導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的概念，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)共享；服務(wù)

一、引言

近年來(lái)隨著跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)日益發(fā)展，為了不斷提高自身國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，如何對(duì)其分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效管理成為其重點(diǎn)關(guān)注問(wèn)題。為推動(dòng)財(cái)務(wù)管理不斷創(chuàng)新、合理控制成本、實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式受到越來(lái)越多企業(yè)的推崇。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式并不是一個(gè)全新的概念，是共享服務(wù)的一個(gè)分支。共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開(kāi)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣，設(shè)有專(zhuān)門(mén)的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。

而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心則是對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的一種創(chuàng)新，主要是依托信息技術(shù)通過(guò)財(cái)務(wù)流程再造將一些分散的、重復(fù)的基本財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中到一個(gè)新的財(cái)務(wù)組織即財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一處理，以此來(lái)降低成本、提高效率，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式自20世紀(jì)90年代開(kāi)始成為跨國(guó)公司和企業(yè)集團(tuán)推崇和實(shí)施的一種管理模式，目前已受到越來(lái)越多企業(yè)的青睞。全球500強(qiáng)企業(yè)90%以上已經(jīng)實(shí)施或計(jì)劃實(shí)施該模式，如微軟、IBM、摩托羅拉等。據(jù)統(tǒng)計(jì)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的美國(guó)企業(yè)平均降低成本50%，歐洲則為35-40%。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在國(guó)外開(kāi)展并已經(jīng)運(yùn)用了近30年，在實(shí)踐中也取得了很多成功經(jīng)驗(yàn)。該模式在國(guó)內(nèi)引入較晚，其運(yùn)用尚處于起步階段。目前有些大型企業(yè)做到了全國(guó)層面的共享，有些企業(yè)達(dá)到了區(qū)域共享，也有部分企業(yè)形成了虛擬共享。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢(shì)

（一）有利于降低企業(yè)成本

在設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以前各個(gè)地區(qū)的業(yè)務(wù)單元都要設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門(mén)，而通過(guò)將非核心的業(yè)務(wù)流程集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以后，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，達(dá)到降低企業(yè)成本的目的。

（二）有利于提高效率，專(zhuān)注于企業(yè)核心業(yè)務(wù)

通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式可以把原本復(fù)雜的工作變得細(xì)分化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，企業(yè)工作的效率與質(zhì)量會(huì)得到進(jìn)一步提升。同時(shí)各業(yè)務(wù)單元管理者可以從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解脫出來(lái)，將自己的精力專(zhuān)注于有更高附加值的核心業(yè)務(wù)上，從而有利于保證企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

（三）有利于強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控能力

隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其分散在世界各地的分（子）公司都需要建立自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)組織。而其各自的財(cái)務(wù)核算和處理流程并非完全一致，這樣就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)管理者對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果很難進(jìn)行監(jiān)控。而通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和核算流程，在強(qiáng)大的信息技術(shù)系統(tǒng)支持下，實(shí)時(shí)生成各分（子）公司的財(cái)務(wù)信息，則能有效地強(qiáng)化總部對(duì)各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)管控能力。

四、企業(yè)集團(tuán)成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的要點(diǎn)分析

（一）實(shí)施前期應(yīng)該做好的準(zhǔn)備工作

1、獲取管理層及員工的支持

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一次深層次的財(cái)務(wù)變革，它的影響面較廣，不僅涉及到業(yè)務(wù)活動(dòng)、人員管理、財(cái)務(wù)管理等多個(gè)總要環(huán)節(jié)管理理念和模式的變化，也會(huì)深入影響到參與人員的切身利益。會(huì)改變他們固有的工作習(xí)慣或模式，實(shí)施過(guò)程中會(huì)面臨新的挑戰(zhàn)和阻力。因此要成功實(shí)施變革的關(guān)鍵在于獲得管理層的支持，讓他們充分認(rèn)識(shí)到實(shí)施該模式的重要性和必然性。

2、正確選址及業(yè)務(wù)內(nèi)容

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立通常會(huì)選擇一個(gè)新的地點(diǎn)，低成本是選址時(shí)需要關(guān)注的一個(gè)重要方面。在對(duì)業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行選擇時(shí)通常會(huì)選擇具有以下特征的業(yè)務(wù)：第一類(lèi)是在各個(gè)業(yè)務(wù)單元中具有普遍性的任務(wù)，例如日常資金管理和賬務(wù)處理。第二類(lèi)是具有相同屬性，大量重復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)例如采購(gòu)、銷(xiāo)售等。第三類(lèi)是具有專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)，例如會(huì)計(jì)報(bào)表及附注的編制。

3、選擇正確的實(shí)施方式

目前常見(jiàn)的實(shí)施方式主要有以下幾種：①全面實(shí)施，即全地區(qū)全業(yè)務(wù)一次性納入共享中心，用全新的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式代替?zhèn)鹘y(tǒng)的財(cái)務(wù)模式。②試點(diǎn)實(shí)施，即先選擇在一個(gè)地方實(shí)施，建立示范模型然后逐步推廣到其他地區(qū)③逐步實(shí)施，需要首先制定完整的方案和計(jì)劃，然后按照項(xiàng)目計(jì)劃去逐步推廣實(shí)施。企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)內(nèi)容、資源等都具有自己獨(dú)特的特點(diǎn)因此在實(shí)施方式的選擇上需要結(jié)合企業(yè)自身的情況。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施要注重循序漸進(jìn)、由點(diǎn)到面、逐步推廣，積極應(yīng)對(duì)實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，積累經(jīng)驗(yàn)。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式成功實(shí)施的關(guān)鍵要點(diǎn)

1、財(cái)務(wù)流程再造

從本質(zhì)上來(lái)看財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過(guò)程其實(shí)就是財(cái)務(wù)流程再造的過(guò)程，即對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和重新設(shè)計(jì)，把財(cái)務(wù)工作的每一環(huán)節(jié)都進(jìn)行細(xì)分判斷識(shí)別哪些流程交由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來(lái)集中處理，同時(shí)制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)，在集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，為將來(lái)業(yè)務(wù)流程管理及績(jī)效考核提供一定標(biāo)準(zhǔn)。原本復(fù)雜的業(yè)務(wù)通過(guò)流程的標(biāo)準(zhǔn)化后可以被分解為一個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)模塊，當(dāng)有新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時(shí)可以再現(xiàn)有模塊中迅速選擇適當(dāng)?shù)奶幚矸绞?，可以提高業(yè)務(wù)處理的速度與效率。

2、信息技術(shù)系統(tǒng)支持

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是一項(xiàng)實(shí)施難度較大的工程，涉及面廣、專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)、管理理念較先進(jìn)，因此需要有統(tǒng)一的技術(shù)支撐。搭建統(tǒng)一的信息技術(shù)系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式成功實(shí)施的關(guān)鍵，一般包括企業(yè)ERP系統(tǒng)、網(wǎng)上支付、影響管理系統(tǒng)等。

3、制定服務(wù)水平協(xié)議

正如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)需要遵循一定的規(guī)則，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)作之前也需要制定服務(wù)水平協(xié)議。具體來(lái)說(shuō)，首先要明確服務(wù)對(duì)象、提供服務(wù)的類(lèi)型；其次要界定提供服務(wù)的方式及雙方之間的責(zé)任；再次對(duì)具體的服務(wù)內(nèi)容、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及其所依據(jù)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行協(xié)商談判；最后對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行簡(jiǎn)要回顧以確保達(dá)到服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。

五、結(jié)語(yǔ)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化不斷發(fā)展，地域性概念變得越來(lái)越模糊，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供服務(wù)范圍將進(jìn)一步擴(kuò)展，這種新型的財(cái)務(wù)管理模式其發(fā)展空間是十分廣闊的，并且在將來(lái)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理中必將占據(jù)日益重要的地位。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身特點(diǎn)、權(quán)衡利弊，正確運(yùn)用實(shí)施該模式為企業(yè)增值。

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關(guān)鍵詞：電網(wǎng) 財(cái)務(wù) 共享服務(wù)

1、共享服務(wù)概念

共享服務(wù)是一種企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，它以降低成本、保障質(zhì)量、整合資源、集中管控、提高客戶滿意度為目的，將企業(yè)集團(tuán)中各業(yè)務(wù)單位分散的、重復(fù)性的、非核心的業(yè)務(wù)整合在一起，形成共享服務(wù)中心并進(jìn)行集中處理，進(jìn)而促使各業(yè)務(wù)單位專(zhuān)注于自身獨(dú)特的、核心的業(yè)務(wù)。它的基本特征可以歸納為：一是存在于內(nèi)部，主要為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元提供跨組織、跨地區(qū)的專(zhuān)業(yè)支持服務(wù)；二是依據(jù)市場(chǎng)機(jī)制獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、服務(wù)收費(fèi)，業(yè)務(wù)成熟后可與外部供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)來(lái)讓內(nèi)部顧客選擇；三是內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺(tái)支持機(jī)構(gòu)，它們統(tǒng)一“共享”SSC的服務(wù)。

2、如何建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

按照財(cái)務(wù)共享服務(wù)的管理目標(biāo)，企業(yè)一般要完成 “標(biāo)準(zhǔn)化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四階段工作，來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立和運(yùn)轉(zhuǎn)。

第一步“標(biāo)準(zhǔn)化”，即建立和優(yōu)化財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，為后續(xù)集中奠定基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程能夠使各地的財(cái)務(wù)組織按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)和方式做一件事情，從而使得本來(lái)各具差異的工作出現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化分工的可能性。

第二步“集中化”，即通過(guò)財(cái)務(wù)集中和一體化實(shí)現(xiàn)從分散式管理模式到集中式管理模式的轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，它通過(guò)將服務(wù)端（共享服務(wù)中心）和客戶端（企業(yè)集團(tuán)成員單位）分離的方式，重新定位了集團(tuán)和基層業(yè)務(wù)單位及子公司之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系，并將從事標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)工作的財(cái)務(wù)人員從成員單位分離出來(lái)，并歸屬到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員的集中化。集中式組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，一個(gè)服務(wù)端向多個(gè)客戶端提供服務(wù)，客戶端能夠共享服務(wù)端資源。同時(shí)通過(guò)合理配置一個(gè)服務(wù)端對(duì)應(yīng)的客戶端數(shù)量能夠最大限度地平衡資源。

第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造財(cái)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合。務(wù)流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世紀(jì)80 年代末以來(lái)國(guó)際上流行的一種新的管理觀念和方法。根據(jù)Hammer在5再造企業(yè)6中的權(quán)威性定義，BPR 是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程做根本性的再思考和徹底的重設(shè)計(jì)，以達(dá)到成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等現(xiàn)代關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的顯著提高。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過(guò)程實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)流程再造的過(guò)程。在中興通訊的實(shí)施過(guò)程中，流程再造遵循六個(gè)原則

第四步“信息化”即借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心整體能力和效率的提升。通過(guò)建立一個(gè)IT 平臺(tái)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財(cái)務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)中，包括財(cái)務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實(shí)。

3、電網(wǎng)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的幾點(diǎn)思考

3.1、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，應(yīng)該如何定位

從全世界范圍來(lái)看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展，即集中管控階段、成本效率為目標(biāo)階段和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標(biāo)階段。在集中管控階段，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式以最大化利用企業(yè)資源為目的，側(cè)重于資源的集中、控制和降低成本；在以成本效率為目標(biāo)階段，強(qiáng)調(diào)以規(guī)模經(jīng)濟(jì)與消除冗余所帶來(lái)的成本節(jié)約，比較注重中心選址、人員測(cè)算和最優(yōu)工作量的標(biāo)準(zhǔn)核定等，表現(xiàn)出流程優(yōu)化與再造、組織的靈活化、分工的專(zhuān)門(mén)化和能力的核心化這樣四個(gè)特點(diǎn)；在以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標(biāo)階段，強(qiáng)調(diào)以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)的服務(wù)傳遞，在降低成本的同時(shí)，注重服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)支持等方面的持續(xù)改善。

考慮到建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一項(xiàng)管理創(chuàng)新，涉及國(guó)網(wǎng)公司總部、網(wǎng)省公司和地市縣級(jí)公司各個(gè)層級(jí)，是一項(xiàng)影響到整體財(cái)權(quán)重新分配運(yùn)作的模式設(shè)計(jì)，在起步階段可將降低成本提高效率作為核心目標(biāo)，把簡(jiǎn)單的、重復(fù)的財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍，同時(shí)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控力度，提升財(cái)務(wù)服務(wù)意識(shí)；隨財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的不斷深入和成熟，逐步過(guò)渡到優(yōu)質(zhì)服務(wù)階段，以決策支持的需求為出發(fā)點(diǎn)，收集、整理和分析海量財(cái)務(wù)信息，從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”和“價(jià)值創(chuàng)造者”發(fā)展（Martin Fahy，2005），進(jìn)一步發(fā)揮財(cái)務(wù)價(jià)值管理和決策支持的作用。

