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摘要：在當前經(jīng)濟全面步入新常態(tài)的新階段，整個銀行業(yè)向著更專業(yè)化、精細化的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。全面預算管理在當前金融領(lǐng)域深化發(fā)展、強化監(jiān)管的大背景下，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的重要管理模式，服務于銀行資源配置進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面，最終為決策提供支持，有利于提升銀行內(nèi)部經(jīng)營管理水平、有效防范風險具有非常重要的作用。本文基于全面預算管理的基本概念及其重要性，分析當前全面預算管理開展和實施中一些常見的問題，并就改進并加強全面預算管理進行論述。

關(guān)鍵詞：政策性金融;全面預算;財務管理

全面預算管理是全行戰(zhàn)略經(jīng)營目標落地實施的重要手段和有效工具。從當前成功案例看，銀行全面預算管理是企業(yè)全方位、全過程、全員參與的預算管理過程，同時還是系統(tǒng)管理工具，是基于全行總體戰(zhàn)略，按照先進預算方法編制的、以履職成效和經(jīng)營績效為核心指標、與經(jīng)營目標高度契合、業(yè)務財務深度融合的預算管理模式，是涵蓋資產(chǎn)負債全方位、貫穿經(jīng)營管理全過程的預算體系。即利用預算體系對人、財、物等資源在銀行內(nèi)部各個部門之間進行分配、調(diào)節(jié)和控制，將企業(yè)績效管理和戰(zhàn)略目標有效結(jié)合，從中選擇最優(yōu)方案有效地組織和協(xié)調(diào)銀行的各項經(jīng)營活動，最終完成戰(zhàn)略目標。面對整個銀行業(yè)改革浪潮風起云涌，政策性金融企業(yè)只有面對挑戰(zhàn)，必須充分認識全面預算管理的重要性，堅持政策性金融“本源”，全力推動全行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略落地執(zhí)行，引導全行轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式和增長方式，不斷提升精細化管理水平才能保持可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

1政策性金融企業(yè)全面預算管理概述

1.1全面預算管理的基本情況?，F(xiàn)階段，三家政策性銀行財務管理體制是實行一級法人制，預算管理采用總行設計年度戰(zhàn)略目標，各級分支機構(gòu)依據(jù)總行預算編制要求編報年度預計情況，再由總行分析匯總各級行預算數(shù)據(jù)后，下達分行年度利潤預算目標，各分支機構(gòu)在分配的指標范圍內(nèi)實施預算管理執(zhí)行計劃和控制經(jīng)營成本。以A銀行為例，其全面預算管理主要對全行年度經(jīng)營目標通過預算指標進行量化分解，以業(yè)務預算為基礎(chǔ)，以價值管理為中心，細化收入和支出預算，實現(xiàn)業(yè)務預算、財務預算的有機統(tǒng)一、動態(tài)平衡，目的在于做到服務戰(zhàn)略、業(yè)財融合、本利統(tǒng)一、多維評價、零基管理、實行業(yè)務預算與財務預算深度融合。收入預算實行按貸款利息收入、投資收益、中間業(yè)務收入等編制，支出預算實行資金成本、風險成本、營運成本、稅收成本、資本成本等全要素成本全覆蓋。資金成本預算按內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價（FTP）編制，風險成本預算與風險加權(quán)資產(chǎn)計量（RWA）銜接編制，人員費用預算按薪酬制度改革要求結(jié)構(gòu)化編制，公用費用預算按零基預算原則編制稅收成本根據(jù)稅基和規(guī)定稅率編制，資本成本預算基于經(jīng)濟資本計量和配置模型編制、研究拓展財務預算維度，由機構(gòu)預算逐步拓展到條線預算、各類業(yè)務預算等。1.2政策性金融企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)實意義。隨著三家政策性銀行深化改革的不斷深入，政策性金融開啟了銀行現(xiàn)代化治理能力改革的新時代。政策性金融企業(yè)經(jīng)營具有計劃性強、控制面廣、組織難度大等特點。首先，全面預算管理作為重要的管理工具，能有效量化分解戰(zhàn)略目標，有利于提升政策性銀行戰(zhàn)略管理能力，更好地履行其政策性金融的職責，服務國家政策要求；其次，預算指標作為績效考核的依據(jù)，有利于高效促進預算的達成，為戰(zhàn)略的落實提供保障；最后，實施全面預算既可以有效提高政策性銀行運用資源的效率，最大限度避免資源浪費，又能實現(xiàn)在管理經(jīng)營風險可控的前提下有效節(jié)約成本。

