子公司財務管控建設現(xiàn)狀，探索、優(yōu)化更適合X公司執(zhí)行和運用的財務管控體系。

一、母子公司財務管控的必要性

（一）保障企業(yè)整體戰(zhàn)略決策的有效執(zhí)行

母子公司在行政關系中屬于隸屬關系，母公司需要在母子公司間統(tǒng)一認識和理念，保障企業(yè)整體戰(zhàn)略決算的有效執(zhí)行。通過有效的財務管控，母公司可以加強子公司的執(zhí)行和控制力度，為集團提供資金和財務方面的有力支持。

（二）控制財務風險

在實際的母子公司經營過程中，母公司和子公司各自獨立核算，各自監(jiān)管自己的財務。通過加強對子公司的財務管控力度，可以在事前、事中對子公司實施有效的財務控制，避免子公司出現(xiàn)因母公司監(jiān)管不力隨意處置資產、挪用資金等財務失控現(xiàn)象。

（三）提高財務信息質量

母子公司因企業(yè)發(fā)展定位不同，會產生經營目標上的不一致性。母公司追求企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而子公司更關注自身經營任務的達成。通過有效的財務管控，可以避免出現(xiàn)母子公司因目標上的差異和信息不對稱而導致的虛假財務報表，提高財務信息質量。

二、母子公司財務管控模式分析

母子公司財務管控模式是一個動態(tài)過程，和企業(yè)發(fā)展規(guī)模和企業(yè)狀況息息相關。母子公司財務管控的核心主要是母子公司間重大財務決策權限的劃分。其中：財務決策權限主要包括營運資金控制權、籌融資決策權、投資決策權、收益分配權等。

三、X公司財務管控現(xiàn)狀分析

X公司成立于2000年，目前，持有全資子公司2家，2016年，計劃全資收購另一家公司。在財務管控方面，X公司將日常管理權和財務決策權下放給子公司，只保留對子公司重大財務事項的審批權和決策權。X公司在財務管控方面已取得很大進展，但是，在對子公司管理過程中，也出現(xiàn)了一些問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）財務制度

X公司建立了完善的財務管理制度體系，在籌資、投資、固定資產管理、資金運營等各項財務活動中均明確母子公司的管理權限和責任，統(tǒng)一規(guī)范了母子公司內重大財務事項的處理方式和流程，通過制度約束，對子公司起到一定管控作用。但是，在實際執(zhí)行過程中，因缺乏制度執(zhí)行的約束和反饋機制，存在制度執(zhí)行出現(xiàn)偏差、監(jiān)管職責不到位現(xiàn)象。

（二）會計核算和報表審核

從會計核算上來講，X公司與下屬子公司均遵循集團總部，但是，從母子公司自身角度考慮，會采取并制定適合本公司的核算辦法、規(guī)則，造成會計信息缺乏可比性和一致性。子公司越多，報表編制過程就越復雜，同時，需要子公司提供大量的基礎核算資料，以實現(xiàn)內部銷售、往來核算等相關業(yè)務間的抵消，報表結構和邏輯關系也需要逐一調整，給報表編制帶來很大難度。

（三）預算管理

X公司實施全面預算管理，對子公司的預算管控也是重要的管理手段，在編制預算環(huán)節(jié)，通過對子公司預算報表的分析和審核，控制并壓降預算費用，在預算執(zhí)行過程中，嚴格控制預算執(zhí)行偏差，減少預算外事項的發(fā)生。但是，因為母子公司間主營業(yè)務不同，經營規(guī)模也各異，對預算編制的合理性和準確性難以界定。

（四）信息化建設

在信息化建設方面，X公司制定完善的信息化建設規(guī)劃，已啟用財務業(yè)務信息系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)等一系列信息系統(tǒng)，設備管理、資產管理等系統(tǒng)正在實施過程中。比照子公司信息化建設程度層次不齊，財務核算軟件不統(tǒng)一、無法實現(xiàn)通過財務軟件規(guī)范子公司財務核算，同時，也不便于母公司調用、查詢子公司相關核算數(shù)據(jù)。

