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不管是叫客戶拜訪報告，還是叫進度報告或作業(yè)報告，幾乎每個銷售代表都使用過某種形式的報告。理由也都很充分："如果將銷售拜訪看作是舉行一次會議，就必須做記錄，以便讓每個人都知道事情的進展，"一家銷售人員培訓機構Acclivus（編者譯：阿克里烏斯公司）的董事長RandallMurphy（蘭德爾）如是說。銷售拜訪報告對于穩(wěn)定客源起著至關重要的作用。

RichConnell（康奈爾）認為，只要強調了準確的信息，拜訪報告可以用來作為"咨詢記錄"。他在SmithKilineBeechamClinicalLabs（編者譯：史密斯克萊.比切姆臨床實驗室）工作，負責對四位地區(qū)銷售經(jīng)理和三十六位銷售代表的管理。"我需要大量信息，"他說："例如所有的人員統(tǒng)計資料，誰是決策人物和具有影響力的人物，前臺聯(lián)系人是誰，辦公室情況（如實驗室的大?。┤绾?，以及決策者的個人資料。"

信息的好處

掌握了以上這些信息及重點銷售拜訪的詳細清單地，就有可能"開創(chuàng)一個引人入勝的全新領域和銷售機會，"康奈爾說。銷售代表自己也會從中受益。"如果某銷售代表搬遷、調動、受傷或死亡，拜訪報告所提供的客戶信息可以為新任代表爭取三個月時間優(yōu)勢"，即不得不用來重新建立這種重要信息庫的銷售時間。

但是，如果客戶拜訪報告只不過是隨意填上幾欄表格，這種報告即使再好，其作用也十分有限。最糟糕的卻是形成了一種恐嚇型的管理方式。如果銷售代表將拜訪報告盾作是給上司的自白書，而上司隨時高舉利斧，警惕著數(shù)字有無達到既定目標，他們肯定會對拜訪報告極為反感。

基于上述原因，現(xiàn)在越來越多的銷售經(jīng)理正在擺脫以數(shù)字為基準的客戶拜訪報告的窘境，建立適應現(xiàn)代咨詢式銷售方式的新報告。

銷售經(jīng)理和銷售代表對拜訪報告的多數(shù)抱怨之辭都是針對老一套以數(shù)字為依據(jù)的模式。數(shù)字并不能說明全部問題。Val-Pak（編者譯：沃爾帕克公司）的地區(qū)經(jīng)理Richalzone（馬爾松）先生，負責公司特許經(jīng)營店的銷售培訓和管理。他說："如果有二十五個空格或供填寫姓名，銷售都會把它填滿。但是他們可能一天只拜訪十三個人，甚至六個人就算是滿載而歸了。"

CelestialSeasonings（編者譯：天際調味品公司）的銷售副總裁PhilMaez（馬茨）監(jiān)管小區(qū)經(jīng)理和地區(qū)銷售經(jīng)理。而公司的百貨商銷售網(wǎng)絡則則這些小區(qū)經(jīng)理和地區(qū)銷售經(jīng)理主管。"我們的員工都是業(yè)務經(jīng)理。"馬茨說，沒有必要去追求數(shù)字，因為"如果他們沒有產(chǎn)量，你立刻就能看得出來；如果他們不了解市場，你馬上就可以感覺出來。"

最好的拜訪報告符合三個標準，AurumSoftware（編者譯：奧若姆軟件公司）銷售自動化分公司負責產(chǎn)品推銷的總裁MikeBarnwell（巴恩沃爾）指出："易于制作；能夠明確闡明客戶的關鍵問題，如現(xiàn)狀、所遇到的問題及下一步工作；將銷售代表的業(yè)績同以住的損益記錄聯(lián)系起來，能夠判斷銷售人員是不是保質保量地完成了銷量任務。"

HyattHotelsCorporation（編者譯：凱悅酒店集團）的銷量運作副總裁FrankCalaguire（弗蘭克）就不再局限于客戶拜訪報告。他的做法是要求各分公司的銷量經(jīng)理檢查銷售代表的電話帳單、存放當月寄給顧客信件的復印件存檔文件以及由其簽發(fā)的招待支票和宴請人員名單。

替代方法

Oce（編者譯：奧賽公司）辦公復印機分公司的銷售副總裁LarryJohnson（約翰遜）說，他"并不十分看重拜訪報告。"他的下屬經(jīng)理不必每周都提供作業(yè)報告，而是讓他們使用另外兩種"基本跟蹤手段"。其一是客戶信息卡，銷售代表每次拜訪一位客戶，就在相應的客戶信息卡片上面追加信息?？ㄆ献⒚髁藳Q策人是誰，客戶公司中的奧賽設備和競爭對手設備的狀況。

