導(dǎo)語：如何才能寫好一篇變更管理的步驟和流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：IT運維；管理平臺；設(shè)備管理

1 設(shè)備管理平臺的需求及流程設(shè)計

從設(shè)備管理的角度來看，整個運維管理平臺應(yīng)該能夠包含[1]：臺帳管理模塊、系統(tǒng)管理模塊、文件管理模塊以及報表統(tǒng)計模塊等。臺帳管理模塊包含設(shè)備的名稱、類型及型號、序列號等疾病信息；系統(tǒng)管理模塊主要對平臺內(nèi)相關(guān)的代碼和權(quán)限等進行管理，以記錄設(shè)備管理平臺使用人員的操作記錄；文件管理模塊可以對設(shè)備的維護記錄、設(shè)備采購、報廢信息等進行管理。

設(shè)計基于IT運維的設(shè)備管理平臺時，可以在遵循上述需求分析的情況下，進行數(shù)據(jù)庫、中間代碼以及前端等的設(shè)計，設(shè)計后同時進行數(shù)據(jù)庫、中間件及客戶端的部署。考慮到以后的管理及維護成本，可以采用B/S架構(gòu)；數(shù)據(jù)庫選擇Mysql，其高性能及高并發(fā)性會給設(shè)備管理平臺提供高效的數(shù)據(jù)引擎支持；為提供報表管理功能，設(shè)備管理平臺也會提供數(shù)據(jù)導(dǎo)入導(dǎo)出工具。

基于IT運維的設(shè)備管理平臺能夠?qū)υO(shè)備管理的全過程進行動態(tài)管理，不論是進行設(shè)備的采購、維修還是報廢等工作，都需要根據(jù)設(shè)備管理的操作流程進行，而且設(shè)備管理流程的每個步驟都要能夠根據(jù)操作人員的角色進行業(yè)務(wù)處理，從而快速、高效的管理設(shè)備。作為平臺的核心功能模塊，設(shè)備故障處理要經(jīng)過故障申報、故障處理以及處理結(jié)果等步驟，每一步驟完成后會顯示步驟的操作人員和處理時間。

2 IT運維管理平臺的功能模塊

缺陷管理模塊中可以創(chuàng)建關(guān)聯(lián)的變更單，此時有缺陷的被管理設(shè)備的狀態(tài)被標(biāo)記為“擱置”，缺陷問題被創(chuàng)建后，一旦缺陷問題被成功關(guān)閉，則可以根據(jù)缺陷的解決狀態(tài)進行設(shè)備的狀態(tài)變更，解決的缺陷其狀態(tài)被變更為“已解決”。缺陷的記錄一般由發(fā)現(xiàn)缺陷的人員進行，缺陷驗收合格后，設(shè)備管理平臺的運維人員需要注明缺陷處理的相關(guān)信息，并注銷缺陷。

IT設(shè)備經(jīng)常會遇到變更關(guān)聯(lián)設(shè)備的情況，如果某設(shè)備有關(guān)聯(lián)的設(shè)備存在，那么此設(shè)備的關(guān)聯(lián)關(guān)系在被關(guān)閉前，此設(shè)備不能被移除。設(shè)備的變更管理包括用戶接入、安裝調(diào)試、檢修以及配置管理等內(nèi)容，如圖1所示：

圖1 設(shè)備變更管理的內(nèi)容

其中，用戶接入指的是用戶提交設(shè)備變更單，對于處理完成的變更單，如果其達到預(yù)期目標(biāo)，那么此變更單相關(guān)的設(shè)備變更流程即可關(guān)閉，否則此變更處理流程需要被返回。檢修人員作出的檢修申請形成變更申請單，如果此變更申請單涉及到的是通信的檢修或停退，需要判斷此檢修過程是否存在檢修計劃，目的是讓用戶明確的知曉，從而指導(dǎo)設(shè)備管理[2]。安裝人員提交安裝調(diào)試的變更申請，只有當(dāng)所有變更資料都提交完后，才去驗收安裝調(diào)試過程是否合格；如果安裝調(diào)試過程達到預(yù)期目標(biāo)，則可以關(guān)閉此變更申請單。配置管理變更申請一般是由用戶提出，配置管理人員會判斷是否需要備份處理。

日常巡檢管理模塊根據(jù)巡檢的設(shè)備來執(zhí)行不同的標(biāo)準，巡檢記錄可以根據(jù)不同的預(yù)定義規(guī)則生成。設(shè)備管理平臺的運維人員根據(jù)巡檢標(biāo)準、巡檢周期等進行設(shè)備的定期巡檢，并記錄相關(guān)的巡檢日志。相關(guān)設(shè)備的維護人員對此巡檢日志進行分析，并給出是否正常、是否有缺陷等結(jié)論，如果發(fā)現(xiàn)設(shè)備的缺陷，則依據(jù)前文介紹的缺陷管理模塊進行處理。

3 基于IT運維的設(shè)備管理平臺

基于IT運維的設(shè)備管理平臺的設(shè)備管理流程包括請實現(xiàn)、事件管理以及配置管理，其總共規(guī)劃目標(biāo)是實現(xiàn)設(shè)備管理的快捷性、全局性以及經(jīng)濟性。從整體結(jié)構(gòu)上而言，設(shè)備管理平臺從上而下分為表示層、業(yè)務(wù)邏輯層以及數(shù)據(jù)訪問層三層。表示層用戶和用戶交互，業(yè)務(wù)邏輯層制定業(yè)務(wù)規(guī)則并實現(xiàn)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，充當(dāng)表示層和數(shù)據(jù)訪問層之間的橋梁；數(shù)據(jù)訪問層的作用是訪問數(shù)據(jù)庫。這三層之間的依賴關(guān)系是向下的，底層無法感知上層的存在，對上層的任何設(shè)計上的改變都不會影響底層。

設(shè)計基于IT運維的設(shè)備管理平臺的目的是對基于IT運維的設(shè)備管理、維護中的各項功能及非功能性需求進行設(shè)計，其中最重要的一部分是數(shù)據(jù)庫，不僅要明確數(shù)據(jù)庫的表名、字段名等數(shù)據(jù)信息，還要進行存儲過程等數(shù)據(jù)庫腳本的擴展。具體設(shè)計數(shù)據(jù)庫時，要考慮系統(tǒng)模塊相關(guān)概念的設(shè)計、數(shù)據(jù)關(guān)系圖設(shè)計以及數(shù)據(jù)的邏輯結(jié)構(gòu)設(shè)計等。使用設(shè)備管理系統(tǒng)的人員主要是系統(tǒng)管理員、維護人員以及一般用戶，不同角色應(yīng)該有不同的操作權(quán)限。數(shù)據(jù)邏輯結(jié)構(gòu)的設(shè)計包括設(shè)備數(shù)據(jù)庫關(guān)系圖、故障信息數(shù)據(jù)庫關(guān)系圖以及系統(tǒng)管理數(shù)據(jù)庫關(guān)系圖等[3]。設(shè)備數(shù)據(jù)庫關(guān)系圖包括設(shè)備的信息表、設(shè)備相關(guān)資料表等；故障信息關(guān)系圖包含發(fā)生故障設(shè)備信息表、設(shè)備備件維修信息表等；系統(tǒng)管理關(guān)系圖包含設(shè)備單位信息表、廠商信息表等等。

參考文獻

[1]李曉禹.基于SOA的設(shè)備管理信息系統(tǒng)平臺的研究與實現(xiàn)[D].南京大學(xué)，2013.

[2]孫藝新.大型電網(wǎng)企業(yè)特高壓設(shè)備運維檢修模式淺析[J].中國設(shè)備工程，2014.

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工程施工過程成本控制，是在滿足工程質(zhì)量、施工進度的前提下在工程實施過程中，把工程成本的發(fā)生控制在批準的限額以內(nèi)，取得好的投資效益和社會效益。由于工程項目在施工和管理過程中存在許多可變因素，給工程成本帶來諸多的不確定性。因此本文從施工成本管理的幾個要點，淺談了房地產(chǎn)施工過程成本控制的管理要點。

關(guān)鍵詞：工程施工 成本控制 成本管理

工程成本的控制是一個全過程的控制，既是靜態(tài)的管理又是一個動態(tài)的控制。重點事前、強化事中、完善事后的三控制過程。施工階段是整個項目實施階段的重要階段。施工階段節(jié)約投資的可能性很小，但浪費投資的可能性卻很大，本文提出了房地產(chǎn)施工階段成本管理的幾個要點。

一、合同管理

合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。

1、抓好合同管理，就是在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果。

各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、設(shè)計、營銷、前期、法務(wù)、財務(wù)、成本及審計等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款的內(nèi)容清楚、嚴謹、無漏洞。

合同要注意風(fēng)險防范：合同風(fēng)險防范應(yīng)從工期問題、價款問題、工程質(zhì)量問、工程簽證問題等方面來預(yù)防。

2、加大動態(tài)成本控制，就是以合約規(guī)劃為基礎(chǔ)，招標(biāo)采購為落實，資金計劃為控制的手段形成全過程動態(tài)的合同管理；

一是設(shè)計變更、工程變更的動態(tài)成本控制

設(shè)計變更及工程變更下達前，應(yīng)進行成本預(yù)估，同時報批。變更后導(dǎo)致成本增加或減少的應(yīng)直接計入動態(tài)成本，從而反映動態(tài)成本的總額變化。

對動態(tài)成本變化的原因進行分析，同時記錄。產(chǎn)生原因一般有：設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、市場價格、無效成本、預(yù)估偏差、結(jié)算調(diào)整、政府政策。

二是合同結(jié)算動態(tài)成本控制

項目合同結(jié)算辦理時，統(tǒng)計該合同已結(jié)算但未計入動態(tài)成本的金額，計入該合同動態(tài)成本中。該部分成本首先扣減合同規(guī)劃余量，扣減之外的成本計入動態(tài)成本增加額。若合同規(guī)劃余量在結(jié)算完成后仍然有結(jié)余的，調(diào)整該合同規(guī)劃余量為零。若確定科目所有成本均已發(fā)生后，將科目規(guī)劃余量調(diào)整為零。

三是動態(tài)成本預(yù)警控制

建立動態(tài)成本預(yù)警與控機制，對合同簽訂、設(shè)計變更、工程變更、合同結(jié)算等對增加超過一定數(shù)量金額，則啟動預(yù)警；合同的付款流程暫停，成本部門書面報告，并分析原因和提出控制措施；經(jīng)各部門討論上報總經(jīng)理或董事長審批后執(zhí)行。

成本部每月上報支付情況和成本已發(fā)生情況；編制月度的工程款計劃、支付現(xiàn)金流表。

對動態(tài)成本變化的原因進行分析，尋找重點問題和普遍現(xiàn)象，并相應(yīng)采取對策。對于下列原因突出或普遍發(fā)生時，可采取的對策；如設(shè)計提升品質(zhì)的變化、現(xiàn)場簽證突出、市場價格的波動。

