財務(wù)共享服務(wù)職能范文

時間:2024-02-23 17:45:21

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財務(wù)共享服務(wù)職能

篇1

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)共享服務(wù); 服務(wù)模式; 管控模式

幾年前,大型國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅猛,效益提升;相形之下,其財務(wù)體系仍然羸弱,呈現(xiàn)出管理分散、觀念落后、力量薄弱的狀況,不僅不能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)快速發(fā)展,其管理還有被“空心化”的風(fēng)險。

在這樣的背景下,通過財務(wù)集中管理迅速加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)管、防范企業(yè)風(fēng)險成為國資委乃至企業(yè)集團(tuán)的迫切需求,而舶來品財務(wù)共享服務(wù)也就作為借鑒成為許多大型企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)管的首選。

一、定義、動機(jī)與差異化共享模式背景

對于財務(wù)共享服務(wù)的定義,學(xué)術(shù)界較多采用布萊恩?伯杰倫(2003)的看法,即“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略,這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣,設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu),目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量”。

張瑞君、陳虎、胡耀光、常艷(2008)的研究認(rèn)為,財務(wù)共享服務(wù)最基本的作用在于降低成本;除此以外,還可以使企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化資源配置、提高系統(tǒng)效率、提高客戶滿意度并強(qiáng)化核心能力等。

業(yè)界一般認(rèn)為,財務(wù)共享服務(wù)的第一個實踐者是福特公司,其于20世紀(jì)80年代已在歐洲設(shè)立第一個財務(wù)共享服務(wù)中心,為其分支機(jī)構(gòu)提供財務(wù)服務(wù)。從那時起,全球絕大多數(shù)跨國公司、500強(qiáng)企業(yè)均實施不同程度、不同范圍的財務(wù)共享服務(wù)。正如Barbara E.Quinn,Robert Cooke,Andrew Chris(1998)所說的,共享服務(wù)是“Mining for corporate gold”,根據(jù)特許公認(rèn)會計師公會(ACCA)2002年的統(tǒng)計,實施財務(wù)共享服務(wù)的美國企業(yè)平均降低成本50%,歐洲企業(yè)則為35%~40%。

因此,財務(wù)共享服務(wù)本來就是經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢和全球化擴(kuò)張的產(chǎn)物,成本因素是上述企業(yè)推行財務(wù)共享服務(wù)所考慮的首要因素,泰勒主義和福特主義是其存在的理據(jù)和根源。與這兩者有著很深承襲淵源的福特公司率先采用財務(wù)共享服務(wù)模式絕非偶然。

反觀國內(nèi),財務(wù)共享服務(wù)是經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展、企業(yè)集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)大、財務(wù)監(jiān)管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來的產(chǎn)物。2005年在國內(nèi)率先推行財務(wù)共享服務(wù)的中興通信其時正在享受電信行業(yè)的快速發(fā)展期,是2004年底第一家在香港上市的A股企業(yè),其國際收入占全部收入近半,2006年更被《商業(yè)周刊》評為“中國十大重要海外上市公司”;中糧旗下合資企業(yè)中英人壽于2003年開始營業(yè),其2006年實施財務(wù)共享服務(wù)本來就是為了支撐其快速業(yè)務(wù)擴(kuò)張戰(zhàn)略,帶有較強(qiáng)的“管理發(fā)展”的味道。

這個動機(jī)差異與國內(nèi)外財務(wù)共享服務(wù)實施背景特別是企業(yè)集團(tuán)對財務(wù)共享服務(wù)實施的定位和目標(biāo)存在不同??紤]到國內(nèi)大企業(yè)集團(tuán)的國有背景和傳統(tǒng),財務(wù)共享服務(wù)帶有較大的“財務(wù)集中管控”特征,故其考慮不僅僅局限于對效率提升、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求和成本節(jié)約,更主要的是希望藉此加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控,以協(xié)助其完成戰(zhàn)略擴(kuò)張或轉(zhuǎn)型。

混合了財務(wù)集中管控和成本節(jié)約等需求的國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)實施可能將原本極富泰勒主義和福特主義色彩的財務(wù)共享服務(wù)復(fù)雜化,將以集約、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、簡化為特點的源于西方的財務(wù)共享服務(wù)模式(以下簡稱“服務(wù)模式”)變成具有國內(nèi)特色的財務(wù)共享服務(wù)管控模式(以下簡稱“管控模式”),在實施決策中更多地考慮企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實現(xiàn)和經(jīng)營管理要求、內(nèi)部控制和風(fēng)險管理、內(nèi)部不同機(jī)構(gòu)之間差異化的管控需求或流程、不同機(jī)構(gòu)之間差異化的人員成本和組織結(jié)構(gòu)定位等壓力、財務(wù)共享服務(wù)方和被服務(wù)方之間的事權(quán)安排和主次要內(nèi)控角色設(shè)定等問題。

二、服務(wù)和管控:兩種共享模式的比較分析

無論哪種模式,其形式都是標(biāo)準(zhǔn)化和集中,但由于共享模式目標(biāo)本身的差異性,財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)集團(tuán)的最終定位和功能有所不同。

(一)服務(wù)模式

1.模式特點:標(biāo)準(zhǔn)化和集中條件下的服務(wù)目標(biāo)和利益點定位

所有財務(wù)共享服務(wù)模式的起點都是以標(biāo)準(zhǔn)化為手段、按照不同業(yè)務(wù)類別統(tǒng)一處理日益集中的財務(wù)功能,整合、精簡原來分散的財務(wù)資源和處理能力,對內(nèi)部業(yè)務(wù)“客戶”(以下簡稱“被服務(wù)方”)提供標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)部服務(wù)。服務(wù)模式的主要特點是財務(wù)共享服務(wù)實施方(以下簡稱“服務(wù)方”)無須考慮企業(yè)集團(tuán)及其財務(wù)職能的經(jīng)營管理目標(biāo)、風(fēng)險管理等目標(biāo),而僅在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提下追求效率提升和規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。

如果經(jīng)營管理、風(fēng)險控制等目標(biāo)已經(jīng)作為服務(wù)水平協(xié)議①內(nèi)容的一部分約定下來的,說明企業(yè)集團(tuán)及被服務(wù)方已經(jīng)清晰明白這些目標(biāo)作為服務(wù)模式所包含的服務(wù)內(nèi)容對自身經(jīng)營管理的必要性,且不會因此對財務(wù)共享服務(wù)有任何服務(wù)滿意度方面的質(zhì)疑。這時作為服務(wù)方,其目的就是提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù),其利益點就是最大限度精簡、集中和優(yōu)化服務(wù)流程,從效率和規(guī)模上尋求自己的價值定位。

2.流程化處理:追求流程精簡、創(chuàng)新、優(yōu)化,強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶

服務(wù)模式特點決定其對內(nèi)部交易處理流程化模式進(jìn)行不斷整合、優(yōu)化和提升效率的需求,勢必讓財務(wù)共享服務(wù)具有流程創(chuàng)新和再造的內(nèi)在動力,在持續(xù)追求流程精簡、創(chuàng)新、優(yōu)化甚至重組過程中取得成本節(jié)約。

需要闡明的是,流程化處理強(qiáng)調(diào)的是對客戶提供服務(wù)的流程,而不僅僅是服務(wù)方完成工作的流程。很多財務(wù)共享服務(wù)方是由傳統(tǒng)財務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)化而來,早期的服務(wù)模式也確實是在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)前提下對不同業(yè)務(wù)類別逐項提供服務(wù),②更多站在財務(wù)職能和內(nèi)部工作流程角度考慮,要求被服務(wù)方③按照各種財務(wù)共享服務(wù)內(nèi)部工作流“享受”服務(wù)還是主流。可喜的是,部分服務(wù)方已經(jīng)注意到客戶感知問題,正在將以往以業(yè)務(wù)類別為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)處理流程轉(zhuǎn)向以經(jīng)濟(jì)事項為導(dǎo)向的客戶服務(wù)流程。