四、X公司財務管控能力建設探索

通過對X公司對子公司財務管控現(xiàn)狀分析，結合當前母子公司財務管控理論研究，可以從以下幾個方面進行探索實施。

（一）加強對子公司資金管控，確保資金安全

對子公司財務管控方面，可以通過建立資金管控機制來達到實時監(jiān)控的目的。一是注重資金管理意識宣傳，牢固樹立資金風險意識；二是定期編制資金計劃，子公司應按照母公司統(tǒng)一要求，定期報送資金計劃，母公司應認真審核資金計劃的合理性，監(jiān)督資金執(zhí)行狀況；三是加強資金運行監(jiān)控，對子公司的重大資金流向、流量和用途實行嚴密監(jiān)控，保證資金安全。

（二）建立統(tǒng)一的全面預算管理體系，加強子公司過程管控

為了加強對子公司的財務管控，X公司應該建立統(tǒng)一的全面預算管理體系，細化落實集團公司的財務目標，充分發(fā)揮規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調和激勵五項功能。

通過預算管理，形成“目標下達-編制-執(zhí)行控制-調整分析-考核反饋”的科學管理流程，通過制度流程強化預算管理，使集團資本在各子公司間得到合理的分配和均衡。

（三）統(tǒng)一信息化系統(tǒng)，為母子公司財務建設提供技術支持

財務管控需要財務信息系統(tǒng)的有效集成，基于信息化的發(fā)展，集團企業(yè)財務管控也迫切需要從傳統(tǒng)的核算型財務管控轉向業(yè)務型財務、戰(zhàn)略型財務管控轉型，信息化是預算、資金管理等一系列財務管理的基礎。

（四）建立財務稽核和風險預警機制

X公司作為管理中心，其下發(fā)的財務管理制度是否有限執(zhí)行，資金運作、投資建設、經營核算等財務基礎活動是否合規(guī)，必須通過財務稽核和檢查來實現(xiàn)；同時，通過建立全面的風險預警指標，以完善的運作規(guī)范實時掌握各項關鍵運營、財務指標的動態(tài)趨勢，制定相應的財務風險應對措施，保障子公司生產經營安全運行。（五）制訂財務管控評價和考核方案

定期對財務監(jiān)督控制方法進行評價，不斷進行改進。針對子公司建立績效考核方案，嚴格執(zhí)行獎懲制度。根據(jù)各子公司經營特性，制訂以目標為導向的財務管控評價和考核方案，例如：以利潤為經營目標的子公司，可以考慮通過對利潤為核心的預算執(zhí)行情況監(jiān)測，及時掌握子公司運行情況。

五、就如何開展母子公司財務管控能力建設工作的幾點思考

（一）固化對子公司財務管控機制，逐步提升優(yōu)化管控能力

要固化子公司財務管控機制，強調以信息化手段為工具、制度流程為依托、多項財務管控手段并舉的財務體系，在執(zhí)行中優(yōu)化調整，根據(jù)子公司特性，逐步細化調整，不斷提升對子公司的財務管控能力。

（二）深化核算、預算等系統(tǒng)集成應用

在統(tǒng)一核算、預算、OA等系統(tǒng)基礎上，可進一步考慮各系統(tǒng)間深入集成應用，實現(xiàn)經營業(yè)務的事前和過程控制，充分發(fā)揮系統(tǒng)執(zhí)行監(jiān)督功能，保證成本費用在合理范圍內方能發(fā)生，同時，實現(xiàn)數(shù)據(jù)在業(yè)務部門間實時共享。

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關鍵字：國有企業(yè)集團；資金管控；方案設計

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0310-02

資金是企業(yè)的“血液”，是維系企業(yè)生存的重要保障。近年來，隨著改革開放的不斷深入和社會主義市場經濟的發(fā)展，國有企業(yè)集團得到了迅速的發(fā)展，但其在資金管理上的難點也不斷凸現(xiàn)。企業(yè)內外環(huán)境的復雜多變，業(yè)務的多樣性、地域的差異性、組織結構和產權結構的復雜性，使得資金的流動變得難以準確預測和控制。如何構建一套完善的資金管理控制體系，充分地利用集團資金，提高資金使用效率，降低資金的運營成本，提高資金效益，改善資金結構，加強資金的風險管理與控制，發(fā)揮資金整體優(yōu)勢，是國有企業(yè)集團得以健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

一、企業(yè)集團資金管理的日標和主要模式

（一）企業(yè)集團的含義

企業(yè)集團是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司，是指以資本為主要聯(lián)結紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。