3、建立健全各項管理規(guī)定，充分借助信息化手段；如《付款管理規(guī)定》《工程進度與付款臺帳》《工程預(yù)結(jié)算管理規(guī)定》《采購管理規(guī)定》《合同管理規(guī)定》《供方管理規(guī)定》《甲供材料供應(yīng)明細臺帳》等。

二、變更成本控制

1、變更的成本管理控制主要把握原則和流程

1.1控制的流程：設(shè)計變更的提出方式原因分析消除原因、盡量避免影響分析優(yōu)化方案變更業(yè)務(wù)辦理審批與發(fā)放、溝通與合同和現(xiàn)場的接軌辦理有關(guān)手續(xù) 成本動態(tài)、錄入軟件實施結(jié)果的確認結(jié)果的處理支付、結(jié)算與索賠后評估。

1.2控制的原則：

（1）權(quán)力限制原則：公司對設(shè)計變更管理實行嚴格的權(quán)限規(guī)定，不在權(quán)限范圍之內(nèi)的簽字一律無效。

（2）時間限制原則：公司對設(shè)計變更及其結(jié)算實行嚴格的時間限制，禁止事后補辦。

（3）一單一算原則：一個設(shè)計變更單應(yīng)編制一份審批單、通知單，且對應(yīng)一個工程合同。

（4）一月一清原則：每月25日前，建設(shè)單位、施工單位應(yīng)就上月26日至本月25日前已完工且手續(xù)完備的設(shè)計變更，核清造價并簽字確認，報成本合約部作為結(jié)算依據(jù)。

（5）完工確認原則：當(dāng)設(shè)計變更完工后，建設(shè)單位現(xiàn)場工程師和監(jiān)理單位工程師必須在完工后5日內(nèi)簽字確認，如屬隱蔽工程，必須在其覆蓋之前簽字確認。

（6）原件結(jié)算原則：設(shè)計變更的結(jié)算必須要有齊備的、有效的原件作為結(jié)算依據(jù)。

（7）二級審核原則：設(shè)計變更的造價結(jié)算要經(jīng)過合約成本部和跟蹤審計二級的審核。

（8）法律約束原則：***萬元以上的工程合同，建設(shè)單位與施工單位簽署工程合同的同時，應(yīng)與施工單位另行簽訂《關(guān)于設(shè)計變更竣工圖編制的協(xié)議》，作為合同補充協(xié)議，與原合同具有同等法律效力，供雙方執(zhí)行；**萬以下的工程變更需重新簽訂補充協(xié)議；

2、變更、簽證分歧的處理

2.1甲乙雙方對核實的結(jié)果無爭議的，甲方成本部的經(jīng)辦人可以出審核意見。

2.2 甲乙雙方對核實的結(jié)果還存在一般性爭議的或甲乙雙方對核實的結(jié)果存在原則性爭議的，成本部的經(jīng)辦人需請示成本部經(jīng)理，由成本部經(jīng)理和乙方縮小分歧，如能與乙方協(xié)商一致，成本部可以出審核意見上報公司總經(jīng)理。

2.3如還不能達成一致意見，甲方成本部的經(jīng)辦人在審核意見中要將分岐造價的數(shù)額填寫完整，并將具體分歧的內(nèi)容列表統(tǒng)計及匯總。同時成本部經(jīng)理需請示公司總經(jīng)理和集團相關(guān)職能部門，由公司總經(jīng)理與乙方協(xié)商，在相應(yīng)欄目上簽上最終估算的造價數(shù)額或意見。

2.4如還不能徹底消化分歧，由甲方公司成本部負責(zé)與乙方一同請造價管理站調(diào)解；或仲裁委員會仲裁。

三、結(jié)算成本控制

工程決算環(huán)節(jié)的成本控制難點在于有關(guān)信息的及時性和準確性。可以來自合作方、第三方和自己的調(diào)研，應(yīng)嚴格按流程，防止出現(xiàn)不規(guī)范或不負責(zé)的實際操作。結(jié)算主要分為：甲供材料的結(jié)算、甲供設(shè)備的結(jié)算和工程結(jié)算。

（1）結(jié)算資料的收集與整理

結(jié)算資料的真實性與完整性是審核結(jié)算工作的重要基礎(chǔ)，竣工結(jié)算主要是審核工程量；現(xiàn)場完成情況與結(jié)算資料、竣工資料相吻合由為關(guān)鍵。在施工過程中就要堅持深入現(xiàn)場掌握工程動態(tài)，了解工程是否按圖紙和工程變更施工，沒做的部分是否有變更通知，在變更的基礎(chǔ)上是否又有變更。嚴格按結(jié)算管理流程對供應(yīng)商提供的資料進行全面對比和審查，復(fù)核其有效性與真實性。

（2）審核工程量的方法及結(jié)算步驟

嚴格審核結(jié)算工程量，全部采用全面審查法；在決算時不能只是對圖紙和工程變更的進行審核，還要進行細致認真深入現(xiàn)場核對，確保工程決算的質(zhì)量。

結(jié)算步驟：一是初審竣工資料、結(jié)算資料；二是查結(jié)算資料，會簽結(jié)算資料，初審結(jié)算；三是復(fù)核結(jié)算，化解結(jié)算分歧，進行結(jié)算定案。

總結(jié)

房地產(chǎn)企業(yè)項目經(jīng)營目的是產(chǎn)品、成本、品質(zhì)、利潤的平衡，而非某一個極端，四者合理平衡才能獲得最大的價值。

企業(yè)的管理模式和經(jīng)營的策略是不斷的變化，就給實際支出的施工階段成本管理提出動態(tài)要求；通過施工階段合同管理、變更成本、結(jié)算成本的管理，使創(chuàng)新成本管理多元化，識別那些能引起產(chǎn)品增值和成本降低的關(guān)鍵因素，為成本控制的核心目標(biāo)。市場經(jīng)濟是無情，加強成本管理創(chuàng)新，增強戰(zhàn)略管理活力，提高企業(yè)核心競爭力。

[1] 王海龍.加強施工企業(yè)成本管理的思路.中鐵十六局集團第四工程有限公司.鐵路工程造價管理.

[2] 劉莉莉.淺談施工企業(yè)成本管理.遼寧省交通高等?？茖W(xué)校學(xué)報.2003年01期.2003-01-21.

[3] 席向陽. 施工企業(yè)成本管理應(yīng)戰(zhàn)略化.北京民商律師博客.2008-11-12.

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關(guān)鍵詞：電力系統(tǒng)；通信；IT服務(wù)管理

一、電力系統(tǒng)通信部門的IT服務(wù)管理

電力系統(tǒng)通信部門IT服務(wù)管理體系包括展現(xiàn)層、功能層、數(shù)據(jù)層。通過對各種系統(tǒng)狀態(tài)進行實時監(jiān)控，將現(xiàn)有軟硬件環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)資源、應(yīng)用系統(tǒng)、人力資源、知識庫有機地融為一體，合理調(diào)配資源，切實解決了機構(gòu)人員、管理模式、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)集成等方面實際問題，真正實現(xiàn)科學(xué)高效的IT服務(wù)管理。

二、典型處理流程

IT服務(wù)管理是一種面向流程的管理模式。在電力系統(tǒng)通信部門原有的業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，對其進行優(yōu)化和改造，在此提出了IT服務(wù)管理四個典型處理流程，下面分別從流程目的、功能等角度進行說明：

（一）事件管理流程

事件是任何不符合標(biāo)準操作且已經(jīng)引起或可能引起服務(wù)中斷和服務(wù)質(zhì)量下降的事件。在ITSM引入以前，事件管理沒有特定的流程，所有事件都通過通信故障專線通知到通信調(diào)度部門，然后由值班員派工單給檢修班成員，并不區(qū)分事件的“輕重緩急”，也沒有技術(shù)層面的審核，因此故障派修單回單率一直很低，很多單據(jù)由于不具備執(zhí)行條件而在班組和通信科之間來回推諉，降低了故障解決時間，也沒有相關(guān)考核指標(biāo)。

事件管理的流程如下：首先，事件通過運行單位填報、用戶填報或者通信檢修部門巡視發(fā)現(xiàn)填報，所有事件記錄進系統(tǒng)，對于已經(jīng)處理的缺陷只要補報即可。接著通信調(diào)度進行分類預(yù)判斷并分派，確定是事件的影響范圍和優(yōu)先等級：如果是事件處理影響范圍小或無影響，則直接進行派單；如果事件處理影響范圍大，則要求檢修部門先進行停服役申請，再進行事件處理。然后，檢修部門消缺完畢后，由用戶和通信調(diào)度分別進行消缺驗收，判斷是否已解決確定問題：如解決，則由檢修班回單給通信科，則納入審核管理或者填報缺陷歸檔，關(guān)閉記錄；如沒有解決，則納入通信科審核管理繼續(xù)診斷，納入下一季度大修工程，必要時轉(zhuǎn)省調(diào)、廠商和集成商、服務(wù)商等進行支持解決等。最后更新文檔，必要時進行回顧，事件支持人員將根據(jù)管理要求定期產(chǎn)生相關(guān)報表。

（二）問題管理流程

問題管理流程設(shè)立的主要功能是分析已被列為問題的事件（一組或一個）的根本原因，然后找出和建議永久性解決方案。其目的包括：（1）確保分析并確定事件的根本原因，以防止再次發(fā)生；（2）確保問題分派了正確支持人員，提高解決率。（3）根據(jù)IT資源情況分派問題優(yōu)先級；（4）主動提供預(yù)防性措施；（5）提高IT服務(wù)的可靠性；（5）降低IT支持成本；（6）提高通信部門的整體形象和名譽。

（三）配置管理流程

通信部門的所有資源都通過手工和電子配置管理是通過手工形式派發(fā)“電路（設(shè)備、線路）投入、改接單”，單據(jù)與實際資源狀況出入較大。待單據(jù)完成后，由專人進行手動的資料更新和管理，而經(jīng)常出現(xiàn)資料忘記更新或資料更新出錯，缺乏必要的考核體系。

配置管理的流程如下：首先進行配置申請。接著配置管理員根據(jù)需求進行方案設(shè)計，經(jīng)配置管理經(jīng)理審批后生成配置工單。配置工單由配置經(jīng)理審核后進行工單派發(fā)，此時由于工單并未真正實施，配置資源處于預(yù)占狀態(tài)。然后配置管理員根據(jù)班組回單進行完成確認，若確認完成，則將資源預(yù)占狀態(tài)更改為運行狀態(tài)；否則取消資源預(yù)占狀態(tài)。并定期進行資源檢查驗證，流程回顧，每個一個季度由系統(tǒng)自動生成配置管理報告，據(jù)此可進行資源分析、預(yù)警等。