3.去職能化

定位于基礎(chǔ)平臺,服務(wù)模式無須過度考慮財務(wù)共享服務(wù)實施對企業(yè)內(nèi)控和安全、參與財務(wù)共享服務(wù)范圍的各級企業(yè)的人員或組織機(jī)構(gòu)定位與壓力、各級企業(yè)個性化的內(nèi)控要求或主次要角色設(shè)定等標(biāo)準(zhǔn)化、效率化以外的職能管理、架構(gòu)設(shè)定、風(fēng)險管理等問題,無須過于考慮被服務(wù)方在服務(wù)水平協(xié)議以外的其它感受和需求。

上述具體問題(包括內(nèi)控的設(shè)置問題)更多應(yīng)該交給企業(yè)集團(tuán)相關(guān)職能部門和參加財務(wù)共享服務(wù)的各級企業(yè)考慮,服務(wù)方只是在服務(wù)水平協(xié)議框架內(nèi)考慮其追求的主要目標(biāo)――服務(wù)、效率和規(guī)模。

4.相對中性的組織結(jié)構(gòu)定位

標(biāo)準(zhǔn)化、集中、服務(wù)和去職能化,以及與之聯(lián)系的相對獨立的標(biāo)準(zhǔn)化流程,服務(wù)模式下的服務(wù)方會更少介入企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理事務(wù),并更多體現(xiàn)出很濃的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部“交易處理”平臺特征。由于與企業(yè)集團(tuán)核心經(jīng)營相對分離并較少介入企業(yè)集團(tuán)核心決策事務(wù),其在企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部具有相對中立的傾向。

5.開放性與跨部門

標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)和效率的服務(wù)模式最終吸引企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所有具備集中處理可能并追求規(guī)模化處理效率提升的其他內(nèi)部職能,如標(biāo)準(zhǔn)化采購、儲運調(diào)度、人力資源基礎(chǔ)職能、基礎(chǔ)性內(nèi)控等進(jìn)一步參與流程再造,通過業(yè)務(wù)內(nèi)部承接等方式進(jìn)入服務(wù)模式下具有開放特征的標(biāo)準(zhǔn)化集中處理“大流程”,共享服務(wù)成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部基礎(chǔ)、交易和數(shù)據(jù)處理綜合性平臺。

服務(wù)模式的基礎(chǔ)性和開放性特征最終導(dǎo)致其練就“跨部門集中服務(wù)能力”,便于其在流程效率提升之外繼續(xù)取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢這一成本節(jié)約之路,為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步提升內(nèi)部效率打下基礎(chǔ)。

6.整合

跨部門集中服務(wù)能力可能導(dǎo)致服務(wù)模式在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部同時提供多種不同性質(zhì)的服務(wù)內(nèi)容,其業(yè)務(wù)處理流程在服務(wù)模式下存在并行、交匯甚至部分重合,服務(wù)方作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的總“外包商”,具有進(jìn)一步超越財務(wù)領(lǐng)域的局限,在共享服務(wù)范圍內(nèi)對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部原來跨部門、跨職能的多種流程進(jìn)行整合、精簡、優(yōu)化,提高企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部效率。

服務(wù)模式在追求其規(guī)模經(jīng)濟(jì)過程中最終使企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)因其內(nèi)部若干流程和價值鏈不斷標(biāo)準(zhǔn)、精簡、優(yōu)化、整合,突出企業(yè)集團(tuán)核心能力并推動其實質(zhì)性戰(zhàn)略性重組。

7.小結(jié):發(fā)展路徑和方向

服務(wù)模式以承接、運營企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部共性、重復(fù)、可簡化優(yōu)化的基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)起步,并以此為核心對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部其他各種復(fù)雜的、相互矛盾、交叉的不同業(yè)務(wù)處理的關(guān)聯(lián)流程進(jìn)行梳理和“相關(guān)性”整合,最終達(dá)到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部以單一平臺處理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多種基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、減少內(nèi)部消耗并優(yōu)化流程的效果,提升企業(yè)整體效率并突出企業(yè)核心競爭力。

(二)管控模式

1.模式特點:以標(biāo)準(zhǔn)化和集中為手段,實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)管控目標(biāo)

盡管同樣使用標(biāo)準(zhǔn)化手段并按照不同業(yè)務(wù)類別統(tǒng)一處理日益集中的財務(wù)功能,管控模式強(qiáng)調(diào)的是在整合、精簡原來分散的財務(wù)資源和處理能力過程中對管控能力的完善和細(xì)化,在此過程提升數(shù)據(jù)整理、分析、經(jīng)營管理和決策支撐等能力,并對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理方面的需求給予更多協(xié)助支持。

就其目標(biāo)體系而言,管控模式的服務(wù)對象首先是企業(yè)集團(tuán)及被服務(wù)方的戰(zhàn)略實現(xiàn)、經(jīng)營管理、決策支撐、風(fēng)險控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整和成本節(jié)約等目標(biāo),效率和服務(wù)僅僅排在目標(biāo)體系的第二位。很多情況下,為支撐被服務(wù)方經(jīng)營管理、結(jié)構(gòu)調(diào)整甚至成本節(jié)約,管控模式下的服務(wù)方還要為響應(yīng)更多額外經(jīng)營管理和支撐服務(wù)要求而變更自身工作流程,增加本身所承擔(dān)的成本。從某種意義上說,這也是管控模式追求的一種服務(wù)④。

2.流程化處理:注重內(nèi)控細(xì)化和完善,強(qiáng)調(diào)對經(jīng)營管理和決策的支撐

如前所言,國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)推行財務(wù)共享本來就帶有避免“財務(wù)空心化”,在發(fā)展過程中“管理發(fā)展”的背景,管控模式以標(biāo)準(zhǔn)化和集中手段實現(xiàn)管控目標(biāo)的特點對其內(nèi)部交易處理流程機(jī)制和模式有很大影響。盡管也需要追求交易處理效率和服務(wù)質(zhì)量,但以管控目標(biāo)為主的需求勢必要求管控模式首先追求對內(nèi)部業(yè)務(wù)和被服務(wù)方進(jìn)行完善管理和控制,對其業(yè)務(wù)經(jīng)營、結(jié)構(gòu)調(diào)整、決策能力進(jìn)行支持,甚至于其對被服務(wù)方感知更加敏感,并為此增加各種服務(wù)和成本,使管控模式下所追求的處理流程模式和優(yōu)化方向與服務(wù)模式有很大區(qū)別――即更加注重完善、強(qiáng)化流程的管控能力、支撐能力。這在一定程度上會增加管控模式的執(zhí)行成本并減少流程優(yōu)化和效率提升帶來的成本節(jié)約。

3.不斷強(qiáng)化的財務(wù)職能

與服務(wù)模式下的“去職能化”不同,管控模式仍然立足于財務(wù)領(lǐng)域和職能,并在提供標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)共享服務(wù)時考慮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部其他專業(yè)性財務(wù)管理要求。比如會計基礎(chǔ)業(yè)務(wù)在進(jìn)入共享服務(wù)機(jī)構(gòu)之前的內(nèi)部控制體系、風(fēng)險管理、資金調(diào)度等的設(shè)置情況,后續(xù)共享流程取代原有分散流程后如何保持對原有財務(wù)管理和內(nèi)控職能的承接、融合及標(biāo)準(zhǔn)化,以及與此關(guān)聯(lián)的種種問題。

