導(dǎo)語：小議房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

房企的成本管控是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，我們反對(duì)孤立、單一、封閉地去看待房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的每一環(huán)節(jié)成本管控，強(qiáng)調(diào)用經(jīng)營(yíng)思路，從投資決策與項(xiàng)目策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)與合同簽訂、工程施工到竣工決算全過程進(jìn)行成本管控，關(guān)注各環(huán)節(jié)的有機(jī)聯(lián)系，根據(jù)其對(duì)成本影響程度和影響方式的不同，采用不同的成本管控手段。投資決策與項(xiàng)目策劃階段確定建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，提出成本配置建議和成本管控策略；規(guī)劃設(shè)計(jì)階段從技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行全面安排，實(shí)行限額設(shè)計(jì)，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，有效控制工程造價(jià)；招標(biāo)和合同簽訂階段重視對(duì)工程量清單和標(biāo)準(zhǔn)化合同的應(yīng)用；工程施工階段編制和審查成本費(fèi)用計(jì)劃、選擇和審核施工方案、嚴(yán)格控制現(xiàn)場(chǎng)造價(jià)和變更簽證；竣工決算階段根據(jù)施工合同條款，認(rèn)真核對(duì)竣工圖，確認(rèn)各項(xiàng)變更，審核施工單位結(jié)算書，并與造價(jià)咨詢單位結(jié)果對(duì)比，經(jīng)與施工單位價(jià)格談判，對(duì)決算造價(jià)達(dá)成一致意見。房地產(chǎn)項(xiàng)目成本大體可分為土地成本、前期費(fèi)用、工程成本、營(yíng)銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用以及稅收成本。我們應(yīng)基于全成本視野，針對(duì)上述幾項(xiàng)成本的管控特點(diǎn)和內(nèi)容，采取相應(yīng)的管控手段。土地成本管控應(yīng)關(guān)注項(xiàng)目前期的可行性研究和合作方的盡職調(diào)查，保證土地成本支出的合理性。前期費(fèi)用管控除了關(guān)注前期費(fèi)用本身的支出，更應(yīng)關(guān)注規(guī)劃方案的確定、材料設(shè)備的選型。工程成本支出應(yīng)關(guān)注采購成本支出和工程變更成本支出。營(yíng)銷費(fèi)用管控應(yīng)避免無效營(yíng)銷，力求營(yíng)銷費(fèi)用支出對(duì)銷售產(chǎn)生的溢價(jià)。管理費(fèi)用管控強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化管理和預(yù)算管理。財(cái)務(wù)費(fèi)用的管控實(shí)際是對(duì)資金時(shí)間價(jià)值的控制，應(yīng)通過縮短項(xiàng)目周期，加速銷售回款，分期開發(fā)滾動(dòng)資金，嚴(yán)格按照資金計(jì)劃支付，降低負(fù)債和資金占用成本，提升資金使用效率和資金計(jì)劃達(dá)成率等方式進(jìn)行整體管控。稅收成本管控強(qiáng)調(diào)籌劃，尤其是土地增值稅的籌劃，應(yīng)事前做好統(tǒng)一規(guī)劃，并貫穿項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營(yíng)全過程。

房企成本管控絕不是成本控制部單個(gè)部門的事，它涉及整個(gè)過程的整合管理，需要成本控制部和設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等各部門高效協(xié)調(diào)。這一點(diǎn)也決定了成本管控全員參與的必要性。只有樹立全員成本理念，培養(yǎng)員工良好的成本意識(shí)，發(fā)揮員工降低成本的主動(dòng)性，在工作中時(shí)刻注意節(jié)約成本和深入挖掘降低成本的各種潛能，才能使降低成本的各項(xiàng)具體措施、方法和要求得以順利貫徹執(zhí)行和應(yīng)用。動(dòng)態(tài)成本管控的核心是實(shí)時(shí)性，旨在項(xiàng)目整個(gè)生命周期的任一時(shí)間點(diǎn)實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目的成本狀態(tài)，通過及時(shí)獲得已發(fā)生成本、預(yù)估變更、待發(fā)生成本，及時(shí)匯總形成動(dòng)態(tài)成本，并將動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，通過預(yù)警與強(qiáng)控，實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)過程控制。動(dòng)態(tài)成本管控首先是確定目標(biāo)成本。大多數(shù)房企都是在施工圖設(shè)計(jì)完成后確定目標(biāo)成本，但一些管理水平較高的房企也將目標(biāo)成本的確定前置到了擴(kuò)初階段甚至是方案階段，并在不同的階段形成不同的版本。目標(biāo)成本確定后，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行自上而下層層分解，以指導(dǎo)和控制實(shí)際過程中的合同簽訂與變更，將控制手段進(jìn)行了前置，使成本管控由傳統(tǒng)的“事后算賬”發(fā)展到“事前控制”。施工過程中設(shè)置預(yù)警指標(biāo)和強(qiáng)控指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的預(yù)警和強(qiáng)控，有效管控合同的變更和超付。做好成本回顧工作，在項(xiàng)目開發(fā)各個(gè)階段將動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比分析和總結(jié)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常，真實(shí)反映成本管控的現(xiàn)狀。

