1醫(yī)院成本控制的內(nèi)容

1.1運用各種成本核算方法預(yù)定成本目標(biāo)醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)項目執(zhí)行之前，對影響項目成本的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行事前的調(diào)查、研究、規(guī)劃、預(yù)測和決策，采用降低成本最佳措施，確定未來期間醫(yī)療服務(wù)項目的目標(biāo)成本，依此編制醫(yī)院的成本計劃，作為醫(yī)院成本控制的依據(jù)。

1.2成本控制活動貫穿成本管理的全過程醫(yī)院在運營過程中，采取開源、節(jié)流雙管齊下的方法，既勤儉節(jié)約，又以本、量、利分析等方法，掌握成本、工作量與收支節(jié)余之間的關(guān)系，充分利用現(xiàn)有的人、財、物力和職能分工，對日常的醫(yī)療服務(wù)項目成本進(jìn)行控制，對醫(yī)療服務(wù)項目成本的形成、偏離成本計劃的差異、差異原因進(jìn)行披露，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┯枰愿倪M(jìn)，對此期間發(fā)生的差異、原因進(jìn)行匯總，并分析研究，尋求醫(yī)療服務(wù)項目成本升降的規(guī)律性，提出措施，改進(jìn)工作，達(dá)到不斷降低醫(yī)療服務(wù)項目成本的目的。以保證成本預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.3成本控制活動的范圍凡是成本費用發(fā)生的部門、科室、班組有關(guān)環(huán)節(jié)、相關(guān)部位，都應(yīng)屬于成本控制活動開展的范圍。

2醫(yī)院成本控制的原則

2.1全員參與，集中統(tǒng)一相結(jié)合的原則醫(yī)院運營過程中，其成本核算與管理是一項專業(yè)性很強(qiáng)的工作，必須以專業(yè)人員為主成立專門機(jī)構(gòu)，在醫(yī)院決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一計劃，統(tǒng)一制度和統(tǒng)一核算。同時，任何成本都是各責(zé)任中心員工開展醫(yī)療服務(wù)活動的結(jié)果，因此，必須由參與這些活動的員工來控制。成本控制的目的就是降低耗費、增加效益，各責(zé)任中心參與成本控制的每個人都應(yīng)自主控制活動成本。所以，成本控制涉及到醫(yī)院每一個員工，每一個崗位，每個領(lǐng)導(dǎo)及全體員工都負(fù)有成本控制責(zé)任，成本控制是全體員工的共同任務(wù)。只有在分級歸口管理原則下，充分發(fā)揮全體員工的積極性、創(chuàng)造性和團(tuán)隊精神，才能把成本控制工作做好。

在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)和電子商務(wù)為特征的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，傳統(tǒng)的制造企業(yè)面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，包括思維方式、商業(yè)模式以及技術(shù)系統(tǒng)。在新競爭環(huán)境、新管理模式和新管理手段發(fā)生激烈變化的時候，制造業(yè)如何通過先進(jìn)的模式和手段提升競爭力，是目前IT企業(yè)面臨的重要課題。臺灣制造商以其低成本生產(chǎn)能力而著稱，在長期鏖戰(zhàn)于微利競爭的過程中，他們積累了豐富的采購經(jīng)驗，值得借鑒。

制造行業(yè)的供應(yīng)鏈有三個階段，第一是制造行業(yè)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)整合，即完成典型ERP構(gòu)架；第二是建立企業(yè)社區(qū)，優(yōu)化供應(yīng)商之間的供應(yīng)鏈；第三，完成從生產(chǎn)原材料到客戶的所有業(yè)務(wù)流程協(xié)同，實現(xiàn)供求關(guān)系的結(jié)合。中國制造業(yè)目前還處于第一階段，制造業(yè)的供應(yīng)鏈成本高以及物流企業(yè)管理分散正在影響著中國制造業(yè)的發(fā)展。

制造企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)組合

建立企業(yè)社區(qū)

所有業(yè)務(wù)流程協(xié)同

制造行業(yè)的供應(yīng)鏈發(fā)展的三個階段

【摘要】面對日益激烈的市場競爭,飯店在財務(wù)管理特別是成本控制管理上應(yīng)拿出應(yīng)對策略,以降低經(jīng)營成本。本文就此進(jìn)行獻(xiàn)策。