企業(yè)集團是一種以大企業(yè)為核心，以經營聯(lián)系或經濟技術為基礎，規(guī)模巨大、多元化經營，實行集權與分權相結合的領導體制的企業(yè)聯(lián)合組織。

（二）企業(yè)集團資金管理的基本目標

資金管理是指對資金來源和資金使用進行計劃、控制、監(jiān)督、考核等的總稱。企業(yè)集團資金管理的基本目標如下：

1.實現(xiàn)資金有效、均衡地流動。順暢、健康的資金流動通道是企業(yè)生存和發(fā)展的保障，資金流量、流速、流向是否合理，極大地影響企業(yè)資金流動的有效陛。如何通過資金集中管控實現(xiàn)企業(yè)資金均衡、有效的流動，是企業(yè)資金管控的核心目標。

2.提高資金運營效率。目前大量企業(yè)集團對成員單位的資金使用的合理性和有效性不能有效監(jiān)控，其成員單位的籌資、投資決策缺乏縝密的可研和全方位對比擇優(yōu)的過程，存在集團整體資金利用效率不高，不能發(fā)揮規(guī)模效應，資金管理薄弱信息等問題。在這種情況下，尋求一種合適的、高效的資金管控和集中利用方式對提高企業(yè)整體資金運營效率意義重大。

3.降低資金使用成本。多數(shù)企業(yè)集團中的各成員單位獨立經營，資金無法實現(xiàn)相互調劑，導致整個企業(yè)集團內部“存”“貸”兩高現(xiàn)象突出，需要用合理方法將成員單位的資金進行集中統(tǒng)一調度，進行內部余缺調劑，以節(jié)省大量融資成本。

4.保障資金使用安全。資金的安全保管和使用需要嚴格的制度約束、極強的風險意識、行之有效的資金監(jiān)管手段和強有力的支撐條件共同保障。

（三）集團企業(yè)資金管理的主要模式

1.收支兩條線模式

收支兩條線是指，集團本部設立總的資金賬戶，下屬成員單位分別設立收入戶、支出戶，成員單位收入戶的資金自動歸集到集團本部的總賬戶，當其需對外支付時，有集團總賬戶下?lián)苜Y金到成員單位的支出戶，用于支付。收支兩條線管控模式的優(yōu)勢是通過賬戶分離，嚴格控制成員單位的資金流人流出情況，利用資金的上收下?lián)茉诩瘓F總賬戶建立現(xiàn)金池，有效挖掘集團沉淀資金，加強集團內部融資。

2.統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式，是集團企業(yè)內部的資金收付操作都由集團本部統(tǒng)一進行。在統(tǒng)收統(tǒng)支的模式下，只有集團本部開設獨立的銀行賬戶，下屬成員單位不允許單獨設置銀行賬號。集團的資金都歸集在集團本部的賬戶上，資金使用的決策權和支配權都集中在集團本部。使用統(tǒng)收統(tǒng)支的模式有助于集團企業(yè)從全局的角度掌握企業(yè)的運行狀況，提高資金的運行效率，減少資金的沉淀，有利于集團實現(xiàn)收支平衡，但是該種模式只適用于地域相對集中的企業(yè)。

3.撥付備用金模式

撥付備用金模式，是指集團本部根據(jù)下屬成員單的用款申請，給成員單位下?lián)芤还P備用金，以作為成員單位日?，F(xiàn)金報銷使用。相比統(tǒng)收統(tǒng)支模式，該模式的優(yōu)點是成員單位有了一定的資金使用權限，在備用金額度范圍內，成員單位可以直接制定資金使用決策。其缺點是也需要企業(yè)集團地域相對集中。

4.結算中心模式

集團企業(yè)為了資金管理的需要，專門成立機構處理成員單位的資金往來業(yè)務，該機構即是資金結算中心。資金結算中心通常設在財務部門內、作為一個獨立的職能機構運行。相比較統(tǒng)收統(tǒng)支模式和收付備用金模式，結算中心模式允許集團企業(yè)內各個成員單位擁有自己的銀行賬戶，各單位對各自資金具有自主經營管理權。

5.內部銀行模式

內部銀行模式是將銀行的一些管理方式與職能引入企業(yè)集團內部并為了更加有效進行企業(yè)管理而建立的資金集中管理模式。其目的在于有效地實現(xiàn)集團企業(yè)內部集中結算功能、融資信貸功能、資金監(jiān)督功能以及信息及時反饋功能。

