導(dǎo)語(yǔ)：淺析新型人力資源管理價(jià)值實(shí)現(xiàn)一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)的核心是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人力資源制度的目的是挖掘和處理因素對(duì)員工績(jī)效所造成的一些作用，很多公司都進(jìn)行了人力資源變革，采取了三支柱模式，本文主要分析了三支柱人力資源管理模式進(jìn)行深度剖析，探究了HRBP如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值，并且為其他企業(yè)的人力資源變革提供建議。

關(guān)鍵詞：HRBP；三支柱；價(jià)值實(shí)現(xiàn)

人力資源當(dāng)前已經(jīng)是企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的核心要素，也是一項(xiàng)十分重要的參數(shù)，是留住人才的一項(xiàng)關(guān)鍵因素，起到一定的樞紐作用，因此設(shè)計(jì)合理的人力資源管理模式是當(dāng)前一項(xiàng)十分重要的內(nèi)容。

一、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴概念的提出

人力資源在一個(gè)公司中要想成為業(yè)務(wù)伙伴需要具備三種條件，首先是戰(zhàn)略人力資源管理角色，其次則是在企業(yè)的轉(zhuǎn)型和變革時(shí)期能夠?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)行管理，基礎(chǔ)事物流程管理角色，最后則是員工貢獻(xiàn)管理角色。我們可以按照模塊劃分的方式將人力資源的管理的相關(guān)模式分為三種，第一是專家中心（COE）,主要任務(wù)就是負(fù)責(zé)引導(dǎo)本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和政策、流程和方案設(shè)計(jì)等等，第二是共享服務(wù)中心（SSC）,第三是人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP），這個(gè)部門主要是依托業(yè)務(wù)部門的存在而存在的，是為業(yè)務(wù)部門服務(wù)的。在相關(guān)人力資源的具體業(yè)務(wù)合作當(dāng)中，對(duì)從業(yè)人員方面的要求相對(duì)較高，但現(xiàn)實(shí)情況則是一些從業(yè)人員的實(shí)際現(xiàn)狀與要求之間存在較大的差異。以上所講的三支柱模型在企業(yè)中獲得實(shí)踐的過(guò)程中存在一些角色任務(wù)重疊或者沖突的現(xiàn)象，而且員工對(duì)于各自角色的認(rèn)識(shí)也存在模糊不清的現(xiàn)象，所用新型人力資源的這種三支柱模型在企業(yè)中的模式在我國(guó)的發(fā)展中是一種模式，需要進(jìn)一步根據(jù)企業(yè)發(fā)展的特色去探索。

二、建設(shè)成功新型人力資源模式策略

（一）建設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展、管理相貼合的相關(guān)組織架構(gòu)。對(duì)于企業(yè)而言，其發(fā)展最終都是要上升到一定的層面的，只有我們將企業(yè)未來(lái)的發(fā)展當(dāng)做重要導(dǎo)向，并將企業(yè)的相關(guān)組織架構(gòu)來(lái)當(dāng)做其獲取發(fā)展的重要基礎(chǔ)，這樣才可能更好的保證，我們可以將一個(gè)更適合企業(yè)發(fā)展的相關(guān)人力資源具體管理模式組建起來(lái)。只有這樣，于當(dāng)下新型的人力資源具體管理模式之下的業(yè)務(wù)合作伙伴的價(jià)值才會(huì)得到最大價(jià)值的發(fā)揮。（二）配備完善的HRBP人員。企業(yè)在實(shí)行人力資源管理新模式的時(shí)候，最好要能夠從業(yè)務(wù)部門調(diào)出一部分人員加入到HRBP的團(tuán)隊(duì)中，這些工作人員對(duì)這些業(yè)務(wù)有很好的了解，加上專業(yè)人力資源的合作，兩者之間的合作才可以為公司逐漸形成不但懂得相關(guān)業(yè)務(wù)，并且也能夠懂HR專業(yè)具體團(tuán)隊(duì)基本作戰(zhàn)的模式。（三）建設(shè)完善的培養(yǎng)體系。為了更好的使得新型人力資源管理模式下業(yè)務(wù)合作伙伴的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，HRBP培訓(xùn)需求主要來(lái)自三個(gè)方面，首先，可以從相關(guān)的組織層面上展開(kāi)分析，對(duì)于公司而言必須要保持對(duì)人力資源管理方面非常高的關(guān)注度，并能夠?qū)RBP的定位看作為企業(yè)獲取發(fā)展的戰(zhàn)略性預(yù)備隊(duì)伍。其次，可以在企業(yè)的內(nèi)部逐漸建立起成熟的HRBP角色相關(guān)模型，即建立起一個(gè)相對(duì)具體化的HRBP模型，并且需對(duì)相關(guān)角色模型展開(kāi)細(xì)致化分析，并總結(jié)出關(guān)于公司相關(guān)能力的需求。最后，在需求的相關(guān)實(shí)現(xiàn)問(wèn)題上，展開(kāi)分析，需要員工具備業(yè)務(wù)知識(shí)上的需求。