筆者認(rèn)為,應(yīng)對策略主要有產(chǎn)品差異化策略、低成本運作策略、質(zhì)量優(yōu)勝策略、員工激勵策略等幾個方面。

一、成本控制的三個結(jié)合

就成本控制而言,飯店的成本構(gòu)成內(nèi)容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經(jīng)費等其它費用。

以上七項費用控制都納入飯店財務(wù)管理的職責(zé)范疇內(nèi)。要達(dá)到成本控制的目的,首先是加強(qiáng)財務(wù)管理。飯店只有通過財務(wù)控制才能進(jìn)行低成本運作。這就要求飯店財會部門與財會人員認(rèn)真做到“三個結(jié)合”即:事后核算與事前預(yù)算相結(jié)合、單筆記賬與過程控制相結(jié)合、固定制度與靈活營銷相結(jié)合。

二、與飯店成本升降緊密相關(guān)的三大要素

【摘要】本文提出從應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本、成本企畫和知識產(chǎn)權(quán)三方面加強(qiáng)高新技術(shù)企業(yè)成本控制的措施。

一、高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本加強(qiáng)成本控制

標(biāo)準(zhǔn)成本是指以科學(xué)的方法預(yù)計正常工作效率下產(chǎn)品生產(chǎn)所應(yīng)有的成本。通過標(biāo)準(zhǔn)成本分析,企業(yè)可以定期將實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較,以顯示成本差異,并按照例外管理原則,就重大差異項目分析差異原因并及時采取補(bǔ)救措施,以控制成本達(dá)到成本抑減目的。我們現(xiàn)場調(diào)查發(fā)現(xiàn),有部分高新技術(shù)企業(yè)等用標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行成本控制,有的是根據(jù)企業(yè)歷史成本并結(jié)合市場狀況制定的,有的是中外合資企業(yè),外方本身就實行標(biāo)準(zhǔn)成本制度,有一套現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)和做法,只有少數(shù)高新技術(shù)小企業(yè)以理想標(biāo)準(zhǔn)成本為標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為,高新技術(shù)企業(yè)實行標(biāo)準(zhǔn)成本制度正面臨各種新的挑戰(zhàn),主要是“標(biāo)準(zhǔn)”難以準(zhǔn)確設(shè)定。若執(zhí)行中因不得已而頻繁地修訂“標(biāo)準(zhǔn)”,將會影響工作質(zhì)量與效率。此外,高新技術(shù)企業(yè)面對國際競爭環(huán)境,所遇到或發(fā)生的差異因素較多,靜止地采用標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行業(yè)績評估或獎懲可能不一定公平。

被調(diào)查的高新技術(shù)企業(yè),建立標(biāo)準(zhǔn)成本制度的一般都能進(jìn)行差異分析,大都定期召開成本分析會議,分析成本差異原因,控制不利差異,進(jìn)行成本控制業(yè)績的考核。實施、維持標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的代價是較高的。不僅投入的每項勞動、材料都必須制定價格標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)量標(biāo)準(zhǔn),而且隨時間推移標(biāo)準(zhǔn)必須要修訂?？焖俚募夹g(shù)進(jìn)步持續(xù)推動作用會導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)很快過時。而工人們則寧可沿用舊的標(biāo)準(zhǔn),不愿意進(jìn)一步尋求成本的降低。管理人員調(diào)查成本差異所耗費時間的機(jī)會成本也是很高的。管理人員應(yīng)只關(guān)注那些表明生產(chǎn)過程失控,需要管理人員采取措施的差異。調(diào)查那些由于偶然因素造成的暫時波動產(chǎn)生的差異可能只是浪費時間,管理人員通常只關(guān)注較大的差異。

高新技術(shù)企業(yè)調(diào)查暫時波動產(chǎn)生的差異也是有一定價值的。這種調(diào)查在一定程度上加強(qiáng)了對企業(yè)所處環(huán)境的了解,增長了管理者的專業(yè)知識。如果管理者能夠抓住飄忽不定的盈利機(jī)會,這種專業(yè)知識在行使決策權(quán)中發(fā)揮作用,便會增加公司價值。