3.2、建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，誰(shuí)是會(huì)計(jì)主體

按照國(guó)網(wǎng)公司“管操分離”的工作原則，建立公司總部層面和省級(jí)公司層面的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，通過(guò)電子化遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)系統(tǒng)，將與決策相關(guān)性低、重復(fù)性高的會(huì)計(jì)核算工作轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行集中辦理。以財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)事項(xiàng)為例，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，地市級(jí)（縣級(jí)）分公司報(bào)銷(xiāo)審核及核算工作由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成，不再設(shè)財(cái)務(wù)部，不設(shè)置出納、會(huì)計(jì)和會(huì)計(jì)主管崗位，而是設(shè)財(cái)務(wù)專(zhuān)員負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)相關(guān)事宜。

但財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不是會(huì)計(jì)主體，參加財(cái)務(wù)共享服務(wù)的單位仍保留會(huì)計(jì)主體地位，同時(shí)仍保持“三個(gè)不變”：一是預(yù)算管理不變，分公司財(cái)務(wù)資源需求仍按財(cái)務(wù)體制納入公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)；二是財(cái)務(wù)授權(quán)不變，分公司總經(jīng)理仍然是分公司財(cái)務(wù)第一負(fù)責(zé)人，仍獨(dú)立行使財(cái)務(wù)審批權(quán)，并承擔(dān)相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理責(zé)任；三是會(huì)計(jì)主體地位不變，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心代為完成會(huì)計(jì)報(bào)表后，分公司直接從財(cái)務(wù)系統(tǒng)打印并按規(guī)定對(duì)外提供。此外，實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，分公司仍承擔(dān)著預(yù)算執(zhí)行管理、財(cái)務(wù)分析報(bào)告、執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律等財(cái)務(wù)職能，以及稅務(wù)申報(bào)、對(duì)外報(bào)送報(bào)表、銀行賬戶維護(hù)、會(huì)計(jì)檔案管理等具體工作。

篇3

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣，是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的最新應(yīng)用，其原理是將企業(yè)范圍內(nèi)的共用職能集中起來(lái)，高質(zhì)量、低成本地向各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)各種財(cái)務(wù)流程集中在一個(gè)特定的平臺(tái)來(lái)完成。通常包括財(cái)務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收，總賬、固定資產(chǎn)等處理，這種模式在提高效率、控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會(huì)帶來(lái)明顯的收效。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心既可以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約成本，同時(shí)也有助于保證這些職能的質(zhì)量和一致性。通過(guò)共享服務(wù)將日常性的財(cái)務(wù)核算職能集中起來(lái)，也有助于業(yè)務(wù)部門(mén)更加專(zhuān)注于具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與拓展活動(dòng)中去。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國(guó)公司平均降低了30%的財(cái)務(wù)運(yùn)作成本。

二、企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建對(duì)它們的發(fā)展有著重要的作用。主要表現(xiàn)在以下幾方面上：

（一）建立共享中心的首要目標(biāo)是成本降低，包括人力成本和其他費(fèi)用成本。集中處理財(cái)務(wù)事項(xiàng)后，原來(lái)各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員會(huì)相應(yīng)減少，而共享服務(wù)中心進(jìn)行操作的人員總數(shù)會(huì)比原來(lái)各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員總數(shù)要少，這就是很直觀的人力成本的降低。作為任何一個(gè)成長(zhǎng)性企業(yè)，業(yè)務(wù)量總是在增加，管理層則希望在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的同時(shí)各種相應(yīng)成本可以盡量不增加或少量增加。例如摩托羅拉，其公司總部將在亞太地區(qū)14個(gè)國(guó)家的財(cái)務(wù)服務(wù)處理都集中在亞洲會(huì)計(jì)中心，中心服務(wù)人員僅有180人。

（二）企業(yè)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這種模式并不是僅僅為了降低成本，更是想通過(guò)這種新興的財(cái)務(wù)管理模式達(dá)到提升管理質(zhì)量的目標(biāo)。共享中心通過(guò)集中核算與支付的模式將原本復(fù)雜的賬務(wù)工作變得更簡(jiǎn)單，更標(biāo)準(zhǔn)化，分工更細(xì)，在理論上工作效率和質(zhì)量將進(jìn)一步得到提高。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)的模式下，賬務(wù)處理被分成幾大模塊，而每個(gè)模塊又分成若干崗位，每個(gè)崗位只需處理一項(xiàng)或幾項(xiàng)固定的工作，因此從事共享服務(wù)人員的能力要求得到有效降低，許多優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員就可以將更多的精力從基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作投入到關(guān)系企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)分析與決策中去。

（三）依據(jù)制定好的共享中心操作制度，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)所有分支機(jī)構(gòu)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。核算標(biāo)準(zhǔn)、操作流程、檢查標(biāo)準(zhǔn)完全統(tǒng)一，工作的效率獲得顯著提升從而實(shí)現(xiàn)了資源集中調(diào)度下的風(fēng)險(xiǎn)集中控制。同時(shí)擁有相關(guān)分支機(jī)構(gòu)的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總由系統(tǒng)自動(dòng)生成，數(shù)據(jù)分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門(mén)整合數(shù)據(jù)。

（四）構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是適應(yīng)現(xiàn)代化競(jìng)爭(zhēng)的需要。隨著信息時(shí)代的到來(lái)，“網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)”已在企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)控制面臨的外部和內(nèi)部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系已經(jīng)不適用于企業(yè)的管理環(huán)境。共享服務(wù)作為一種新的管理模式，它的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營(yíng)管理模式的變革與創(chuàng)新。

三、企業(yè)在推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)需要考慮的因素

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，其財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)是統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)平臺(tái)（ERP系統(tǒng)），統(tǒng)一的核算方法和統(tǒng)一的操作流程等。要成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)還要考慮到以下因素：

（一）管理創(chuàng)新和思維方式的改變

管理創(chuàng)新和思維方式的改變是最重要的因素，這需要高層管理人員、基層領(lǐng)導(dǎo)和工作人員思想上的重視和行動(dòng)上的支持。

首先，針對(duì)當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題，企業(yè)及其相關(guān)人員必須重視用先進(jìn)的管理理論來(lái)指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，學(xué)習(xí)現(xiàn)代構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的相關(guān)理論，不斷提升對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和風(fēng)險(xiǎn)控制的認(rèn)識(shí)。

其次，共享中心依靠業(yè)務(wù)規(guī)模化、集中化，來(lái)降低成本提高效益和控制風(fēng)險(xiǎn)。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，管理人員需要完成實(shí)際操作中的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和相關(guān)規(guī)章制度的制定。標(biāo)準(zhǔn)化的操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)流程可以簡(jiǎn)化操作程序提高工作效率，同時(shí)有效地降低風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到質(zhì)量與效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的責(zé)任管理體系，這是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。合理的業(yè)務(wù)流程和完善的內(nèi)控制度可以最大效度地維護(hù)企業(yè)利益，給企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心贏得一個(gè)良好的環(huán)境。

（二）構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，信息化數(shù)據(jù)平臺(tái)是基礎(chǔ)

在現(xiàn)代社會(huì)，信息已經(jīng)成為事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵和核心，沒(méi)有一個(gè)良好的信息占有，事業(yè)要想獲得很好的發(fā)展是難以想象的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成后將是流水線式的財(cái)務(wù)核算模式，財(cái)務(wù)人員按照業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行崗位配置，流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是“流水線”，是讓它動(dòng)起來(lái)的工具，就是說(shuō)要讓共享中心運(yùn)作起來(lái)要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。

企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺(tái)順利搭建的基礎(chǔ)條件。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)持續(xù)改進(jìn)，不斷完善。一方面要積極加強(qiáng)數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)。完善企業(yè)的數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)不同數(shù)據(jù)庫(kù)的資源整合，從而為信息管理提供一個(gè)良好的信息基礎(chǔ)，進(jìn)而為企業(yè)財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制奠定更好的基礎(chǔ)。另一方面要積極引進(jìn)和吸收現(xiàn)代先進(jìn)信息技術(shù)，強(qiáng)化本企業(yè)的信息建設(shè)，實(shí)現(xiàn)管理的智能化和現(xiàn)代化。

（三）要加強(qiáng)人員的培訓(xùn)

現(xiàn)在知識(shí)更新速度很快，共享中心的工作雖然是以操作為主，但是對(duì)會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)知識(shí)和政策的理解直接影響到操作的準(zhǔn)確性。共享中心工作人員不是簡(jiǎn)單的操作工，對(duì)各類(lèi)賬務(wù)的核算應(yīng)該有自己的理解，這就要求企業(yè)必須高度重視與本專(zhuān)業(yè)相關(guān)的培訓(xùn)工作。做到（1）強(qiáng)化培訓(xùn)工作的制度化和規(guī)范化建設(shè)，這是培訓(xùn)可以獲得實(shí)效的根本。（2）完善培訓(xùn)內(nèi)容，要緊密結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)的實(shí)際，提升培訓(xùn)的針對(duì)性和時(shí)效性。（3）還要緊跟當(dāng)前世界有關(guān)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，不斷提升培訓(xùn)質(zhì)量。

結(jié)束語(yǔ)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，重要的就是通過(guò)管理以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防控。對(duì)于企業(yè)而言，財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題一直是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。企業(yè)通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可以保證企業(yè)的資金安全，從而為企業(yè)的發(fā)展奠定更好的基礎(chǔ)。

篇4

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念及在我國(guó)的發(fā)展?fàn)顩r

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是新興的一種財(cái)務(wù)管理模式，它是將不同地點(diǎn)具體的一些業(yè)務(wù)量大，重復(fù)性工作多、容易標(biāo)準(zhǔn)化和勞動(dòng)量大的基本業(yè)務(wù)統(tǒng)一放到共享服務(wù)中心進(jìn)行管理和報(bào)告。這樣的管理模式有如下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)，第一，減少了一些不必要的開(kāi)支。降低了企業(yè)內(nèi)部的成本；第二，根據(jù)最新的數(shù)據(jù)信息，方便企業(yè)制定符合自身發(fā)展的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和實(shí)施；第三，提高了企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)水平，優(yōu)化了企業(yè)的財(cái)務(wù)流程，提高了財(cái)務(wù)部門(mén)的地位，使得企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)控制能力得到改善；第四，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成長(zhǎng)，晉升了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力，使得財(cái)務(wù)人員從傳統(tǒng)的繁瑣的財(cái)政核算事情中解放出來(lái)，舉行周全預(yù)算、本錢(qián)運(yùn)行、本錢(qián)節(jié)制和財(cái)務(wù)闡發(fā)等財(cái)政事情，進(jìn)而晉升企業(yè)的焦點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力。

我國(guó)的企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展相對(duì)比較晚且緩慢。近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)全球化及信息技術(shù)的飛速發(fā)展，我國(guó)大部分企業(yè)起頭動(dòng)手構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。據(jù)相應(yīng)數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)部分企業(yè)在采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)的管理模式后，企業(yè)的發(fā)展取得了不錯(cuò)的進(jìn)展。所以，企業(yè)通過(guò)構(gòu)建和實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，形成一套有效的內(nèi)部管理方式來(lái)減少成本和提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但是在現(xiàn)實(shí)構(gòu)建過(guò)程當(dāng)中，遭到隊(duì)伍的扶植、績(jī)效考核體例和信息化手藝是不是成熟等方面的影響，我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享辦事仍是存在諸多問(wèn)題，難以充分發(fā)揮出企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的感化。

二、我國(guó)執(zhí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)的存在的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)工作人員轉(zhuǎn)型困難

因?yàn)樨?cái)務(wù)共享服務(wù)中心代替了傳統(tǒng)的核算與根基的財(cái)政事情，大量的財(cái)政事情人員都處于落拓的狀況。必需對(duì)本來(lái)的財(cái)務(wù)部門(mén)舉行整合和從頭改變體例。職位該如何設(shè)置，剩余人員該如何安置成為各個(gè)企業(yè)急需解決的問(wèn)題。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)財(cái)務(wù)工作人員的綜合本質(zhì)請(qǐng)求較高，除具有一些根基的業(yè)務(wù)知識(shí)外，還應(yīng)具有必然的綜合管理經(jīng)驗(yàn)，而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)員工只舉行簡(jiǎn)略的重復(fù)性操縱，和共享服務(wù)的高請(qǐng)求不立室。新來(lái)的員工又不能勝任財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的事情，如許必定影響了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的事情和質(zhì)量。企業(yè)需成立一套有用的職員分工體系體例來(lái)提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成長(zhǎng)。

