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摘要：由四個典型案例透視公立高職教師“退出難”問題，從教師“退出”中誰來考評、因何而退、退出程序、退后管理等四個方面開展爭議分析，并探討教師“退出”中的觀念制約、制度缺位、程序失范、保障不足等多項制約因素，向公立高職院校提出相關對策建議。

關鍵詞：公立高職；教師；“退出”；管理

公立高職教師“出口”問題是公立高職深化以“聘任制”為重點的人事管理改革的關鍵問題，是學校人力資源管理者糾結所在，也是普通教師較為關注的問題?！秶抑虚L期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》明確提出“加強教師管理，完善教師退出機制”。但受傳統(tǒng)任命制觀念影響和各種現實因素制約，真正意義的教師“退出”管理在公立高職推行情況并非良好，教師“能進不能退”，“能上不能下”，對教師隊伍整體質量提高產生負面影響。筆者從四個典型案例透視公立高職院校教師“退出難”，探討教師“退出”管理之爭議問題及制約因素，并提出相應建議。文中的“退出”意指組織根據組織現實及發(fā)展戰(zhàn)略需要，通過開展對組織成員的聘任、培訓、考核、獎懲等管理工作，以績效考核結果為依據，視情形與程度不同，對無法滿足組織需求的人員采取退出措施，實現組織中人員與崗位能力需求匹配，人員勞動產出與薪酬待遇匹配，人員職業(yè)成長與組織生存發(fā)展匹配，從而促進組織與個人發(fā)展能效最大化。

一、典型案例觀察：公立高職教師“退出”難

案例一：某高職“雙師型”教師A，教授，工作年限較長，長期在外兼職，除承擔少量教學任務以外，專業(yè)教研活動基本不參加，同事反映一年難見幾次面。該教師備課不認真，上課經常應付了事，學生對其教學效果表示不滿，其他教師對其意見也頗大，認為他在外兼職賺外快的同時還享受與其他同事等同的待遇，對其他教師猶顯不公。但同時也有同行認為，A教師在外兼職提高了學校的知名度與影響力，可看作另一個角度的為學校發(fā)展作貢獻，理應續(xù)聘。案例二：某高職教師B，副教授，在學生評教中被認定為“教學效果差”，在任期考核中被評定為“不稱職”，學校將其列為“不予續(xù)聘人員”，準備將其辭退。他在多種場合對此表示不服，并聲稱自己患有精神病，不能被解聘。學校要求他去醫(yī)院進行鑒定并出具相關證明材料，但此教師不但不去進行鑒定，還經常在所在系部和人事部門吵鬧，聲稱跳樓自殺、起訴學校等，甚至對有關人員進行人身威脅，學校人事部門對此很是頭痛。案例三：某高職教師C，講師，即將達到講師最高聘期。其教學效果較好，講課受學生歡迎，每年學生評教分數頗高，但其學術科研成果較少，也不打算參評副教授，很快到達教師“非升即走”的年限。即按學校教師考評辦法，規(guī)定年限內職稱未提升者應當調離教職。對此處理結果，有不少師生有所議論。案例四：某高職教師D，副教授，擔任某專業(yè)專任教師，工作敬業(yè)勤懇，教學效果良好，師生的認可度較高。但該教師任教專業(yè)近年來招生人數不斷下滑，專業(yè)教學團隊教師嚴重富余，學校計劃將冗余教師轉至其他崗位，但該教師認為自己年齡已大，學習能力減退，難以適應其他崗位工作要求。以上典型案例所曝問題不一而足，但都關乎教師“出口”是否順暢，也揭示教師“退出”管理既有爭議，又有現實制約。其爭議主要圍繞因何而退、誰來考評、退出程序、退后管理四個問題展開，其制約因素則起于觀念陳舊，凸于制度缺位，欠于保障不足。