在這一過程中,管控模式考慮問題的基點是財務(wù)共享服務(wù)是在財務(wù)領(lǐng)域內(nèi)履行企業(yè)集團(tuán)賦予的各種財務(wù)職能,其內(nèi)部交易處理職能的意義遠(yuǎn)不如財務(wù)管理職能的強(qiáng)化明顯和重要。

由于很多企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)共享服務(wù)過程中都采用保留原財務(wù)職能部門從事職能管理、共享服務(wù)機(jī)構(gòu)相對與之分離的模式⑤,考慮到管控模式下專業(yè)化財務(wù)共享服務(wù)流程已內(nèi)含多種財務(wù)管理、風(fēng)險控制以及支撐功能,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)職能實際上已經(jīng)被二元化了,必須通過共享服務(wù)模式設(shè)計、部門結(jié)構(gòu)設(shè)置、流程開發(fā)與協(xié)調(diào)等方式予以磨合。

4.與企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)系更加緊密

與服務(wù)模式在企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的相對中性比較,管控模式下的財務(wù)共享服務(wù)繼續(xù)保持部分財務(wù)管理職能,并以其在財務(wù)集中后所整合的資源和能力對企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理和決策進(jìn)行支持,幫助企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)其基本戰(zhàn)略。在這一過程中,管控模式下的財務(wù)共享服務(wù)必然與企業(yè)集團(tuán)的核心經(jīng)營能力和決策過程緊密聯(lián)系,有別于服務(wù)模式在企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)中相對中性的定位。

5.專業(yè)性和職能部門化⑥

優(yōu)先服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)管控目標(biāo)、在標(biāo)準(zhǔn)化及不斷集中處理過程中不斷完善細(xì)化流程并發(fā)展各種對經(jīng)營管理和決策的財務(wù)支撐職能,這一切沿共享服務(wù)流程發(fā)展起來的以縱向為特征的專業(yè)化是一種基于職能的新的部門化,并因此減少與企業(yè)集團(tuán)其他內(nèi)部職能進(jìn)一步融合的可能。管控模式的專業(yè)性最終導(dǎo)致其在財務(wù)職能領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行新一輪部門化,管控模式下的共享服務(wù)成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部專業(yè)性財務(wù)處理和管控平臺。

6.相關(guān)職能流程整合

盡管專注于財務(wù)領(lǐng)域,管控模式一樣存在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求,并可以就與財務(wù)職能相關(guān)的審計、風(fēng)險管理、收入管理等流程在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部考慮整合。由于管控模式下的財務(wù)共享服務(wù)具有職能部門化特征,與開發(fā)性、跨部門的服務(wù)模式區(qū)別明顯,這種整合只能在企業(yè)集團(tuán)基于價值鏈流程的研究和協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上進(jìn)行,且增加規(guī)模的實際效果并不容易確定。

由于會計基礎(chǔ)工作的特殊行業(yè)要求,管控模式實現(xiàn)其追求規(guī)模的夢想可能得以在企業(yè)外部實現(xiàn)。對會計基礎(chǔ)工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)處理要求以及數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)在規(guī)模門檻方面的限制可能使部分中小企業(yè)愿意使用企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成熟的專業(yè)化處理平臺。當(dāng)然,這種外包在管控模式下的財務(wù)共享服務(wù)工作品質(zhì)已經(jīng)得到社會和政府監(jiān)管部門的實際認(rèn)可情況下會更容易發(fā)生。

7.小結(jié):發(fā)展路徑與方向

管控模式下的財務(wù)共享服務(wù)也是以承接、運營企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部共性、重復(fù)、可簡化優(yōu)化的基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)起步,并不斷在會計基礎(chǔ)工作、內(nèi)控和風(fēng)險防范、資金管理、收入管理等方面進(jìn)行流程和功能的完善、細(xì)化,同時整合、強(qiáng)化財務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)的流程化管理。

管控模式下被整合強(qiáng)化的財務(wù)管理職能、內(nèi)控職能等一方面會進(jìn)一步推動企業(yè)集團(tuán)財務(wù)脫離“會計核算型”軌道轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略財務(wù)管理,協(xié)助企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)其戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標(biāo);另一方面,由于財務(wù)行業(yè)的整體性外包趨勢不斷增強(qiáng),會計基礎(chǔ)工作及財務(wù)業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)處理需求增加,其會計基礎(chǔ)工作部分可能成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部率先市場化獨立運營的專業(yè)外包平臺,外接其它企業(yè)會計基礎(chǔ)工作,以求得規(guī)模化處理所帶來的成本收益,降低管控型財務(wù)共享服務(wù)整體處理成本。

三、共享模式選擇的影響因素分析

正如艾爾弗雷德?錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)――美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》中提出的觀點,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化。財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇也與企業(yè)集團(tuán)自身戰(zhàn)略目標(biāo)和定位有著較大關(guān)聯(lián)。

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略直接影響組織結(jié)構(gòu),影響財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)不同戰(zhàn)略考慮,其組織結(jié)構(gòu)可以分為戰(zhàn)略規(guī)劃型(針對相關(guān)多元化戰(zhàn)略)、戰(zhàn)略控制型(針對單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略)、財務(wù)控制型(針對無關(guān)多元化戰(zhàn)略)三種模式,不同組織結(jié)構(gòu)模式下的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織職能和定位不同(湯谷良、付陽,2005)。戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)具有總部高度介入業(yè)務(wù)經(jīng)營單位計劃和決策的特點,業(yè)務(wù)權(quán)利高度集中于企業(yè)集團(tuán)總部并廣泛運用整合機(jī)制,所以選擇管控模式運營較為適合;戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)總部較少應(yīng)用整合機(jī)制,集權(quán)化傾向不明顯,財務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)一般采取分權(quán)模式,基本不采用整合機(jī)制,這兩種組織結(jié)構(gòu)選擇服務(wù)模式可能更加適合。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)狀與環(huán)境是財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇因素。柯明(2008)的研究認(rèn)為,由于目前存在諸如法律環(huán)境、現(xiàn)代企業(yè)制度、企業(yè)內(nèi)部流程等不完善、不到位等因素,中國集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀更需要實行集權(quán)管理為主的財務(wù)共享管控服務(wù)模式,實現(xiàn)財務(wù)控制型管理,以保證整體發(fā)展戰(zhàn)略在分、子公司得到貫徹和實施,有效降低分、子公司的財務(wù)、運營風(fēng)險。

企業(yè)集團(tuán)所處的環(huán)境變化及其自身調(diào)整壓力能力和方向是財務(wù)共享模式選擇的重要因素。基于環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模屬于被共同認(rèn)可的影響組織結(jié)構(gòu)的因素的基本認(rèn)識,尚直虎(2010)研究了高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化進(jìn)行自身調(diào)整的方式,發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在出現(xiàn)部門無邊界、網(wǎng)絡(luò)化、類市場組織結(jié)構(gòu)等趨勢。當(dāng)前,國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)大多為科層制或矩陣式結(jié)構(gòu),采用管控模式進(jìn)行內(nèi)部職能和資源的整合集中效果良好,且執(zhí)行和轉(zhuǎn)換成本相對較低,容易見效。

但在目前國內(nèi)激烈的市場競爭環(huán)境下,面對市場發(fā)展機(jī)遇和巨大經(jīng)營壓力并存的情況,企業(yè)集團(tuán)也可以重新考慮共享模式的目標(biāo)和定位,采取具有部門無邊界、網(wǎng)絡(luò)化特征的服務(wù)模式,并使之向類市場組織結(jié)構(gòu)方向發(fā)展,在收縮企業(yè)集團(tuán)規(guī)模同時降低成本并提高流程效率,最終達(dá)到重組企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程、突出企業(yè)集團(tuán)核心競爭能力的目標(biāo)。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部對財務(wù)共享服務(wù)模式可能帶來的風(fēng)險的認(rèn)知及態(tài)度對財務(wù)共享模式選擇有較大影響。財務(wù)共享服務(wù)實施存在戰(zhàn)略、組織和執(zhí)行等三個層面的風(fēng)險,具體包括選址、財務(wù)共享服務(wù)模式選擇、高額初始投資與較長時間的盈虧平衡期、沖擊原有體制等(何瑛,2010)。選擇不同模式意味著日后推行財務(wù)共享服務(wù)所需要承擔(dān)的風(fēng)險力度和范圍存在差異。比如為避免沖擊原有財務(wù)管理體制并造成財務(wù)共享實施后可能形成的管理真空,可以采用管控模式;而要求以取得盈虧平衡為第一目標(biāo)的企業(yè)集團(tuán)則應(yīng)該考慮服務(wù)模式。