2政策性金融企業(yè)實施全面預算管理中存在的主要問題

近年來，三家政策性銀行先后引進了全面預算管理理念，但是在實際執(zhí)行過程中由于認識上的片面性以及在實施過程中存在各類偏差，尚未真正建立起系統(tǒng)、科學的全面預算管理體制。主要有以下幾類。其一，戰(zhàn)略目標不明確，在開展預算管理的過程中，沒有將全面預算管理提升到戰(zhàn)略層級中來，簡單理解為一項財務管理工作進行開展，沒有結(jié)合自身情況制定合理的預算管理措施，機械性的落實上級部門下達的質(zhì)量和標準，預算管理實施缺少連續(xù)性和操作性，制約了預算管理效用的全面發(fā)揮。其二，預算的執(zhí)行力度不夠。在預算具體執(zhí)行過程中隨意性大，未能有效監(jiān)督預算的執(zhí)行情況，致使預算成為一種擺設；也有將全面預算簡單地等同于財務預算，認為財務部門負責擬定，在執(zhí)行時也僅需財務部門進行控制。從而片面認為財務部門能夠獨立完成，忽略了全面預算它涉及業(yè)務、資金、信息以及人力資源等多個方面，是個系統(tǒng)的綜合體系。其三，預算內(nèi)容體系完整性和精細化不足。目前，政策性金融同時存在政策性業(yè)務和商業(yè)性業(yè)務。全面預算管理未與各類業(yè)務分賬管理、分類核算的監(jiān)管要求相銜接，沒有實現(xiàn)按照條線和產(chǎn)品的不同進行單獨指標的設立，對政策性和自營性業(yè)務進行分類評價，因此未能有效統(tǒng)籌收入與支出管理，實現(xiàn)資源上的協(xié)調(diào)和業(yè)績的綜合考評。

