導(dǎo)語：企業(yè)管理的復(fù)雜與簡單化一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、企業(yè)管理的“復(fù)雜化”

當(dāng)前，企業(yè)的制度雖然日趨完善和豐富，但員工在工作中依然經(jīng)常會無所適從；企業(yè)職能管理人員雖然終日忙于各項事務(wù)，但很多人搞不清楚自己做這些工作的目的到底是什么；雖然對一個員工的考核羅列了多項指標(biāo)，但他仍然感到自己的工作沒有被合理的衡量和肯定等現(xiàn)象。這些現(xiàn)象的出現(xiàn)，實質(zhì)上是這時候的企業(yè)，已經(jīng)患上了“復(fù)雜管理綜合癥”。其典型的特征就是為管理而管理，為考核而考核，企業(yè)管理工作已經(jīng)逐漸脫離了企業(yè)價值創(chuàng)造的初衷。當(dāng)復(fù)雜的管理體系沒有產(chǎn)生正面效果，反而讓員工疲于應(yīng)對的時候，管理者們自然會希望管理能夠化繁為簡。而“簡單管理”的核心，則是要掌握原則、抓住關(guān)鍵。從企業(yè)管理實踐的演進過程來看，沒有哪家企業(yè)的管理是一開始就是復(fù)雜的。一開始總是簡單的，都是掌握原則，抓住關(guān)鍵問題，解決關(guān)鍵問題。如果不能很好的分析企業(yè)的管理是如何變的復(fù)雜，而只是想著回到那種“最初簡單而美好”的時代，就會為了簡單而簡單，使管理變得一團亂麻，更加復(fù)雜，并可能陷入從“復(fù)雜———簡單———再復(fù)雜———再簡單的”的惡性循環(huán)。

（一）企業(yè)管理變復(fù)雜的成因

對一個企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小，員工結(jié)構(gòu)比較簡單的時候，企業(yè)管理比較重要的決策，基本都是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人直接負責(zé)的，這時候的管理，是比較簡單和原則性的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人擁有較高的權(quán)威性，而且這個階段，企業(yè)的發(fā)展速度也比較快，員工的升職空間比較大，管理工作的爭議性也較小，權(quán)威高、空間大，管理自然比較順暢。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)人員的增加，經(jīng)營狀況的穩(wěn)定，企業(yè)的管理制度不斷的豐富和完善，管理工作日趨復(fù)雜，直至出現(xiàn)上面提到的“復(fù)雜管理綜合癥”。究其緣由，主要是由以下四個方面的原因造成的：

（1）出于對風(fēng)險控制的考慮，不斷豐富和細化制度。

一個企業(yè)的管理工作，事關(guān)企業(yè)的生存與發(fā)展，對企業(yè)至關(guān)重要。當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的時間和精力有限，很多管理的重要決策必須委派其下級去完成的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自然擔(dān)心企業(yè)會出現(xiàn)“任人唯親”、“嫉才妒能”、“拉幫結(jié)派”、“敷衍了事”等問題，因而就希望通過制度，通過非常具體的條文來約束相關(guān)的人和事，以防止出現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)心的問題發(fā)生。

（2）希望在企業(yè)內(nèi)部建立公平的評價和分配體系，對考核和激勵系統(tǒng)不斷修訂和改進。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小，發(fā)展比較快的階段，員工會為企業(yè)的發(fā)展前景所鼓舞，企業(yè)內(nèi)部也有大量的職位空缺，員工職位晉升的機會比較大，這時候的員工，大多不會去計較眼前利益的得失。可當(dāng)企業(yè)的發(fā)展趨于穩(wěn)定，管理班子基本建立之后，員工在企業(yè)中能夠看到的發(fā)展空間開始變得有限，這時就不可避免的會“斤斤計較”，相互攀比。為了減少員工的怨氣，企業(yè)就開始重視讓大多數(shù)員工認可的分配機制，對其進行不斷的修訂，不斷的增加內(nèi)容，并寄希望于企業(yè)的績效考核能夠全面科學(xué)的評價企業(yè)人員的工作，通過分配機制與員工績效的恰當(dāng)考核，以對應(yīng)提高員工的公平感和滿意度。