（二）信息化執(zhí)行效果較差

我國(guó)大部分企業(yè)都進(jìn)行了信息化技術(shù)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了從手工模式向信息化模式的轉(zhuǎn)變。但是當(dāng)前的信息化建設(shè)大部分還是只停留在數(shù)據(jù)的集成階段。雖然一些先進(jìn)的管理理念指引著企業(yè)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的集成，但是也僅限于簡(jiǎn)易操作等方面。距離財(cái)務(wù)共享服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)還有著很大的差距。某些企業(yè)借鑒一些進(jìn)步前輩成熟的財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系，卻疏忽了本身的實(shí)際情況，致使在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)碰到良多的堅(jiān)苦，攔阻了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的監(jiān)理。

（三）管理和經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)較高

企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然削弱了企業(yè)內(nèi)部某些部門(mén)的權(quán)利，使得企業(yè)的文化制度產(chǎn)生矛盾，進(jìn)而引發(fā)財(cái)務(wù)共享服務(wù)工作不能順利的執(zhí)行的管理風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)工作人員在執(zhí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)工作時(shí)，受到傳統(tǒng)思維的影響，加大了業(yè)務(wù)溝通的成本，使得企業(yè)陷入一定得經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)中。

三、現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建措施

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇

企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的方針便是為了削減本錢(qián)、對(duì)危害舉行節(jié)制和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。因此不同的目標(biāo)有著不同的關(guān)注重點(diǎn)，因此選擇同企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)共享模式是促進(jìn)自身企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。如某些企業(yè)主要是對(duì)成本的關(guān)注，它們就會(huì)選擇成本造價(jià)較低的地點(diǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)的工作，從而減少成本；另有的企業(yè)為了加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)危害的節(jié)制，是以選擇將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立在本身企業(yè)的總部。所以，企業(yè)必須根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)選擇合適的財(cái)務(wù)共享模式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)包括日常交易、支持決策和專(zhuān)業(yè)服務(wù)三種類(lèi)型。企業(yè)的財(cái)務(wù)核算具有工作量大和規(guī)范性的特點(diǎn)，因此企業(yè)在構(gòu)建共享服務(wù)中心時(shí)首要選擇的類(lèi)型就是日常交易處理。

（二）組織結(jié)構(gòu)的合理建立

目前大部分企業(yè)都是擁有企業(yè)總部、區(qū)域管理總部和營(yíng)業(yè)部。具有這樣組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)一般將財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心建立在自己的總部，在區(qū)域管理部門(mén)設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的分管機(jī)構(gòu)，撤銷(xiāo)營(yíng)業(yè)部的財(cái)務(wù)組織。在總部的財(cái)務(wù)服務(wù)中心建立遠(yuǎn)程報(bào)賬系統(tǒng)，著重審核區(qū)域總部的財(cái)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)憑證和報(bào)表自動(dòng)生成的結(jié)果。使得會(huì)計(jì)核算和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理獲得進(jìn)一步的晉升。區(qū)域管理總部的財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)審批由專(zhuān)業(yè)人員按照財(cái)務(wù)體系將報(bào)銷(xiāo)根據(jù)上傳到總部的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由總部考核，包管后續(xù)事情的不變推動(dòng)。在新的組織結(jié)構(gòu)下，區(qū)域總部和營(yíng)業(yè)部的工作內(nèi)容就發(fā)生了改變，必須事先明確各部門(mén)的內(nèi)容，否則就會(huì)出現(xiàn)責(zé)權(quán)混亂的問(wèn)題。導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量降低。在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過(guò)程中，必須對(duì)每位員

工的職權(quán)進(jìn)行劃分，充分發(fā)揮員工的業(yè)務(wù)能力和綜合管理能力。

（三）改造標(biāo)準(zhǔn)化流程

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的工作中，流程的共享是主要內(nèi)容。當(dāng)代企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)必須要包管流程的持續(xù)發(fā)展和成立的科學(xué)合理性。企業(yè)要晉升財(cái)政共享服務(wù)流程的運(yùn)行結(jié)果，滿足客戶的需求，進(jìn)而對(duì)財(cái)務(wù)營(yíng)業(yè)的流程就行切磋，包管流程的標(biāo)準(zhǔn)化。促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)的飛速發(fā)展。財(cái)務(wù)服務(wù)中心的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)化流程以下：第一，應(yīng)付賬款流程，首要賣(mài)力就是對(duì)發(fā)票信息收集。數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)處置和付出及反饋等事情內(nèi)容；第二，應(yīng)收賬款流程，首要賣(mài)力定單條約辦理、開(kāi)票及收入確認(rèn)、收款及單據(jù)辦理和對(duì)賬反饋等營(yíng)業(yè)內(nèi)容；第三，用度報(bào)銷(xiāo)流程，首要賣(mài)力票據(jù)接管及掃描、票據(jù)考核和數(shù)據(jù)錄入等營(yíng)業(yè)；第四，總賬核算中心，主要提供投資核算、固定資本和報(bào)表等方面的服務(wù)工作；第五，企業(yè)結(jié)算中心，主要包括轉(zhuǎn)賬，存取現(xiàn)金、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)和發(fā)放工資等工作。

（四）合理構(gòu)建信息系統(tǒng)

以信息化平臺(tái)為根本來(lái)構(gòu)建的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，能搞包管財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)信息舉行平安的傳輸，客戶可以經(jīng)由過(guò)程這個(gè)共享服務(wù)中心取得相應(yīng)的共享服務(wù)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也能實(shí)現(xiàn)資源共享，為支持客戶的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，因此在構(gòu)建信息系統(tǒng)時(shí)，必須考慮到系統(tǒng)的安全和兼容性?？茖W(xué)安全的信息系統(tǒng)包含企業(yè)資源信息系統(tǒng)、網(wǎng)上保障系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)和銀企互聯(lián)四大系統(tǒng)，運(yùn)用現(xiàn)代化的信息技術(shù)能促進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建。

（五）建立績(jī)效考核體系

企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的績(jī)效考核相對(duì)來(lái)說(shuō)比較復(fù)雜，它需要考慮成本、效率和質(zhì)量等各方面的因素。共享服務(wù)中心的績(jī)效考核要從宏觀上把控服務(wù)中心的發(fā)展和創(chuàng)造利益的價(jià)值，并對(duì)這些因素進(jìn)行細(xì)化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的考核體系需要將服務(wù)中心和員工作為績(jī)效考核的主要對(duì)象。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的使用包括草創(chuàng)期、成長(zhǎng)期和成熟期。草創(chuàng)期應(yīng)當(dāng)注重減少成本，提高效率；成長(zhǎng)期首要存眷員工和客戶，重視企業(yè)的效益；成熟期的辦事重點(diǎn)工作就轉(zhuǎn)移到企業(yè)的謀劃上，注視員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和客戶的質(zhì)量上?？傊?，財(cái)務(wù)服務(wù)中心的查核系統(tǒng)便是增進(jìn)企業(yè)員工、部分及構(gòu)造的績(jī)效獲得晉升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛

速發(fā)展。

篇5

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；企業(yè)財(cái)務(wù)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)集中承擔(dān)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)支持性、重復(fù)性、操作性強(qiáng)等業(yè)務(wù)職能的半自主式業(yè)務(wù)單元，有專(zhuān)門(mén)的管理結(jié)構(gòu)，它的主要功能是提高效率、節(jié)約成本、創(chuàng)造價(jià)值，還有提高對(duì)內(nèi)部客戶的服務(wù)水平。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用分析

（一）降低公司的運(yùn)營(yíng)成本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)統(tǒng)一分、子公司的會(huì)計(jì)核算等重復(fù)性、操作性較強(qiáng)的職能，重新定位財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，將從事標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)工作的財(cái)務(wù)人員直接歸屬到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中，脫離原本的單位約束，集中財(cái)務(wù)人員，不僅減少了人員數(shù)量，還減少了管理層級(jí)。通過(guò)將工作流程化，提升了工作人員月均憑證處理的數(shù)量的同時(shí)，直接減少了單位憑證的處理費(fèi)用，降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

（二）提高公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率

制定標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，除去其中冗雜的部分，合理、專(zhuān)業(yè)化的分工，員工的工作具體化，發(fā)揮其中的規(guī)模優(yōu)勢(shì)以及協(xié)同效應(yīng)，從而提高各企業(yè)的工作效率。運(yùn)用電腦信息系統(tǒng)提升企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的傳輸能力，并實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，提高業(yè)務(wù)核算和相關(guān)資金收付工作的效率，也有利于信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、更新變得更加方便快捷，更加節(jié)約成本。

（三）提升公司財(cái)務(wù)管控能力

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于各分子公司來(lái)說(shuō)，免去了交易處理等通用性職能，就有更多精力來(lái)加強(qiáng)決策支持、加強(qiáng)績(jī)效考核等。而建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于整個(gè)公司來(lái)講，公司的財(cái)務(wù)部門(mén)可以在稅務(wù)籌劃、內(nèi)部審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)控制、投融資、管理變革等方面強(qiáng)化管理，總之，建立服務(wù)中心，能讓公司的財(cái)務(wù)工作人員、各分公司的財(cái)務(wù)工作人員從繁雜的事務(wù)性工作中解放出來(lái)，有更多的時(shí)間投入到各自的財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域之中。

（四）提高企業(yè)的整合能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立之后，由于公司的財(cái)務(wù)部不再負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算的工作，他的主要職責(zé)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)分析以及經(jīng)營(yíng)決策支持等工作，有更多的精力為公司經(jīng)營(yíng)管理、業(yè)務(wù)發(fā)展提供更多的支持。同時(shí)，公司也可以將其它的輔助功能通過(guò)共享服務(wù)中心來(lái)完成，通過(guò)服務(wù)中心讓企業(yè)的工作效率更上一層樓，也使得各業(yè)務(wù)部門(mén)能夠從冗雜的、非核心的各種業(yè)務(wù)中解脫，有更多的時(shí)間傾力于公司的核心業(yè)務(wù)。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立不可能一蹴而成，而需要一個(gè)長(zhǎng)期的、逐漸完善的建設(shè)過(guò)程。其建設(shè)主要有以下幾個(gè)階段：財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)的初始，業(yè)務(wù)范圍比較小，服務(wù)范圍較為集中；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，服務(wù)范圍也會(huì)不斷擴(kuò)大，主要體現(xiàn)在核算的費(fèi)用要素增加、付款單的制作、定期預(yù)算使用情況等；再擴(kuò)大到一定的程度之后，服務(wù)中心最好的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)該是采取收費(fèi)服務(wù)，與所服務(wù)的對(duì)象以市場(chǎng)上的方式來(lái)確定服務(wù)關(guān)系，同時(shí)，服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量也要承擔(dān)相應(yīng)的指標(biāo)考核；到高級(jí)階段的時(shí)候，它完全可以作為一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)實(shí)體來(lái)經(jīng)營(yíng)，在服務(wù)好企業(yè)內(nèi)部的同時(shí)，還能對(duì)公司之外的單位提供相關(guān)服務(wù)。所以，共享服務(wù)中心的建設(shè)必須從以下幾個(gè)方面出發(fā)：

（一）功能定位

服務(wù)中心的功能定位，總體上要考慮三個(gè)層面的內(nèi)容：首先是一般性事務(wù)處理功能；其次是決策支持；第三個(gè)層面是專(zhuān)家咨詢。不同的服務(wù)功能就需要共享服務(wù)中心構(gòu)建不同的能力素質(zhì)要求。一般情況下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的雛形只提供第一個(gè)層面的功能，即一般性事務(wù)處理功能。

（二）組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)不僅包括服務(wù)中心內(nèi)部的組織架構(gòu)設(shè)置，而且包括服務(wù)中心和企業(yè)其它部門(mén)之間的關(guān)系定位（核心）。目前結(jié)構(gòu)的設(shè)定主有兩種模式，一是設(shè)置在財(cái)務(wù)部下面，這種模式與企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的關(guān)系緊密，但會(huì)有很多限制，不利于運(yùn)營(yíng)效率的提升和后期發(fā)展壯大；二是成立一個(gè)完全獨(dú)立于財(cái)務(wù)部門(mén)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，這種模式的組織調(diào)整的幅度較大，但它的獨(dú)立性強(qiáng)，具有很強(qiáng)的擴(kuò)展性，還可以成為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的盈利單元。