（四）變更管理流程

變更管理流程將通過標(biāo)準統(tǒng)一的方法和步驟管理和控制所有對通信系統(tǒng)運行環(huán)境有影響的變更。其目的在于：通過對所有變更的正確評估，可以維護通信系統(tǒng)運行環(huán)境的完整性；確保變更和變更實施得到正確記錄，并提供審核統(tǒng)計；減少或消除由于變更實施準備不當(dāng)?shù)仍虺霈F(xiàn)的故障；提供一致性的變更實施質(zhì)量控制；提高資源使用率（如未得到正確控制和授權(quán)的變更需要更多的后續(xù)資源）；確保實施的變更不會超出預(yù)定的系統(tǒng)利用限值確保緊急變更請求得到快速實施。

三、IT服務(wù)管理體系的實施效果評價

杭州市電力局通信部門IT服務(wù)管理系統(tǒng)2006年初上線運行，截止到2007年9月30日，IT服務(wù)管理系統(tǒng)的配置項數(shù)據(jù)包括服務(wù)器、客戶端設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、變電站通信機房、變電站通信屏體信息、數(shù)據(jù)采集與監(jiān)視控制系統(tǒng)（SCADA）采集點以及其他各種設(shè)備信息，總計有36個分類、95000多條記錄。自投運以來總共記錄有效服務(wù)呼叫8546條，電力通信網(wǎng)和管理信息化共關(guān)閉8492條，完成比率達99%。

杭州市電力局通信部門IT服務(wù)管理系統(tǒng)固化了18種處理流程及衡量標(biāo)準、20項事件流程服務(wù)指標(biāo)、10項工作量考核指標(biāo)、28種事件分類指標(biāo)等可量化的IT運行維護指標(biāo),電力通信網(wǎng)和管理信息化都分別設(shè)置了流程經(jīng)理,每個流程又明確了流程負責(zé)人，負責(zé)處理流程時限、效率和質(zhì)量。IT服務(wù)管理系統(tǒng)提供了可觀、可測、可控、可量化的工作環(huán)境,工作量考核、系統(tǒng)風(fēng)險識別、流程實施關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、人員技術(shù)能力等都可用“數(shù)字說話”。通過系統(tǒng)實施，事件處理更加高效,變更管理更加規(guī)范、問題管理更加可控、IT服務(wù)水平和人員素質(zhì)得到了極大提高，為IT管理人員提供了方便高效的管理手段。

四、結(jié)語

IT服務(wù)管理系統(tǒng)運行兩年的實踐證明了ITSM是一套科學(xué)的方法論。實施效果表明該體系應(yīng)用成效顯著，流程清晰,責(zé)權(quán)分明,運行維護內(nèi)容可量化，服務(wù)質(zhì)量可考核，運作模式徹底告別了被動的救火隊式的管理，開始步入主動的有預(yù)案的IT服務(wù)管理良性發(fā)展軌道。通過系統(tǒng)的實施，各流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)越來越好，問題的可控程度也越來越高。因此，有計劃、分步驟地將各流程應(yīng)用在日常的系統(tǒng)運行維護和管理中去是現(xiàn)階段最切實可行的方法。

參考文獻

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[2]孫強，左天祖，劉偉．IT服務(wù)管理——概念、理解與實施[M]．機械工業(yè)出版社，2007．

篇4

關(guān)鍵詞：ITIL；原型化開發(fā)；服務(wù)臺；知識庫

中圖分類號：TP393 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-8454（2014）11-0055-03

引言

隨著教育信息化的深入，高校信息化已基本從大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)進入到深入應(yīng)用和科學(xué)管理的階段。高校各部門的信息化設(shè)施越來越齊備，資源量越來越豐富，應(yīng)用范圍和層次越來越深入，急需科學(xué)的管理模式來提高信息化的管理效率。信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)庫（ITIL 即Information Technology Infrastructure Library的縮寫），是英國政府部門CCTA于20世紀80年代末為了提高政府部門的IT服務(wù)質(zhì)量而開發(fā)的一套IT服務(wù)管理標(biāo)準庫。它適用于IT行業(yè)的服務(wù)管理，可以讓已有的各種信息化資源發(fā)揮更大的作用。

一、ITIL在高校IT管理應(yīng)用中存在的主要問題

最新版的ITIL V3提出了服務(wù)生命周期的概念，并在服務(wù)生命周期內(nèi)將ITIL分成了五大部分――服務(wù)戰(zhàn)略、服務(wù)設(shè)計、服務(wù)轉(zhuǎn)換、服務(wù)運營、持續(xù)改進。五大部分之間的關(guān)系如圖1所示。

由圖1可以看出，在ITIL整個服務(wù)的生命周期內(nèi)，生命周期運轉(zhuǎn)的核心是服務(wù)戰(zhàn)略；服務(wù)的實施階段則分為服務(wù)設(shè)計、服務(wù)轉(zhuǎn)換和服務(wù)運營三個部分；而對服務(wù)的定位和基于戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)化改進則通過改進持續(xù)性的服務(wù)來實現(xiàn)。[2]

高校實施ITIL的主要目的是將各種信息化設(shè)施與各項服務(wù)緊密地結(jié)合起來，從而實現(xiàn)高校各種信息化設(shè)施的最大化利用。很多高校在引入ITIL時都對其寄予很高的期望，認為只要投入一套基于ITIL的管理軟件和一些人力、物力就可以解決一切問題。然而真正實施起來才發(fā)現(xiàn)這種“舶來”產(chǎn)品在應(yīng)用推廣時困難重重，遠不像最初所想的那樣容易。深入分析其中原因，主要有以下幾個方面：

1.思維模式的差異

ITIL V3 強調(diào)的是服務(wù)的提供，將IT部門當(dāng)做一個提供服務(wù)的機構(gòu)。而國內(nèi)高校一般將自己的IT部門定位為技術(shù)支持或維護部門，缺乏服務(wù)意識，只對IT相關(guān)設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)負責(zé)，其它事情不愿意負責(zé)。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)使ITIL在高校推廣時出現(xiàn)較大的難度。

2.技術(shù)人員的抵觸

技術(shù)人員對ITIL的認知不足，很多流程的更改會增加技術(shù)人員的工作量。原本很多技術(shù)人員通過個人經(jīng)驗就可以解決的問題，在應(yīng)用ITIL后反而需要經(jīng)過更多的流程，增加事件處理的復(fù)雜度，技術(shù)人員體驗不到ITIL所帶來的好處，抵制情緒強烈，由此增加了ITIL推廣的難度。

3.流程設(shè)計與實際不符

流程設(shè)計者在設(shè)計流程時不能與現(xiàn)有的工作流程很好結(jié)合，“為流程而流程”，忽略了本單位的“獨特性”，以至于很多流程和實際的工作流程發(fā)生沖突，技術(shù)人員對流程的認同度不高，從而導(dǎo)致無法實現(xiàn)ITIL的真正運轉(zhuǎn)。

二、基于原型化開發(fā)方法的ITIL應(yīng)用模式的改造

原型化方法是一種快速確定用戶需求的策略，在軟件開發(fā)前期，用戶對自己的需求還不是很清楚，開發(fā)人員在與用戶交流時，需要對其提出的需求進行綜合分析，并提取出其中對系統(tǒng)開發(fā)有用的信息，然后就系統(tǒng)的主要需求與用戶協(xié)商出一致的意見后，快速開發(fā)出一個軟件原型并讓用戶開始試用，在用戶試用的過程中會提出新的需求，開發(fā)人員則根據(jù)用戶提出的新需求，對原型進行修改。如此反復(fù)，逐步完善，直到用戶對整個系統(tǒng)不再提出新的需求為止。原型化開發(fā)方法對于用戶自身需求不清和需求經(jīng)常變化的小型軟件來說非常實用。

高校在利用ITIL管理模式時，由于應(yīng)用系統(tǒng)繁多，用戶的信息化水平良莠不齊，再加上要將所有需求一次性全部搞清，本身就是一件非常困難的事情，所以根據(jù)高?，F(xiàn)有的流程和理念建立一個基于ITIL理念的管理模式的模型，然后基于“持續(xù)服務(wù)改進”的理念，在模型運營的過程中對該模型不斷進行完善，最終建設(shè)成為標(biāo)準的基于ITIL理念的管理模式。

ITIL理念在用法指導(dǎo)方面也提出，“ITIL理論的最佳實踐指導(dǎo)方針不是強制規(guī)定的。每個組織都是獨特的，必須‘適應(yīng)和采納’該指導(dǎo)，以適合自己特定的需要、環(huán)境和文化”。因此，我們在應(yīng)用推廣ITIL管理理念時應(yīng)認真分析已有管理流程和理念的特點與ITIL推薦的方法之間的差異，并以現(xiàn)有的管理流程和理念為最初的原型，基于原型化開發(fā)和持續(xù)改進的理念，分階段彌補已有流程和理念與ITIL管理理念之間的差異，直到整個服務(wù)生命周期結(jié)束。

1.改進呼叫中心

原型I 以當(dāng)前已經(jīng)存在的管理流程和理念為基礎(chǔ)，根據(jù)ITIL理念強化其部分部門的職能。其主要目的在于盡量不改變或少改變當(dāng)前校園網(wǎng)的管理方式或習(xí)慣，以減少一個新的管理模式在啟動時所遇到的基層員工的抵觸心理，讓基層員工在不知不覺中與ITIL的管理理念相靠近。

在原型I中我們強化的主要部門主要集中在“呼叫中心”，一般情況下，高校的信息部門為了方便對校內(nèi)用戶服務(wù)，都會公布一個客服電話，其主要作用是接收用戶反饋的故障信息，并做簡單登記，然后交給技術(shù)人員去處理，功能相對簡單。而在ITIL理念中，“呼叫中心”是一個十分重要的職能部門，在ITIL理念里習(xí)慣將其稱為“服務(wù)臺”或“幫助臺”，在服務(wù)支持的流程中是一個非常重要的角色，一個完善的服務(wù)臺可以成為校園網(wǎng)內(nèi)的“幫助中心”，在“知識庫”的幫助下，它可以直接處理大量的客戶請求，快速幫助用戶解決相關(guān)問題；服務(wù)臺作為校園網(wǎng)用戶與校園網(wǎng)內(nèi)IT部門的唯一接口，可以將校園網(wǎng)用戶的問題或請求快速分配給相關(guān)工作人員。

在本次功能強化的過程中，我們要將“呼叫中心”原有的“故障登記”功能強化為“事故管理”和“問題管理”兩項功能。事故管理功能的主要職責(zé)是負責(zé)將各種故障記錄并歸類，然后安排給相應(yīng)的工作人員處理，并且做好整個處理過程的監(jiān)督工作，保證故障能得到良好的解決；而問題管理主要職責(zé)是通過調(diào)查和分析現(xiàn)有的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，分析出故障產(chǎn)生的根本原因，并制定出相應(yīng)的措施，防止類似故障再次發(fā)生。以上強化可以讓校園網(wǎng)內(nèi)用戶的故障響應(yīng)速度和解決速度得到大幅度提高，同時由于問題管理功能可以有效防止類似事故再次產(chǎn)生，校園網(wǎng)的穩(wěn)定性也會有一定的提高，隨著運行時間的增長，工作人員對ITIL的信心會逐步增強，為后續(xù)工作的展開奠定了良好基礎(chǔ)。

