導(dǎo)語：超越預(yù)算管理一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、傳統(tǒng)預(yù)算管理模式面臨的挑戰(zhàn)

傳統(tǒng)預(yù)算管理缺乏適應(yīng)性、費(fèi)時耗力、各職能之間相互沖突等諸多缺陷日益突出。詹深教授認(rèn)為，傳統(tǒng)預(yù)算以預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行評價并實(shí)施獎懲，實(shí)際上是“付錢讓員工說謊”，會使報酬計劃的激勵作用失效。同時，很多人認(rèn)為，以固定的預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行業(yè)績評價，會給組織行為帶來很多問題，具體表現(xiàn)在以下方面：

（一）產(chǎn)生預(yù)算余寬，預(yù)算的協(xié)調(diào)功能被破壞。由于受利益驅(qū)使，經(jīng)理人員總是盡力影響預(yù)算的編制以獲得松弛的預(yù)算。預(yù)算松弛是預(yù)算管理中的逆向選擇，它雖然發(fā)生在預(yù)算的編制過程，但卻影響到預(yù)算的執(zhí)行，下級權(quán)利將預(yù)算確定在比實(shí)際可以達(dá)到的水平更低的層面上，從而使得下級的潛力不能充分發(fā)揮。

（二）操縱預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，企業(yè)誠信文化被破壞。以預(yù)算評價為依據(jù)進(jìn)行獎懲引發(fā)的另一個問題就是事后操縱預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。（1）管理者為了使自己的獎金最大化，常采用盈余操縱來達(dá)到自己的目的。如果凈收益低于獎金方案的下限，管理者就會有進(jìn)一步降低凈收益的動機(jī)，這樣，下一年度得到獎金的可能性就會增加。（2）操縱預(yù)算結(jié)果的另一種方式就是做假賬，使會計信息失真，以達(dá)到或超過預(yù)算目標(biāo)。

（三）編制費(fèi)時耗力。傳統(tǒng)預(yù)算注重全面預(yù)算。全面預(yù)算是一項龐大的系統(tǒng)工程，它涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。預(yù)算工作一般在每個會計年度的前4個月就開始了，浪費(fèi)了很多時間和人力資源。

（四）阻礙企業(yè)持續(xù)改進(jìn)，增加責(zé)任單位更多的短期行為。傳統(tǒng)預(yù)算控制制度約束著企業(yè)對環(huán)境的適當(dāng)反應(yīng)和靈活性，限制了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。傳統(tǒng)控制制度使人們僅僅關(guān)注如何完成預(yù)算目標(biāo)而不是如何最大限度地挖掘企業(yè)潛力，或怎樣更好地去適應(yīng)環(huán)境的變化。

二、超越預(yù)算的基本原則和實(shí)施方案

鑒于傳統(tǒng)預(yù)算存在的種種弊端，適應(yīng)環(huán)境變化的一種新的預(yù)算管理模式——“超越預(yù)算”應(yīng)運(yùn)而生。所謂“超越預(yù)算”，就是在企業(yè)組織不編制預(yù)算的情況下，管理該組織的業(yè)績，并將各決策環(huán)節(jié)的權(quán)力以授權(quán)管理的形式分權(quán)化。一些國外的大公司都已經(jīng)采用了超越預(yù)算模式，并取得了巨大的成就。