NEC公司是日本一個大型多樣化電子企業(yè),早在20世紀(jì)50年代就實行了標(biāo)準(zhǔn)成本制度。那時主要生產(chǎn)電話和交換機(jī)。到20世紀(jì)80年代,隨著科技的進(jìn)步,該公司提供大量不同品種的電子產(chǎn)品。隨著生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)步不斷修訂標(biāo)準(zhǔn)成本的代價是昂貴的,每一項標(biāo)準(zhǔn)成本的壽命都大大縮短。公司仍然將標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)作為其成本控制工具,但已不再實行以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)。

摘要從企業(yè)實踐出發(fā)，提出企業(yè)在建設(shè)自身的物流系統(tǒng)時應(yīng)綜合考慮整個系統(tǒng)的成本，循序漸進(jìn)尋找適合本企業(yè)特點的物流系統(tǒng)。

關(guān)鍵詞物流系統(tǒng)成本控制第三方物流

我國全社會物流總成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以來，連續(xù)7年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而國外物流發(fā)達(dá)國家的水平是8%~10%左右。截至目前，我國的物流業(yè)仍然處于初級階段，停留在粗放式經(jīng)營的層面，質(zhì)量和效益還不很理想。與此相對，現(xiàn)代物流理念引入我國已有20余年的歷史，但物流真正為中國企業(yè)所重視，被提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，第三方物流形成實際意義上的產(chǎn)業(yè)，則是在進(jìn)入21世紀(jì)才剛剛開始而已。

當(dāng)前，國內(nèi)企業(yè)在物流成本的控制上，還處于一種探索階段，感性的成份居多。提出物流支出費用重要性的“黑大陸”學(xué)說，指明人們對物流費用了解十分片面的“物流冰山”理論；闡明物流成本控制是企業(yè)利潤著眼點的“第三利潤源泉”假設(shè)；簡便易行的物流成本計算法——“物流ABC”計算法等國外科研成果令中國企業(yè)眼花繚亂。值得我國企業(yè)警醒的是，這些理論學(xué)說均是建立在國際化大型企業(yè)的調(diào)研基礎(chǔ)之上。而我國的物流業(yè)基本是由50億美元規(guī)模以下的中小型企業(yè)組成。國際上已有的先進(jìn)物流理念如何在我國特有的經(jīng)濟(jì)情境中合理應(yīng)用，成為了一個急待解決的重大的課題。

1物流系統(tǒng)成本

物流系統(tǒng)涵蓋了運輸、倉儲、包裝、裝卸搬運、配送、流通加工、物流信息等各個環(huán)節(jié)。站在企業(yè)的角度，需要降低的并不是系統(tǒng)中某一個環(huán)節(jié)的成本，而是從全局出發(fā)，控制最終系統(tǒng)成本。要達(dá)到這一目的，需對物流整體系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)和優(yōu)化，以盡可能低的物流成本提供盡可能高的物流服務(wù)質(zhì)量。物流各子系統(tǒng)在自身得到合理優(yōu)化的基礎(chǔ)上相互銜接、相互適應(yīng)，形成最佳的結(jié)構(gòu)及運行機(jī)制，既能充分發(fā)揮各子系統(tǒng)的效能，又能使系統(tǒng)的整體效率得以充分體現(xiàn)。最終，確保物流系統(tǒng)有能力根據(jù)商品的種類、數(shù)量、交貨要求、運輸條件等，使商品盡可能由產(chǎn)地通過最少的環(huán)節(jié)，以最經(jīng)濟(jì)的路線，按時保質(zhì)地送到用戶手中，以達(dá)到降低物流費用、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

1全壽命周期成本控制屋及其模塊分析

在借鑒質(zhì)量功能展開的基礎(chǔ)上，本文設(shè)計了一類新型的成本控制屋模型，通過分析其基本組成模塊，為后續(xù)研究建立統(tǒng)一分析框架和研究平臺。定義1：全生命周期成本控制屋HOC主要由左墻、天花板、屋頂、右墻、房間和地下室等6大模塊構(gòu)成。