（三）業(yè)務(wù)流程規(guī)劃

流程規(guī)劃包括相關(guān)事項(xiàng)和信息如何在其它業(yè)務(wù)單元內(nèi)部流轉(zhuǎn)、如何與共享服務(wù)中心對(duì)接、如何在中心內(nèi)部流程三個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)于前兩個(gè)環(huán)節(jié)，重點(diǎn)考慮相關(guān)單據(jù)憑證和指令的傳遞方式、結(jié)果的提供及審核、推送節(jié)點(diǎn)及權(quán)限等問(wèn)題。共享服務(wù)中心內(nèi)部，則需要根據(jù)提供服務(wù)的內(nèi)容把所有的業(yè)務(wù)流程都拆解到最小單元，設(shè)定最小單元工作的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)，把所有的工作量都標(biāo)準(zhǔn)化，為后期的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（四）技術(shù)實(shí)現(xiàn)方案

信息技術(shù)是其實(shí)施的基礎(chǔ)，是服務(wù)中心的支撐，是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實(shí)物流和價(jià)值流的同步。在技術(shù)方案制定過(guò)程中，需要充分考慮共享平臺(tái)與企業(yè)內(nèi)外部現(xiàn)有系統(tǒng)的接口問(wèn)題以及未來(lái)的可擴(kuò)展性問(wèn)題。

（五）績(jī)效管理體系

通過(guò)簽訂協(xié)議來(lái)明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與客戶之間的權(quán)責(zé)以及對(duì)應(yīng)的承諾，使所有職責(zé)落實(shí)到每個(gè)具體的責(zé)任人和責(zé)任實(shí)體。明確每個(gè)崗位的工作職責(zé)、關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，并將考核與員工薪酬掛鉤，落實(shí)到具體工作崗位中去。

三、結(jié)語(yǔ)

在當(dāng)前市場(chǎng)上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)未來(lái)財(cái)務(wù)發(fā)展的主要方向，企業(yè)應(yīng)該抓住這個(gè)機(jī)遇，建設(shè)更加高效高質(zhì)量的內(nèi)部財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系，讓企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地！

參考文獻(xiàn)：

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[2]吳一平. 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)作模式分析[J].財(cái)會(huì)通訊，2009（7）.

篇6

財(cái)務(wù)共享全球化戰(zhàn)略

1相關(guān)概念界定

它是將不同國(guó)家、地點(diǎn)的實(shí)體的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個(gè)SSC（共享服務(wù)中心）來(lái)記賬和報(bào)告，這樣做的好處是保證了會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、而且由于不需要在每個(gè)公司和辦事處都設(shè)會(huì)計(jì)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種創(chuàng)新的管理模式，是以客戶需求為導(dǎo)向，根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格和服務(wù)水平協(xié)議，為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位以及外部企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)化的共享服務(wù)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)將企業(yè)中分散進(jìn)行的部分，重復(fù)性質(zhì)的業(yè)務(wù)單位通過(guò)合理整合到共享服務(wù)中心來(lái)處理，使得企業(yè)可以將有限的時(shí)間投入到自身的核心業(yè)務(wù)中去，并以此來(lái)創(chuàng)新并保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2案例描述

2.1企業(yè)介紹

蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司成立于1999年8月（股票簡(jiǎn)稱：蒙牛乳業(yè)；股票代碼：02319），總部設(shè)在呼和浩特市，是國(guó)家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)、乳制品行業(yè)龍頭企業(yè)。2009年7月，中國(guó)最大的糧油食品企業(yè)中糧集團(tuán)入股蒙牛，成為第一大股東。近年來(lái)，蒙牛著力整合全球優(yōu)勢(shì)資源，先后與丹麥Arla、法國(guó)Danone（達(dá)能）、美國(guó)White Wave、新西蘭AsureQuality（安碩）達(dá)成戰(zhàn)略合作，快速與國(guó)際乳業(yè)先進(jìn)水平接軌，為消費(fèi)者提供營(yíng)養(yǎng)健康的食品。

2.2財(cái)務(wù)共享建立

2015年度，蒙牛集團(tuán)與金蝶攜手，采用金蝶EAS資金共享平臺(tái)建設(shè)“蒙牛乳業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理模式（FSSC）一EAS資金共享平臺(tái)”項(xiàng)目。在集團(tuán)資金共享結(jié)算模式下，實(shí)現(xiàn)共享結(jié)算、票據(jù)池、理財(cái)業(yè)務(wù)、國(guó)際結(jié)算、掌上資金，以及資金支付業(yè)務(wù)的電子化流程審批，支撐蒙牛新財(cái)務(wù)、新管控、新平臺(tái)的優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)。

3案例分析

3.1業(yè)務(wù)構(gòu)建

基A業(yè)務(wù)：當(dāng)前的結(jié)算業(yè)務(wù)、票據(jù)業(yè)務(wù)，還有把銀行合作進(jìn)行的銀行理財(cái)產(chǎn)品的服務(wù)。

重點(diǎn)業(yè)務(wù)：融資、國(guó)際結(jié)算、債券發(fā)行、保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)。這些風(fēng)險(xiǎn)收益相對(duì)比較高，而且這些業(yè)務(wù)一旦開(kāi)展之后，能夠大幅度降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)成本，減少損失。而且業(yè)務(wù)需求量比較大。

創(chuàng)新業(yè)務(wù)：未來(lái)蒙牛集團(tuán)根據(jù)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的布局，要在產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)展具有蒙牛集團(tuán)產(chǎn)業(yè)特色的金融業(yè)務(wù)，在業(yè)內(nèi)有一些創(chuàng)新。比如有自己價(jià)值鏈上的小微客戶，提供在線的信用評(píng)估、在線融資，而且要跟終端的乳品銷(xiāo)售網(wǎng)店和實(shí)體店實(shí)現(xiàn)線上和線下的打通。

3.2資金管理需求

（1）提高資金管理水平，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力，確保集團(tuán)整體的資金安全與使用效益；（2）通過(guò)實(shí)時(shí)監(jiān)控成員單位資金流、定時(shí)資金歸集、合理內(nèi)部調(diào)劑，形成一個(gè)有效的“資金池”；（3）通過(guò)資金共享為成員單位提供資金管理服務(wù)，形成一個(gè)高效的“資金渠”；（4）找準(zhǔn)資金收付波動(dòng)規(guī)律，提高資金預(yù)算管理水平，形成一道“資金閘”。

3.3資金共享中心的作用

（1）實(shí)現(xiàn)資金共享結(jié)算：依據(jù)中國(guó)蒙牛組織架構(gòu)，運(yùn)用EAS資金管理平臺(tái)設(shè)立多個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)金池，覆蓋全球業(yè)務(wù)，統(tǒng)分結(jié)合、分級(jí)管理；（2）實(shí)現(xiàn)金融級(jí)安全：按照授權(quán)矩陣實(shí)現(xiàn)全流程的電子審批。付款環(huán)節(jié)采用CA電子認(rèn)證，該認(rèn)證為銀監(jiān)會(huì)推薦，銀行結(jié)算唯一的安全認(rèn)證方式；（3）閉環(huán)集成：業(yè)務(wù)信息處理形成閉環(huán)，信息能夠從業(yè)務(wù)到銀行跟蹤、追溯，提高工作效率，降低人為風(fēng)險(xiǎn)；（4）投融資、外匯業(yè)務(wù)線上操作：通過(guò)銀行對(duì)接可在線上進(jìn)行投資理財(cái)、票據(jù)池、電子票據(jù)、信用證、電子回單等業(yè)務(wù)處理，做到線上線下結(jié)合，提高效率，防范風(fēng)險(xiǎn)。

4案例評(píng)價(jià)

（1）蒙牛集團(tuán)的共享服務(wù)中心將企業(yè)各單位后臺(tái)基礎(chǔ)結(jié)算功能集中在一起，形成精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，更有利于管理人員專(zhuān)注決策；原有機(jī)構(gòu)部分人員向高價(jià)值的管理活動(dòng)轉(zhuǎn)型；

（2）蒙牛集團(tuán)依據(jù)原有系統(tǒng)進(jìn)行改良，按照授權(quán)矩陣實(shí)現(xiàn)全流程的電子審批；付款環(huán)節(jié)采用CA電子認(rèn)證；資金管理實(shí)現(xiàn)用管分離，通過(guò)資金監(jiān)控及共享模式保障資金安全；

（3）資金的運(yùn)營(yíng)全面掌控在集團(tuán)，能更有效提升資金收益；投資、融資、存量結(jié)合管理，有效提升資金收益管理能力，結(jié)算工作效率能夠提升77%；業(yè)務(wù)量不增加的情況下人員減少，業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)與人員不成正增加，大大降低人員成本；

（4）業(yè)務(wù)單位將非核心業(yè)務(wù)（后臺(tái)業(yè)務(wù)）交由共享服務(wù)中心來(lái)運(yùn)作，而共享服務(wù)中心又能提供足夠的后臺(tái)支持，使各業(yè)務(wù)單位可以將自己的重心完全放在它們的核心業(yè)務(wù)和顧客上；

5啟示

通過(guò)對(duì)蒙牛集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)共享背景分析，詳細(xì)介紹蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)，在此基礎(chǔ)上對(duì)蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的建立過(guò)程進(jìn)行全面的剖析，本人認(rèn)為可以得出以下結(jié)論：

第一，財(cái)務(wù)共享中心的共享服務(wù)應(yīng)該以信息技術(shù)為起點(diǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的主要工作需要通過(guò)一個(gè)強(qiáng)大的信息平臺(tái)來(lái)完成，建立共享服務(wù)中心的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，將共享服務(wù)中心處理的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與流程全部固化，進(jìn)入共享中心的數(shù)據(jù)庫(kù)，可以說(shuō)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的前提與保障，是建立在數(shù)據(jù)的共享之上的。

第二，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立促進(jìn)財(cái)務(wù)部門(mén)的轉(zhuǎn)型，通過(guò)轉(zhuǎn)型，將各業(yè)務(wù)部門(mén)的財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)和出具報(bào)表的活動(dòng)進(jìn)行集中處理或者外包，使各業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)部門(mén)從簡(jiǎn)單的日常事務(wù)中解放出來(lái)，實(shí)現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型。

第三，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，必須是在公司全面支持、精心安排，周密設(shè)計(jì)、集中實(shí)施的情況下才能順利完成轉(zhuǎn)型。

第四，通過(guò)蒙牛集團(tuán)的資金共享案例，可以看到財(cái)務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)當(dāng)中的運(yùn)用不單單是降低人工成本、提高效率，還為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，為實(shí)現(xiàn)全球化發(fā)展提供幫助。

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[3]丁文欣.大型企業(yè)如何建構(gòu)服務(wù)共享服務(wù)中心[J].財(cái)會(huì)月刊，2010（9）.

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關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)；流程再造；業(yè)務(wù)處理

本文系安徽三聯(lián)學(xué)院省級(jí)質(zhì)量工程項(xiàng)目：“財(cái)務(wù)管理教學(xué)團(tuán)隊(duì)”（項(xiàng)目編號(hào)：2013jxtd040）

中D分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2017年2月14日

一、研究背景與研究意義

（一）研究背景。全球化的出現(xiàn)帶來(lái)了一系列格局的變化，商品的流通周期縮短，隨著生產(chǎn)資料和技術(shù)在世界范圍內(nèi)的周轉(zhuǎn)，每個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)命脈都與全球化相聯(lián)系。資本周轉(zhuǎn)加快的同時(shí)，必然會(huì)慢慢衍生出一個(gè)適應(yīng)當(dāng)前世界的管理模式，而財(cái)務(wù)作為集團(tuán)企業(yè)的核心部分，改革之路也勢(shì)在必行。在20世紀(jì)的80年代初期，歐洲成立了第一批財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。從2005年開(kāi)始，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式每年在全球范圍的增速均在25%以上。

（二）研究意義。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的處理主要就是處理企業(yè)內(nèi)外部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，對(duì)成本、費(fèi)用、利潤(rùn)分配等進(jìn)行統(tǒng)一的核算和監(jiān)管。而針對(duì)財(cái)務(wù)管理上所關(guān)注的問(wèn)題，一是我們究竟應(yīng)采取什么樣的財(cái)務(wù)管理方式；二是我們的財(cái)務(wù)管理什么時(shí)候變革最合適；三是為了優(yōu)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，我們應(yīng)該注意哪些方面。根據(jù)以上問(wèn)題的解答，在企業(yè)尤其是大型企業(yè)當(dāng)中，越來(lái)越把關(guān)注點(diǎn)集中在跨國(guó)公司對(duì)財(cái)務(wù)管理的方式上，即財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式（FSS）。FSS的提出是在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理已經(jīng)不能夠滿足企業(yè)在當(dāng)今社會(huì)的需要情況下。第一，質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不達(dá)標(biāo)；第二，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算指標(biāo)不能為企業(yè)的管理層提供決策支持。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式首先在一些跨地區(qū)和跨國(guó)企業(yè)中首先被應(yīng)用起來(lái)。