（一）超越預(yù)算的基本原則。為了解決傳統(tǒng)預(yù)算的弊端，尋求能夠替代傳統(tǒng)預(yù)算的新方法，BBRT對那些放棄了傳統(tǒng)預(yù)算的企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查研究，總結(jié)出了一套“超越預(yù)算”模式的基本原則：（1）目標(biāo)原則。面向持續(xù)的改善所設(shè)定的富有雄心的目標(biāo)，而不是固定的年度預(yù)算目標(biāo)。（2）計劃制定原則。不局限在每年一次的計劃制定上，而是面向持續(xù)發(fā)展的所有環(huán)節(jié)中的計劃。（3）激勵和報酬原則。在報酬評價上，以公司或責(zé)任中心的業(yè)績來實(shí)施獎勵，而不是依據(jù)預(yù)算確定的數(shù)值：不僅考慮固定年度目標(biāo)的完成情況，還對基于相對業(yè)績的共同成果提供報酬激勵。（4）評價和控制手段原則。既要以計劃差異控制為手段，還要考慮與此相關(guān)的幾個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。（5）資源分配原則。資源的分配不局限于年度預(yù)算，同時賦予管理者在必要情況下自主利用的權(quán)力。（6）調(diào)整原則。不僅依據(jù)年度計劃制定周期，還適時地通過相互作用在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整。（7）治理原則。在公司治理上，要求管理層有明晰的價值觀和高尚的思想境界。（8）業(yè)績責(zé)任原則。不局限于內(nèi)部目標(biāo)的完成，還支持取勝于市場所進(jìn)行的各項活動；不僅有集權(quán)式的責(zé)任等級組織，還應(yīng)當(dāng)具有對業(yè)績負(fù)責(zé)的網(wǎng)絡(luò)式團(tuán)隊組織。（9）分權(quán)授權(quán)原則。給予企業(yè)團(tuán)隊以充分的自由和力量，不再簡單地要求其嚴(yán)格按計劃執(zhí)行。（10）系統(tǒng)協(xié)調(diào)原則。公開的基礎(chǔ)上促進(jìn)信息共享，通過流程設(shè)計和快速的信息反饋系統(tǒng)來協(xié)調(diào)公司間的事務(wù)。

（二）超越預(yù)算的實(shí)施方案。根據(jù)BBRT兩成員的總結(jié)和發(fā)展，可知“超越預(yù)算”模式在組織設(shè)計和業(yè)績管理方面有以下做法：

1、設(shè)計N型組織形式。一線管理者是企業(yè)家、戰(zhàn)略家和決策者，面對新的商業(yè)機(jī)會要做出快速反應(yīng)；中層管理者是組織內(nèi)各種能力的集成者；高層管理者則是組織內(nèi)部框架與價值的創(chuàng)造者，是革新的領(lǐng)導(dǎo)者，并且富有挑戰(zhàn)性。盡可能地設(shè)置有“一定自治權(quán)”的利潤中心或投資中心?；窘M織是直接創(chuàng)造價值的利潤中心或投資中心，組織之間不僅是一種靜態(tài)的扁平結(jié)構(gòu)，更有一種動態(tài)的互動關(guān)系，聯(lián)系的紐帶是信息網(wǎng)絡(luò)提供的強(qiáng)大的信息流，協(xié)作的動力則源自“內(nèi)部市場”中的競爭力量。N型組織與傳統(tǒng)的M型組織相比，更符合時代潮流。這是因為：（1）在今天多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是利潤（價值）創(chuàng)造，不僅僅是降低成本，利潤中心或是投資中心而不是成本中心適合作為企業(yè)的基層組織。（2）簡化企業(yè)整體與基層組織之間的多層關(guān)系，可減少成本。尤其是跨國經(jīng)營的企業(yè)，或者企業(yè)由跨行業(yè)的多個分部組成，多層顯得更為不經(jīng)濟(jì)和低效率。（3）運(yùn)用市場機(jī)制、信息流比運(yùn)用少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)（依托中層“官僚”）的集權(quán)調(diào)控更能起到控制與激勵的效果，一是成本低，二是減少高層與下層管理人員之間的“對立”情緒。

2、業(yè)績管理體系創(chuàng)新。關(guān)于業(yè)績管理，“超越預(yù)算”模式則通過創(chuàng)造“內(nèi)部市場”，用多層次的、能真實(shí)反映中心經(jīng)營業(yè)績的價值指標(biāo)和評價體系來整合各中心的子目標(biāo)，如平衡計分卡BSC或KPIS系統(tǒng)等。盡量給勇于開拓進(jìn)取的基層員工足夠的“管理自身事務(wù)”的機(jī)會。激勵員工積極創(chuàng)造價值；強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定的市場驅(qū)動性以及程序上的自下而上的特征。