此外,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整方向和模式、各部門對實施共享服務(wù)為企業(yè)帶來影響的評價和認(rèn)知異同等也是影響財務(wù)共享服務(wù)模式選擇的重要因素。成功實施財務(wù)共享涉及人員、流程和技術(shù)三大核心要素,并面臨對原有體制沖擊的風(fēng)險和內(nèi)部機(jī)構(gòu)、人員抵制的壓力(何瑛,2010),需要企業(yè)集團(tuán)根據(jù)對財務(wù)共享服務(wù)的期望和定位,并結(jié)合自身戰(zhàn)略和內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整做整體考慮。

有些對財務(wù)共享服務(wù)的片面看法也會干擾共享模式選擇決策。不少人對財務(wù)共享實施存在認(rèn)識上的誤區(qū),認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所有問題都可以等待財務(wù)共享一起解決、財務(wù)共享服務(wù)不會增加企業(yè)集團(tuán)成本等等(矯艷、王兆蕊,2010)。⑦這些片面看法導(dǎo)致模式選擇決策上的錯誤,比如為一攬子解決所有現(xiàn)存問題而要求同時做到管控與服務(wù)模式等錯誤決策,或者在選擇服務(wù)模式的情況下卻又要求同時達(dá)到諸多管理目標(biāo)等。這些問題都應(yīng)該在共享模式選擇過程中加以考慮,努力甄別和反思。

總之,共享模式的選擇與企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展要求和定位直接相關(guān),影響企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整及核心競爭力培養(yǎng),也影響企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織功能和目標(biāo)的實現(xiàn)。其最終確定應(yīng)該與企業(yè)集團(tuán)所面臨的環(huán)境、自身發(fā)展要求和定位、企業(yè)集團(tuán)資源狀況和企業(yè)文化氛圍、企業(yè)集團(tuán)的核心經(jīng)營能力培養(yǎng)方向、整體風(fēng)險的認(rèn)知和抵御能力,以及企業(yè)集團(tuán)建立財務(wù)共享服務(wù)的動機(jī)等相聯(lián)系。

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篇2

關(guān)鍵詞:財務(wù)流程再造 共享服務(wù) 財務(wù)共享服務(wù)

一、引言

面對信息技術(shù)和企業(yè)業(yè)務(wù)流程重建的挑戰(zhàn),傳統(tǒng)會計理論為基礎(chǔ)形成的財務(wù)工作流程已經(jīng)不再適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代財務(wù)運作信息化的需要,美國注冊會計師協(xié)會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick,2002)指出:“如果會計行業(yè)不按照IT技術(shù)重塑自己將可能被推到一邊,甚至被另一個行業(yè)――對提供信息、分析、簽證、服務(wù)有著更加創(chuàng)新視角的行業(yè)所代替”。因此,用流程再造的思想指導(dǎo)財會人員重建并控制財務(wù)流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務(wù)流程再造包括簡化、標(biāo)準(zhǔn)化、共享服務(wù)和外包逐步遞進(jìn)的階段,這也是世界級企業(yè)業(yè)績改變的過程(Cedric Read,2003)。當(dāng)公司在集團(tuán)范圍內(nèi)實現(xiàn)了簡化和標(biāo)準(zhǔn)化兩個階段后,就朝著共享服務(wù)中心邁進(jìn)了一大步,每一步都會給公司帶來更多的利益,但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務(wù)共享服務(wù)是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段,也是企業(yè)整合財務(wù)運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業(yè)實施財務(wù)流程再造建立財務(wù)共享服務(wù)中心的理論基礎(chǔ)。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計,目前全球70%以上的500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù),90%的跨國公司正在實施共享服務(wù)。這些企業(yè)通過實施共享服務(wù)實現(xiàn)了顯著的成本降低:在美國成本平均降低水平達(dá)到了50%;在歐洲成本平均降低水平則為35%―40%(ACCA Report,2002)。

二、共享服務(wù)與財務(wù)共享服務(wù)的概念界定

(一)共享服務(wù) 關(guān)于共享服務(wù)的定義,具有代表性的觀點如下:RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務(wù)的概念,認(rèn)為共享服務(wù)是公司試圖從分散管理和少的層級結(jié)構(gòu)中取得競爭優(yōu)勢的一種新管理理念,其核心思想在于提供服務(wù)時共享組織成員和技術(shù)等資源。DaveUlrich(1995)認(rèn)為,共享服務(wù)是公司將一些獨立的服務(wù)活動進(jìn)行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認(rèn)為,共享服務(wù)中心將原本分散于組織中的日?;顒舆M(jìn)行合并,成為―個獨立實體,并對所提供的服務(wù)向業(yè)務(wù)單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認(rèn)為,對分散的組織資源進(jìn)行集中配置是為了向內(nèi)部客戶以較低的成本提供高價值的服務(wù),以實現(xiàn)公司價值最大化的目標(biāo)。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認(rèn)為,共享服務(wù)的核心是一種增值戰(zhàn)略,因為它將性質(zhì)相同的內(nèi)部事務(wù)集中到一個新業(yè)務(wù)單元,來為內(nèi)部顧客提供所需的服務(wù)。BryanBergeron(2003)認(rèn)為共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略,這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣,設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu),目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。劉漢進(jìn)(2004)提出共享服務(wù)是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式,它指企業(yè)將原來分散在不同業(yè)務(wù)單元進(jìn)行的財務(wù)、人力資源管理、IT技術(shù)等事務(wù)性或者需要充分發(fā)揮專業(yè)技能的活動,從原來的業(yè)務(wù)單元中分離出來,由專門成立的獨立實體提供統(tǒng)一的服務(wù)。通過對上述定義進(jìn)行總結(jié),筆者認(rèn)為共享服務(wù)的定義強(qiáng)調(diào)四個方面:一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務(wù)活動進(jìn)行組合或合并;二是成為一個獨立的實體專注于向內(nèi)部客戶提供增值服務(wù);三是內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺支持機(jī)構(gòu),統(tǒng)一共享“共享服務(wù)中心”的服務(wù);四是目的在于節(jié)約成本、提高效率、創(chuàng)造價值以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。建立共享服務(wù)中心的好處包括(cedric Read,2003):降低總費用和管理費用;更高質(zhì)量、更精確以及更及時的服務(wù);經(jīng)營流程標(biāo)準(zhǔn)化;資本經(jīng)營最優(yōu)化等,其核心在于通過整合資源和流程達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