財(cái)務(wù)共享實(shí)施前后的數(shù)據(jù)對(duì)比顯示：第一，財(cái)務(wù)人員的改革促進(jìn)了工作的細(xì)化和再分配；第二，加速了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的進(jìn)程，在服務(wù)和市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)方面都更加的專(zhuān)業(yè)化；第三，使得集團(tuán)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)得到管理層的關(guān)注，財(cái)務(wù)管理更加多變而靈活。如當(dāng)一個(gè)企業(yè)實(shí)施了財(cái)務(wù)共享服務(wù)之后，當(dāng)它想進(jìn)行收購(gòu)或者兼并的時(shí)候，可以通過(guò)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)整合，新的業(yè)務(wù)被迅速地整合至原有的業(yè)務(wù)中去，在時(shí)間上和精力上都得到緩解，從而使企業(yè)可以把大量的精力投入到其他的業(yè)務(wù)中去；第四，財(cái)務(wù)共享服務(wù)衍生出了新的企業(yè)附加值。如世界知名公司摩托羅拉、花旗銀行等都在實(shí)施這一新型的財(cái)務(wù)管理模式。我國(guó)的財(cái)務(wù)共享之路作為一種新興的財(cái)務(wù)管理方式，它的第一次提出是在2005年，無(wú)論是在理論界還是實(shí)務(wù)界都是一個(gè)嶄新的課題。國(guó)內(nèi)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的研究只是起步階段，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)如中興、華為、物美等都已經(jīng)在使用或者逐步接受了財(cái)務(wù)共享的服務(wù)模式。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式概述

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)基本概念?！肮蚕矸?wù)”在Bryan Bergeron的《共享服務(wù)精要》一書(shū)中則定義為“將非核心業(yè)務(wù)集中到一個(gè)新的半自主業(yè)務(wù)單元，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣提供計(jì)費(fèi)服務(wù)，設(shè)有專(zhuān)門(mén)的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶服務(wù)的質(zhì)量”。目前關(guān)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的理論主要有以下幾種：

1、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論是美國(guó)哈佛大學(xué)學(xué)者邁克爾?波特提出的，指出構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是低成本和差異化的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略模式也將固定成本分?jǐn)偟礁笫炀毜漠a(chǎn)品上，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)、采取低成本的競(jìng)爭(zhēng)策略。另外，在客戶服務(wù)方面的服務(wù)非常個(gè)性化，客戶可從中獲得超額的服務(wù)價(jià)值。

2、交易成本理論。此理論是英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅那恩?哈里?科斯提出的，指出通過(guò)組織內(nèi)部所采用的不同的分析方法，從而導(dǎo)致效果不同的理論。組織內(nèi)部可以通過(guò)比較內(nèi)部的成本和市場(chǎng)上交易成本的大小來(lái)計(jì)算組織邊界，此時(shí)會(huì)導(dǎo)致兩種相反的結(jié)果，若內(nèi)部交易成本在兩者中偏高，則采用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的形式存在更為合理；若偏低，則采用企業(yè)組織的形式存在。

3、委托理論。該理論指出委托人為了維護(hù)自己的利益，雙方簽訂條款，委托人采取一定的手段以此來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，委托人通常會(huì)采用一定的激勵(lì)手段，而人則在激勵(lì)手段的促使下完成既定目標(biāo)，最大限度地實(shí)現(xiàn)委托人的利益。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的發(fā)展。在20世紀(jì)80年代，福特公司在歐洲成立了世界上第一家財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，發(fā)展到今天，許多世界級(jí)的企業(yè)集團(tuán)紛紛開(kāi)始走向財(cái)務(wù)共享服務(wù)之路。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的成效在服務(wù)水平上升和營(yíng)運(yùn)效率的提高方面表現(xiàn)十分明顯，在美國(guó)《財(cái)富》統(tǒng)計(jì)的五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，86%的企業(yè)已經(jīng)在投入運(yùn)營(yíng)，而在歐洲，50%以上的歐洲集團(tuán)也已經(jīng)在籌建或是已投入使用。

我國(guó)正是在這樣的大環(huán)境下逐漸有了財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理的意識(shí)，在我國(guó)的西安、大連、青島等一部分城市，財(cái)務(wù)共享服務(wù)正在崛起，我國(guó)本土的企業(yè)諸如長(zhǎng)虹、太平洋保險(xiǎn)等已經(jīng)創(chuàng)建了屬于自己集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，一方面財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式這種新興的管理思維已經(jīng)開(kāi)始萌芽；另一方面在大型企業(yè)中，這種思維已經(jīng)開(kāi)始慢慢變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

三、我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式現(xiàn)狀

（一）我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式的優(yōu)勢(shì)

1、實(shí)現(xiàn)了協(xié)議性與服務(wù)性相結(jié)合。所謂服務(wù)性就是在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心里，共享中心不僅對(duì)內(nèi)外部提供信息的輸入輸出服務(wù)，同時(shí)被定義為服務(wù)的提供者。而協(xié)議性的具體含義就是在共享服務(wù)在實(shí)施之前就會(huì)簽訂一個(gè)平等的協(xié)議，這種協(xié)議類(lèi)似一種契約，明確了實(shí)施的內(nèi)容、收費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)與方式、最后的時(shí)間期限以及質(zhì)量滿意度標(biāo)準(zhǔn)等。通過(guò)這種契約的保障，共享服務(wù)在為組織內(nèi)外部成員提供所需資料的同時(shí)收取一定的費(fèi)用。

2、實(shí)現(xiàn)了技術(shù)性與專(zhuān)業(yè)性相結(jié)合。技術(shù)性主要體現(xiàn)在共享服務(wù)中心需要依賴一套信息系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)必須是高度集成化、高度效率化的，它融合了ERP、收費(fèi)報(bào)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)、影音影響管理和客戶內(nèi)部往來(lái)等主要數(shù)據(jù)。ERP與FSSC所呈現(xiàn)的關(guān)系是：ERP系統(tǒng)內(nèi)的管理模塊被提煉出來(lái)，通過(guò)進(jìn)入FSSC中心進(jìn)行管理，按照提交―復(fù)核―生成憑證等程序報(bào)賬登賬?；贓RP系統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建可以分為三個(gè)框架：影像管理子系統(tǒng)、網(wǎng)上報(bào)銷(xiāo)子系統(tǒng)和賬務(wù)管理子系統(tǒng)。為了方便員工進(jìn)行管理，F(xiàn)SSC的費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)和信息查詢又可以分為三個(gè)模塊，即個(gè)人信息平臺(tái)、系統(tǒng)管理模塊和流程引擎模塊。

3、實(shí)現(xiàn)了規(guī)模性與統(tǒng)一性相結(jié)合。所謂規(guī)模性最大的體現(xiàn)就是通過(guò)整合資源與分散的業(yè)務(wù)，集中了母公司和子公司的凝聚力，固定成本通過(guò)這種凝結(jié)被分?jǐn)偟綌?shù)量更多的產(chǎn)品上，從而實(shí)現(xiàn)了簡(jiǎn)易化、統(tǒng)一化。而這種統(tǒng)一化的性質(zhì)決定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式必然要按照一個(gè)統(tǒng)一的操作流程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行。

（二）我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式存在的不足

1、財(cái)蘸誦墓ぷ髏媼僮型的挑戰(zhàn)。與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式相比較來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)共享在某些方面是存在一定的相似度的，這種相似度往往更多的體現(xiàn)在財(cái)務(wù)核算方面。但是，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的一種再創(chuàng)造，即往往更多的運(yùn)用ERP系統(tǒng)以及電子通訊設(shè)備等技術(shù)來(lái)進(jìn)行突破。最根本的表現(xiàn)就是在于財(cái)務(wù)核心工作面臨著轉(zhuǎn)型期。第一，對(duì)財(cái)務(wù)行業(yè)從業(yè)者的綜合素質(zhì)方面提出了新要求，不僅要對(duì)基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)核算工作進(jìn)行掌握，還要對(duì)財(cái)務(wù)等相關(guān)的專(zhuān)業(yè)有所涉獵，財(cái)務(wù)行業(yè)的從業(yè)者將要具備更高的素質(zhì)；第二，溝通上存在的障礙。由于財(cái)務(wù)共享的服務(wù)模式是依靠遠(yuǎn)程進(jìn)行集中服務(wù)管理的，這就要求財(cái)務(wù)人員要具備良好的溝通能力。

2、管理體制和流程執(zhí)行力度不夠。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的提出是建立在企業(yè)流程再造的基礎(chǔ)上的。一套科學(xué)的管理體制與流程，涵蓋了對(duì)崗位職能與職責(zé)的具體劃分、對(duì)流程要求的規(guī)范性、對(duì)流程的管理與定期的考核等。在組織內(nèi)部逐步建立起科學(xué)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之后，應(yīng)該嚴(yán)格按照制度的要求對(duì)流程進(jìn)行執(zhí)行，在實(shí)踐中不斷地得到檢驗(yàn)并加以修正，達(dá)到最適合組織內(nèi)部的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，使得流程在被執(zhí)行的過(guò)程中更加的標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)單化。

3、績(jī)效考核指標(biāo)滯后。我國(guó)企業(yè)在借鑒國(guó)外和跨國(guó)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，往往是生搬硬套，一些原有的績(jī)效考核指標(biāo)仍在不恰當(dāng)?shù)厥褂?，有的企業(yè)在管理方面雖然采用了類(lèi)似平衡計(jì)分卡的指標(biāo)，但由于不能正確的區(qū)分各個(gè)業(yè)務(wù)單元不同的運(yùn)作方式，績(jī)效考核指標(biāo)并不能夠真正反映中心的績(jī)效。一套完整的、科學(xué)化的指標(biāo)會(huì)為企業(yè)帶來(lái)高效的運(yùn)營(yíng)方式，在整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程中，管理層只是單純的對(duì)員工的工作成績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而績(jī)效考核作為員工考核的手段，在一定程度上并沒(méi)有使得管理層認(rèn)識(shí)并了解到管理的決策與行為對(duì)考核的影響，從而影響管理層做出對(duì)組織內(nèi)部最優(yōu)的管理決策。

4、信息系統(tǒng)的整合能力不足。財(cái)務(wù)共享管理中心從建立初期開(kāi)始就與信息化系統(tǒng)密不可分。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的日?；顒?dòng)和業(yè)務(wù)的推廣，首先就要依賴于一套完整的信息化的運(yùn)行系統(tǒng)，此后在實(shí)施過(guò)程中，在向各個(gè)業(yè)務(wù)單元傳遞信息的同時(shí)，依據(jù)的信息化的數(shù)據(jù)處理就更加必不可少。而信息系統(tǒng)建設(shè)的不完備性，無(wú)法對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化的整合。

四、我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式完善建議

在一個(gè)SSC的工作過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員被得到大規(guī)模的精簡(jiǎn)，大部分的工作集中在對(duì)原始數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單的收集上。企業(yè)日常中的對(duì)于原材料的采購(gòu)、產(chǎn)品的生產(chǎn)、規(guī)模的擴(kuò)大、對(duì)庫(kù)存商品的管理、對(duì)外銷(xiāo)售的會(huì)計(jì)處理等在建立SSC系統(tǒng)之后，都可以在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行，從而節(jié)省大量的人力和物力成本，財(cái)務(wù)報(bào)告也從中自動(dòng)生成。而在一些企業(yè)的非日常活動(dòng)中，一些關(guān)于需要經(jīng)驗(yàn)判斷的業(yè)務(wù)，比如對(duì)應(yīng)收賬款的壞賬準(zhǔn)備、計(jì)提存貨的減值準(zhǔn)備，這一部分的業(yè)務(wù)是無(wú)法被SSC內(nèi)部的數(shù)據(jù)處理來(lái)實(shí)施的。

（一）建設(shè)財(cái)務(wù)類(lèi)復(fù)合型人才。第一，基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)的工作可以由基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理能力強(qiáng)的工作人員來(lái)進(jìn)行完成；第二，對(duì)管理的掌控、財(cái)務(wù)報(bào)表的編制等需要融合其他學(xué)科尤其是金融方面知識(shí)的業(yè)務(wù)，需要分配工作能力比較強(qiáng)、專(zhuān)業(yè)比較扎實(shí)的人員來(lái)進(jìn)行完成。在人員選拔方面，可以采用選聘、競(jìng)聘等多種形式，補(bǔ)充專(zhuān)業(yè)化的人才隊(duì)伍，提高員工的綜合素質(zhì)和多方面的能力水平。