另外一種手段是，約翰遜要求各地區(qū)銷售經(jīng)理每周同一位銷售代表單獨座談。每個周五或周一，他們將檢查銷售代表上周的活動及下周的工作安排。"與只是看看報告相比，談話可以使經(jīng)理對銷售代表的推銷活動有更加完整和清楚的了解，"他說道。除此之外，約翰遜還要求經(jīng)理每周能有三、四天的時間同銷售代表一起現(xiàn)場推銷。

PickerInternational（編者譯：匹克國際公司）是一家圖象分析設備制造公司。其銷售培訓主任JonSchulz（舒爾茨）介紹說，匹克公司雇用新入行的銷售代表時，他們的報告數(shù)字連篇。而占公司銷售隊伍50％的成熟銷售則看重銷售拜訪的質量。由于他們向醫(yī)院銷售的設備價格各異，從五十萬到二百萬美元不等，加上十八到二十四個月的銷售周期，所以"客戶拜訪中的實質性內容在說明我們業(yè)務方面起著更為重要的作用，"舒爾茨說。

物盡其用

舒爾茨說，有一種辦法可排除銷售拜訪報告中的恐嚇因素，把書面報告用作發(fā)現(xiàn)問題、尋找機遇途徑，并且確保銷售代表得到他們所需要的資源。

舒爾茨說，如果銷售經(jīng)理發(fā)現(xiàn)銷售代表面臨困境，"這并不意味著我們將炒他的魷魚。"例如，如果銷售代表對潛在客戶結單的比率較高，但目前結單的業(yè)績不佳。"我們可能告訴他，你的銷售是還不夠；你需要尋找更多的潛在客戶。你該如何去做呢？"

在沃爾帕公司，受訓的銷售人員每天都寫一份銷售拜訪報告。馬爾松說："他們和銷售經(jīng)理一塊分析這份報告時，經(jīng)理可以幫他培養(yǎng)良好的工作，教會他如何自我管理。"

例如，通過分析每個訪問的地點，經(jīng)理可以判斷銷售是否在進行社區(qū)式銷售拜訪，即在一個小區(qū)域范圍內充分利用時間拜訪大批客戶。如果銷售代表疲于奔命而收效不大，馬爾松說，銷售經(jīng)理會尋找原因。原因也許很簡單，只不過是初出道的銷售代表對客戶反應冷淡感到焦慮。

巴恩沃爾診斷，閱讀新任銷售代表的訪問報告，可以幫助經(jīng)理人很快地發(fā)現(xiàn)他的"技能特長"。"有的銷售代表擅于抓住客戶卻拙于達成交易，這樣的信息有助于經(jīng)理人對銷售代表的管理。你可以根據(jù)該地區(qū)過去出現(xiàn)過或未來可預見到的問題來利用他的能力。"例如，在某些情況下，你可以給該銷售代表配備一個善于達成生意的搭檔。

雖然銷售拜訪報告對于多數(shù)銷售代表都有幫助，有些經(jīng)理卻允許部分骨干推銷人員不寫書面報告。馬爾松認為，對于那些奔波在外、業(yè)績不凡的推銷能手，最好放手讓他們自我管理。

有一位自我管理的銷售明星叫PaulBanian（巴里安）。他曾是沃爾帕公司的銷售經(jīng)理，現(xiàn)在是幾個銷量最高的推銷員之一。由于做過經(jīng)理，他知道銷售拜訪報告通常是必不可少的麻煩事。"現(xiàn)今，銷售經(jīng)理管理的銷售人員比以前多一到二倍。他們需要一些東西來檢查自己的銷售人員是否占領了市場。"然而，他又證實道："我所知道的多數(shù)推銷骨干都討厭客戶拜訪報告。他們不需要它，覺得也沒有什么好處。"

酬金就是報告

在銷售界，巴里安這種推銷人員百分之百是靠拿傭金的，因而酬金就成了他們的進度報告。耐人尋味的是，巴里安仍然在寫銷售拜訪報告，只不過是為自己寫。他說："在我四處奔波時，口袋里裝滿了小紙片。這些紙片提醒我拜訪這家客戶或跟進那家客戶。把這些細節(jié)記在紙上可幫我理出頭緒來。"

接受培訓的銷售人員需要經(jīng)理幫助他們指出妨礙推銷的問題，并予以解決，而推銷老手則需要利用銷售拜訪報告所提供的信息來分析自己的行為，或者與同伴一起集思廣益，尋找解決辦法。

不管銷售拜訪報告是寫給別人、還是寫給自己看的，"推銷員應該明白是為自己，而不是為經(jīng)理準備這種報告，"馬爾松說，"這樣，銷售拜訪報告才能適得其所，發(fā)揮作用。"