3政策性金融企業(yè)加強全面預算管理的對策建議

3.1完善政策性金融企業(yè)全面預算管理框架。全面預算管理措施能否有效執(zhí)行的關(guān)鍵是提高管理層對預算管理的思想認識，完善預算管理的組織架構(gòu)，成立以預算委員會為領(lǐng)導機構(gòu)、以計劃財務部為主辦部門、以業(yè)務條線管理部門和歸口支持管理部門為協(xié)辦部門的預算管理體制。另外是構(gòu)建專業(yè)預算團隊，完善預算管理制度、組織崗位設置、優(yōu)化工作流程，積極推進管理會計信息系統(tǒng)建設，深化內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價管理應用，加快成本分攤、經(jīng)濟資本管理、多維度盈利分析、外部定價管理、資產(chǎn)負債管理、業(yè)績評價管理和全面預算管理等模型的搭建和應用，積極融合新技術(shù)、新手段，形成分機構(gòu)、條線、產(chǎn)品的預算體系；整合、簡化預算編制報表流程，提高預算編制的科學性；提高業(yè)務部門參與預算編制的可操作性；建立預算編制層面和執(zhí)行層面的互動溝通機制，提高指標設定的可執(zhí)行性，建立良好公平的競爭機制。3.2明確經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，細化預算指標。政策性銀行有其服務國家戰(zhàn)略政策性職能的內(nèi)在要求，全面預算管理更需與其發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，因此相對于商業(yè)銀行政策性銀行預算指標更復雜，除了通用的收入指標、成本指標、利潤指標、風險管理類指標以及內(nèi)控類指標外，還需預算指標的細化上要充分體現(xiàn)服務國家戰(zhàn)略的目標。首先，預算指標設定上要既要統(tǒng)籌全行業(yè)務規(guī)劃、決策、評價，又要分條線、事業(yè)部、產(chǎn)品、客戶的成本消耗和價值創(chuàng)造，推進資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)優(yōu)化和構(gòu)成多元化，科學定價實現(xiàn)收益與風險平衡。其次，通過指標的選擇和權(quán)重的不同傳導政策性銀行經(jīng)營戰(zhàn)略導向，通過多維度的預算管理體系，使全行上下共同分擔經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略；同時在政策性銀行不同時期，全面預算管理的側(cè)重點也相應調(diào)整，突出不同階段的戰(zhàn)略意圖，有針對性地解決問題，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。3.3改進全面預算的執(zhí)行跟蹤分析和執(zhí)行控制。一是明確預算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核等各環(huán)節(jié)的控制要求，進一步完善政策性銀行全面預算管理流程。二是設置相應的文檔支持體系，確保有效控制預算管理全過程，信息提供真實完整且足以滿足對預算管理的驗證及內(nèi)部審計需要。三是強化反饋監(jiān)督機制建設，組建一個涵蓋各層級管理者的預算管理跟蹤報告的體系，在搭建數(shù)據(jù)中心及管理會計系統(tǒng)基礎(chǔ)上，充分運用信息化的手段，形成科學準確的分析模塊體系，能夠及時對執(zhí)行過程中發(fā)生的問題及時糾正。對于確實需要調(diào)整的預算項目，經(jīng)過管理層審批以后，及時予以預算項目調(diào)整，提高預算執(zhí)行控制過程中的動態(tài)管理。四是建立業(yè)務計劃、財務預算及資本規(guī)劃的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機制，避免相關(guān)主管部門各自為政、常常顧此失彼的問題，建立以風險為導向的三位一體的預算管理體系。3.4強化預算的績效評價和激勵管理導向。有效的全面預算的考評和激勵是確保政策性銀行預算控制指標得到執(zhí)行落地的重要保障。一方面，要注重評價結(jié)果的運用。根據(jù)政策性銀行預算管理的目標，從上到下，分解預算管理目標，建立以價值管理為主、實行定量考核的對機構(gòu)、條線全覆蓋、多維度的績效評價機制。評價結(jié)果與各級銀行機構(gòu)領(lǐng)導班子、部門負責人和員工考評掛鉤，與信貸資源、財務資源、薪酬資源配置掛鉤，掛鉤要堅持當期激勵與長期激勵相結(jié)合，切實發(fā)揮導向和激勵作用，鼓勵持續(xù)價值創(chuàng)造。另一方面，完善政策性銀行內(nèi)部的業(yè)績考核辦法，建立平衡計分卡工具為核心的戰(zhàn)略考核評價機制，加強預算激勵管理。充分發(fā)揮平衡計分卡工具“戰(zhàn)略管理”和“績效管理”兩大功能，將預算考核作為各級銀行考核體系的重要組成部分。在對接財政部對政策性銀行的績效考評規(guī)則的前提下，突出對政策性和自營性業(yè)務進行分類評價，政策性業(yè)務側(cè)重評價依法合規(guī)、履職盡責、服務國家戰(zhàn)略成效，自營性業(yè)務側(cè)重評價風險管理、合規(guī)經(jīng)營、財務績效。明確經(jīng)營維度，引導經(jīng)濟價值創(chuàng)造，強化質(zhì)量與風控維度落實全面風險管理和內(nèi)部控制要求，提升客戶服務、增強客戶黏性，扭轉(zhuǎn)過去單純看財務、看短期、看結(jié)果的觀念，實現(xiàn)價值統(tǒng)一、協(xié)調(diào)全面預算管理體系，引導全行轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和增長方式，實現(xiàn)政策性和效益性的統(tǒng)一。

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作者:莊丹枚 單位:中國農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行福建省分行營業(yè)部x