（二）建立全方位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。企業(yè)應(yīng)該建立起包括組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、工作方式、流程與標(biāo)準(zhǔn)的一系列指標(biāo)。這些指標(biāo)不單單包含財(cái)務(wù)指標(biāo)，更應(yīng)該包括各個(gè)方面，多個(gè)角度的績(jī)效考核指標(biāo)。應(yīng)該把對(duì)員工的考核擴(kuò)展到綜合性的各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)上。應(yīng)該考慮企業(yè)所處的真實(shí)環(huán)境，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的特點(diǎn)下實(shí)施對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理。不僅要尋求適當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)價(jià)體系，也要在不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境下不斷的進(jìn)行調(diào)整，保持企業(yè)運(yùn)營(yíng)的靈活度。

篇8

1管理會(huì)計(jì)信息化和財(cái)務(wù)共享服務(wù)分析

1.1管理會(huì)計(jì)信息化

管理會(huì)計(jì)興起于上個(gè)世紀(jì)初，現(xiàn)如今已經(jīng)發(fā)展成會(huì)計(jì)工作中不可缺少的一部分，而管理會(huì)計(jì)這一概念是在1952年由國(guó)際會(huì)計(jì)師聯(lián)合會(huì)進(jìn)行確定的，并將其作為企業(yè)自身會(huì)計(jì)體系的統(tǒng)稱[1]。管理會(huì)計(jì)的工作是使用相關(guān)數(shù)據(jù)信息，將會(huì)計(jì)和管理之間進(jìn)行有機(jī)融合，不僅在企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、投資決策、財(cái)務(wù)管控等方面發(fā)揮著積極的作用，也是現(xiàn)代化管理科學(xué)在會(huì)計(jì)領(lǐng)域中的成果。管理會(huì)計(jì)最早起源于西方發(fā)達(dá)國(guó)家，同時(shí)也為企業(yè)以及公共管理等方面帶來(lái)了非常廣泛的應(yīng)用。然而，管理會(huì)計(jì)引進(jìn)我國(guó)的時(shí)間相對(duì)較晚，其實(shí)際作用也沒(méi)有得到充分地發(fā)揮，導(dǎo)致這種現(xiàn)象發(fā)生的根本原因是由于我國(guó)較為特殊的歷史原因所造成的。就我國(guó)管理會(huì)計(jì)的實(shí)際情況來(lái)看，管理會(huì)計(jì)信息化尚且處在初級(jí)階段，實(shí)際的應(yīng)用范圍也沒(méi)有得到有效拓展，使得管理會(huì)計(jì)水平得不到有效提升。而管理會(huì)計(jì)信息化就是將管理會(huì)計(jì)和先進(jìn)的信息技術(shù)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，進(jìn)而為企業(yè)發(fā)展決策、企業(yè)管理等方面，提供切實(shí)可靠的信息。

1.2財(cái)務(wù)共享服務(wù)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)就是將信息技術(shù)作為企業(yè)財(cái)務(wù)流程處理的基礎(chǔ)，把組織結(jié)構(gòu)的合理配置、相應(yīng)流程的規(guī)范、提高流程效率、減少運(yùn)營(yíng)成本的支出以及創(chuàng)造價(jià)值作為最終目標(biāo)，站在市場(chǎng)視角上為企業(yè)客戶提供專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的分布式管理模式[2]。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)充分使用專(zhuān)業(yè)技術(shù)和信息技術(shù)有機(jī)融合的優(yōu)勢(shì)，將企業(yè)各部門(mén)的財(cái)務(wù)進(jìn)行整合，構(gòu)建起財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，從而對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一、有效地管理。而共享服務(wù)中心則是利用計(jì)算機(jī)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、通信技術(shù)等現(xiàn)代化技術(shù)手段，為企業(yè)部門(mén)提供標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的財(cái)務(wù)工作方式。然而，現(xiàn)階段對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的探究過(guò)于側(cè)重于模式建設(shè)、未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)等方面，而少有對(duì)會(huì)計(jì)信息化的研究，尤其是對(duì)管理會(huì)計(jì)和會(huì)計(jì)信息化二者相結(jié)合的研究，因此在一定程度上也限制了企業(yè)管理會(huì)計(jì)信息化的發(fā)展。

2財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)促進(jìn)管理會(huì)計(jì)信息化發(fā)展的意義

2.1促進(jìn)管理會(huì)計(jì)水平的有效提升

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的有效構(gòu)建為企業(yè)制定了完善且統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，還有效地將財(cái)務(wù)部門(mén)相關(guān)的工作人員進(jìn)行整合，同時(shí)構(gòu)建了適合企業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)管理程序，使得企業(yè)財(cái)務(wù)人員的工作強(qiáng)度得到降低，工作效率得到明顯提升，而對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)決策等方面可以投入更多的關(guān)注和精力，從而推動(dòng)企業(yè)管理會(huì)計(jì)的良好發(fā)展。例如，某大型通訊集團(tuán)構(gòu)建了各項(xiàng)水平達(dá)標(biāo)、功能相對(duì)完善的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，而集團(tuán)則取消內(nèi)部單位中的財(cái)務(wù)部門(mén)，通過(guò)制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)制度，科學(xué)、合理的管理流程，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)人員的集成化[3]。使得一部分會(huì)計(jì)人員進(jìn)入到基層單位為其提供咨詢以及相應(yīng)的管控服務(wù)，而另一部分會(huì)計(jì)人員則為集團(tuán)投資發(fā)展、決策以及戰(zhàn)略制定提供真實(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息，達(dá)到了會(huì)計(jì)人員轉(zhuǎn)型的目的，更好地推動(dòng)了集團(tuán)管理會(huì)計(jì)各方面能力的有效提升。

2.2有效推動(dòng)會(huì)計(jì)信息化水平的提高

會(huì)計(jì)信息化已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展過(guò)程中不可或缺的重要支撐，因此會(huì)計(jì)信息化的重要作用是不容忽視的。如果企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與企業(yè)間的各部門(mén)一旦出現(xiàn)分離，在想要克服區(qū)域上的距離，達(dá)到向客戶提供高效率、全面性、質(zhì)量高的服務(wù)目的，就必須使用計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、通信技術(shù)等現(xiàn)代化先進(jìn)的信息技術(shù)作為其有力支撐，不管是財(cái)務(wù)核算、管理、決策等業(yè)務(wù)，都要使用信息系統(tǒng)才能完成[4]?，F(xiàn)階段我國(guó)大部分企業(yè)使用的信息化體系有以下幾種：ERP系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)以及銀行和企業(yè)互聯(lián)系統(tǒng)，除去上述幾種常用信息化系統(tǒng)以外，其中還包含了會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、報(bào)賬系統(tǒng)和輔助系統(tǒng)等。例如，在企業(yè)報(bào)賬環(huán)節(jié)中，信息系統(tǒng)對(duì)報(bào)賬整個(gè)過(guò)程的全面覆蓋，充分利用信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)報(bào)銷(xiāo)、支付等具有一定重復(fù)性的財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，便捷化的目的，使得企業(yè)財(cái)務(wù)成本得到了降低，避免了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。

3財(cái)務(wù)共享服務(wù)背景下，促進(jìn)管理會(huì)計(jì)信息化發(fā)展的途徑

3.1要保證企業(yè)會(huì)計(jì)信息的安全

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是將大數(shù)據(jù)作為本質(zhì)前提，依靠先進(jìn)的信息技術(shù)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)預(yù)算、成本控制、績(jī)效體系等方面進(jìn)行全面管理，使其能夠更加高效率地運(yùn)行，最終達(dá)到創(chuàng)造利益價(jià)值的根本目的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)所使用和涉及到的數(shù)據(jù)都會(huì)存儲(chǔ)在相應(yīng)的電子媒介中，然后利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行傳輸和共享，在服務(wù)中心和客戶端之間進(jìn)行往返，因此，信息安全的重要性是可想而知的，所以想要保證會(huì)計(jì)的有效發(fā)展，就必須要保證數(shù)據(jù)信息的可靠性[5]。首先，要對(duì)數(shù)據(jù)的訪問(wèn)權(quán)限進(jìn)行確定。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，部分?jǐn)?shù)據(jù)可以在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行使用和共享，但是還有部分?jǐn)?shù)據(jù)會(huì)涉及到較為機(jī)密的文件，不能在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行共享,因此，對(duì)于這類(lèi)數(shù)據(jù)就一定要設(shè)置相應(yīng)的訪問(wèn)權(quán)限，進(jìn)而保證信息數(shù)據(jù)的安全和穩(wěn)定性。其次，還要加大對(duì)數(shù)據(jù)使用人員的管理力度。在用戶進(jìn)行數(shù)據(jù)使用過(guò)程中，一旦出現(xiàn)操作不當(dāng)或者是其故意行為等，都會(huì)造成財(cái)務(wù)信息的泄露和被篡改，進(jìn)而使企業(yè)受到嚴(yán)重的損失，因此加強(qiáng)對(duì)用戶的管理，減低由于人為原因而導(dǎo)致信息安全事故的出現(xiàn)幾率。

3.2注重管理會(huì)計(jì)和已有會(huì)計(jì)信息之間的結(jié)合使用

現(xiàn)階段，我國(guó)國(guó)內(nèi)信息化水平較高的企業(yè)已經(jīng)擁有了自己的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，而在財(cái)務(wù)共享服務(wù)背景下，管理會(huì)計(jì)信息化發(fā)展就不能對(duì)現(xiàn)存的信息體系做出否定，同時(shí)還要將其與之進(jìn)行良好的結(jié)合，從而有效地推動(dòng)企業(yè)管理會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的速度。例如，不少企業(yè)已經(jīng)使用了ERP系統(tǒng)，而財(cái)務(wù)共享的服務(wù)中心就可以充分利用這一系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行搜集和整合，并得到有效的支持。

3.3對(duì)管理會(huì)計(jì)信息化的人才進(jìn)行創(chuàng)新

現(xiàn)階段，我國(guó)會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)已經(jīng)呈現(xiàn)出失衡狀態(tài)，傳統(tǒng)形式的核算會(huì)計(jì)人數(shù)占據(jù)了會(huì)計(jì)從業(yè)總?cè)藬?shù)的一大部分，使得我國(guó)對(duì)于高層次的會(huì)計(jì)管理人員的缺口達(dá)到近乎300萬(wàn)人數(shù)[6]。另外，企業(yè)在應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)以后，財(cái)務(wù)人員就要面臨自身職能上的轉(zhuǎn)變，由原來(lái)的核算會(huì)計(jì)逐漸轉(zhuǎn)變成社會(huì)所需要的管理會(huì)計(jì)，由此可知，企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要核算型會(huì)計(jì)的數(shù)量會(huì)越來(lái)越少，管理會(huì)計(jì)的需求量會(huì)呈直線趨勢(shì)增加。因此，想要更好地應(yīng)對(duì)這一變化，就要加大管理會(huì)計(jì)信息化人才的培養(yǎng)力度。此外，還要不斷加強(qiáng)校企之間有效結(jié)合，構(gòu)建科學(xué)、有效的人才培養(yǎng)計(jì)劃，進(jìn)而更好地滿足企業(yè)發(fā)展對(duì)其的切實(shí)需求。

3.4拓展管理會(huì)計(jì)的服務(wù)領(lǐng)域和范疇

目前，企業(yè)依靠財(cái)務(wù)共享服務(wù)來(lái)推動(dòng)管理會(huì)計(jì)信息化的建設(shè)，隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)還有可能選擇相應(yīng)的外包模式[7]。所以，相關(guān)財(cái)政部門(mén)要正確指導(dǎo)和鼓勵(lì)企業(yè)對(duì)管理會(huì)計(jì)的重視程度，同時(shí)，通過(guò)相應(yīng)政策以及技術(shù)上的支持，促進(jìn)軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)加大對(duì)其的研發(fā)力度，進(jìn)而有效促進(jìn)管理會(huì)計(jì)信息化建設(shè)水平的提升。