二、公立高職教師“退出”的爭議問題

（一）因何而退如何評價、認定一名教師是否為優(yōu)秀、合格或不稱職？滿足“教師不稱職”的充分、必要條件是什么？如何“瑜中挑瑕、金中淘沙”？當前公立高職均制定了詳略程度和側重點不一的教師考核辦法。爭議之一體現于教師考評體系的價值取向。人才培養(yǎng)的數量與質量、教學的結果與過程、教師的學歷與能力、校內教學與社會服務、教學與科研如何權衡？社會價值導向與學?，F實境況如何統(tǒng)一？考核指標體系與權重如何確定？爭議之二在于教師考評體系如何兼顧統(tǒng)一與個性問題，不同崗位、不同年齡、不同學科、不同職稱、不同經歷的教師，如何構建人人皆準，滿足考核的普適性與個性化要求的科學量化考核標準？（二）誰來考評這是要求教師“退出”的證據來源是否具有合理合法性的問題。理論上學校需要考慮到參與評價并決定教師是否合理“退出”的評價主體應當具備多元性和開放性，即只要能夠證明教師不合格或不勝任的人都可以成為評價主體。具體而言教學管理職能部門、班級學生、同行、校企合作企業(yè)，承擔教師培訓任務的機構，以及教師本人等，均應納入評價主體范疇，組成公正客觀的考核評價機構。實際上高職院校很難將所有相關者納入考評主體并建立完備而細致的教師考核評價指標。即使建立，其操作性也比較低，這不僅僅是因為執(zhí)行起來費時費力，也可能是囿于現實因素，相關者參與教師考評的意愿并不高。（三）退出程序要考慮的問題是滿足高職院校教師退出充分、必要條件的教師如何“退出”？公立高職院校的教師在某種意義上等同于國家公職人員，一旦涉及解除教師與學校的聘用關系，誰擁有最終決斷權？權力屬于使用教師的學校二級教學單位還是學校人力資源管理職能部門？或者是權力歸于學校領導決策團體？是否需要教育行政主管部門的首肯？教師從被考評、結果審議、結果知情、“退出”通知送達到教師個人申訴，如何確定一套完整的退出程序以確保結果的合法性與透明性？此外，“退出”類型有哪些？是主動“退出”還是被動“退出”？體制內退出還是體制外退出？是轉崗、待崗還是解聘？主動“退出”和被動“退出”是否經歷同等流程？不同類型的被動“退出”其程序如何確定？（四）退后管理教師“退出”是一種結果而非目的，學校實施“退出”機制的目的在于人才培養(yǎng)工作達到“人崗匹配”。因此退后管理需要充分考慮“退出”后的教師怎么辦，如何幫助引導其適當調整職業(yè)發(fā)展計劃的問題?！敖處煛蓖顺龊笫欠駮硪幌盗醒苌鷨栴}？退后管理的敏感性與復雜性，成為公立高職對教師“退出”的實施慎之又慎，遲遲不敢跨出步伐的重要原因。任“退出”者自生自滅還是學校建立善后措施？除對重大的、涉及嚴重師德問題的行為予以嚴懲外，對一些非原則性問題能否確立保護和培養(yǎng)教師的基本思想？能否避免因對“退出”者戴有色眼鏡而“另眼相看”？能否給予初次“退出”者再次進入相應崗位的機會？如何調整、轉變“退出”者與學校的人事聘用關系？