(二)財務(wù)共享服務(wù) 共享服務(wù)中心提供的前十項服務(wù)包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務(wù)分析和報告等(Andersen,2001)。因此,規(guī)范、大處理量以及非關(guān)鍵的財務(wù)交易流程仍然占據(jù)著通過共享服務(wù)中心所提供的大部分服務(wù),同時共享服務(wù)中心也提供典型的非財務(wù)服務(wù),如薪酬和收益、信息技術(shù)操作、供應(yīng)或支持以及訂單流程等。所謂財務(wù)共享服務(wù)是建立在財務(wù)組織深度變革基礎(chǔ)上的管理模式,企業(yè)組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務(wù)組織進(jìn)行剝離,使得分、子公司的財務(wù)組織歸并到財務(wù)共享服務(wù)中心,由財務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)全集團(tuán)成員單位共同的、簡單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù),實現(xiàn)財務(wù)集中核算和集中管理(張瑞君,2008)。財務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的責(zé)任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李,2004)。財務(wù)共享服務(wù)從職能定位上強(qiáng)調(diào)的是集成服務(wù)而不是集中控制;財務(wù)共享服務(wù)從業(yè)務(wù)功能看并非是單一功能與服務(wù)的載體,其服務(wù)種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務(wù)會計和財務(wù)管理業(yè)務(wù),并且很有可能跨越傳統(tǒng)責(zé)任中心的功能劃分。財務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)主要包括四類:一是會計賬務(wù)處理,包括往來賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、存貨等;二是現(xiàn)金管理,包括資金管理、工資管理、現(xiàn)金存量和流量管理等;三是財務(wù)報告,包括公司內(nèi)部管理報表、對外財務(wù)報表、報表合并等;四是其他會計業(yè)務(wù),包括發(fā)票管理、差旅費管理、稅務(wù)籌劃等。建立財務(wù)共享服務(wù)中心帶來的益處包括(ACCA Report,2002):運營范圍擴(kuò)大至全球、減少審計成本、服務(wù)集中化、通用化標(biāo)準(zhǔn)、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業(yè)部或跨地域的具備連續(xù)性與完整性的信息、為業(yè)務(wù)提供增值服務(wù)和支持等。

三、財務(wù)共享服務(wù)的組織模式

(一)共享服務(wù)中間組織 共享服務(wù)的產(chǎn)生并非偶然,其快速發(fā)展更是為了應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化的需要,同時,先進(jìn)的信息和通訊技術(shù)為這種新型組織形態(tài)的興起和發(fā)展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟(jì)和管理理論的每一領(lǐng)域都在發(fā)生巨大的變革,理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式,融合化、邊緣化的現(xiàn)象日漸明顯,介于企業(yè)與市場之間的中間組織也開始大量出現(xiàn),中間組織形式主要包括企業(yè)與企業(yè)之間形成的虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等組織形式,以及企業(yè)內(nèi)部形成的共享服務(wù)等市場化組織形式(劉漢進(jìn),2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本,提高交易效率,減少交易風(fēng)險,中間組織的產(chǎn)生是組織轉(zhuǎn)型下實現(xiàn)資源優(yōu)化分配的有效形式。共享服務(wù)作為企業(yè)內(nèi)部形成的市場化組織形式,不同于傳統(tǒng)的集權(quán)化組織或完全分散的組織模式,其主要區(qū)別在于:作為一個獨立實體為多個分支機(jī)構(gòu)或多個公司提供跨公司和跨地區(qū)的專業(yè)服務(wù);主導(dǎo)思想是減少重復(fù)工作以從事高增值活動;以內(nèi)部客戶(各業(yè)務(wù)部門)為導(dǎo)向;對所提供服務(wù)的成本和質(zhì)量都負(fù)有責(zé)任;業(yè)務(wù)部門參與對共享服務(wù)的監(jiān)督;服務(wù)提供方的選址取決于業(yè)務(wù)需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris,MartinFahy,2003)。共享服務(wù)與外包的比較優(yōu)勢則在于保持控制、業(yè)務(wù)銜接、長期內(nèi)節(jié)約成本(Bryan Bergemn,2003)。

(二)共享服務(wù)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析,發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有兩種形式:一種是集中式的,即每一支持職能都服務(wù)于所有的業(yè)務(wù)單元或地區(qū);另一種組織形式稱之為事業(yè)部或分公司的組織形式,其結(jié)構(gòu)是在分公司或者在一個事業(yè)部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門,這種組織結(jié)構(gòu)也稱為分散式。而在共享服務(wù)管理模式下,企業(yè)將能夠共享的各個職能中的服務(wù)部分獨立出來,作為一個專門的運營機(jī)構(gòu)提供共享服務(wù),這種結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了世界級,地區(qū)級的服務(wù)體系以滿足企業(yè)特別服務(wù)的需求。在共享服務(wù)模式下,各個組織的職能在三個層面發(fā)生了變化:第一,從公司總部或者戰(zhàn)略管理層面來講,它所注重的是制訂公司總體戰(zhàn)略和政策,統(tǒng)一規(guī)劃人力資源和資金資源分配,進(jìn)行技術(shù)資源開發(fā),設(shè)定各職能的標(biāo)準(zhǔn)以及公司總體績效的管理;第二,在事業(yè)部或分公司層面,它所專注的是對事業(yè)部或分公司的管理和績效衡量,管理研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù),承擔(dān)各自的損益,關(guān)注本事業(yè)部的戰(zhàn)略以及自己的特殊職能;第三,作為共享服務(wù)中心,它所提供的是一個跨地區(qū)、跨部門、具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的共享服務(wù)。實施共享服務(wù)的常見企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如(圖1)所示。

(三)財務(wù)共享服務(wù)的組織模式 通過對國內(nèi)外的實踐進(jìn)行總結(jié),得出財務(wù)共享服務(wù)的組織模式如下:(1)實體財務(wù)共享服務(wù)中心。這是目前公司通常采用的財務(wù)共享服務(wù)模式。這種模式要求將企業(yè)內(nèi)分布在不同地點的相關(guān)財務(wù)人員集中到一個單一地點,即將財務(wù)人員集中在一個成本較低、具有稅收優(yōu)惠政策的地點,同時,為了適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)中心的運作,提高其運作效率,需要同時進(jìn)行財務(wù)流程再造。最終的好處是給企業(yè)帶來人工成本、固定資產(chǎn)成本、信息系統(tǒng)成本的降低。在這種模式下,原本在企業(yè)中負(fù)責(zé)會計業(yè)務(wù)處理的人員將成為財務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員,共享服務(wù)中心仍然是企業(yè)的一部分,具有有限的自,成本一般會被分配回各個使用其服務(wù)的企業(yè)內(nèi)部部門中。(2)虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心。這是共享服務(wù)中心的未來發(fā)展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術(shù)的快速發(fā)展,極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產(chǎn)經(jīng)營方式價值鏈,也改變了組織結(jié)構(gòu)和組織行為,如組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化(約翰?納斯比特,1984)。這種組織模式不需要將財務(wù)人員集中到同一地點,而是通過信息和通訊技術(shù)將不同地理位置的服務(wù)功能和機(jī)構(gòu)進(jìn)行連接,運行全面電子化和網(wǎng)絡(luò)化。(3)混合財務(wù)共享服務(wù)中心。這種組織模式將財務(wù)的主要職能集中,如會計賬務(wù)處理、現(xiàn)金管理等職能集中,其他職能分散,通過網(wǎng)絡(luò)與主體連接。每一種組織模式都有自己的優(yōu)點和不足見(表1)所示,需要根據(jù)企業(yè)的實際情況做出選擇和確定。

四、財務(wù)共享服務(wù)的核心要素和風(fēng)險控制

(一)財務(wù)共享服務(wù)的核心要素 通過對國外實踐進(jìn)行調(diào)查表明,大多數(shù)組織實施財務(wù)共享需要1―2年的時間,全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國SAP功建立亞太區(qū)共享服務(wù)中心用了6年時間。財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施需要經(jīng)歷四個階段,即評估階段、設(shè)計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann,2003)。其中人員、流程和技術(shù)是成功實施財務(wù)共享的核心要素。具體見(圖2)所示。