模塊1：左墻——全生命周期成本體系LCS

左墻為What輸入項，用于描述成本控制工作的改善對象及相關(guān)信息。LCS主要由明細(xì)成本科目DC、成本關(guān)聯(lián)矩陣CRM和成本滿意度CSD三部分組成。其中明細(xì)成本科目DC表示全生命周期成本框架下具體可測量的成本信息，一般可表示為邏輯樹形圖；成本關(guān)聯(lián)矩陣CRM表示由明細(xì)成本降幅潛力對比值所構(gòu)成的實對稱矩陣；成本滿意度CSD是根據(jù)CRM求解而得到的各成本降幅潛力的相對重要度指數(shù)，即各成本控制工作的滿意度權(quán)重。

模塊2：天花板——成本控制方法體系CM

天花板被稱為Hows集合，表示為了實現(xiàn)成本控制目標(biāo)可供選擇的成本控制方法，也可以視為企業(yè)征詢的成本改善項目。成本控制方法種類眾多且與各成本科目緊密相關(guān)，天花板模塊可參照成本科目之間的邏輯結(jié)構(gòu)關(guān)系，有針對性地設(shè)計成本控制措施集合，實現(xiàn)聚類陳列。成本控制措施主要包含工程技術(shù)和管理方法，可以選取一系列量化指標(biāo)用于衡量其改善效果。

摘要：煉化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點是煉化一體化，即煉油和化工業(yè)務(wù)是公司一個整體，企業(yè)總體統(tǒng)籌管理資源的配置。石油煉化企業(yè)以化工產(chǎn)品儲存周轉(zhuǎn)為基礎(chǔ)，倉儲是煉化企業(yè)不可缺少的部門，合理規(guī)劃倉儲空間，可以使庫存得到有效處理，同時也有利于成本比例優(yōu)化，降低物流成本，可見倉儲管理顯得異常重要。為進(jìn)一步做好現(xiàn)代化倉儲管理工作，應(yīng)了解現(xiàn)代化倉儲管理發(fā)展趨勢,進(jìn)而提出合理應(yīng)對策略。石化倉儲企業(yè)倉儲成本是把倉儲企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所消耗各項成本，通過生產(chǎn)作業(yè)的細(xì)化，根據(jù)不同作業(yè)歸集到相關(guān)產(chǎn)品，實現(xiàn)各產(chǎn)品成本的合理有序核算，從而使得倉儲成本合理真實，為公司生產(chǎn)經(jīng)營提供決策依據(jù)，為企業(yè)建立成本管控標(biāo)準(zhǔn)。本文在分析石化倉儲企業(yè)成本控制基礎(chǔ)上，探討和研究了企業(yè)生產(chǎn)中倉儲成本的措施和方法。

關(guān)鍵詞：煉化企業(yè);倉儲;成本控制

1石化煉化企業(yè)倉儲的成本組成介紹

(1)生產(chǎn)原料、成品和設(shè)備費用。主要為備用設(shè)備費用、原料資金占用費、倉庫場地所花費的費用等。(2)企業(yè)倉庫管理人員的工資和福利費。倉庫管理人員的工資主要含有職員的基本的工資和一些工作獎金等。福利費主要包括公司替職員繳納住房基金、醫(yī)療以及退休金等。(3)折舊費或租賃費。煉化企業(yè)沒有足夠的倉儲條件，可以采取對外租賃的方式，倉儲一定所必須的生產(chǎn)物資，為此需要對外支付一定的費用。煉化企業(yè)自己修建倉庫可以滿足倉儲條件的需要考慮固定資產(chǎn)折舊費。對于煉化企業(yè)而言，倉儲費或租賃費是公司資產(chǎn)一項重要的組成部分。對于倉儲固定資產(chǎn)的折舊費主要包括：庫房、堆場等基礎(chǔ)設(shè)施的折舊和機(jī)械設(shè)備的折舊等。(4)裝卸搬運費?，F(xiàn)在煉化企業(yè)進(jìn)口原油比例逐年增加，因此貨物入庫、堆碼等環(huán)節(jié)發(fā)生的費用一般由裝卸搬運產(chǎn)生，主要包括搬運設(shè)備和工人搬運費用。(5)管理費用。管理費一般是企業(yè)管理倉儲工作而產(chǎn)生的各種直接或間接費用，主要是員工基本工資和各項福利等[6]。(6)倉儲損失。是指保管過程中貨物損壞而需要的費用。造成貨物損失的原因一般分為人為因素和客觀因素?？陀^因素包括貨物本身的物理或化學(xué)因素及搬運過程中發(fā)生的的機(jī)械損壞等。