三、公立高職教師“退出”的制約因素

（一）來自人力資源管理者及普通教師的觀念制約學校與企業(yè)的重要差別之一在于績效管理體系是后者的通用管理法則，它提示管理者無須多慮即可辭退不合格員工。學校管理者則更看重學校教師群體中的人際關系，在處理不勝任教師時很難直接要求其離職，總是極力避免正面沖突，致力于大事化小。學校管理層嚴格實施教師“退出”管理有幾個方面的顧慮：一是打破平均主義可能破壞內部團結，不利于穩(wěn)定教師隊伍；二是學校是集體，管理者也是集體的一員，為集體傷害個人有損自身利益；三是公立高職師資普遍缺乏，對教師能用且用，退了不合格教師也不能找來優(yōu)秀教師；四是大部分教師低頭不見抬頭見，抹不開面子處理熟人，方便他人就是方便自己，不出大事不追究，何況職業(yè)技術人才的培養(yǎng)成效又豈能在短時內得到評價？對于普通教師來說，其存在的觀念“誤區(qū)”則有四個方面：一是學校是公立學校，自己是“帶編制”的國家單位工作人員，單位無權對自己進行辭退處理；二是只要沒有違背師德規(guī)范就是一名合格的教師，他人無權對其進行評價和考核；三是作為教師，教學為本職，上好課即可，專業(yè)建設、課程改革以及社會服務等都是額外工作；四是所任教專業(yè)的學生規(guī)模與教師個人無關，學生多教學任務重則課酬多，學生少教學任務輕則享輕松，工作量再低也不能改變個人的專職教師身份，不能因學生規(guī)模變化調整崗位。（二）尚不成熟的教師績效考評體系在高職院校教師管理體系中，聘任管理、考評管理和“退出”管理三者之間是交互式關系。其中聘任處于基礎地位，對考評和“退出”產生影響；考評處于核心地位，對聘任和“退出”起準繩和激勵作用；“退出”處于保障地位，對考評聘任結果提供反饋信息并產生約束作用。三項管理是否能夠循環(huán)往復地相互作用，共同維系教師管理體系有效運行，則取決于是否有合理的考評制度支撐，即是否能做到有規(guī)可依，有規(guī)必依，違規(guī)必究。但目前公立高職教師管理的“三駕馬車”配合度不高。出現的問題有三：一是考評指標缺乏科學性，加之專業(yè)多樣性，難以達成眾所認同并接受的評價標準，易致教師考評的客觀性、公正性受質疑。二是考評主體存在權力與能力缺陷，評價者評價能力和價值取向等難以服眾，考評中存在人情關系及權力尋租等現象。三是考評過程簡單，評價形式單一化。基于以上提及的觀念缺位原因及評價過程監(jiān)控的缺乏，易導致考評活動流于形式。（三）不夠科學完善的教師“退出”標準一方面因教學工作量容易考量,教學投入、教學效果則難以量化，教師工作成效的量化考核易出現輕質量重數量，輕師德重業(yè)務的價值導向偏差，無形中推動了教師在人才培養(yǎng)中的趨利心理，促生“本分教師落馬，逐利教師暢行”的“劣幣驅良幣”境況。另一方面設計和采用科學合理、令人信服的教師“退出”標準的公立高職并不多見，其中采用率較高的末尾淘汰制，自出現之日起就爭議不斷，也缺乏良好的組織內外部環(huán)境。其倍受爭議并引發(fā)問題的原因之一是確定業(yè)績排名末尾的教師并非一件輕而易舉的事情，教育主管部門或學校無法制定出能夠讓一線教師認可的計量辦法。（四）程序失范、執(zhí)行不力的教師“退出”過程目前公立高職教師“退出”管理中，既能將沖突最小化，又能確保有效執(zhí)行的“退出”程序設計未有實質性突破。從流程上看教師個體“退出“應該歷經準備考核、接受考評、獲知考評結果、通知“退出”、執(zhí)行申訴權力、實際退出及退后管理等至少7步程序，其每一環(huán)節(jié)應包括5W1H等6個要素。但當前公立高職存在解聘主體模糊、解聘功能泛化、解聘權力行使不規(guī)范、教師申訴制度欠缺、解聘及善后途徑不暢通等問題從而影響“退出”渠道的暢通，阻礙公立高職不合格教師合理“退出”。從配套措施來看，教師“退出”保障不足。首先高職院校普遍存在教師短缺問題，學校疲于維持正常教學，無法將教師從繁重的教學任務中解放出來加強個人學習培訓，教師發(fā)展的長期利益屈從于維持運轉的短期利益。二是學校沒有對不良教師建立常態(tài)預警機制，使教師個體短時間內難以接受問題并轉變行為。三是新教師對繁重的工作任務和工作環(huán)境難以適應，如缺乏個性化的入職教育培養(yǎng)計劃，容易使他們失去發(fā)展動力與方向。四是社會保障制度不完善、不配套，特別是對于年長教師而言，一旦提前“退出”，福利保障將大受影響。