2.改變服務(wù)流程

原型II 通過對ITIL的研究我們不難發(fā)現(xiàn)，ITIL的核心模塊是服務(wù)管理，主要由“服務(wù)提供”和“服務(wù)支持”兩個流程組組成。其中服務(wù)臺、事故管理、問題管理、配置管理、變更管理和管理共同組成“服務(wù)支持”流程組，如圖2所示。[1]

在原型I中我們已經(jīng)實現(xiàn)了服務(wù)支持流程組中的服務(wù)臺、事故管理、問題管理功能，為了完善服務(wù)支持流程組我們還需要將“配置管理、變更管理和管理”三個流程引入并明確其職能。[3]

配置管理流程的主要功能是通過識別、確認并記錄校園網(wǎng)內(nèi)各系統(tǒng)重要組件的配置項形成校園網(wǎng)的基礎(chǔ)架構(gòu)的邏輯模型，為其他服務(wù)管理流程的運作提供支持。同時為了整個流程的安全性，配置管理流程還要檢驗配置項的正確性和完整性并報告變更請求。變更管理流程的主要功能是保證在變更實施過程中使用規(guī)范化、流程化的方法和步驟。同時為了更好地控制風(fēng)險，在變更管理實施的過程中還要確保所有的變更都能得到良好的控制和跟蹤并盡可能快地完成。[5]

管理流程的主要功能是將新增或修改的配置項導(dǎo)入到實際運行環(huán)境中，然后將導(dǎo)入的配置項進行分發(fā)以方便其他技術(shù)人員參考，在管理的流程中一定要確保只有正確的、經(jīng)過批準和測試的軟硬件版本才能導(dǎo)入到實際運行環(huán)境，將軟件和硬件組合中出現(xiàn)錯誤或不正確的版本的風(fēng)險降至最低。

3.優(yōu)化服務(wù)流程

原型III 在原型II運行一段時間后，所有的工作人員都會發(fā)現(xiàn)，ITIL為事件的處理所提供的這一套標(biāo)準處理流程（事故管理問題管理變更管理管理）為校園網(wǎng)用戶提高了服務(wù)質(zhì)量和效率，同時校園網(wǎng)的運營狀態(tài)也有了較大改善，工作人員對ITIL的認識和接納程度有了進一步的提升，在此基礎(chǔ)上進行基于ITIL的校網(wǎng)運維體系建設(shè)就順利得多了。

依據(jù)模型II 我們發(fā)現(xiàn)校園網(wǎng)管理的流程主要包含事件管理、問題管理、配置管理、變更管理和服務(wù)級別管理五個部分，接下來需要根據(jù)現(xiàn)有的設(shè)備和人員配置情況來對這些流程進行自動化、規(guī)范化、標(biāo)準化處理；為了使校園網(wǎng)內(nèi)的各種信息化資源得到最大限度的應(yīng)用，我們還要明確定義各個流程的目標(biāo)和范圍、運營步驟和相關(guān)工作人員的責(zé)任義務(wù)、各個流程之間的關(guān)系。同時為了將校園網(wǎng)的維護成本保持在一個合理的水平，我們還需要明確各個流程成本以及該流程可以產(chǎn)生的效益。

經(jīng)過以上三個模型的應(yīng)用，基于ITIL的運維管理模式已經(jīng)基本建成，但還需要依據(jù)ITIL管理理念中“持續(xù)改進”的理念，不斷優(yōu)化各個流程之間的關(guān)系并盡可能降低運營成本。

三、基于ITIL的運維管理流程應(yīng)用

建設(shè)基于ITIL的運維管理系統(tǒng)需要將校園網(wǎng)內(nèi)各種應(yīng)用系統(tǒng)、各種監(jiān)控系統(tǒng)平臺以及工作人員進行統(tǒng)一管理，最終目標(biāo)是以ITIL的流程框架，締造一個流程化、自動化和規(guī)范化的校園網(wǎng)的運維系統(tǒng)。陜西科技大學(xué)鎬京學(xué)院利用“原型化”的軟件開發(fā)理念，通過以上三個模型的創(chuàng)建找到了一套適用的當(dāng)前高?；贗TIL的IT管理模式，現(xiàn)將管理流程描述如下：

當(dāng)校園網(wǎng)內(nèi)監(jiān)控系統(tǒng)或用戶發(fā)現(xiàn)故障時,會觸發(fā)某流程通知服務(wù)臺,由服務(wù)臺遞交給“事故管理”流程，“事故管理”流程根據(jù)故障原因給相應(yīng)的技術(shù)人員派發(fā)工單。在故障處理完成后，依據(jù)處理情況決定是否升級。對于可以解決的故障，事故管理流程會將解決方案報送給服務(wù)臺，由服務(wù)臺生成“知識”存放于“知識庫”，為以后處理類似問題提供技術(shù)資料；對于暫時無法解決的故障，便會將這個故障事件升級為一個“問題”并進入“問題管理”流程，通過開會討論的方式看如何解決這個問題。如果討論出解決方案則進入下一個流程“變更管理”，變更管理流程會分析本次變更的必要性，對于沒有必要的變更，變更管理流程會直接反饋給服務(wù)臺，由服務(wù)臺生成“知識”并存放于“知識庫”；對于必要的變更，則要生成一個變更記錄，便于后期查詢。當(dāng)變更發(fā)生后，變更流程會再次判斷本次變更是否需要，如果需要則進入“管理”流程，將產(chǎn)生的變更信息出去，讓所有相關(guān)工作人員都能看到，這樣有助于以后相關(guān)問題的分析解決。[1]整個流程如圖3所示。

小結(jié)

基于原型化開發(fā)的理念可以較好地解決ITIL管理理念在國內(nèi)高校推廣中出現(xiàn)的不能很好與本土已有制度流程融合的問題，并能有效加快相關(guān)工作人員接受理解ITIL理念的速度，可以有效加快ITIL管理模式的推廣速度。

參考文獻：

[1]張珂.基于ITIL的高校校園網(wǎng)運維管理模式的研究[J].中國教育信息化,2011(5):24-26.

[2]Service on the Front Line：The IT Help Desk in Higher Education.Online available in[DB/OL].http：//educause.edu/ers0708/1507.

[3]王勇.基于ITIL架構(gòu)體系的IT服務(wù)管理平臺的研究與開發(fā)[D].浙江工業(yè)大學(xué),2011.

篇5

在藥品研發(fā)后還應(yīng)該對其進行監(jiān)督，也就是對藥品存在的潛在問題以及存在不良反應(yīng)的藥品進行風(fēng)險評估。一旦需要對藥品的質(zhì)量進行變更，應(yīng)該對原有的資料以及文件加以保存，產(chǎn)品風(fēng)險管理中的文件必須明確包含投訴的信息以及數(shù)據(jù)；同時必須按照最終使用藥品的用戶以及環(huán)境進行風(fēng)險評估，有必要時，應(yīng)該及時根據(jù)最新的數(shù)據(jù)以及信息進行重新的風(fēng)險評估。

風(fēng)險管理的常用工具

針對藥品風(fēng)險管理的常用工具一般是采用FMEA失敗模式分析，它是對于藥品設(shè)計以及藥品生產(chǎn)工藝流程中潛在的失敗進行有條理的分析。FMEA失敗模式分析主要是依據(jù)現(xiàn)有的知識、歷史數(shù)據(jù)以及經(jīng)驗對不同潛在的失敗進行風(fēng)險值的確定。系統(tǒng)失敗模式分析以及流程失敗模式的分析是對于FMEA的實際應(yīng)用。

藥品質(zhì)量風(fēng)險管理的流程

對藥品質(zhì)量的風(fēng)險評估主要目的是為了保護廣大用戶的切身利益，建立在科學(xué)知識的基礎(chǔ)之上的風(fēng)險管理。風(fēng)險管理的流程依次是風(fēng)險評估、風(fēng)險控制、風(fēng)險審查以及風(fēng)險溝通。

1藥品質(zhì)量的風(fēng)險評估

1.1藥品的風(fēng)險評估的概念

藥品的風(fēng)險評估是指對藥物不良事件發(fā)生的可能性和后果嚴重性進行系統(tǒng)分析的過程。任何一種藥品的風(fēng)險總是相對其所可能獲得的利益而言的。在對一種藥品進行風(fēng)險評價時，除了應(yīng)深入研究風(fēng)險的具體特征，如嚴重性、持續(xù)性、可逆性、發(fā)生率等因素外，還必須同時分析這種藥品可能帶來的利益。藥品風(fēng)險評估要回答的最重要的問題就是藥品與存在不良反應(yīng)之間是否具有因果關(guān)系，而因果關(guān)系的建立在很大程度上取決于證據(jù)的質(zhì)量。

1.2風(fēng)險評估三個步驟

風(fēng)險評估主要經(jīng)過風(fēng)險的識別、分析以及評價三個步驟。針對與藥品的風(fēng)險評估經(jīng)常關(guān)注以下幾個問題：可能導(dǎo)致不良反應(yīng)的原因；可能導(dǎo)致失敗的概率以及導(dǎo)致失敗的后果。這就需要一個非常專業(yè)的評估團隊，團隊中不僅包括研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、銷售人員，還包括法律人員以及質(zhì)量保證人員。作為藥品風(fēng)險評估的負責(zé)人更應(yīng)該了解風(fēng)險評估的概念，才能進行下一步的工作。

（1）風(fēng)險識別

制藥企業(yè)可以根據(jù)多方面的資料以及文獻進行風(fēng)險的識別，主要是從以下幾個方面進行識別：

①參考一些有名望專家的觀點。在一定條件下，由于制藥企業(yè)內(nèi)部缺乏相應(yīng)的技術(shù)資料以及理論水平，這時可以參考一些有在這方面做的比較好的專家的觀點，從而來彌補自身企業(yè)的缺陷。

②參考一些中外理論分析。對于藥品理論這方面來講，在藥品的生產(chǎn)過程中，參考一些理論來分析影響藥品質(zhì)量的因素，例如：藥品片劑在生產(chǎn)中的壓片以及混料的工藝，藥品雜質(zhì)去除的工藝等等，這些都可以作為風(fēng)險比較大的工藝。

③根據(jù)產(chǎn)品的歷史數(shù)據(jù)。在過去的藥品生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的藥品偏差的數(shù)據(jù)對于現(xiàn)在來說，風(fēng)險也是比較大的。

④根據(jù)產(chǎn)品的控制指標(biāo)。對于藥品質(zhì)量的風(fēng)險評估，可以依據(jù)既定的控制目標(biāo)，進行倒推，通過倒退的方式找出影響藥品質(zhì)量的因素，這些因素就可以確定為影響藥品的風(fēng)險。例如：在最終確定無菌輸液的藥品，對這類輸液的控制標(biāo)準就是無菌，那么針對無菌的影響因素可以推斷為滅菌前的生物負荷數(shù)以及滅菌過程的控制，因此，我們可以把滅菌前的生物負荷數(shù)以及滅菌過程的控制列為藥品質(zhì)量控制的風(fēng)險。