房企成本管控貫穿于項(xiàng)目的全過程，即項(xiàng)目策劃階段、規(guī)劃設(shè)計(jì)階段、實(shí)施階段和竣工階段。從過程上看，越往運(yùn)營(yíng)前端成本管控的空間越大，對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生的影響也越大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在項(xiàng)目策劃階段及設(shè)計(jì)階段，影響建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)的可能性為30%-75%，而在實(shí)施階段影響建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)的可能性僅為5%-25%。顯而易見，房企成本管控的關(guān)鍵在于項(xiàng)目實(shí)施之前的項(xiàng)目策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)階段。項(xiàng)目策劃階段的成本管控是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度，依據(jù)項(xiàng)目可研報(bào)告，通過各專業(yè)部門耦合性工作，明確項(xiàng)目產(chǎn)品定位及成本管控總目標(biāo)，以客戶需求為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)營(yíng)銷為導(dǎo)向，通過調(diào)查研究和分析論證，從整體上規(guī)劃項(xiàng)目開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)成本配置，提出成本策略，保證項(xiàng)目收益最大化，為下一步規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本管控提供明確的輸入條件。規(guī)劃設(shè)計(jì)階段對(duì)項(xiàng)目成本的影響最大，盡管設(shè)計(jì)費(fèi)在建設(shè)工程全過程費(fèi)用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，但對(duì)工程造價(jià)的影響可達(dá)75%以上，在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段進(jìn)行成本管控可以最大限度地減少事后變動(dòng)帶來的成本增加，而招投標(biāo)和施工階段只能把實(shí)際成本控制在社會(huì)平均水平。因此，規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本管控是實(shí)現(xiàn)“事前控制”的關(guān)鍵。規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本管控是依據(jù)項(xiàng)目策劃報(bào)告，通過各專業(yè)部門耦合性工作，在技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行全面的安排，以滿足產(chǎn)品定位、成本管控以及工程施工的要求，為下一步的施工管理提供明確的輸入條件。技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的規(guī)劃設(shè)計(jì)能提升項(xiàng)目產(chǎn)品品質(zhì)、縮短開發(fā)周期、降低開發(fā)成本。為了保持成本、品質(zhì)與進(jìn)度三者的平衡，避免不計(jì)成本地追求設(shè)計(jì)效果或成本不合理導(dǎo)致品質(zhì)喪失的現(xiàn)象發(fā)生，建議開展限額設(shè)計(jì)，把技術(shù)和經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)成本效益最大化。

房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長(zhǎng)，開發(fā)過程中不確定因素較多，發(fā)生變更不可避免。房企應(yīng)通過建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的變更管控體系，設(shè)置科學(xué)的變更辦理流程，啟動(dòng)變更預(yù)警機(jī)制，保障變更有效執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)對(duì)變更的事前預(yù)防、事中控制、事后分析與改善的全過程管控，降低變更風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)整個(gè)項(xiàng)目成本的影響程度。發(fā)生變更的原因越是前端的，變更所要付出的代價(jià)就越大，因此變更管控要盡量前置。項(xiàng)目策劃階段，通過充分的調(diào)查研究和分析論證，鎖定方案設(shè)計(jì)，明確產(chǎn)品定位，避免因方案變化或提升品質(zhì)等原因?qū)е伦兏l(fā)生。項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)和實(shí)施階段，一是加大圖審力度，爭(zhēng)取大部分問題在圖紙上解決，統(tǒng)一進(jìn)行變更；二是做好招標(biāo)整體籌劃，盡量使用施工圖招標(biāo)，選擇合適的合作伙伴，各類合同簽署之時(shí)，對(duì)各種可能做好周全考慮，避免漏簽和重復(fù)簽，關(guān)注合同中變更條件的設(shè)置和說明；三是提前確定材料樣板和工程樣板，分析總結(jié)問題，降低返工成本，為后期大批量采購和大面積施工奠定良好基礎(chǔ)；四是確保合同執(zhí)行進(jìn)度和項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的匹配。房企管理層應(yīng)當(dāng)制定和完善成本責(zé)任制和監(jiān)督考核機(jī)制，堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則，將成本管控指標(biāo)納入績(jī)效考核。對(duì)成本管控任務(wù)完成較好的項(xiàng)目部，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，給予一定獎(jiǎng)勵(lì)；反之，對(duì)于未完成成本管控任務(wù)的項(xiàng)目部，應(yīng)查明原因，總結(jié)教訓(xùn)，給予一定處罰。通過在房企內(nèi)部有效引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工成本管控的主觀能動(dòng)性，促進(jìn)房企成本管控工作健康發(fā)展。

本文作者：陳晶工作單位：廈門經(jīng)濟(jì)特區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)有限公司