2建立倉儲標(biāo)準(zhǔn)成本體系，細(xì)化財務(wù)成本核算

(1)對石化倉儲標(biāo)準(zhǔn)倉儲成本進(jìn)行重分類通過對倉儲成本的梳理，明確對人工成本、生產(chǎn)能耗成本和資產(chǎn)占用成本等三大主要成本進(jìn)行重點分析。(2)建立煉化企業(yè)倉儲標(biāo)準(zhǔn)倉儲成本通過實施作業(yè)成本法，以企業(yè)價值鏈和價值轉(zhuǎn)移點為重點，業(yè)務(wù)談判和經(jīng)營決策作為重要依據(jù)，為生產(chǎn)能耗控制指導(dǎo)。要改進(jìn)現(xiàn)有的成本分?jǐn)偰Ｊ剑瑴?zhǔn)確計算出不同客戶、油品的收益。大量數(shù)據(jù)的不斷豐富可以建立一個小型的數(shù)據(jù)中心，為標(biāo)準(zhǔn)成本建設(shè)提供了堅實基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)的實際生產(chǎn)作業(yè)情況進(jìn)行建設(shè)。為了保證公司在實際的真實個性成本的區(qū)間范圍內(nèi)正常運行，應(yīng)當(dāng)設(shè)置合理區(qū)間和構(gòu)建作業(yè)模型，使得企業(yè)在符合各項成本的條件下能持續(xù)運轉(zhuǎn)。蒸汽費形式的生產(chǎn)能耗成本:公司的蒸汽費消耗主要來自三大板塊:油罐保溫、管線碼頭掃線、管線伴熱損耗。公司的蒸汽成本包括:鍋爐燃料、鍋爐耗水、鍋爐人工、鍋爐設(shè)備折舊、鍋爐耗電五項[4]。根據(jù)實際運行分別統(tǒng)計上述五項費用后，則所需蒸汽的單位成本可計算出來，其基礎(chǔ)是實際的產(chǎn)汽量。各方面的蒸汽消耗統(tǒng)計：由于油罐需要保溫要消耗由蒸汽提供一定的熱量，統(tǒng)計數(shù)據(jù)的工作由生產(chǎn)儲運一線員工直接完成。具體的油品和客戶也會分?jǐn)傉羝牧?，其根?jù)是油罐儲存油品和油品對應(yīng)的客戶。分配在管線碼頭掃線上工作流程的蒸汽消耗:其數(shù)值比較容易得到，由于碼頭管線上由于生產(chǎn)的需要一般都會安裝有蒸汽流量計，每一次作業(yè)完成后直接讀取流量計的數(shù)據(jù)即可，根據(jù)蒸汽消耗的原則，作業(yè)油品直接分配到相應(yīng)油品和客戶。管線伴熱引起的蒸汽損失:由于此類能量直接浪費在空氣中，不能直接對應(yīng)的油品和客戶，所以只能采用的方法是二次分?jǐn)偂?/p>

項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正半要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

一、項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工崐項目經(jīng)理部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