⑤根據(jù)客戶以及生產(chǎn)者關(guān)心的指標(biāo)。當(dāng)生產(chǎn)新的一種藥品時，生產(chǎn)商以及給客戶非常關(guān)心藥品的某一項指標(biāo)，我們就可以把這一項指標(biāo)作為藥品質(zhì)量控制的風(fēng)險。

（2）風(fēng)險分析

對于藥品中已經(jīng)識別的風(fēng)險進行風(fēng)險評估，主要是采用定量以及定性的方法。一般情況下，對風(fēng)險步驟的嚴重性、發(fā)生概率以及檢測概率來進行總結(jié)分析的，根據(jù)不同的風(fēng)險程度對其上面三項進行評分，結(jié)合制藥企業(yè)的實際情況，從而選擇一個承受評分，最后將風(fēng)險步驟的嚴重性、發(fā)生概率以及檢測概率的得分相乘，從而確定藥品的每一個風(fēng)險步驟的風(fēng)險程度，進一步確定風(fēng)險處于什么等級。制藥企業(yè)可以依據(jù)表1識別風(fēng)險的控制項目為主線，對風(fēng)險程度進行評價。

2藥品質(zhì)量的風(fēng)險控制

將藥品質(zhì)量的風(fēng)險控制在接受的范圍內(nèi)是對藥品進行風(fēng)險控制的根本目的。上面已經(jīng)對藥品進行了風(fēng)險評估，下一步就應(yīng)該對風(fēng)險進行控制，并且將風(fēng)險控制在最小范圍內(nèi)，通常情況下，對于風(fēng)險控制主要是對以下幾方面（1）制藥企業(yè)能否接受識別出的風(fēng)險水平，如果能夠接受這個風(fēng)險水平，那么制藥企業(yè)應(yīng)該控制好這個風(fēng)險程度，并且采取相應(yīng)的措施不讓風(fēng)險程度進一步的提高。（2）制藥企業(yè)不能夠接受這程度風(fēng)險，能否進一步消除風(fēng)險或者是降低風(fēng)險。當(dāng)制藥企業(yè)有能力降低藥品存在的風(fēng)險，那么應(yīng)該采取相應(yīng)的措施進行降低，因為質(zhì)量管理的最終目的是確保用藥的用戶放心安全使用，并且能夠?qū)⑽：档阶畹汀＃?）處理好風(fēng)險、利益以及資源這三方面的關(guān)系。一般情況下，最后，投入更多的資源就會將藥品的風(fēng)險降到最低或者是消除風(fēng)險，但是作為藥品生產(chǎn)企業(yè)來說，在控制好藥品各項指標(biāo)以及風(fēng)險的前提下，降低企業(yè)的成本才是最主要的任務(wù)。

3藥品質(zhì)量的風(fēng)險審查

得到藥品質(zhì)量的風(fēng)險評估階段以及風(fēng)險控制階段進行完后，接下來就是不斷的審查風(fēng)險控制的情況，審查藥品的風(fēng)險是否可以通過技術(shù)的改進降低到最小范圍，以及考慮不在當(dāng)時的環(huán)境情況下，風(fēng)險程度是否會增大等等。針對制藥企業(yè)的審查應(yīng)該建立一個完善的審查制度，這樣一來，就避免了審查只是走形式，應(yīng)該實際的分析藥品的各項指標(biāo)的情況，從而總結(jié)出缺陷。當(dāng)出現(xiàn)以下三種情況時應(yīng)該對藥品質(zhì)量的風(fēng)險進行再評估：（1）客戶對質(zhì)量的要求發(fā)生變化；（2）法律以及法規(guī)發(fā)生變更；（3）藥品的生產(chǎn)工藝以及設(shè)備設(shè)施發(fā)生一定的變更；（4）發(fā)生了重大偏差。

4藥品質(zhì)量的風(fēng)險溝通

依次完成藥品質(zhì)量的風(fēng)險評估、風(fēng)險分析以及控制后，需要進行風(fēng)險的溝通，風(fēng)險溝通就是制藥企業(yè)對風(fēng)險的識別情況、分析報告、控制手段以及影響藥品的因素在內(nèi)部組織風(fēng)險管理小組進行交流。主要是以文件的形式將確定下來的識別結(jié)果記錄下來，使其規(guī)范化；及時記錄經(jīng)過批準的文件操作人員還出現(xiàn)失誤的情況，應(yīng)該加強操作人員的技術(shù)培訓(xùn)，建立相應(yīng)的考核制度；最后，在風(fēng)險評估以及風(fēng)險控制都完成的條件下，對藥品生產(chǎn)過程中新出現(xiàn)的偏差進行分析，一旦發(fā)現(xiàn)新偏差沒有控制在風(fēng)險內(nèi)，應(yīng)該重新對其進行風(fēng)險評估。

結(jié)束語

篇6

關(guān)鍵詞：汽車生產(chǎn)；零件管理；六西格瑪

中圖分類號：F407.471 文獻標(biāo)識碼：A

縱觀當(dāng)世，實力強大的汽車制造商開始將重點的木管轉(zhuǎn)移到了有關(guān)汽車的零部件生產(chǎn)工藝以及制造水平上，力求在此超越對手。但是隨著信息化世界的發(fā)展，技術(shù)在全球領(lǐng)域內(nèi)的流通，想要在技術(shù)上實現(xiàn)超越變得相當(dāng)?shù)睦щy。因此生產(chǎn)管理又成為了汽車業(yè)關(guān)注的焦點。在生產(chǎn)上，管理的重要性也越來越凸顯其重要性。六格西瑪?shù)墓芾矸绞皆谌蚨妓愕纳鲜窍冗M的，其可以用在整個汽車生產(chǎn)的流程中，包括了零件的生產(chǎn)設(shè)計、汽車的組裝銷售以及服務(wù)等，是汽車領(lǐng)域中管理者優(yōu)先會考慮選擇的管理方式。

1 特點

六西格瑪?shù)墓芾矸绞绞且环N建立在現(xiàn)代統(tǒng)計學(xué)的基礎(chǔ)上的一種企業(yè)管理的新型模式，體現(xiàn)了一種新型的現(xiàn)代化的企業(yè)文化，是企業(yè)精益求精的生產(chǎn)以及高水平的管理的體現(xiàn)，是通過對質(zhì)量的嚴格要求以及生產(chǎn)流程的高級管理達到提高客戶的滿意度降低企業(yè)基本成本的雙重目標(biāo)的一種管理方式。六西格瑪區(qū)別于傳統(tǒng)的管理模式的關(guān)鍵在于其運用了科學(xué)有效的手段和方法，將管理和企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展相互結(jié)合，并且其在企業(yè)的管理考慮中加入了客戶這一影響因素，從客戶出發(fā)，統(tǒng)一考慮，這樣給企業(yè)帶來了更多的發(fā)展空間和經(jīng)濟效益空間。這些有利于企業(yè)的方面具體表現(xiàn)在：提高了企業(yè)的效益的同時增加了產(chǎn)品在市場中的占有率，縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期的同時也控制了生產(chǎn)的成本以及提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，將缺陷產(chǎn)品的出產(chǎn)量降到了最低，并且在售后服務(wù)上，客戶的滿意程度也大大增加。

管理方式上的特點：六西格瑪?shù)墓芾矸绞街钥梢栽诂F(xiàn)代企業(yè)的管理領(lǐng)域中立于不敗之地，正式因為其以客戶為出發(fā)點的中心思想。企業(yè)要做大做強其根本需求就是客戶對企業(yè)產(chǎn)品的需求，企業(yè)的滿意度以及低額的生產(chǎn)升本共同促進了企業(yè)的業(yè)績。這種管理方式是基于數(shù)據(jù)以及事實的科學(xué)的管理模式，項目是其驅(qū)動力，是一種對產(chǎn)品以及流程在質(zhì)量上的改進。并且其改進方式是借鑒了DMSIC的方式，注重團隊的力量。

2 管理的模式

六西格瑪不僅僅是一種管理上的理念，同時也是對于業(yè)績進行突破的一種方法。這里所說的管理模式其實就是一種管理上的改進方式，即通過定義階段、測量階段、分析階段、改進階段以及控制階段五個方面進行的改進方式，簡稱DMAIC方式。

2.1 定義

定義階段是六西格瑪管理的第一個步驟，被認為是最關(guān)鍵的階段，它關(guān)系到六西格瑪管理項目的成敗。任何企業(yè)或團隊都要明確：我是在做什么？為誰而做？客戶需要什么？怎么降低成本？如何提高企業(yè)的效益？等等。這些問題都是基于六西格瑪管理的基本點進行的思考，要求企業(yè)管理者要站在戰(zhàn)略的高度去把握。

在定義階段，需要對客戶和市場進行調(diào)查，了解市場需要什么，顧客需要什么；運用卡羅分析，對顧客需求的差異性和發(fā)展性進行分析，以盡可準確的把握顧客的需求心理，以及發(fā)展和變化；進行質(zhì)量功能的展開，就是將項目的質(zhì)量要求和客戶的意見轉(zhuǎn)化為項目的技術(shù)要求，從“符合性質(zhì)量”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑m應(yīng)性質(zhì)量”，以極大限度的滿足不同顧客的需求。

2.2 測量

六西格瑪管理非常重視流程和數(shù)據(jù)，而作為六西格瑪管理第二個步驟的測量階段，其主要任務(wù)就是收集數(shù)據(jù)和梳理數(shù)據(jù)，以確認問題和機會并進行量化，以及為可能出現(xiàn)的問題提供查找的線索。

測量階段需要對數(shù)據(jù)進行收集，并對數(shù)據(jù)進行初步的分析；通過流程能力分析確定流程的現(xiàn)狀以及存在的問題，并適當(dāng)對定義階段所完成的項目進行補充；通過直方圖、流程圖、流程能力分析和正態(tài)分布等工具的使用，進一步考察產(chǎn)品和服務(wù)的輸入、流程和輸出的測量結(jié)果，從而進一步為找出造成問題的原因提供線索；測量系統(tǒng)的分析將會驗證測量的重復(fù)性和再現(xiàn)性，以保證用于分析的測量數(shù)據(jù)的準確性和可靠性。

2.3 分析

分析階段是在確定了項目的CTQs和流程的表現(xiàn)后開始實施的，它是六西格瑪管理DMAIC流程各個階段中難度最大的階段，分析方法有流程分析和數(shù)據(jù)分析，其主要步驟是流程分析-魚刺圖-收集數(shù)據(jù)-圖形分析-假設(shè)檢驗-回歸分析。