二、國有企業(yè)集團在資金管控過程中存在的主要問題

我國國有企業(yè)集團的資金管控過程中普遍存在著以下幾個方面的問題：

1.資金管理手段相對落后

絕大多數(shù)國有企業(yè)集團的資金管理數(shù)據(jù)仍然依靠人工收集填報，造成工作效率低，時效陛較差，人為因素導致數(shù)據(jù)不準確甚至失真的可能性加大。

2.資金集中程度不強

由于國有企業(yè)集團對成員企業(yè)銀行賬戶缺乏管理，資金沉淀現(xiàn)象嚴重。同時，銀行地方分支機構對其自身利益的考慮與保護，以及成員單位為了維護與當?shù)劂y行的良好關系，都在不同程度上影響到資金集中的力度。

3.結算業(yè)務分散

結算業(yè)務分散是各國有企業(yè)集團最為普遍存在的一個問題，企業(yè)集團的日常結算業(yè)務仍分散在各成員單位。只注重現(xiàn)金不注重結算，就無法從源頭上關注資金流向，不能有效控制資金風險。

4.事前和事中控制不足

國有企業(yè)集團缺乏對結算環(huán)節(jié)的全流程監(jiān)控，合同流、物流與資金流未能有效銜接，對現(xiàn)金流的預見性較差，這無疑會使國有企業(yè)集團的資金資源配置和資金運作陷入被動。

5.未有效利用現(xiàn)代信息技術

資金管理涉及大量的動態(tài)信息，沒有信息技術的支持與保障，就難以實現(xiàn)資金管理目標尤其是動態(tài)的資金管理目標。盡管信息技術取得了長足的進展，但在國有企業(yè)集團資金管控方面仍然缺少有效的信息技術支持。

三、國有企業(yè)集團資金管控的改進方案

（一）強化資金預算管控

1.制定國有企業(yè)集團的預算管理制度體系，編制統(tǒng)一的預算報表，針對各分子公司制定一資金預算管理機制和手冊，加強資金預算的編制、審批、執(zhí)行、考核程序和加強票據(jù)管理制度。

2.資金管理中心應定期對資金預算進行合理分析，動態(tài)掌握企業(yè)資金收支的執(zhí)行情況，系統(tǒng)歸納資金出現(xiàn)異態(tài)的原因，向企業(yè)集團的經營管理者提出資金預算分析報告，保證資金合理有序的管理和控制。

3.企業(yè)集團要實施資金分級預算管理，對不同的管理層面設定分級預算體系，便于動態(tài)掌握資金情況，明確資金管理責任。

（二）加強資金管控的信息化建設

1.根據(jù)國有企業(yè)集團自身經營的特點，建立現(xiàn)金管理平臺系統(tǒng)，將企業(yè)通銀行賬戶納入到一個系統(tǒng)內操作，保證了資金的監(jiān)控和資金風險的防范。另外根據(jù)企業(yè)經濟實力和網(wǎng)銀發(fā)展的需要，建立銀企直聯(lián)，實現(xiàn)內部結算和外部網(wǎng)銀的有效對接。對接后資金管理中心通過網(wǎng)銀的批量操作，實現(xiàn)資金的快速劃轉，免去大量的操作環(huán)節(jié)，確保資金安全。

2.資金管控信息化還包括資金信息系統(tǒng)與企業(yè)集團其他管理系統(tǒng)的有效銜接。為實現(xiàn)內部信息數(shù)據(jù)的無縫連接，要做好內部局域網(wǎng)絡的搭建工作，企業(yè)要積極引進ERP系統(tǒng)，建立數(shù)據(jù)庫，從而在局域網(wǎng)內實現(xiàn)物資流、資金流和信息流的信息共享。

（三）完善資金風險預警系統(tǒng)

國有企業(yè)集團需根據(jù)自身資金管控模式，有效地進行資金管控的風險預警和應對。對于合規(guī)性風險、流動性風險、資金使用風險和操作性風險等幾項主要資金管理風險，各種資金管控模式由于業(yè)務范圍的不同，發(fā)揮的作用勢必也不同，風險變化趨勢不可就風險類型進行簡單的橫向比較，國有企業(yè)集團應建立適應企業(yè)整體發(fā)展、符合企業(yè)集團整體利益的資金預警系統(tǒng)。