(1)人員和文化。財務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的內(nèi)部輔助職能,需要對顧客(業(yè)務(wù)部門)負(fù)責(zé)。因此財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施需要從觀念轉(zhuǎn)型人手,營造以共享服務(wù)為核心的財務(wù)文化。財務(wù)理念決定了企業(yè)財務(wù)團(tuán)隊的角色定位和財務(wù)價值。隨著觀念的轉(zhuǎn)變,財務(wù)角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”和“價值創(chuàng)造者”發(fā)展(Martin Fahy,2005),財務(wù)角色和定位的發(fā)展促使財務(wù)人員不僅要做好基礎(chǔ)工作,履行好核算、監(jiān)督和控制的職能,更重要的是充分利用和挖掘信息,前瞻性地策略理財,深入到業(yè)務(wù)的商業(yè)機(jī)會與風(fēng)險評估過程中,成為公司的業(yè)務(wù)伙伴和公司價值的創(chuàng)造者。財務(wù)團(tuán)隊成員誠實地進(jìn)行開放的溝通,保持良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣和建立適合的企業(yè)文化,不斷提高服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度,鼓勵進(jìn)行持續(xù)改進(jìn),從而形成動態(tài)的良性閉環(huán)循環(huán)管理系統(tǒng)。

(2)流程和組織。在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時,先將原組織的分散流程進(jìn)行集中,再在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部進(jìn)行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務(wù)共享服務(wù)流程設(shè)計的重點在于按照顧客(業(yè)務(wù)部門)的需求重新設(shè)計流程,對共性流程盡可能簡化和標(biāo)準(zhǔn)化,以確保服務(wù)效率和顧客滿意度的最大化。根據(jù)企業(yè)的實際狀況和戰(zhàn)略需求(如顧客滿意、降低成本、集團(tuán)管控、支持全球增長等)選擇和設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。引導(dǎo)管理活動與組織目標(biāo)相一致的績效評估體系,包括作業(yè)成本導(dǎo)向的評估標(biāo)準(zhǔn)以及共享服務(wù)記分卡等,績效評估報告與服務(wù)水平協(xié)議共同保證財務(wù)共享服務(wù)達(dá)到預(yù)期目的。財務(wù)共享服務(wù)中心的管理層除對內(nèi)部運作效果進(jìn)行評估之外,也利用市場調(diào)研、銷售或費用分?jǐn)倲?shù)據(jù)以及客戶需求的變化研究客戶行為,而集團(tuán)公司管理層則關(guān)注評估成本、增長率和對業(yè)務(wù)部門需求的反應(yīng)速度(Bryan Bergeron,2003)。財務(wù)共享服務(wù)中心成功運行后面臨的主要任務(wù)不僅包括核算、監(jiān)督和控制,更重要的是服務(wù)、支持和和價值增值,以保證流程、質(zhì)量、時間與成本的持續(xù)改進(jìn)。從財務(wù)共享服務(wù)實踐來看,對流程和組織的持續(xù)改進(jìn)會在運行階段產(chǎn)生顯著的成本節(jié)約,但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術(shù)和系統(tǒng)。由于財務(wù)共享服務(wù)中心具有信息密集的特征,因此技術(shù)的合理運用對于財務(wù)組織提供有效的服務(wù)活動是基礎(chǔ)和保障。與財務(wù)共享服務(wù)中心的實施和長期運營相關(guān)的信息技術(shù)包括三類:基本信息技術(shù)(包括硬件、軟件和系統(tǒng))、一般目的的信息技術(shù)(包括數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)通信、數(shù)據(jù)輸入/輸出、數(shù)據(jù)分析等數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng))、共享服務(wù)流程特有的信息技術(shù)(包括能夠進(jìn)行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn,2003)。另外,一些突破性信息技術(shù)也已經(jīng)改變了財務(wù)共享服務(wù)的運作方式,如語言處理、聲音接口技術(shù)、無線系統(tǒng)等等。其中基本信息技術(shù)和一般目的的信息技術(shù)具有通用

性,而流程特有的信息技術(shù)具有專用性和提供支持高效性。技術(shù)和信息系統(tǒng)是建立財務(wù)共享服務(wù)中心最大的資本投資,但從長遠(yuǎn)來看,這些投入能為企業(yè)節(jié)約成本并提高服務(wù)質(zhì)量。財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實施前后人員、流程、技術(shù)三大核心要素會發(fā)生顯著的變化,具體見(表2)所示。成功實施財務(wù)共享服務(wù),必須充分利用信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行財務(wù)流程再造,實現(xiàn)人員、技術(shù)、流程(業(yè)務(wù)流程、會計流程、管理流程)的有機(jī)整合,從而優(yōu)化資源配置,創(chuàng)造和提升企業(yè)價值。

(二)財務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險控制 財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實施過程中面臨的主要風(fēng)險包括:財務(wù)共享服務(wù)中心的選址;結(jié)合實際和公司戰(zhàn)略對財務(wù)共享模式的選擇;高額的初始投資,較長的盈虧平衡期;制定新流程和制度,通過服務(wù)合約進(jìn)行規(guī)范化服務(wù)關(guān)系管理;沖擊原有體制帶來的企業(yè)文化風(fēng)險,因為從行政等級制變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴,一開始會受到抵制降低效率;工作交接過程中及之后對于員工的持續(xù)激勵以保持工作熱情和積極性;技術(shù)和信息系統(tǒng)的合理選擇及集成運用;共享服務(wù)中心成熟后的控制等等。風(fēng)險管理是一個持續(xù)的過程。其應(yīng)對策略之一就是預(yù)測風(fēng)險區(qū)并盡早識別,與成功實施財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險主要分為下面三個層次:

(1)戰(zhàn)略層面的風(fēng)險。變革管理風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)無論是理念還是運作模式對企業(yè)來講都是新的,它將會對企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此,在推行初期,一部分人必然會采取消極態(tài)度。根據(jù)變革管理理論,一項大的管理變革在推行初期,一般有20%的人支持,20%的人反對,60%的人持觀望態(tài)度。變革成功的關(guān)鍵在于能否使60%的觀望者持轉(zhuǎn)變態(tài)度。因此管理層對此項管理變革的認(rèn)識和重視程度可以在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出管理變革的輿論氛圍,形成變革的緊迫感,促使持觀望態(tài)度的管理人員和員工轉(zhuǎn)變觀念。選址管理風(fēng)險。辦公地點的選擇標(biāo)準(zhǔn)一般包括通訊設(shè)施的發(fā)達(dá)程度和通信費用;勞動力的成本、質(zhì)量和數(shù)量;稅收政策和法律法規(guī);與最終客戶之間的距離;當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境等因素;辦公地點的租金成本和可選擇的范圍;關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn,Robert Cooke,Andrew Kris,1998)等等。選址的成功將會為財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施邁出重要的一步。服務(wù)關(guān)系管理風(fēng)險。服務(wù)層次協(xié)議是服務(wù)關(guān)系管理中至關(guān)重要的一個組成部分,是業(yè)務(wù)部門與共享服務(wù)中心之間達(dá)成的一項協(xié)議。服務(wù)層次協(xié)議將定義服務(wù)的范圍、成本和質(zhì)量,并將其書面化。服務(wù)層次協(xié)議使得財務(wù)共享服務(wù)不同于單純的職能合并,更加注重客戶(內(nèi)部業(yè)務(wù)部門)的滿意度。服務(wù)層次協(xié)議的內(nèi)容(Bryan Bergeron,2003)一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權(quán)變因素、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)、提供服務(wù)的內(nèi)容、時間期限、適用范圍、自等等,根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定。

篇3

關(guān)鍵詞:公司集團(tuán);財務(wù)共享中心;集團(tuán)財務(wù)

共享管控是一種新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式,建設(shè)內(nèi)容將圍繞共享服務(wù)中心、財務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財務(wù)服務(wù)中心搭建,形成集團(tuán)財務(wù)共享管控新模式。