（3）很多管理人員熱衷制定制度，把制度當(dāng)成爭奪利益，逃避責(zé)任的工具。

不單是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，各級管理人員都熱衷于編訂制度。一方面，由于很多企業(yè)的制度管理不夠完善，很多制度都是相關(guān)部門編訂，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人簽字批準(zhǔn)執(zhí)行，很多部門于是開始編訂一些對本部門有利的制度，然后想方設(shè)法讓其通過，然后“照章辦事”。造成企業(yè)出現(xiàn)很多由不同部門制定，其內(nèi)容相互沖突的制度，造成很多扯皮現(xiàn)象；另一方面，企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的實際問題五花八門，制度縱然是寫的再具體，也不可能全部都能預(yù)見到。在遇到實際問題，特別是棘手問題的時候，很多部門依然是“照章辦事”，不管結(jié)果如何，不管給企業(yè)造成什么樣的影響，只要是按制度辦，就可以把所有責(zé)任都推卸掉。何況制度本身還存在質(zhì)量不高的問題。正是基于這樣的原因，各級管理人員的推波助瀾，加劇了企業(yè)的“復(fù)雜管理綜合癥”。

（4）特殊性階層的作用

由于特定的歷史原因和文化背景，相當(dāng)多的企業(yè)都打上了“家族化”、“政治化”和“人情化”的烙印，家族人員的親情紐帶關(guān)系，政治化的壟斷和人情化的忠誠，都在企業(yè)的成長過程中發(fā)揮了不可低估的作用。比如說，老板的兄弟在公司做了多年老總，誰都知道他這輩子、甚至下輩子都不可能提升，也絕對不可能治理好這家企業(yè)，但你敢把他給“革掉”嗎？又如，政治化程度很高的壟斷企業(yè)，你又能拒絕上級派來的一個明顯外行的高層嗎？再有，幾乎所有的民營企業(yè)的總監(jiān)，都是由連總監(jiān)是什么、監(jiān)什么、怎樣監(jiān)都一無所知的親情人物擔(dān)任，你又能說她不合格而替換嗎？這就是中國企業(yè)的企情?！凹易寤?、“政治化”和“人情化”員工的存在，也給“企業(yè)管理復(fù)雜化”增添了份量。

（二）企業(yè)管理復(fù)雜化的癥結(jié)

為什么企業(yè)在管理方面的制度不斷豐富，問題卻并沒有得到解決，反而不斷地產(chǎn)生新的問題呢？主要是企業(yè)的管理容易進入三個誤區(qū)：

（1）過分夸大制度的作用

不少企業(yè)過于夸大制度的作用，認為只要有好的制度，人就不重要，換誰都可以；認為只要制度合理，就可以讓企業(yè)有序運轉(zhuǎn)，就可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；實質(zhì)上，企業(yè)的制度，無論是在制定環(huán)節(jié)還是在執(zhí)行環(huán)節(jié)，都必然會存在一些問題，而且企業(yè)及其內(nèi)部與外部環(huán)境，總是處在動態(tài)變化當(dāng)中，現(xiàn)實情況千變?nèi)f化，制度不可能凡事都考慮到、規(guī)定到，做到完美，做到非常切合實際。而過于夸大制度作用的結(jié)果，就是讓企業(yè)不斷去制定制度，但卻不能很好的解決問題。特別是人力資源方面的管理，不同于企業(yè)的生產(chǎn)工序，有著明確的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程，人與人之間的差別很大。如果按照制度“一刀切”，不僅不會讓問題簡單化，反而會引發(fā)部分員工的不滿情緒，增加企業(yè)內(nèi)部的沖突與矛盾，增大摩擦，加劇管理的復(fù)雜化。

（2）過于追求企業(yè)內(nèi)部公平

“效率優(yōu)先、兼顧公平”，應(yīng)是企業(yè)的經(jīng)營基本原則。過于追求公平，反而會適得其反。企業(yè)不是法院，法院的宗旨是要維護公平正義，但企業(yè)的宗旨是要創(chuàng)造價值。很多企業(yè)都希望考核制度能夠全面的反映員工的所有工作及工作效果，導(dǎo)致考核本身的工作量很大，占用了大量的企業(yè)資源，但結(jié)果卻是考核越細，員工認為問題越多；考核涉及面越廣，考核結(jié)果反而越發(fā)脫離實際；經(jīng)常是，越想爭取贊同，異議就越多；越要追求公平，越讓員工感覺不公平。