2.4 改進

通過前面三個階段的工作，企業(yè)已經(jīng)定義清楚了要解決的問題，并找到了該問題產(chǎn)生的根本原因，明確了問題的改進方向。

2.5 控制

控制階段是六西格瑪管理項目實施的最后階段，也是六西格瑪管理保持和延續(xù)改進成果、確保措施有效的關(guān)鍵且閉環(huán)的階段。

3 應(yīng)用

汽車零部件生產(chǎn)管理中采用先進的六西格瑪管理方法，一是在零部件生產(chǎn)的開始階段，對生產(chǎn)進行總體安排，包括生產(chǎn)的時間、進度、費用、人員等；對包括合同、售前調(diào)研報告、需求分析、驗收標(biāo)準、項目組成員等的資料進行收集、整理、存檔；并根據(jù)職責(zé)進行責(zé)任的明確和授權(quán)。二是在零部件的生產(chǎn)階段，要求各個生產(chǎn)單位必須按照項目的計劃執(zhí)行，盡量避免項目需求變更和人員變更；嚴格控制項目的進度；并對生產(chǎn)中的關(guān)鍵技術(shù)、工藝和質(zhì)量路線進行實時監(jiān)控，一旦出現(xiàn)問題，能夠及時采取有效的處理措施。三是汽車零部件生產(chǎn)質(zhì)量檢驗階段，嚴格按照客戶要求和設(shè)計標(biāo)準進行質(zhì)量檢驗。四是對零部件的使用進行全程跟蹤監(jiān)控，確定其使用性能的優(yōu)劣，為以后的流程和工藝改進提供數(shù)據(jù)。因此，采用六西格瑪管理能夠從零部件原材料的采購和儲存、零件的設(shè)計和生產(chǎn)、零件的質(zhì)量監(jiān)督與檢查、零件存儲和運輸，直到客戶使用的全過程進行有效的監(jiān)督和控制。

結(jié)語

汽車產(chǎn)業(yè)是當(dāng)今經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)中發(fā)展速度最快的產(chǎn)業(yè)，全社會行的汽車行業(yè)在市場條件下朝氣蓬勃，但是發(fā)展的同時，越來越多的企業(yè)開始認識到，行業(yè)競爭的壓力也隨之加大。在這樣的競爭環(huán)境中，汽車的質(zhì)量成為了增強競爭力的關(guān)鍵。市場競爭的勝負建立在質(zhì)量優(yōu)劣的基礎(chǔ)之上?？v觀當(dāng)世，實力強大的汽車制造商開始將重點的木管轉(zhuǎn)移到了有關(guān)汽車的零部件的生產(chǎn)工藝以及制造水平上，力求在此超越對手。但是隨著信息化世界的發(fā)展，技術(shù)在全球領(lǐng)域內(nèi)的流通，想要在技術(shù)上實現(xiàn)超越變得相當(dāng)?shù)睦щy。因此生產(chǎn)管理又稱為了汽車業(yè)關(guān)注的焦點。六西格瑪?shù)墓芾矸绞皆谄髽I(yè)的管理考慮中加入了客戶這一影響因素，從客戶出發(fā)，統(tǒng)一考慮，這樣給企業(yè)帶來了更多的發(fā)展空間和經(jīng)濟效益空間。

參考文獻

篇7

第一條目的

依產(chǎn)品別，將所有的工作流程、技術(shù)、時間、人力、機器以及所需的規(guī)格和操作時所需注意事項一一列出，提供給各相關(guān)單位主管，作為訂定操作標(biāo)準的依據(jù)。

第二條適用范圍

供廠長辦公室、質(zhì)管部門及現(xiàn)場管理員以上干部，作為工作時依據(jù)，并明了產(chǎn)品的流程、特性，以易于控制產(chǎn)品的品質(zhì)、成本及產(chǎn)量。

第三條作業(yè)細則

技術(shù)部門拿到客戶所給的樣品或本廠自己開發(fā)設(shè)計，應(yīng)先繪制藍圖然后設(shè)計、試造，經(jīng)過客戶的確認，然后寫成工程程序圖，當(dāng)試產(chǎn)時提供給生產(chǎn)管理部門安排時程表、人力、產(chǎn)能的預(yù)估及是否需要協(xié)力廠商等等；提供給質(zhì)量管理部門作QC工程圖，作為檢查標(biāo)準依據(jù)。

第四條結(jié)論

工程程序圖，提供給生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理部門及現(xiàn)場作為大量生產(chǎn)安排時程表和質(zhì)量管理的檢驗標(biāo)準，將來這一份資料還需反饋給技術(shù)部門，將所遺落欠缺的資料補足給技術(shù)部門，這樣才會成為一份真正內(nèi)容豐富而且正確的資料，以作為下一次的制造經(jīng)驗，如果有牽涉到工程變更時，詳細情形請看藍圖與工程變更修改管制綱要，按照程序，加以改變。

二、操作標(biāo)準作業(yè)規(guī)定

目的

第一條依據(jù)加工指示書所做成的標(biāo)準。

第二條為了使操作者更加了解，如何操作機器才最安全，也最節(jié)省時間，把工作流程的現(xiàn)狀，予以調(diào)查記錄，并利用分析技術(shù)，運用改造原則，以可行的途徑，求得一種最合理的工作方法。

運用范圍

第三條本廠管理員以下的作業(yè)員，作為操作機器、儀器、模具及各類工具的依據(jù)。

作業(yè)細則

第四條作業(yè)分析通常包括操作分析、工作簡化、方法工程三種，其研究目的在于減少不必要的工作步驟，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒適的方法完成。動作分析可分為五大原則，27條項目，介紹如下：

(一)關(guān)于人體運動的原則

1．使用雙手從事生產(chǎn)性工作。

2．雙手同時開始及完成各種對稱工作。

3．使手和手臂的移動作連續(xù)曲線的動作。

4．工作應(yīng)有節(jié)奏，使工作自動而圓滑。

5．操作范圍內(nèi)，盡量使移動距離最短，并用最低類別的動作。

6．應(yīng)盡量利用物體重量。

(二)關(guān)于工作場所的原則

1．手和手臂的運動途徑應(yīng)在正常工作區(qū)域內(nèi)。

2．必須用眼睛注意的工作，應(yīng)保證有正常視野。

3．工具和材料應(yīng)置于固定位置。

4．工作場所的高度應(yīng)設(shè)計能供站立或坐著使用。

5．工作區(qū)域應(yīng)以少移動為原則。

6．好的工作環(huán)境可以導(dǎo)致好的工作表現(xiàn)。

(三)關(guān)于工具和設(shè)備的原則

1．工具和設(shè)備應(yīng)預(yù)置于隨手即可拿到或抓取之處。

2．以足踏板和固定工具代替手的動作，使手能執(zhí)行更有用的工作。

3．使用將完成產(chǎn)品移去的自動彈出設(shè)施。

4．在方便操作的情況下，將機器控制排列妥善。

5．利用特別的工具和復(fù)合的工具(多種用途的工具)。

6．考慮如何使用機器以便利操作。

(四)關(guān)于材料搬運的原則

1．為方便取拿，應(yīng)有良好的設(shè)計。

2．安排重力輸送的漏斗、分離器、堆放和輸送帶，將材料送使用地點。

3．預(yù)置和分類標(biāo)明下一操作所需的材料和零件。

4．用落地輸送法將產(chǎn)品挪開。

5．將所有較重物品舉起時應(yīng)使用搬運機械。新晨

(五)關(guān)于節(jié)省時間的原則

1．改善人工和機械動作的遲疑或暫時停止的問題。

2．通常動作形式需要較少步驟或元素者，所用的時間最短。

3．當(dāng)機器工作時，工作應(yīng)是進行中；而工作進行時，機器應(yīng)是工作中。

4．應(yīng)同時加工兩個或兩個以上零件。

(六)填寫方式

1．操作步驟需按照工作流程，詳細記錄。

2．操作方法應(yīng)于操作步驟手冊中給予詳細記錄。操作方法盡量以淺顯文字敘述，使員工易于了解。

3．操作方法若敘述不完整，需用圖示輔助說明，能繪圖者盡量用圖示，使操作員易于了解。

4．其余應(yīng)注意事項，需填寫于表格中。

5．表格如附表所示（略）

(七)資料使用方式

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關(guān)鍵字：繼電保護檢修項目改革方案

中圖分類號： TM774文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

一、繼電保護檢修項目管理的特點

項目管理是自項目開始至項目完成，集成有限的人力資源、物質(zhì)資源和知識，利用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，開展項目的組織、計劃、控制、指揮、協(xié)調(diào)、評估、教育和激勵等一系列工作，通過項目策劃和項目控制，以使項目目標(biāo)得以實現(xiàn)的活動。主要有以下特點：

(1)一次性的特點

它是由項目的單件性特征決定的。每個管理環(huán)節(jié)在項目管理過程中都是不可缺少、同等重要的，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯誤，改正的機會微乎其微。通常我們將設(shè)備檢修當(dāng)做企業(yè)的一項長期任務(wù)，但考慮到相關(guān)電氣元件的使用壽命和絕緣老化程度，對于繼電保護狀態(tài)檢修項目，開展的是周期性的檢修，在某種限定條件下，可看做一次性活動。

(2)全過程的特點

項目作為一系列獨特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，是有明確的開始時間和結(jié)束時間的。項目從構(gòu)思開始到項目結(jié)束的整個過程構(gòu)成了項目的生命周期，項目的生命周期并不是一個一成不變的過程。項目的各階段都有各自的開始和結(jié)束時間，但各階段之間環(huán)環(huán)相連，相互協(xié)調(diào)和控制，以明確定義的可交付成果為各階段完成標(biāo)志。顯然項目管理具有全過程性。

(3)全方面的特點

繼電保護檢修項目是根據(jù)電氣元件的投入使用時間、運行維護條件，結(jié)合電力系統(tǒng)的地域性、國家相關(guān)的檢修規(guī)程規(guī)范劃分的，它包含電流保護、微機保護、距離保護、變電站的綜合保護、輸電線路縱聯(lián)保護、自動重合閘、電力變壓器繼電保護、母線保護等一個或多個單元中的同一子系統(tǒng)的設(shè)備繼電保護技術(shù)和繼電保護系統(tǒng)的檢修，通常不是單一設(shè)備的單一檢修工作。

(4)約束性高的特點

項目管理具有特定的約束條件，其約束程度與其他管理相比較更高。它是由項目的一次性，特定的目標(biāo)和規(guī)定的期限，明確的功能要求以及質(zhì)量標(biāo)準和成本定額來決定的，項目經(jīng)理必須在規(guī)定的期限內(nèi)，在特定的限制資源內(nèi)滿足一定性能、質(zhì)量和數(shù)量等要求的情況下，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。一旦超過規(guī)定期限，條件消失，項目管理就宣告失敗。

(5)現(xiàn)代化水平高的特點

項目管理不僅需要現(xiàn)代化的管理思想與管理組織作為改革創(chuàng)新的基礎(chǔ)，更需要現(xiàn)代化的管理手段與管理方法為強有力的技術(shù)支撐。項目管理依據(jù)現(xiàn)代管理理論，應(yīng)用數(shù)學(xué)模型、計算機技術(shù)、管理經(jīng)驗、管理者的智慧與權(quán)威，進行定性與定量分析相結(jié)合，實現(xiàn)管理過程的系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化及優(yōu)化，提高項目管理的科學(xué)性與有效。