一、集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)思路

財務(wù)共享中心建設(shè),不應(yīng)局限于共享服務(wù),而應(yīng)建立以財務(wù)核算為核心職能的財務(wù)共享服務(wù)中心,以管理會計職能為核心的財務(wù)管理服務(wù)中心,以資金集中管理為核心的融資管理中心和基層財務(wù)負(fù)責(zé)人的“四輪驅(qū)動”的財務(wù)體系。

通過財務(wù)共享服務(wù)中心、管理服務(wù)中心、融資管理中心和基層財務(wù)負(fù)責(zé)人四維體系的建設(shè),實現(xiàn)財務(wù)會計的流程再造和效率提升、管理會計職能強(qiáng)化和升級、資金管理的一體化和規(guī)模效應(yīng)以及財務(wù)人員職業(yè)生涯的拓展。

二、集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)內(nèi)容

集團(tuán)財務(wù)共享管控是一種新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式,建設(shè)內(nèi)容將圍繞共享服務(wù)中心、財務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財務(wù)服務(wù)中心(基層財務(wù)負(fù)責(zé)人)搭建,形成集團(tuán)財務(wù)共享管控新模式。

(一)財務(wù)系統(tǒng)組織架構(gòu)。在集團(tuán)層面成立財務(wù)共享服務(wù)中心、財務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財務(wù)服務(wù)中心。共享服務(wù)中心可按集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化分工,成立服務(wù)組, 各服務(wù)組按照核算職能,分別下設(shè)收入、成本、費用、總賬、資金、報表6個小組,共享服務(wù)中心各業(yè)務(wù)組直接與財務(wù)管理中心、本地財務(wù)服務(wù)中心對接。

在財務(wù)共享模式下,集團(tuán)與子公司財務(wù)架構(gòu)仍保持不變,但核算與管理職能分離,財務(wù)管理以板塊為聚集,一方面有利于各板塊財務(wù)專業(yè)化分工后,核算趨于標(biāo)準(zhǔn)化、流程化,另一方面,有利于留在各單位的財務(wù)人員,在集團(tuán)財務(wù)管理中心按板塊分工的統(tǒng)一指導(dǎo)下,實現(xiàn)單位財務(wù)工作從財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變、推行價值管理,財務(wù)人員要參與到生產(chǎn)經(jīng)營管理中,實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合,使財務(wù)部門真正的發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營決策支持作用。

(二)財務(wù)共享服務(wù)中心。集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心重點在流程管理、信息系統(tǒng)、人員素質(zhì)、運營管理等方面創(chuàng)新管理。

1、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化管理。通過財務(wù)共享服務(wù)中心把會計核算人員獨立出來后,要應(yīng)對多業(yè)務(wù)多業(yè)態(tài)的復(fù)雜核算形勢,首先需要解決的是業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化問題,并通過信息系統(tǒng)將流程固化,將集團(tuán)內(nèi)不同公司之間同類型同業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理,按照統(tǒng)一流程管理,防控風(fēng)險,做到整體業(yè)務(wù)處理流程設(shè)計規(guī)范化、每個處理環(huán)節(jié)操作規(guī)范化、業(yè)務(wù)流程以及信息系統(tǒng)變更流程規(guī)范化。業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化管理將涵蓋總賬、應(yīng)收應(yīng)付、費用報銷、報表、預(yù)算管控、資金支付管理等方面。

2、組織與人員設(shè)計。首先,財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個持續(xù)完善、不斷改進(jìn)的過程。前期,共享中心的人員會采用從各子公司抽調(diào)的方式,將選拔一批深刻理解會計準(zhǔn)則同時又了解企業(yè)管理需求的專業(yè)人才。其次,財務(wù)共享服務(wù)務(wù)中心建設(shè)實施后,需要一批懂業(yè)務(wù)、會管理的人員對財務(wù)共享服務(wù)中心的各個職能部門進(jìn)行日常的運營管理。這批人員將隨著財務(wù)共享中心建設(shè)的成熟而成長起來,發(fā)展成為一批專業(yè)化知識過硬的專家型人才,成為業(yè)務(wù)權(quán)威,使未來的人才輸送、核心知識沉淀、對外承接業(yè)務(wù)成為可能。

財務(wù)共享服務(wù)中心人員管理至關(guān)重要,應(yīng)打破現(xiàn)有薪酬管理制度要求,合理設(shè)定財務(wù)共享服務(wù)中心的崗位等級,建設(shè)職業(yè)發(fā)展雙通道:管理通道和專業(yè)技術(shù)通道。建立職業(yè)發(fā)展雙重發(fā)展通道,一是基于財務(wù)人員能力和個性的客觀差異;二是基于管理類、專業(yè)技術(shù)類崗位的不同技能需求。通過定義崗位技能需求以及能力評估,充分調(diào)動財務(wù)人員的學(xué)習(xí)能力和人才發(fā)展。

3、信息系統(tǒng)管理。信息系統(tǒng)建設(shè)是共享服務(wù)實施的重要手段。通過建立集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺,將財務(wù)數(shù)據(jù)在整個企業(yè)集團(tuán)共享和深度利用。財務(wù)管理平臺應(yīng)依托集團(tuán)整體ERP系統(tǒng),將與共享服務(wù)相關(guān)的網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、報賬平臺、合同管理系統(tǒng)、資金管理平臺、應(yīng)收應(yīng)付、單據(jù)掃描系統(tǒng)共同搭建財務(wù)共享服務(wù)務(wù)核心平臺,并建立與全面預(yù)算管理、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)分析系統(tǒng)、內(nèi)控系統(tǒng)等系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享,提高財務(wù)共享服務(wù)支撐經(jīng)營決策的能力。

4、運營管理。財務(wù)共享中心運營管理包括知識管理和運營質(zhì)量管理。應(yīng)建立知識庫,對需固化的流程形成知識手冊,把知識作為資產(chǎn)管理。同時,共享中心績效管理應(yīng)建立一套符合自身發(fā)展階段、適應(yīng)行業(yè)特點的績效評價體系。如目前常用的績效看板等。

(三)財務(wù)管理共享中心。財務(wù)管理共享中心應(yīng)分步推進(jìn):先在共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)上,實現(xiàn)財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)變,服務(wù)企業(yè);然后,通過專業(yè)化分工,實現(xiàn)業(yè)財深度融合,為板塊內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供支持。

1、基層單位財務(wù)職能升級階段。實施財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的過程中,各單位原有財務(wù)人員中有一部分分流到共享服務(wù)中心,同時保留部分財務(wù)人員和財務(wù)負(fù)責(zé)人。在這個過程中,在集團(tuán)層面要逐步做好管理會計標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、人才培養(yǎng)。留在各單位的財務(wù)人員不需要再從事會計核算等基礎(chǔ)性工作,主要從事財務(wù)管理方面的工作,實現(xiàn)單位財務(wù)工作從財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變、推行價值管理、財務(wù)人員要參與到生產(chǎn)經(jīng)營管理中,實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合,使財務(wù)部門真正的發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營決策支持作用。

2、板塊化財務(wù)管理職能升級階段。在這個階段,各單位在實施共享服務(wù)中心后保留的財務(wù)人員,以板塊為單位聚集,合并成為板塊公司財務(wù)部,其職能是參與板塊的生產(chǎn)經(jīng)營管理,為板塊內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供支持。

3、財務(wù)管理服務(wù)中心的形成。各板塊財務(wù)部運作形成后,下一步成立集團(tuán)財務(wù)管理服務(wù)中心,將各板塊財務(wù)部統(tǒng)一管理,合并成管理會計服務(wù)中心,并下設(shè)各板塊管理會計服務(wù)中心。