（3）過分依仗經(jīng)濟手段

經(jīng)濟手段，只是企業(yè)管理的手段之一，企業(yè)內(nèi)部管理的手段有很多，比如文化的引導(dǎo)、情感的維系、現(xiàn)場的督導(dǎo)、工作的溝通、發(fā)展前途的激勵等等。想把所有的管理問題都歸集到績效考核上，都歸集到經(jīng)濟管理這單一手段上，實質(zhì)是把很多部門內(nèi)部的、日常管理中可以解決的問題，上升到企業(yè)層面，積攢到月末、季末或年終，增加了管理的復(fù)雜程度，增加了爭議。為了平息爭議而投入的資源進一步增加了企業(yè)的運營成本，而且爭議也會影響到員工的積極性，影響企業(yè)的經(jīng)營效益。正是其他管理手段的缺失，讓企業(yè)和員工之間缺少長久可靠的紐帶，影響了員工隊伍的穩(wěn)定，影響到企業(yè)的凝聚力和向心力，增大了企業(yè)的運營風(fēng)險。

二、破解死循環(huán)，實現(xiàn)“簡單”管理

上述企業(yè)管理的誤區(qū)，是每個企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到的。要真正實現(xiàn)“簡單有效”的管理，就必須跳出從簡單到復(fù)雜，再從復(fù)雜到簡單，然后又從簡單到復(fù)雜的死循環(huán)。要破解這種死循環(huán)，必須從培植企業(yè)核心文化、清晰企業(yè)管理體系、理順企業(yè)利益結(jié)構(gòu)、完善內(nèi)部競爭機制等幾方面開展工作。

（一）培植企業(yè)核心文化

企業(yè)文化，不是掛在墻上的標(biāo)語，也不是領(lǐng)導(dǎo)掛在嘴邊的口號，而是企業(yè)員工共同認可的價值觀，是體現(xiàn)在企業(yè)用人理念、管理制度中的核心原則。很多企業(yè)設(shè)計了華麗而富有激情的企業(yè)文化，但實質(zhì)上，企業(yè)文化關(guān)鍵是要“立正守中”。所謂“立正”，是要確保企業(yè)文化是正面的、積極的，是與企業(yè)的核心利益相輔相成的；“守中”則是強調(diào)平衡，既不能太激進，也不能太保守，否則“過猶不及”。另外，企業(yè)文化代表了企業(yè)的核心價值觀和經(jīng)營管理理念，體現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)范要求，要注重維護企業(yè)內(nèi)部各方利益的平衡，這樣企業(yè)才能長期穩(wěn)定發(fā)展。

（二）清晰企業(yè)管理體系

企業(yè)管理，不僅是人力管理體系，而是企業(yè)整體的管理體系都需要清晰化。管理體系清晰化，并非是制度越簡單越好，有時候“復(fù)雜”也是一種簡單。比如有的烹飪企業(yè)的手冊制訂的非常復(fù)雜、非常細致，但使員工工作操作的時候感覺很簡單；相反不少中餐烹飪企業(yè)的手冊寫的很簡單，比如“加鹽少許，清蒸幾分鐘”，卻使員工操作起來反而感覺很復(fù)雜，很難把握。這就是近年來企業(yè)要求“精細化管理”的精神。要實現(xiàn)管理體系清晰化，首先是要系統(tǒng)化、具體化，企業(yè)制度必須要統(tǒng)一歸口管理，必須符合企業(yè)的核心價值體系，任何新制度的出臺，都必須經(jīng)過嚴格的審核———評議———批準(zhǔn)程序。企業(yè)管理體系非常重要的目的，是控制風(fēng)險，首要的是控制系統(tǒng)性風(fēng)險，通過管理制度體系，將企業(yè)運營的系統(tǒng)性風(fēng)險消除；其次是層次性，層層管控，不能都是“一桿子插到底”，事無巨細，想抓的太多、太緊，反而什么都抓不好。企業(yè)運營的風(fēng)險，不可能徹底消除，只能是有效控制。

（三）理順企業(yè)利益結(jié)構(gòu)