三、超越預(yù)算模式適用的行業(yè)類型

超越預(yù)算控制模式代表著企業(yè)管理控制的發(fā)展趨勢，能夠為企業(yè)帶來更多的創(chuàng)造性和增值性。但是，就目前而言并不是所有企業(yè)都適合應(yīng)用這一模式，超越預(yù)算模式意味著放棄傳統(tǒng)的業(yè)績管理框架，意味著對諸多管理控制方法的有效整合。在這一過程中會出現(xiàn)轉(zhuǎn)化和整合成本，因此在決定是否運(yùn)用這一先進(jìn)管理控制模式時，需要考慮兩大影響因素：

（一）最為重要的因素，就是企業(yè)目前預(yù)算程序的運(yùn)行狀況。低效和耗時的預(yù)算生成程序是采用超越預(yù)算的最大障礙，因為超越預(yù)算模式的核心部分是頻繁的滾動預(yù)測，通常由過去的預(yù)算計劃程序來實(shí)施，因此，預(yù)算編制過程低效則不能為超越預(yù)算提供一個良好基礎(chǔ)。

（二）企業(yè)的經(jīng)營特征。一般來講，超越預(yù)算模式適合于經(jīng)營環(huán)境變化快、產(chǎn)品經(jīng)營范圍廣闊或增長迅速，同時無形資產(chǎn)對經(jīng)營極為重要的企業(yè)。如：（1）跨行業(yè)、跨地域的大型企業(yè)集團(tuán)；（2）網(wǎng)絡(luò)化的商業(yè)機(jī)構(gòu)；（3）商業(yè)化的銀行、保險、新聞傳媒、廣告、交通行業(yè)等等；（4）多步驟或裝配式生產(chǎn)、依賴科技創(chuàng)新、以成品銷售為主，數(shù)量、分銷渠道很多的制造業(yè)，如汽車、石油化工行業(yè)等等。這些企業(yè)或行業(yè)的特征都表現(xiàn)為市場滲透性強(qiáng)、市場變化大，企業(yè)對市場反應(yīng)敏感，特別依賴技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營信息產(chǎn)品、提供服務(wù)或是科技含量高的物質(zhì)產(chǎn)品，企業(yè)內(nèi)部各中心之間技術(shù)依賴不強(qiáng)，或者依賴性很強(qiáng)，但必須合作，共存于合作優(yōu)勢。這些企業(yè)或行業(yè)的各分部主要是適應(yīng)市場直接創(chuàng)造價值且不確定性大，因而實(shí)施傳統(tǒng)預(yù)算管理制度不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。只有超越預(yù)算才是他們的最佳選擇。這樣一些企業(yè)或行業(yè)在我們今天面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中扮演著越來越重要的角色。

四、結(jié)論

超越預(yù)算管理模式對我國預(yù)算管理的理論研究和實(shí)際運(yùn)用都有重要意義。由于我國經(jīng)濟(jì)環(huán)境的復(fù)雜性以及企業(yè)發(fā)展步伐的不一致性，各企業(yè)據(jù)自身的特點(diǎn)選擇合適的預(yù)算管理模式，不能一概而論。經(jīng)營環(huán)境變化快、產(chǎn)品經(jīng)營范圍廣闊或增長迅速，同時無形資產(chǎn)對經(jīng)營極為重要的企業(yè)可以采用超越預(yù)算管理模式；而經(jīng)營的可預(yù)測性較強(qiáng)、經(jīng)營產(chǎn)品范圍相對穩(wěn)定的企業(yè)運(yùn)用改進(jìn)后的預(yù)算控制模式更好。最重要的是不能毫不改變，固守傳統(tǒng)預(yù)算控制模式。