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隨著建筑市場的日趨成熟，建筑施工企業(yè)在建筑項目上的競爭愈加的激烈，項目的利潤空間越來越低。這就要求各施工企業(yè)加強自身的成本管理，在成本價格一定的情況下，開源節(jié)流，向管理要效益，爭取利潤的最大化。

工程項目成本的確定原則

相當一批施工企業(yè)，由于項目成本預(yù)測嚴重滯后，工程中標后無法客觀、科學地確定項目成本，至今還在沿用“中標價減×××百分點包死”的項目成本控制模式。這種模式有很多弊病。因此，一定要通過科學的測算確定項目目標成本，杜絕各種粗放的管理模式，項目目標成本的確定應(yīng)堅持以下原則：

（一）及時性和實時性原則。項目目標成本需要在項目中標以后一個較短的時間內(nèi)，得以確定并下達到項目經(jīng)理，以便項目經(jīng)理將這一目標進一步分解，落實到項目各部門，及時確定項目目標成本，對于項目成本的有效控制至關(guān)重要，項目目標成本應(yīng)隨著客觀環(huán)境和條件的變化而隨之作出相應(yīng)調(diào)整，才能對工程成本真正起到指導(dǎo)控制作用。

（二）先進性和激勵性原則。項目目標成本是根據(jù)成本標準，同時結(jié)合本項目的實際情況編制的，對于項目成本管理和控制具有指導(dǎo)意義。目標成本要有一定的先進性，需要通過項目經(jīng)理部全體成員共同努力才能達到，需要采取技術(shù)先進又切實可行的施工方案與組織措施作保證，同時，又必須與一定的激勵政策掛鉤，有一個總部與項目的分成政策。

項目目標成本的測算方法和分解下達

對于采用工程量清單投標報價的工程項目，其目標成本是根據(jù)中標的工程量清單中分部分項、措施項目費和其他項目費匯總而成。其中，分部分項是從綜合單價中扣除其包括的企業(yè)管理費、利潤和稅金后重新形成的單價和總價，措施項目費和其他費中扣除履約保函及工程保險的費用后形成的總價。

1、分部分項清單部分根據(jù)施工圖紙、細化的施工組織設(shè)計文件、招標及合同文件細化分解分層分流水段的成本。構(gòu)成的內(nèi)容包括人工費、材料費、周轉(zhuǎn)材料租賃費和施工機械臺班費，各項專業(yè)分包價要根據(jù)施工進度分解。

2、清單中措施項目費和其他項目費根據(jù)公司有關(guān)成本管理規(guī)定、施工平面布置圖、施工進度計劃分解。其中現(xiàn)場管理人員經(jīng)費、辦公費用、水電費、臨時費用、垂直運輸機械使用費、工具費、技術(shù)措施費、冬雨期施工措施費、文明施工費用、檢驗試驗費、現(xiàn)場廣告牌和警示標記費用等都應(yīng)分解到人、機、料等單項內(nèi)容為止。

3、其他項目必然發(fā)生的特殊費用要單獨列項，并加上必要的說明。

實行成本分解，是降低成本最有力的措施，是實施成本計劃最可行的保證。建立成本責任制，及時反饋成本信息，可以控制的成本動態(tài)，防止出現(xiàn)不利超支。

按不同責任部門控制成本的內(nèi)容可分為：公司——目標責任成本，及工費、料費、機械費、公司管理費、公司其他間接費、公司不可攤銷成本費用、上繳公司費用。

項目經(jīng)理部——制造責任成本，即工費、料費、機械費、其他直接費、間接費。

分包/班組——承包成本，即工費、料費、機械費。

項目成本監(jiān)控

項目成本的監(jiān)控，包括項目成本實施計劃的編制和項目成本控制方法的實施。

1、項目成本實施計劃。首先要編制成本實施計劃，即施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責任制，開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。

2、項目成本控制的方法。要按照既定的目標能夠總控全局，隨時把握動態(tài)發(fā)展，有獎有罰不留余地，對成本管理的各個環(huán)節(jié)都應(yīng)受控管理。一是以施工圖預(yù)算控制成本支出，實行“以收定支”、“量入為出”的措施；二是以施工預(yù)算控制人力資源和物資資源的消耗；三是建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制；四是應(yīng)用成本與進度同步跟蹤的方法控制分部分期工程成本；五是建立項目月度財務(wù)收支計劃制度，以用款計劃控制成本費用支出；六是建立項目審核簽證制度，控制項目成本費用；七是加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本；八是應(yīng)用成本分析表及時進行成本分析，控制項目成本費用。

項目部對分包商的成本監(jiān)控

項目部對分包商按合同約定對其進度、質(zhì)量、安全和現(xiàn)場管理標準進行監(jiān)控，同時，按合同規(guī)定支付工程款。至于分包商成本的節(jié)約和超支，屬于分包商自身的管理范疇，項目部無權(quán)干涉。所以，項目部對分包商的成本控制可以從以下幾方面進行：一是工程量和勞動定額的控制，在工程變更時，一定要強調(diào)事先的技術(shù)簽證，嚴格控制合同金額的增長；二是估點工的控制，可以采取領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干“三結(jié)合”討論確定估計用工的方法，按定額用工的一定比例（5%——10%）由分包商包干；三是堅持獎罰分明的原則，按照合同規(guī)定的標準，認真考核，有獎有罰。

降低施工項目成本的措施

降低施工項目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流，既增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流，或只節(jié)流不開源，都不可能達到降低成本的目的。為降低施工成本可采用以下措施：一是認真會審圖紙。提出有科學依據(jù)的合理化建議，爭取得到業(yè)主和設(shè)計單位的認同；二是加強合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入；三是制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案；四是組織均衡施工，加快施工進度；五是降低材料成本；六是用好用活激勵機制，調(diào)動職工增產(chǎn)節(jié)約的積極性