3.5加強(qiáng)云計(jì)算在財(cái)務(wù)共享中的應(yīng)用

云計(jì)算作為一門(mén)先進(jìn)性很強(qiáng)的技術(shù)，強(qiáng)大的計(jì)算能力已經(jīng)使其得到了廣泛的應(yīng)用。將云計(jì)算運(yùn)用到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中，其優(yōu)勢(shì)就會(huì)被立馬顯現(xiàn)出來(lái)。首先，能夠有效地減少企業(yè)信息化發(fā)展過(guò)程中成本支出。企業(yè)將云計(jì)算平臺(tái)運(yùn)用到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中，先要購(gòu)買(mǎi)相應(yīng)的云計(jì)算服務(wù)，然后再按照實(shí)際使用情況進(jìn)行付費(fèi)，而供應(yīng)商則會(huì)提供相應(yīng)的安裝和后續(xù)的維護(hù)，和傳統(tǒng)信息化進(jìn)行比較，云計(jì)算的運(yùn)用有效減少了企業(yè)成本的支出[8]。其次，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)各部門(mén)之間良好合作。使用云計(jì)算平臺(tái)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)信息核算共享、相關(guān)業(yè)務(wù)上的支持以及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策的支持，推進(jìn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間協(xié)同能力的提升。最后，提升相關(guān)人員實(shí)際的工作效率。由于我國(guó)管理會(huì)計(jì)信息化水平還有一定欠缺，因此就要在企業(yè)內(nèi)部大力推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用，然后再將云計(jì)算引進(jìn)其中，進(jìn)而有效減少財(cái)務(wù)人員的工作量，提升工作效率。

4結(jié)語(yǔ)

篇9

    第一階段是1999年至2003年,日本企業(yè)開(kāi)始實(shí)施共享服務(wù)。實(shí)施的背景是90年代泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰之后,日本陷入嚴(yán)重的不景氣,許多企業(yè)效益不佳,只能進(jìn)行變革或重組。因此,高成本、低效率、過(guò)于龐大的間接部門(mén)成為變革的對(duì)象之一。同時(shí),隨著法律制度的完善,合并財(cái)務(wù)報(bào)表取代了個(gè)別財(cái)務(wù)報(bào)表,日本企業(yè)由重視母公司的效益,轉(zhuǎn)向重視集團(tuán)整體的效益。因此,將集團(tuán)整體的間接業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的共享服務(wù)備受關(guān)注。在這個(gè)時(shí)期,大多數(shù)實(shí)施企業(yè)處于摸索階段,所以關(guān)注的是間接部門(mén)的成本削減。同時(shí),關(guān)于共享服務(wù)的定義、目的、組織形式、業(yè)務(wù)的集中化+改進(jìn)+標(biāo)準(zhǔn)化等,這些與基本概念相當(dāng)?shù)膬?nèi)容成為了實(shí)施過(guò)程中的課題。第二階段是2004年至今,共享服務(wù)作為管理手法,對(duì)于日本企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)成為一種常識(shí),因此實(shí)施企業(yè)關(guān)注的是共享服務(wù)如何更有效率的運(yùn)營(yíng),即共享服務(wù)中心如何為客戶提供更優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。企業(yè)探討的內(nèi)容和課題如下:(1)從管理手法來(lái)看,如何采用企業(yè)流程再造(BusinessProcessReengineering,以下簡(jiǎn)稱BPR)、作業(yè)成本管理(ActivityBasedManagement,以下簡(jiǎn)稱ABM)、平衡計(jì)分卡(BalancedScoreCard,以下簡(jiǎn)稱BSC)、服務(wù)等級(jí)協(xié)議(Service-LevelAgreement,以下簡(jiǎn)稱SLA)等方法進(jìn)行更好的管理;(2)如何同時(shí)滿足成本削減和業(yè)務(wù)品質(zhì)提高這兩個(gè)目標(biāo),因?yàn)闃I(yè)務(wù)品質(zhì)提高的同時(shí)成本也相對(duì)增加了;(3)SSC組織形式的選擇和組織實(shí)體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià);(4)員工的工作動(dòng)力。

    二、從三個(gè)特征看日本企業(yè)實(shí)施共享服務(wù)

    由于開(kāi)展共享服務(wù)需要設(shè)立共享服務(wù)中心,并對(duì)業(yè)務(wù)和人員進(jìn)行變革,以下從業(yè)務(wù)、組織形式和人員這三個(gè)具體方面來(lái)看日本企業(yè)實(shí)施共享服務(wù)的現(xiàn)狀。

    1、業(yè)務(wù)(1)集中化。日本共享服務(wù)的集中化具有如下三個(gè)特點(diǎn)。第一,根據(jù)園田(2006)和澤田(2006),除了將會(huì)計(jì)部門(mén)的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中,人事、總務(wù)、資金管理、采購(gòu)、物流等領(lǐng)域的業(yè)務(wù)也集中到共享服務(wù)中心。第二,將大量制定了規(guī)則和流程、低附加值、能夠標(biāo)準(zhǔn)化的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行集中。例如,會(huì)計(jì)分錄的錄入、應(yīng)收應(yīng)付賬款管理、員工的薪酬計(jì)算等。除此之外,一些企業(yè)不僅將日常業(yè)務(wù)集中于共享服務(wù),也嘗試將專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)、決策相關(guān)的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中。第三,日本企業(yè)不是一次性將各地分散的業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心,而是循序漸進(jìn)地進(jìn)行集中。(2)改進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)化。日本企業(yè)積極地采用BPR、ABM等管理方法,同時(shí)利用電子信息技術(shù),對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行改進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)化。例如,小松集團(tuán)在會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)中,通過(guò)如下手段進(jìn)行業(yè)務(wù)的改善:(1)采用電子信息技術(shù)。即原始單據(jù)(例如,收據(jù)、發(fā)票等)全部被掃描成電子文檔,這些信息通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)在各事業(yè)部(或子公司)和共享服務(wù)中心間進(jìn)行傳遞和審批;(2)減少憑證的審核程序。即憑證原來(lái)需要財(cái)務(wù)經(jīng)理、主任、課長(zhǎng)的審批,改進(jìn)后統(tǒng)一由一人進(jìn)行審核確認(rèn);(3)對(duì)流程采用平準(zhǔn)化處理。即采用“重點(diǎn)確認(rèn)”,在月末結(jié)算的忙碌期間,對(duì)于金額較小且不重要的會(huì)計(jì)憑證,利用信息系統(tǒng)自動(dòng)審核通過(guò)。月末結(jié)算完畢后,才由審核人進(jìn)行事后的確認(rèn)。此時(shí)發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤在下一個(gè)會(huì)計(jì)期間里進(jìn)行修改;(4)取消事業(yè)部(或子公司)對(duì)原始單據(jù)的保存。即原始單據(jù)集中寄送到共享服務(wù)中心,由共享服務(wù)中心進(jìn)行保管。通過(guò)以上改進(jìn),工作效率得到提高,同時(shí)信息統(tǒng)一保存到共享服務(wù)中心,也能夠防止舞弊的發(fā)生。

    2、組織形式一般來(lái)說(shuō),共享服務(wù)中心有兩種組織形式,即設(shè)立為集團(tuán)總部的一個(gè)部門(mén),或是獨(dú)立的子公司。根據(jù)小畑(2004)和澤田(2006),日本多數(shù)企業(yè)是將共享服務(wù)中心設(shè)立為子公司,這是因?yàn)榭紤]到如下兩個(gè)優(yōu)點(diǎn):(1)能夠明確共享服務(wù)中心的組織績(jī)效;(2)能夠使員工更加關(guān)注成本的削減、業(yè)務(wù)品質(zhì)的提高,同時(shí)增強(qiáng)對(duì)顧客的服務(wù)意識(shí)。也就是說(shuō),首先SSC作為獨(dú)立的子公司,需要編制利潤(rùn)表等報(bào)表,而且由于員工需要根據(jù)提供的各項(xiàng)服務(wù)制定價(jià)格,向各事業(yè)部(或子公司)收取對(duì)等的金額,因此SSC的績(jī)效比較容易量化評(píng)定。其次,由于SSC自負(fù)盈虧,因此SSC的員工必須關(guān)注如何削減成本、滿足顧客的需求從而提高收益。而與此相對(duì),當(dāng)SSC設(shè)立為總部的部門(mén)時(shí),員工的危機(jī)意識(shí)相對(duì)較小,關(guān)注的只是部門(mén)費(fèi)用是否超過(guò)預(yù)算編制,無(wú)法重視成本的削減和顧客的要求。

    3、人員首先,日本企業(yè)充分考慮了員工的調(diào)動(dòng)問(wèn)題和崗位安排。許多實(shí)施公司(例如,三菱商社、新日本石油公司等)通過(guò)業(yè)務(wù)流程梳理,按照工作的難易度分配一般員工、派遣公司的員工、臨時(shí)員工等,將最合適的人才進(jìn)行分配。同時(shí),將各業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)抽取出來(lái),做成工作手冊(cè),這樣一來(lái),即使新雇傭的臨時(shí)員工也能夠很快上手。此外,實(shí)施企業(yè)采用了積極的輪崗制度,將員工在總部和子公司間進(jìn)行職位的輪換,以便提升員工的工作技能,并提高工作積極性。其次,日本企業(yè)關(guān)注員工意識(shí)的變革,以便提高服務(wù)品質(zhì)。第一,為了促使員工關(guān)注服務(wù)的質(zhì)量,許多共享服務(wù)中心與客戶簽訂SLA。通過(guò)SLA,客戶可以對(duì)服務(wù)的價(jià)格、內(nèi)容、范圍等設(shè)定定量的目標(biāo),并進(jìn)行評(píng)價(jià)。當(dāng)業(yè)務(wù)品質(zhì)較差,或者沒(méi)有完成時(shí),共享服務(wù)中心需要支付一定的金額作為賠償。例如,日清制粉集團(tuán)的共享服務(wù)中心在發(fā)生服務(wù)質(zhì)量方面的問(wèn)題時(shí),需要支付給客戶相當(dāng)于服務(wù)價(jià)格三倍的罰金。第二,為了正確把握顧客的需求或者不滿,許多實(shí)施企業(yè)進(jìn)行了顧客滿意度的調(diào)查,并與顧客一起召開(kāi)改善會(huì)議,共同商討改善方案。然而,實(shí)施企業(yè)普遍存在的問(wèn)題在于共享服務(wù)中心集中的日常業(yè)務(wù)相對(duì)單調(diào),容易導(dǎo)致員工的工作熱情不足,而且不少企業(yè)缺少專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)的人才。對(duì)此,實(shí)施企業(yè)采取多種措施。例如,NTT集團(tuán)共享服務(wù)中心的員工有改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的權(quán)利。又如,不少企業(yè)將FASS(Finance&AccountingSkillStandard,即財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)技能檢定)考試作為技術(shù)鑒定的手段。再如,朝日啤酒公司支持員工取得簿記、社會(huì)保險(xiǎn)勞務(wù)士、理財(cái)規(guī)劃師等與業(yè)務(wù)相關(guān)的資格,給予獎(jiǎng)勵(lì)金并進(jìn)行表彰。

篇10

關(guān)鍵詞：集中報(bào)銷(xiāo) 試點(diǎn)推廣 共享服務(wù)

為進(jìn)一步探索建立和完善“國(guó)際一流”的財(cái)務(wù)管理體系，適應(yīng)建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司的目標(biāo)要求，集團(tuán)公司在2012年年初在集中報(bào)銷(xiāo)業(yè)務(wù)上開(kāi)展共享服務(wù)模式的初步嘗試，升級(jí)網(wǎng)上報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)，發(fā)行公司卡，形成集團(tuán)公司集中報(bào)銷(xiāo)平臺(tái)，優(yōu)化、規(guī)范、統(tǒng)一相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和流程，強(qiáng)化對(duì)非生產(chǎn)性支出的全面管控，降低運(yùn)營(yíng)成本，加強(qiáng)財(cái)務(wù)職能管理，同時(shí)為以后的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)積累經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造條件，統(tǒng)一思想。

一、集中報(bào)銷(xiāo)平臺(tái)的概念

集中報(bào)銷(xiāo)平臺(tái)是按照集中、共享理念研究開(kāi)發(fā)的，由專(zhuān)門(mén)管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，集公司國(guó)內(nèi)外非生產(chǎn)性支出報(bào)銷(xiāo)管理的總和。集中報(bào)銷(xiāo)平臺(tái)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)集中報(bào)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的政策、制度、標(biāo)準(zhǔn)的管理及修訂，以及所屬企事業(yè)單位集中報(bào)銷(xiāo)業(yè)務(wù)計(jì)劃安排、推進(jìn)與落實(shí)。