二、改革方案設(shè)計的總體思路

通過研究國內(nèi)外先進企業(yè)設(shè)備檢修管理的經(jīng)驗得出，將項目管理的思想和方法引入到繼電保護檢修管理中去，能夠很好地解決傳統(tǒng)檢修管理中存在的弊端和問題，大大提高繼電保護檢修項目管理水平，更能適應(yīng)現(xiàn)階段“三集五大”的管理模式。因此，為更好地實現(xiàn)繼電保護檢修項目管理的進度、質(zhì)量和成本三大目標(biāo)，我結(jié)合繼電保護檢修項目管理的特點，運用現(xiàn)代項目管理理論、方法和專業(yè)理論知識，設(shè)計了一套以組織保障及三大目標(biāo)控制方面為有效途徑，建立科學(xué)合理的設(shè)備檢修管理體制和運行機制的改革方案。主要包括以下六個方面：①建立相應(yīng)的組織保障；②管理流程優(yōu)化；③設(shè)備檢修項目范圍的確定；④質(zhì)量控制；⑤進度控制；⑥費用控制。項目管理任務(wù)的核心問題是目標(biāo)控制，適合項目管理的組織機構(gòu)是進行有效控制的基本保證，而項目管理的最終目的就是實現(xiàn)三大目標(biāo)，即質(zhì)量好、工期短、投資少的綜合效益最優(yōu)。

三、改革方案設(shè)計的方法及路徑

1、建立相應(yīng)的組織保障

在進行設(shè)備檢修項目管理模式的改革進程中，需要建立與新模式相適應(yīng)的管理組織保障體系，分步驟地掃清公司進行設(shè)備檢修管理模式變革過程中的障礙。首先要轉(zhuǎn)變管理觀念。開展項目管理模式的變革必然就會出現(xiàn)管理觀念的更新，相應(yīng)的參與變革人員需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念、理順并領(lǐng)會新模式的思路和任務(wù)，以最低成本實現(xiàn)最大利潤為目標(biāo)，充分激發(fā)各部門和各級人員的積極性，促進檢修項目管理模式改革的順利進行。要保證設(shè)備檢修管理改革有效實施，需要制定具體的管理改革方案并組織實施。通過制定工作總體目標(biāo)和規(guī)劃，完善工作程序，規(guī)范管理制度，有計劃、有步驟地推進改革。

2、管理流程的優(yōu)化

為了解決公司在傳統(tǒng)以職能為中心的管理模式下產(chǎn)生的問題，適應(yīng)“三集五大”和專業(yè)化條線管理模式這一新環(huán)境，必須對管理流程進行重整，對設(shè)備檢修項目現(xiàn)有管理流程進行梳理，從項目招投標(biāo)管理、項目質(zhì)量控制管理、項目成本控制管理、項目進度控制管理、材料控制管理、設(shè)計變更管理、工程變更管理、合同管理、竣工驗收管理、信息資料管理等方面，取消所有不必要的工作環(huán)節(jié)和內(nèi)容，簡化所必需的工作環(huán)節(jié)，并重新合理安排管理流程的順序，形成合理、高效的管理流程。在管理流程的優(yōu)化和改進過程中，必須建立在設(shè)備的完善或工藝水平的提高的基礎(chǔ)上，同時還應(yīng)建立在對流程內(nèi)在機理熟悉掌握的基礎(chǔ)上。對繼電保護檢修管理文件處理流程進行優(yōu)化后，大大方便了專業(yè)技術(shù)人員，提高專業(yè)技術(shù)人員利用率，從而從整體上降低了檢修成本。

3、設(shè)備檢修項目范圍的確定及責(zé)任落實

科學(xué)的項目范圍管理，對于項目的成功來講是十分關(guān)鍵的。它可以保證所做的工作能夠成功完成項目所需的全部工作。項目范圍管理是對項目所要完成的工作范圍進行管理和控制的過程和活動，主要涉及定義并控制哪些是項目范疇內(nèi)的，那些不是。項目范圍管理的整個過程分為四個階段：項目啟動立項階段、制定項目計劃階段、項目范圍審核階段及項目范圍變更控制階段。

在項目范圍管理過程中，通過工作分解結(jié)構(gòu)，把項目范圍分解開來，使項目相關(guān)人員對項目一目了然，能夠使項目的概況及組成明確、清晰、透明、具體。工作分解結(jié)構(gòu)圖是把項目整體分解成較小的、易于管理和控制的子項目或工作單元的結(jié)構(gòu)示意圖。通過工作分解，可以進行完成項目時間、費用和資源需要量的估算，提高時間、費用和資源估算的準確度，為項目計劃、預(yù)算、進度計劃和費用控制提供主要依據(jù)；同時在及時調(diào)整和糾正項目資源分配、進度、成本等方面也有一定的實踐意義。因此，在設(shè)備檢修項目管理中，利用項目管理的原理和方法，對項目任務(wù)進行分解，確定項目的范圍。

4、質(zhì)量控制

質(zhì)量控制是一個診斷和糾偏的過程，它貫穿于質(zhì)量形成的全過程、各環(huán)節(jié)，要排除這些環(huán)節(jié)的技術(shù)、活動偏離有關(guān)規(guī)范的現(xiàn)象，使其恢復(fù)正常，達到控制的目的。內(nèi)容活動包括：確定控制對象，例如一道工序、一項過程等；規(guī)定控制標(biāo)準，即詳細說明控制對象應(yīng)達到的質(zhì)量要求；制定具體的控制方法，例如工藝規(guī)程；明確所采用的檢驗方法，包括檢驗手段；實際進行檢驗；說明實際與標(biāo)準之間有差異的原因；為了解決差異而采取的行動。正確處理質(zhì)量與時間、成本之間的矛盾是項目質(zhì)量管理的一個難點，這需要整合項目所有方面的內(nèi)容，保證按時、低成本地實現(xiàn)預(yù)定的質(zhì)量目標(biāo)。

5、進度控制

進度控制主要是通過定期檢查施工各階段進度的執(zhí)行情況，對出現(xiàn)的偏差分析原因，及時采取補救措施。要實現(xiàn)對進度的主動控制和動態(tài)控制，就必須對影響項目進度變化的因素及項目進度變更引起資源需求的數(shù)量變更和品種變化加以分析和預(yù)測，制訂相應(yīng)對策與措施，從而實現(xiàn)對目標(biāo)進度的控制管理。進度控制的核心就是將項目的進度計劃與項目的實際進展的情況進行對比，進而調(diào)整進度計劃。通過對比找出進度發(fā)生偏差的原因，對原定計劃進行修改與調(diào)整，從而使之與變化以后的實際情況相適應(yīng)，但進度計劃執(zhí)行過程中的調(diào)整究竟有無必要還應(yīng)視進度偏差的具體情況而定。

6、成本控制

追求利潤最大化是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的必由之路，進行成本控制是實現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段。項目成本控制，是指根據(jù)提前制訂的項目成本預(yù)算定額計劃.采用科學(xué)、合理的方法，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的費用支出進行監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制。通過定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證目標(biāo)成本計劃的實現(xiàn)。成本控制的核心是對造成實際成本與成本定額計劃產(chǎn)生偏差的因素進行控制。成本控制的關(guān)鍵是貫穿于檢修項目的全員、全過程，按照項目實施過程可分為事前控制、事中控制和事后控制三個階段。事前控制是成本控制的基礎(chǔ)，包括施工項目幵工前項目管理規(guī)劃的評審和成本制度控制。事中控制是成本控制的重點，包括項目施工中計劃成本的分析和控制、分步分層工程成本控制及與計劃同步跟蹤的費用控制。事后控制是成本控制的終結(jié)，包括竣工結(jié)算、廢舊材料的回收與利用、減少返修費用等。

篇9

目前，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營越來越依賴信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)管理信息、處理業(yè)務(wù)以及存儲大量的數(shù)據(jù)。也迫切需要對信息化管理現(xiàn)狀進行全面的審計，以分析評估存在的問題，提出解決方案，完善IT風(fēng)險控制，保障各信息系統(tǒng)的規(guī)范運作，降低信息化風(fēng)險，提高業(yè)務(wù)運營的經(jīng)濟性和有效性。IT審計雖然區(qū)別于財務(wù)審計，運營審計等常規(guī)審計，但其審計方法論仍不可能脫離常規(guī)審計所用的方法論。也就是必須對審計目標(biāo)，審計范圍，審計計劃等等均需進行清晰闡述，并在實施IT審計后，出具具有充分、適當(dāng)?shù)膶徲嬜C據(jù)支持的IT審計報告。

一般來說，實現(xiàn)全面的IT審計，應(yīng)當(dāng)從審計對象的整個生命周期領(lǐng)域、審計對象及組織層次來開展。

一.IT審計范圍

進行IT審計的對象包括但不限于以下領(lǐng)域：1.管理組織與制度；2.項目管理流程規(guī)范性 ，包括應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)、測試與上線管理；3.基礎(chǔ)設(shè)施及運維管理；4.信息安全管理；

IT審計涉及的應(yīng)用系統(tǒng)包括但不限于以下領(lǐng)域：1.生產(chǎn)系統(tǒng)；2.營銷系統(tǒng)；3.辦公自動化系統(tǒng)；

IT審計涉及的組織層次包括但不限于以下領(lǐng)域：1.高層決策者；2.中層管理者；3.技術(shù)部門員工；4.業(yè)務(wù)部門員工。

二.IT審計具體實施

ELC（entity level control）控制。關(guān)注客戶在IT治理方面的相關(guān)組織架構(gòu)是否合理，管理制度是不是健全，具體的審計程序就是獲取客戶的組織結(jié)構(gòu)圖，及一些比較虛的總綱類的書面管理制度如《IT管理制度》等等。

系統(tǒng)開發(fā)和變更。關(guān)注系統(tǒng)開發(fā)和系統(tǒng)后續(xù)變更實施中的控制，具體的審計程序首先就是獲取系統(tǒng)開發(fā)及變更相關(guān)的管理制度，該文原載于中國社會科學(xué)院文獻信息中心主辦的《環(huán)球市場信息導(dǎo)報》雜志http：//總第522期2013年第39期-----轉(zhuǎn)載須注名來源如調(diào)閱《系統(tǒng)開發(fā)制度》《系統(tǒng)變更管理制度》，二是關(guān)注系統(tǒng)開發(fā)過程的合理性，如是否經(jīng)過了需求提出、可行性研究、領(lǐng)導(dǎo)層審批，系統(tǒng)上線之前是否經(jīng)過了充分的測試，獲取一些內(nèi)控痕跡和表單，如《××系統(tǒng)需求報告》、《××系統(tǒng)可行性報告》、《××系統(tǒng)立項審批單》、《××系統(tǒng)單元測試報告》、《××系統(tǒng)集成測試報告》、《××系統(tǒng)上線審批單》，《變更審批單》，采取抽樣后穿行測試。

操作系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫控制。關(guān)注操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫的控制，如登錄時密碼控制強度、敏感操作的權(quán)限分配、日志的保存。