三、HRBP實(shí)現(xiàn)價(jià)值的措施

（一）職能使然。由于在具體的職能方面發(fā)生了一定的轉(zhuǎn)變，這就讓HRBP和傳統(tǒng)性的相關(guān)人力資源管理者，兩者之間產(chǎn)生了非常明確化的區(qū)別，而在更為具體的層面上展開(kāi)分析，該HRBP和傳統(tǒng)人力資源的管理者，兩者之間存在以下幾個(gè)方面的區(qū)別：首先，傳統(tǒng)的人力資源管理部門只是為公司提供一個(gè)板塊，而不能夠提供系統(tǒng)而且全面的解決方案，而新型的人力資源管理模式能夠全方位的提供人力資源服務(wù)。其次，HRBP與傳統(tǒng)的人力資源管理部門相比較，其若想接近客戶，其更容易操作一些，并給其也可對(duì)客戶的需求做到更好的理解，并能在很大程度上去滿足客戶方面的需求。（二）清晰的角色認(rèn)知與定位。對(duì)于HRBP的相關(guān)定位問(wèn)題，每個(gè)公司都會(huì)針對(duì)于自己的情況做出恰當(dāng)?shù)亩ㄎ贿x擇。通常情況下，對(duì)HRBP的劃分可以有這樣幾大類，其第一個(gè)重要的角色為戰(zhàn)略伙伴性質(zhì)的相關(guān)角色，是一種非常民主的發(fā)展模式，同時(shí)也是一種重要的管理者角色。另外，一個(gè)非常重要的具有核心性意義的重要定位，即確保以上業(yè)務(wù)能夠正確開(kāi)展的重要基礎(chǔ)之上，即對(duì)于該HRBP來(lái)說(shuō)，他更加需要明確那些屬于自己的定位，該任務(wù)的完成同樣也是需要其深入公司實(shí)踐中才可達(dá)成的。才能直接發(fā)現(xiàn)其中存在的問(wèn)題，進(jìn)而清晰地識(shí)別出痛點(diǎn)，并主動(dòng)的提供各種成功率較高的方案，以幫助公司提升業(yè)務(wù)完成量。（三）勝任力。新型人力資源管理模式業(yè)務(wù)合作伙伴具有其它新職能，并且對(duì)于那些新的角色而言，其于人員變化而言也具有其它更新的要求。我們可以通過(guò)和實(shí)際從業(yè)者方面的溝通對(duì)此進(jìn)行更為深入的了解，目前而言，相關(guān)的研究者已經(jīng)研究并總結(jié)出了關(guān)于HRBP可以得到勝任的幾個(gè)非常重要的關(guān)鍵性要素，其中包含溝通能力、市場(chǎng)的敏感度，以及業(yè)務(wù)的管理能力等。并且，在這些能力當(dāng)中，溝通能力，業(yè)務(wù)管理能力，以及主動(dòng)性都是非常敏感的話題，這些也可以在側(cè)面上反映出，這幾種能力是最為HRBP工作人員所必須要具有的最基本的能力。通過(guò)溝通，才能多方面的了解問(wèn)題，才能夠識(shí)別出公司的痛點(diǎn)問(wèn)題，主動(dòng)挖掘出公司存在的問(wèn)題，主動(dòng)去解決一些前瞻性的問(wèn)題。

HRBP三支柱模式的應(yīng)用中，業(yè)務(wù)合作伙伴的發(fā)展是一種必然的趨勢(shì)，企業(yè)在從傳統(tǒng)模式走向三支柱形式的過(guò)程中，需要注意幾個(gè)問(wèn)題：HRBP的從業(yè)者要能夠真正了解業(yè)務(wù)，相關(guān)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式不斷的變化，依照自身產(chǎn)品以及服務(wù)的相關(guān)具體類別，而展開(kāi)相關(guān)建設(shè)結(jié)構(gòu)；對(duì)于公司的人力資源制度，以及相關(guān)業(yè)務(wù)管理制度而言，必須要從相關(guān)組織當(dāng)中找到非常明確化的努力方向，每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該建設(shè)起平衡且有序的特色組織結(jié)構(gòu)，該企業(yè)就是相對(duì)穩(wěn)定的。

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作者:王海芳 劉 萍 單位:西安工業(yè)大學(xué)北方信息工程學(xué)院