企業(yè)的績效考核，對應(yīng)的主要是員工短期的、直接的經(jīng)濟利益。而企業(yè)內(nèi)部的利益關(guān)系，既包括當(dāng)期利益，也包括長遠利益；既包括實際的經(jīng)濟利益，也包括情感、感受、個人發(fā)展等方面的利益。理順企業(yè)內(nèi)部的利益結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵是要構(gòu)筑清晰的企業(yè)內(nèi)部利益關(guān)系框架，讓每個部門、每個員工都清楚地了解他們要為企業(yè)、為其他部門、為其他員工提供哪些方面的利益或便利，要做到什么程度，而其能夠獲得的利益又有哪些、有多少，其貢獻與所得的基本對應(yīng)關(guān)系是怎樣的。企業(yè)內(nèi)部利益關(guān)系的架構(gòu)，不需要像績效考核制度那樣細致、精確，但必須確保企業(yè)所有員工的認識和努力方向與企業(yè)核心利益能夠保持一致。

（四）完善內(nèi)部競爭機制

企業(yè)發(fā)展到一定階段，幾乎都會陷入管理團隊人員相對固化的困境。沒有干部“能上能下”的機制，老員工會把當(dāng)期的所得當(dāng)成一種剛性的福利，不管其對企業(yè)效益的貢獻是否提高，都希望得到更多的利益。同時固化的管理人員也很容易出現(xiàn)拉幫結(jié)派等問題，影響工作的積極性和員工隊伍的穩(wěn)定性。由于老員工的影響，新員工則會感覺自己職業(yè)生涯發(fā)展的空間有限。必須讓所有的員工都有適當(dāng)?shù)奈C感，有“?！庇小皺C”，才能保持員工隊伍的活力，才能使企業(yè)更好發(fā)展，讓員工得到實惠；而缺乏危機，則會讓員工，特別是老員工安于現(xiàn)狀，不可避免地會去計較眼前利益，哪怕只是蠅頭小利，把簡單的問題復(fù)雜化，從而降低員工的滿意度。

三、關(guān)于管理的方法

未來的管理，一定是向著既要簡單而有效，又要精細化管理的方向發(fā)展。傳統(tǒng)粗放式的管理將會受到巨大挑戰(zhàn)。未來企業(yè)之間的競爭，其背后也必然是管理的競爭，這也是成就一流企業(yè)的根本。能夠成為世界級一流品牌的企業(yè)，其根源在于有一流的管理理念。但在這一點上，不少本土企業(yè)，尤其是中小企業(yè)還差得遠。甚至可以說，很大一部分企業(yè)根本就不知道什么是管理。

（一）“人崗管理”法

“企業(yè)管理”，實則是主要對于“人”的管理。但是，凡是做過管理的人都知道，幾乎所有的組織設(shè)計理論都告訴我們，在管理變革過程中，組織設(shè)計的首要原則，是“因事設(shè)崗、因崗配人”，是要“把合適的人放到合適的崗位上”，而決不能“因人設(shè)崗”。而幾乎所有的管理者都遭遇過這樣一種管理尷尬：“因崗配人”，根本無法在企業(yè)中實施下去。一是企業(yè)內(nèi)部幾乎沒人能達到崗位要求的標(biāo)準(zhǔn)，外部招聘的可能性更小；二是有些人明明不合標(biāo)準(zhǔn)，但是卻不得不用，不得不把他放在一個連他自己都認為不可能勝任的崗位上。由于特定的歷史原因和文化背景，相當(dāng)多的企業(yè)都打上了“家族化”、“政治化”和“人情化”的烙印，家族人員的親情紐帶關(guān)系，政治化的壟斷和人情化的忠誠，都在企業(yè)的成長過程中發(fā)揮了不可低估的作用。這是無法回避的中國企情。所以，在組織設(shè)計的過程中，也是絕對不可能對這種實際情況視而不見，也不可能照搬組織設(shè)計的西方理論。忽視這種實際情況，往往會引發(fā)企業(yè)內(nèi)部本來就潛在的管理矛盾，也必定會阻礙整個組織的管理變革。管理變革和組織設(shè)計時，我們就必須面對一種“人力資源不匹配”的現(xiàn)實。只有在現(xiàn)有的組織資源條件下，既按照標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計崗位標(biāo)準(zhǔn)，又參考特殊情況設(shè)計組織流程，既要“因事設(shè)崗”、又要“因人設(shè)崗”，既要“因崗選人”、又要“兼顧平衡”，否則，就只有留下滿腔遺憾。相關(guān)辦法是：如可以在一個明顯不稱職的“領(lǐng)導(dǎo)”下面配一個較為專業(yè)的助理或副職，讓助理進行具體的管理事務(wù)，讓領(lǐng)導(dǎo)專門從事發(fā)號施令。還可以先將明顯不合格但又是很“特殊”的人放在一個位置上，然后制定規(guī)范、實施考核，加強培訓(xùn)，給出時間，讓“特殊”的人們慢慢提升，實在無法提升的，再讓他“自我淘汰”；還可以建立內(nèi)部人力資源機制，培養(yǎng)年輕的知識型的人員作為“第三梯隊”，慢慢進行“職位替補”。