應(yīng)用系統(tǒng)控制。關(guān)注應(yīng)用系統(tǒng)控制的合理性。如銀行使用的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)（有的叫核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)）、國際結(jié)算系統(tǒng)、大小額系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)等等，關(guān)注其安全配置和用戶權(quán)限。

接口控制與信息安全。關(guān)注其數(shù)據(jù)準確性、完整性、以及組織級的網(wǎng)絡(luò)管理的相關(guān)制度，如防火墻的架構(gòu)，內(nèi)外網(wǎng)分離程度等。

三.IT審計依據(jù)

IT審計依據(jù)的來源基本上業(yè)界都有很充分的理論依據(jù)以及最佳實踐，以下IT控制標(biāo)準、法律法規(guī)、行業(yè)最佳實踐都可作為IT審計的依據(jù)。

IT標(biāo)準、規(guī)范及最佳實踐； 企業(yè)內(nèi)控框架-COSO；IT治理-COBIT、ISO 38500；IT規(guī)劃與架構(gòu)設(shè)計-Zachman、TOGAF、FEA；IT應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與運維-軟件開發(fā)規(guī)范、CMMI、ISO9126；IT基礎(chǔ)設(shè)施生命周期管理-網(wǎng)絡(luò)、主機、安全等設(shè)備管理規(guī)范；IT服務(wù)管理-ITIL、ISO20000；IT項目控制-PMP、Prince2、項目監(jiān)理規(guī)范；信息安全管理-ISO27001、ISO27002；業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃-BS25999、ANSI/NFPA 1600；IT應(yīng)用控制-輸入控制、處理控制及輸出控制；IT資源協(xié)同-EAI、SOA、共享中心等……

目前，信息系統(tǒng)的正常運行已經(jīng)成為銀行業(yè)務(wù)正常運營的最基本條件之一，信息科技在有力提升銀行核心競爭力的同時，信息科技風(fēng)險也愈發(fā)突出和集中，信息科技風(fēng)險控制已成為銀行業(yè)風(fēng)險管理的重要內(nèi)容，而IT審計作為銀行業(yè)風(fēng)險管理體系的重要組成部分，其重要性和必要性已經(jīng)日益得到銀行業(yè)管理層的關(guān)注。

IT與其他如財務(wù)審計等不同之處，主要在于審計框架是否全面。審計過程仍遵循常規(guī)審計步驟，包括審計策劃、審計準備、審計對象調(diào)查、實施審計、審計發(fā)現(xiàn)復(fù)核及溝通、審計報告六大步驟。

篇10

關(guān)鍵詞：工程項目 施工過程 風(fēng)險防范 策略措施

中圖分類號：F284 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）07-247-01

2010年財政部等五部委聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險控制文件，針對工程項目的問題，全面疏理立項、設(shè)計、招標(biāo)、建設(shè)等主要流程，找出各流程環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險，并提出了相應(yīng)的管控措施。

一、施工過程可能產(chǎn)生的風(fēng)險分析

1.施工過程組織管理風(fēng)險。建設(shè)項目的施工過程由一系列的土建、安裝、試驗等施工活動組成，每一項施工活動又分解不同的施工步驟，各施工步驟之間又存在多種工藝組織關(guān)系，在這種情況下，涉及的風(fēng)險主要有：各施工步驟之間是否有效銜接；不同施工活動之間的互相影響與制約，協(xié)調(diào)是否到位；不同組織機構(gòu)之間協(xié)作關(guān)系如何；施工現(xiàn)場安全措施是否到位等。

2.成本控制的風(fēng)險。影響成本因素較多，施工過程成本控制風(fēng)險主要體現(xiàn)在：施工過程現(xiàn)有的人、財、物未能得到合理配置與利用，造成大量浪費，從而導(dǎo)致工程造價提高；工程物資采購過程控制不嚴，材料和設(shè)備質(zhì)次價高，不符合設(shè)計標(biāo)準和合同要求，影響工程質(zhì)量和進度，加大工程成本；施工項目現(xiàn)場環(huán)境條件的變化導(dǎo)致成本增加的風(fēng)險。

3.建設(shè)資金管理的風(fēng)險。風(fēng)險主要來自于兩方面：一是建設(shè)單位由于投資不足或投資超預(yù)算，不履行合同條款，故意拖延結(jié)算時間，長期拖欠，形成施工壞賬。二是施工企業(yè)本身資金管理薄弱，缺乏統(tǒng)一管理，資金使用效率低?，F(xiàn)實中，大多數(shù)施工企業(yè)周轉(zhuǎn)資金嚴重缺乏，融資十分困難，項目資金落實不到位，導(dǎo)致工程中斷或延期。

4.工程變更的風(fēng)險。工程項目投資大、周期長，在建設(shè)過程中由于某些情況發(fā)生變化，如建設(shè)單位對工程提出的新要求、出現(xiàn)設(shè)計錯誤、外部環(huán)境條件產(chǎn)生變化等，有時需要對工程進行必要變更。該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險是：現(xiàn)場控制不當(dāng)，工程變更頻繁，導(dǎo)致費用超支、工期延誤。

二、工程項目施工過程的風(fēng)險防范策略與措施

1.科學(xué)組織施工，強化施工過程管理。施工企業(yè)要改變粗放型管理方式，走精細化管理道路，提高管理水平。（1）進度管控措施：一是要按合同規(guī)定的工程進度編制詳細的分階段或分項進度計劃，嚴格按照進度計劃施工。二是制定的進度計劃應(yīng)當(dāng)與勞動力、材料、機械設(shè)備的供應(yīng)計劃協(xié)調(diào)一致，適合施工現(xiàn)場的實際情況。三是按月對完成工程情況進行統(tǒng)計、分析和對比，實際進度與合同批準的進度計劃不符時，應(yīng)分析原因，并制定相關(guān)措施。（2）安全建設(shè)管控設(shè)施：一是施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立安全生產(chǎn)管理機構(gòu)，配備專職生產(chǎn)管理人員。二是依法建立安全生產(chǎn)、文明施工管理制度，細化各項安全防范措施。三是定期進行專項安全檢查，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應(yīng)立即進行整改，情況嚴重的，應(yīng)當(dāng)停止施工，并及時報告建設(shè)單位。（3）工程質(zhì)量管控措施：一是應(yīng)當(dāng)建立全面的質(zhì)量控制制度，按照國家相關(guān)法律法規(guī)和本單位質(zhì)量控制體系進行建設(shè)，并在施工前列出重要的質(zhì)量控制點，在此基礎(chǔ)上實施質(zhì)量預(yù)控。關(guān)鍵過程、關(guān)鍵操作，施工設(shè)備材料的性能和質(zhì)量，施工技術(shù)參數(shù)，作業(yè)順序，技術(shù)間歇時間、新工藝、新技術(shù)、新材料的應(yīng)用，對工程質(zhì)量產(chǎn)生重大影響的施工方法等都是重點控制對象。二是按合同約定對材料、工程設(shè)備以及工程的所有部位及其施工工藝進行全過程的質(zhì)量檢查和檢驗，定期編制工程質(zhì)量報表，報送監(jiān)理機構(gòu)審查。關(guān)鍵工序作業(yè)人員一定要持證上崗。

2.強化項目成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。施工方案、進度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場管理都很大程度地影響到項目成本。因此，成本管控要注重以下幾點：（1）樹立全員參與的思想，將項目參加者對成本控制的主動性與承擔(dān)的項目責(zé)任聯(lián)系在一起。（2）在成本分析中不能片面強調(diào)成本目標(biāo)，必須同時分析進度、效率、質(zhì)量狀況，否則容易產(chǎn)生誤導(dǎo)。（3）成本控制必須與質(zhì)量控制、進度控制、合同控制一起同步進行。對成本超支情況的解決必須與合同措施、技術(shù)措施、管理措施綜合解決，通過項目成本的風(fēng)險管控，逐步消滅虧損項目，使企業(yè)向良性態(tài)勢發(fā)展。

3.強化資金管理，提高資金使用效率。（1）應(yīng)當(dāng)建立完善的工程價款結(jié)算制度，明確工作流程和職責(zé)權(quán)限劃分，并切實遵照執(zhí)行。（2）建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)加強與承包單位和監(jiān)理機構(gòu)的溝通，準確掌握工程進度，按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理工程價款結(jié)算。一般施工合同簽訂后，建設(shè)單位先向承包單位支付一筆預(yù)付款，之后，按周期或項目目標(biāo)撥付工程進度款，年終或工程竣工后進行清算。（3）施工過程中，如果工程的實際成本突破了工程項目預(yù)算，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)及時分析原因。按照規(guī)定的程序予以處理。（4）結(jié)算要及時，既不應(yīng)違規(guī)預(yù)支，也不得讓建設(shè)方無故拖欠。

作為施工企業(yè)，必須實施嚴格的管控措施：（1）賬戶統(tǒng)一管理，資金集中支付。在施工準備階段，主要是工程啟動資金的籌集，一個工程項目只開一個銀行賬戶，資金都集中統(tǒng)一支付，既緩解了資金緊張的局面，提高了資金的使用效率，也有利于監(jiān)控資金的使用和進行成本控制。（2）要推動資金滾動預(yù)算。（3）要重視基礎(chǔ)工作。工程日記、各種臺賬等內(nèi)部資料、變更設(shè)計的資料是否齊備、報批程序是否及時，會在很大程度上影響業(yè)主工程款的撥付；歷史遺留的老賬、呆賬應(yīng)及時進行清理，避免新的呆壞賬的發(fā)生，保證資金的安全和流動的通暢。（4）加大對項目資金監(jiān)控力度。對資金的審批權(quán)不能過于集中在項目指揮長一人身上，尤其是大額資金支付業(yè)務(wù)應(yīng)實行集體決策審批或聯(lián)簽制度。

4.強化合同管理，減少工程變更風(fēng)險。（1）加強合同管理，加強現(xiàn)場簽證。（2）嚴格痕跡化管理和程序化運行。當(dāng)業(yè)主通過口頭或暗示方式下達變更指令時，施工企業(yè)應(yīng)在規(guī)定時間內(nèi)發(fā)出書面信函要求業(yè)主對其口頭或暗示指令予以確認。（3）嚴格“先算賬，后變更”的要求。由于工程變更導(dǎo)致工期延誤或費用增加時，應(yīng)及時提出索賠要求，并在規(guī)定的時間內(nèi)計算出具體數(shù)量，保證在各環(huán)節(jié)上符合合同要求。（4）在工程變更實施過程中，嚴格職責(zé)權(quán)限和審批程序。嚴禁工程變更內(nèi)容在未得到確認前，先施工造成既成事實。另外，施工企業(yè)在發(fā)現(xiàn)問題時應(yīng)及早提出方案，做到盡可能提前變更，將造價變動控制在最小的范圍內(nèi)。

參考文獻：

1.王其鈞.城市規(guī)劃設(shè)計[M].機械工業(yè)出版社，2010

2.劉忠林，白玉峰.橋梁工程造價管理與控制[J].管理科學(xué)，2012（2）