四、對公立高職院校的建議

2016年8月教育部頒發(fā)《關于深化高校教師考核評價制度改革的指導意見》（教師[2016]7號），將教師考核評價作為高等教育綜合改革的重要內容，提出高校教師考核要堅持問題導向，以“師德為先、教學為要、科研為基、發(fā)展為本”，健全教師分類管理和評價辦法，根據高校的不同類型及高校中不同類型教師崗位及工作特點，以及教師所處職業(yè)生涯的不同階段，分類分層次分學科設置考核內容和考核方式。文件為公立高職教師績效考核及“退出”管理給出了新的參照，也為上述爭議問題的解決與制約因素的解除點出解題方向。公立高職的人力資源管理者有必要解放思想，求同存異，排除爭議，扎入基層充分了解教師民意，著眼學校長遠發(fā)展及專業(yè)類型與層次結構調整，進行精心系統(tǒng)的規(guī)劃設計，完善教師聘任、考核、“退出”的管理制度體系，設計合理的“退出”程序和科學的“退出”標準，人本有序地讓不合格者“退出”，讓真正“有理想信念、有道德情操、有扎實學識、有仁愛之心”的教師成長起來、扎根下來。（一）教師績效考核應該教學為先，分類分層設計績效考核指標公立高職的教師績效考核方案制定小組或相應管理部門可以將公立高職的教師績效考核指標大類分為教學品格與態(tài)度、教學能力、教學效果、教科研成果、社會服務及個人職業(yè)成長等6種，從效率、效益、成本及外部評價4個維度，依據助教、講師、副教授、教授的職稱等級以及專兼職、外聘教師身份進行分層分類，設計明細的考核指標、考核標準及權重，制定既考慮日?？己擞种匾暥ㄆ诳己说牟僮鞣桨?。日?？己酥饕P注教學品格與態(tài)度、教學事故及教學任務的進程等方面，而定期考核則可以專注于對教學效果、教科研成果、社會服務及個人“雙師”素質與能力提升等方面。（二）教師績效考核應該突出獎懲，與教師“退出”管理有效銜接如果績效考核結果一直與教師的薪酬福利待遇、職業(yè)培訓與提升、崗位調整沒有明確而直觀的聯系，那么考核終究將流于形式，被考核者也會將考核的價值判斷得較低。因此只要教師個人與學校一旦形成聘任關系后，首先要強化校方與教師的聘任合同管理，對不同崗位明確約定雙方責、權、利并制定違約條款與后果，自教師入職起培育其遵守契約及承擔違約責任的意識。第二，校方應該有成文的制度與通知定期告知考核的目的、重點、辦法、流程、用途以及相應的注意事項，引起教師足夠的注意和重視。第三，考核結果應該快速向教師反饋，在征求異議及妥當處理的基礎上，就考核結果對教師進行獎懲處理，特別是對于不合格教師進行“退出處理”以及“基本合格”教師進行預警提醒。（三）教師“退出”應該講求證據充足，減少爭議與差錯對不合格教師的鑒別是一個非常復雜的過程。只要是能夠證明教師不合格或不勝任的證據，包括教師表現資料的收集、學校督導或其他人的教室觀察和聽課記錄、來自家長和社會的投訴、其他教師的評價、學生評價、當事教師自評、教師教案和備課情況、學生作業(yè)與考試成績、對不合格教師進行補救的記錄、教師未能成長進步的證據等等均可提用。這些證據資料的有效性并不是無限期的，超過時限，就不能作為證明教師不合格的證據，也不能成為解聘教師的依據。由相關人事管理部門負責把所收集的證據資料放在教師本人的檔案資料當中保存，并由教師本人過目并簽字，教師本人可以針對證據資料作出回應說明并一起存檔，如果一定期限內教師沒有被訴為不合格教師，則這些證據資料必須要清理出教師的檔案。（四）教師“退出”應當考慮“補救優(yōu)先”，充分考慮個人職業(yè)發(fā)展校方在鑒別、認定某位教師不合格之后，有責任采取補救措施來幫助其改正缺點，取得進步。對不合格教師，如果學校沒有采取任何補救措施來矯正其不稱職行為，直接宣布退出是不合適的。如果學校確實采取恰當措施來幫助教師改變但仍未取得明顯改觀，解聘行為方顯合情合理?！把a救優(yōu)先”策略可以體現在幾個方面。一是需構建覺察期、輔導期、審議期、申訴期等一套完整的退出程序，并引入第三方評價，增強教師事件認定的客觀性。二是需要給不合格教師下達正式的書面通知，告知其不稱職行為及理由，并取得當事教師理解。三是執(zhí)行教師“退出”的職能部門要與不合格教師協(xié)商共同制定可行性補救計劃，其中可包括采取補救措施后教師應達到的目標，在補救過程中學校所能提供的資源與策略，以及補救行動進度等。四是對教師進行實時評價并反饋、督促教師的改進行為，最終評估補救工作的成效并備案。五是要制定規(guī)范的審議聽證程序，成立專門的教師申訴評議機構，受理教師申訴，切實保護教師權益。

作者:李亞芹 王運政 單位:湖南城建職業(yè)技術學院

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