（二）“文化管理”法

在如今的管理中，我們常遇到一些管理尺度與方法上的問題。比如管理人員和員工相處太過親密，本以為可以和下屬打成一片，方便管理與溝通，可結(jié)果卻是走的越近，管理越難。失去威信，隨意妄為，有令不從。而嚴厲一些時，員工又覺得太苛刻，產(chǎn)生抵觸情緒，依然效率不佳。此時的企業(yè)管理，不妨借鑒一下中國歷史傳統(tǒng)文化中流傳積淀下來的智慧?！坝梅宜枷胫翁煜?，用儒家思想安天下，用道家思想持天下”。使企業(yè)團隊打造一種和諧強大的企業(yè)管理模式與文化氛圍。法家主張“以法治國”。法家提倡：有功則賞，有過則罰，賞罰分明的獎懲制度；提倡人無高低貴賤，“定分止?fàn)帯??！安环ü牛谎瘛?，法家的觀點思想應(yīng)用到今天的企業(yè)管理中，十分有借鑒意義。在中國，儒家文化盛行了二仟多年。儒家文化以仁德為本，和諧處事的思想觀，教人懂得如何做人，如何處事，和諧關(guān)系，仁德載物。道家推崇“虛靜無為”，“無為而治”。道家的哲學(xué)內(nèi)涵是以柔克剛，以退為進，具有強大的韌性力量。在共同遵守規(guī)章制度的氛圍中，與大家和諧相處，創(chuàng)造基于律法為前提的情感管理。做到以威，懾天下，以德，安天下。法家、儒家、道家三種思想各有特色，在企業(yè)管理中，不可獨立使用，凡事過猶不及。過于依靠律法治理企業(yè)，容易造成員工無歸屬感，忠誠度低，甚至覺得不平等，受壓迫，與公司貌合神離，完全是利益驅(qū)動。這樣的企業(yè)一旦遇到重大的危機或困境，極容易轟然倒塌，土崩瓦解。過于注重儒家的思想，過于“和諧處事”，容易導(dǎo)致企業(yè)沒有生氣。而道家思想的應(yīng)用，則是要在企業(yè)有了律法治理和職業(yè)道德教育的基礎(chǔ)上方可導(dǎo)入。當(dāng)企業(yè)連獎罰制度都沒有成熟完善，就大講無為而治，此時想無為而治，只能是天下大亂。

四、結(jié)語

不管企業(yè)如何改革,不管企業(yè)實行怎樣的資產(chǎn)組合和經(jīng)營機制，都需要“管理”。企業(yè)只有做好“培植企業(yè)核心文化、清晰企業(yè)管理體系、理順企業(yè)利益結(jié)構(gòu)、完善內(nèi)部競爭機制”等幾方面的工作，應(yīng)用“人崗管理”法和“文化管理”法，操縱一場兵不血刃的管理變革。有意識的避開管理誤區(qū)，掌握核心原則，把握關(guān)鍵問題，減少簡單而無序或者復(fù)雜而無效的惡性循環(huán)，化“繁”為“簡”。才能真正實現(xiàn)“簡單而有效”的管理，提高企業(yè)的管理效益。

作者：羅伏隆工作單位：余姚市通用儀表有限公司