（一）成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。

（二）全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

（三）動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。

一、內(nèi)部控制與成本控制的關(guān)系

（一）內(nèi)部控制與成本控制在目標(biāo)上具有一致性

內(nèi)部控制通常被看作是一個組織內(nèi)部實施的一系列約束性質(zhì)的計劃、程序或者方法，其目的在于提高組織的經(jīng)營效率，使組織及時獲取并充分利用各種資源，從而達(dá)到既定的經(jīng)營目標(biāo)。為此，企業(yè)通常需要從內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通及內(nèi)部監(jiān)督等多方面來制定內(nèi)部控制制度，使其符合企業(yè)自身發(fā)展的實際需求。對于內(nèi)部控制工作來說，存在兩個關(guān)鍵詞，一個是效率，一個是風(fēng)險，所有的制度及控制活動都將圍繞這兩個詞展開。而成本控制則是對成本影響因素及條件采取各種預(yù)防措施和調(diào)節(jié)措施，以達(dá)到相應(yīng)的成本管理目標(biāo)。企業(yè)通常需要制定成本、監(jiān)督成本并且糾正成本偏差，從而科學(xué)有效地將成本控制在合理的范圍內(nèi)。一個企業(yè)的成本一旦得到有效的控制，那么在內(nèi)外部環(huán)境穩(wěn)定的情況下必然能夠顯著提高經(jīng)營業(yè)績，而在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生巨變時也能夠避免巨大損失，相比于其他企業(yè)來說，在行業(yè)不景氣的時候更容易保持盈虧平衡。由此可見，在成本控制工作中，關(guān)鍵詞是業(yè)績和損失，但最終還是指向了企業(yè)的效率和風(fēng)險。因此，內(nèi)部控制和成本控制在目標(biāo)上是具有一致性的，兩者同屬企業(yè)內(nèi)部管理的范疇，雖然側(cè)重點有所不同，但都服務(wù)于企業(yè)效率的提高和風(fēng)險的管理。目標(biāo)上的一致性決定了內(nèi)部控制工作和成本控制工作在具體開展的過程中可以相輔相成。

（二）內(nèi)部控制與成本控制可以相互促進(jìn)

對于一個現(xiàn)代企業(yè)而言，內(nèi)部控制的建立健全幾乎已經(jīng)成了增強(qiáng)其競爭力的必經(jīng)之路。尤其是對房地產(chǎn)企業(yè)來說，內(nèi)控制度的完善將有利于規(guī)范其運作方式，為企業(yè)健康發(fā)展提供有力的保障，不僅能夠在確保資產(chǎn)安全方面起到關(guān)鍵作用，還能夠推動企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。由此可見，內(nèi)部控制立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，涵蓋了企業(yè)的方方面面，兼具全局性和全面性兩大特點。在制定內(nèi)部控制制度時，需要考慮各種重要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和風(fēng)險隱患。同時，內(nèi)部控制從產(chǎn)生發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)形成了豐富的理論和方法，能夠為各種控制措施的設(shè)計和實施提供強(qiáng)有力的支撐。而相比之下，成本控制則側(cè)重于企業(yè)的生產(chǎn)過程，關(guān)注成本的發(fā)生過程，重在總結(jié)成本動因和分析成本差異。為了做好成本控制工作，企業(yè)同樣需要設(shè)計一些制度和控制程序，但與內(nèi)部控制不同的是成本控制只關(guān)注與成本有關(guān)的信息，而并不在乎其他方面的管理，雖然細(xì)致入微，但在視角上卻具有一定的局限性。因此，內(nèi)部控制與成本控制是可以相互促進(jìn)的。一方面，內(nèi)部控制站在企業(yè)全局的角度能夠為成本控制提供更多的思路和方法；另一方面，成本控制則能夠以其細(xì)致入微的視角促進(jìn)內(nèi)部控制的進(jìn)一步健全和完善。兩者在企業(yè)管理中可以相輔相成、加強(qiáng)效果。

二、內(nèi)部控制制度在房地產(chǎn)企業(yè)成本控制方面的應(yīng)用

那么，一些企業(yè)要做到科學(xué)的控制成本，首先就是要正確地認(rèn)識“成本”的意義，進(jìn)而才能有效地做到控制成本。

一、成本控制在于把錢花得恰到好處

麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：“成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時代共同面臨的難題。

傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。而國際公司則認(rèn)為，以節(jié)約成本控制基本理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè)，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制戰(zhàn)略及方法。企業(yè)要想有長期效益，就只能從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。

單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標(biāo)，并不能得到有遠(yuǎn)見的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進(jìn)價格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達(dá)到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場。

二、成本控制需要建立科學(xué)機(jī)制