二、集中報(bào)銷(xiāo)平臺(tái)指導(dǎo)思想、建設(shè)目標(biāo)和工作原則

（一）指導(dǎo)思想

堅(jiān)持集約化、專(zhuān)業(yè)化、一體化方向，按照結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)、管理扁平、流程縮短和共享服務(wù)的管理思路。通過(guò)信息系統(tǒng)固化集團(tuán)公司非生產(chǎn)性支出管理規(guī)范，強(qiáng)化源頭控制、減少人為干預(yù)、提高集團(tuán)公司對(duì)非生產(chǎn)性支出的管控能力。實(shí)現(xiàn)報(bào)銷(xiāo)服務(wù)的專(zhuān)業(yè)化和資源共享，為財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)和運(yùn)行提供基礎(chǔ)條件，促進(jìn)集團(tuán)公司管理理念、管理方法、管理手段持續(xù)創(chuàng)新，更加有力推動(dòng)集團(tuán)公司整體管理水平的提升。

（二）建設(shè)目標(biāo)

總體目標(biāo)是建立兼顧集團(tuán)公司海外和國(guó)內(nèi)，實(shí)現(xiàn)集中管理、開(kāi)放共享、統(tǒng)一使用的涵蓋所有非生產(chǎn)性支出的完整報(bào)銷(xiāo)信息管理平臺(tái)。在服務(wù)范圍上覆蓋從集團(tuán)公司總部到所屬企事業(yè)單位基層的管理和生產(chǎn)單元；在管理手段上通過(guò)流程標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一、審批的集中、公司卡的使用和預(yù)算的額度控制，實(shí)現(xiàn)有效管控。

具體目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司報(bào)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、自動(dòng)化、制度化，以及在線審批和決策支持，即：

一是實(shí)現(xiàn)費(fèi)用項(xiàng)目、管控流程、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)統(tǒng)一。

二是通過(guò)身份識(shí)別、報(bào)銷(xiāo)審批、付款和會(huì)計(jì)處理的程序化，最大限度地將人工操作通過(guò)系統(tǒng)程序來(lái)實(shí)現(xiàn)。

三是通過(guò)以ERP為核心的應(yīng)用集成，充分利用ERP系統(tǒng)資源，與FMIS、預(yù)算、資金平臺(tái)、大司庫(kù)、HR、合同、影像掃描、出國(guó)人員管理、機(jī)票訂購(gòu)、郵件、短信等系統(tǒng)對(duì)接，自動(dòng)同步人員、組織機(jī)構(gòu)等相關(guān)信息，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)端發(fā)起、自動(dòng)識(shí)別和自動(dòng)提醒，提高處理效率。

四是通過(guò)貫徹執(zhí)行相應(yīng)制度和操作手冊(cè)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司相關(guān)流程和標(biāo)準(zhǔn)的制度化、統(tǒng)一化和規(guī)范化。

五是通過(guò)技術(shù)手段，固化業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制和在線審批。

六是通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的集中分析，完成標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化報(bào)告，為所屬企事業(yè)單位、集團(tuán)公司總部的相關(guān)決策提供有效支持。

（三）工作原則

一是立足企業(yè)實(shí)際，學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)。針對(duì)集團(tuán)公司的實(shí)際情況與戰(zhàn)略發(fā)展，按照國(guó)際化的共享服務(wù)理念和管理模式，開(kāi)展集中報(bào)銷(xiāo)平臺(tái)的研發(fā)和實(shí)施方案規(guī)劃，更加有效地服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

二是注重系統(tǒng)融合，便于推廣應(yīng)用。集中報(bào)銷(xiāo)平臺(tái)的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用注重統(tǒng)籌規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)與各類(lèi)財(cái)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成整合、相互共享，便于集中管理和人員使用，切實(shí)減輕財(cái)務(wù)人員的工作負(fù)荷，為財(cái)務(wù)人員工作職能轉(zhuǎn)變創(chuàng)造條件，有效地發(fā)揮對(duì)集中報(bào)銷(xiāo)工作的支撐作用。

三是堅(jiān)持探索實(shí)踐，不斷管理創(chuàng)新。以推進(jìn)實(shí)施集中報(bào)銷(xiāo)工作為先導(dǎo)，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)開(kāi)展財(cái)務(wù)共享的頂層設(shè)計(jì)和方案研究，進(jìn)一步深化研究財(cái)務(wù)共享的范圍、功能、技術(shù)方法。

四是依法合規(guī)推進(jìn)，保障規(guī)范實(shí)施。設(shè)計(jì)科學(xué)合理的集中報(bào)銷(xiāo)開(kāi)發(fā)、測(cè)試、推廣階段的時(shí)間表和階段目標(biāo)要求，先易后難、穩(wěn)步推進(jìn)，確保實(shí)施工作規(guī)范、有序進(jìn)行。

三、華北油田公司集中報(bào)銷(xiāo)平臺(tái)實(shí)施情況及問(wèn)題

華北油田公司為確保集中報(bào)銷(xiāo)平臺(tái)順利上線，2012年9月項(xiàng)目組先以公司機(jī)關(guān)、采油一廠兩家做為試點(diǎn)單位，克服困難、積極探索，精心組織、統(tǒng)籌安排，做了大量卓有成效的工作、積累了一定工作經(jīng)驗(yàn)，取得了階段性進(jìn)展和成果，為華北油田公司集中報(bào)銷(xiāo)平臺(tái)的全面啟動(dòng)實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2012年11月1日，公司所屬上市、未上市、礦區(qū)40家二級(jí)單位已全部上線，上報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)與集中報(bào)銷(xiāo)平成整體切換。年底，集中報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)與資金平臺(tái)、大司庫(kù)系統(tǒng)運(yùn)行平穩(wěn)并進(jìn)一步完善。上市CMIS集中報(bào)銷(xiāo)接口系統(tǒng)經(jīng)過(guò)各單位測(cè)試，基本滿足成本核算要求，集中報(bào)銷(xiāo)成本單據(jù)均通過(guò)該系統(tǒng)生成。未上市單位資金平臺(tái)升級(jí)后運(yùn)行平穩(wěn)，能夠生成憑證，完成業(yè)務(wù)流程。

自集中報(bào)銷(xiāo)上線運(yùn)行以來(lái)，集中報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)也在不斷的完善、改進(jìn)，現(xiàn)已基本能夠滿足我公司各級(jí)單位核算的要求，2013年集中報(bào)銷(xiāo)平臺(tái)基本運(yùn)行平穩(wěn)，但在實(shí)際應(yīng)用中仍然存在較多的問(wèn)題需要改進(jìn)。

（一）在生成對(duì)外付款單時(shí)，多個(gè)業(yè)務(wù)不能進(jìn)行合并

2013年5月17日股份公司資金平臺(tái)系統(tǒng)升級(jí)后，報(bào)銷(xiāo)單合并生成付款單與合并生成會(huì)計(jì)憑證規(guī)則有所變化，各單位普遍反映存在無(wú)法將多個(gè)付款業(yè)務(wù)合并生成一張付款單，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程繁瑣，不能生成一張憑證。如對(duì)公與對(duì)私付款如提交到一張付款單據(jù)中，必須對(duì)付款單據(jù)進(jìn)行復(fù)印，先進(jìn)行對(duì)公業(yè)務(wù)的付款，待付款業(yè)務(wù)生成憑證單號(hào)后，才能依據(jù)復(fù)印的付款單據(jù)進(jìn)行對(duì)私業(yè)務(wù)的個(gè)人付款。如程序顛倒，對(duì)公業(yè)務(wù)的付款將無(wú)法進(jìn)行。

（二）單據(jù)推送較慢，影響業(yè)務(wù)處理

各單位在實(shí)際操作過(guò)程中，普遍認(rèn)為單據(jù)推送較慢，導(dǎo)致憑證生成不及時(shí)，影響到結(jié)算效率。按照集團(tuán)公司總部對(duì)集中報(bào)銷(xiāo)業(yè)務(wù)操作的要求，需要地區(qū)公司財(cái)務(wù)審核人員對(duì)本地區(qū)的業(yè)務(wù)單據(jù)按照一定的比例進(jìn)行抽查，對(duì)系統(tǒng)單據(jù)進(jìn)行重點(diǎn)、隨機(jī)抽查，因此，單據(jù)推送不能實(shí)現(xiàn)自動(dòng)推送。為保證我公司各單位報(bào)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的正確性，減少各單位單據(jù)的退回頻率，避免不必要的重復(fù)操作，我公司財(cái)務(wù)審核人員每日分上、下午分兩次對(duì)單據(jù)進(jìn)行抽查后將報(bào)銷(xiāo)單據(jù)推送到資金系統(tǒng)中，為不影響各單位業(yè)務(wù)核算，單據(jù)推送不限于上述時(shí)段。

（三）公司卡發(fā)放、使用不符合要求

為規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)管理，完善財(cái)務(wù)監(jiān)督，降低現(xiàn)金管理風(fēng)險(xiǎn)，提高報(bào)銷(xiāo)效率和資金支付透明度，規(guī)范報(bào)銷(xiāo)行為減少備用金的使用，根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和集團(tuán)公司有關(guān)規(guī)定，制定了《中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司公司卡管理暫行辦法》。根據(jù)各單位上報(bào)資料顯示，部分單位仍以職工持有工行、建行等銀行卡，透支額度大，還款期長(zhǎng)，便于業(yè)務(wù)核算為由，沒(méi)有發(fā)放公司卡，在較大程度上影響公司卡業(yè)務(wù)的推行進(jìn)度。

公司卡主要用于員工公務(wù)消費(fèi)和小額采購(gòu)業(yè)務(wù)支出，不能用于個(gè)人消費(fèi)。但在實(shí)際操作中，員工個(gè)人消費(fèi)時(shí)經(jīng)常誤刷公司卡，造成透支公款占用，此行為屢禁不止。另一方面，有些員工不習(xí)慣使用公司卡，或大筆舉借備用金，或報(bào)銷(xiāo)時(shí)造成大額的現(xiàn)金支付。對(duì)于不規(guī)范使用公司卡核銷(xiāo)的行為，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)加大考核監(jiān)督機(jī)制，對(duì)現(xiàn)金交易的業(yè)務(wù)不予報(bào)銷(xiāo)，減少備用金支取，才能在根本上發(fā)揮公司卡的管理職能。

（四）同一報(bào)銷(xiāo)人同一報(bào)銷(xiāo)單的多筆報(bào)銷(xiāo)業(yè)務(wù)不能按照資金計(jì)劃進(jìn)行付款

部分單位反映如下問(wèn)題：一條集中報(bào)銷(xiāo)單據(jù)不能同時(shí)勾選多條資金計(jì)劃，有時(shí)業(yè)務(wù)部門(mén)在填寫(xiě)集中報(bào)銷(xiāo)單據(jù)時(shí)，習(xí)慣同一個(gè)人的報(bào)銷(xiāo)填寫(xiě)在一起，這時(shí)會(huì)出現(xiàn)不同費(fèi)用要素存在于同一張表的問(wèn)題，面對(duì)這種情況，會(huì)計(jì)人員只能做退回，否則會(huì)出現(xiàn)竄用預(yù)算的情況，無(wú)形之中增加了工作量，建議集中報(bào)銷(xiāo)單據(jù)可以同時(shí)勾選多條資金計(jì)劃，方便業(yè)務(wù)處理，提高處理效率。

集中報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)是按照實(shí)際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行處理，業(yè)務(wù)人員在報(bào)銷(xiāo)時(shí)應(yīng)以客觀事實(shí)為依據(jù)，及時(shí)逐條逐筆核銷(xiāo)相關(guān)費(fèi)用，而不是將多筆業(yè)務(wù)合并報(bào)銷(xiāo)，會(huì)計(jì)人員在結(jié)算時(shí)也應(yīng)重點(diǎn)檢查此類(lèi)問(wèn)題，進(jìn)行正確處理，防止不必要的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

四、集中報(bào)銷(xiāo)工作的重要意義

自集團(tuán)公司重組上市以來(lái)，財(cái)務(wù)管理緊緊圍繞公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，借鑒國(guó)際同行先進(jìn)管理理念和方法，不斷推進(jìn)財(cái)務(wù)管理體制、機(jī)制和技術(shù)創(chuàng)新，積極探索建立以“一個(gè)全面，三個(gè)集中”為核心的財(cái)務(wù)管理體系，有力地促進(jìn)了公司的戰(zhàn)略發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

集團(tuán)公司已確定建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司的目標(biāo)，圍繞這一目標(biāo)，“十二五”期間，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作要加快構(gòu)建與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系，步入國(guó)際大石油公司財(cái)務(wù)管理先進(jìn)行列。目前，與管理水平較先進(jìn)的國(guó)際公司相比，集團(tuán)公司在管理上還存在較大差距，特別是在財(cái)務(wù)職能管理上，仍較多的受固有體制和傳統(tǒng)習(xí)慣的影響和制約，存在著組織層級(jí)多、用工總量大、職能重復(fù)、操作流程缺乏統(tǒng)一規(guī)范等問(wèn)題，不能滿足集團(tuán)公司未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求。