財務(wù)管理服務(wù)中心的建立有利于提升財務(wù)部門的服務(wù)水平,有利于財務(wù)工作轉(zhuǎn)型升級,更好的服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營管理,助推企業(yè)發(fā)展,有利于解決財務(wù)人員只能從事財務(wù)專業(yè)工作的困局,拓展財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展通道,通過財務(wù)管理服務(wù)中心的建立實施,希望可以培養(yǎng)出走上企業(yè)總經(jīng)理崗位的財務(wù)人員。

(四)融資服務(wù)中心。融資管理中心的建設(shè)宗旨是實現(xiàn)資金的集中管理,通過集團(tuán)統(tǒng)一融資,釋放規(guī)模效應(yīng),因此,其前提是全面提升集團(tuán)在資金管理方面的計劃性,融資管理中心的建設(shè)需要在集團(tuán)推行資金規(guī)劃管理(長期)和資金滾動預(yù)算報告制度(月度),完善內(nèi)部企業(yè)信用等級評級機(jī)制工作后實施。

融資管理中心的職能,一是融資中心根據(jù)各單位的長期資金規(guī)劃制定集團(tuán)整體的資金規(guī)劃,合理安排融資結(jié)構(gòu)和融資方式,根據(jù)資金滾動預(yù)算微調(diào)融資計劃和確定融資時點,實現(xiàn)集團(tuán)層面的資金成本最低。二是通過資金集中管理提高資金的利用效率,通過資本運作、理財?shù)仁侄?,提升資金的盈利能力。

融資中心建成后,對集團(tuán)內(nèi)部單位進(jìn)行評級。根據(jù)評價情況,內(nèi)部貸款利率實行差別化,嚴(yán)格執(zhí)行資金規(guī)劃(長期)和資金滾動預(yù)算報告制度,計劃內(nèi)融資需求按照評級標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,計劃外的資金需求,實行利率上浮,并在對財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核時,給予扣分。從而解決目前部分單位“臨時抱佛腳”,缺錢就向集團(tuán)要,資金鏈斷裂風(fēng)險頻發(fā)的問題。

(五)基層單位財務(wù)負(fù)責(zé)人。在管理服務(wù)中心完全建成后,基層單位的財務(wù)負(fù)責(zé)人將完全向管理職能轉(zhuǎn)變,全面參與生產(chǎn)經(jīng)營管理,其參與經(jīng)營的相關(guān)依據(jù)來之于管理服務(wù)中心的相關(guān)分析以及財務(wù)負(fù)責(zé)人對所在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況的了解?;鶎迂攧?wù)負(fù)責(zé)人將成為財務(wù)系統(tǒng)與企業(yè)經(jīng)營管理深度融合的載體和使者,甚至,本地化成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的一員。基層財務(wù)負(fù)責(zé)人的職業(yè)發(fā)展路徑將不局限于財務(wù)方面,實現(xiàn)“走出去”。

財務(wù)共享服務(wù)中心是共享中心及“四輪驅(qū)動”財務(wù)體系建設(shè)的基礎(chǔ)。集團(tuán)財務(wù)體制機(jī)制轉(zhuǎn)型應(yīng)先立足于共享服務(wù)中心建設(shè),再逐步推進(jìn)。

參考文獻(xiàn):

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[3] 徐光.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)一體化管理弱化問題及解決對策[J].中國集體經(jīng)濟(jì).2014(34)

篇4

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享服務(wù),采購支付與費用報銷,流程再造

一、導(dǎo)論

所謂財務(wù)共享服務(wù)中心,即將企業(yè)大量、重復(fù)財務(wù)核算從企業(yè)個體中抽出集中到一個新的自主業(yè)務(wù)單元(共享服務(wù)中心SSC),共享服務(wù)中心通過市場化運營機(jī)制提供計費服務(wù),設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu),通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面,都會帶來明顯的收效。

二、財務(wù)共享服務(wù)的流程管理和系統(tǒng)管理

財務(wù)共享服務(wù)的流程管理指的是對財務(wù)核算業(yè)務(wù)中的總賬管理、應(yīng)付管理、應(yīng)收管理、資產(chǎn)管理、成本管理和現(xiàn)金管理等流程進(jìn)行。而從應(yīng)付管理中衍生出的采購支付和費用報銷等也是近年來財務(wù)共享服務(wù)的熱點。本文的案例部分便是以采購支付和費用報銷為切入點。

建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)管理,即建立統(tǒng)一信息系統(tǒng)平臺,需包含影像掃描系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)和銀企互聯(lián)系統(tǒng)。這些信息化技術(shù)的應(yīng)用極大地改善共享服務(wù)中心的工作效率、質(zhì)量及管理的便利性。財務(wù)共享服務(wù)從其誕生之日起,其流程管理便和系統(tǒng)管理緊密地聯(lián)系在一起,相互推動,共同發(fā)展。

三、財務(wù)共享服務(wù)在A集團(tuán)亞太區(qū)的采購支付及費用報銷系統(tǒng)中的實踐

A集團(tuán)是一家以香港為基礎(chǔ)的大型跨國商貿(mào)集團(tuán),運用供應(yīng)鏈管理的概念經(jīng)營出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三大核心業(yè)務(wù)。集團(tuán)在亞太區(qū)共設(shè)立了財務(wù)共享服務(wù)中心,已經(jīng)實施的職能如為,采購支付、費用報銷、資產(chǎn)管理、現(xiàn)金管理(主要是現(xiàn)金池管理)、總賬、內(nèi)部審計等。

A集團(tuán)亞太區(qū)財務(wù)共享服務(wù)中心存在許多問題,從業(yè)務(wù)流程來看,問題集中突出表現(xiàn)在應(yīng)付賬款組的采購支付和費用報銷流程。1、 應(yīng)付賬款組的差錯率高和效率低下;2、 ERP系統(tǒng)和流程不統(tǒng)一導(dǎo)致了重復(fù)勞動,降低了服務(wù)效率;3、 客戶滿意度低;4、工作效率低下,士氣低落;針對以上問題,A集團(tuán)對財務(wù)共享中心的采購支付和費用報銷環(huán)節(jié)進(jìn)行了流程和系統(tǒng)改造。

采購支付流程主要目的是通過票據(jù)影像系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)的支持,能夠?qū)崿F(xiàn)基于信息系統(tǒng)的高效共享服務(wù)流程。在這個過程中最為重要的環(huán)節(jié)是(1)公司和供應(yīng)商的業(yè)務(wù)交接界面(2)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)人員在供應(yīng)商信息的共享上面?;谶@兩個界面和財務(wù)共享服務(wù)的職能特點,A集團(tuán)需要對下面三個邏輯過程進(jìn)行流程再造:1、供應(yīng)商信息采集;2、數(shù)據(jù)傳遞及業(yè)務(wù)處理;3支付及反饋。改進(jìn)后的流程圖如下:

費用報銷流程包括報銷票據(jù)管理、票據(jù)審核、票據(jù)付款管理、員工借款管理等業(yè)務(wù)。對費用報銷流程管理必須注意以下幾個環(huán)節(jié):1、接受票據(jù)2、票據(jù)掃描,3、單據(jù)審核,4、數(shù)據(jù)錄入,5、賬務(wù)處理,6、銀行支付,7員工服務(wù)。

采購支付和費用報銷新流程與舊流程相比顯示出了很大的優(yōu)越性,具體表現(xiàn)在:1、縮短了流程的長度,新流程在信息平臺的支撐下將過去的串行流程變?yōu)椴⑿辛鞒蹋瑯O大的提高了流程的運行效率。2、節(jié)約了流程運行成本,這些成本包括審核報銷成本,付款成本等。

四、結(jié)束語

財務(wù)共享服務(wù)的戰(zhàn)略意義在于:1、實現(xiàn)整體成本效率最大化;2、通過區(qū)域整合實現(xiàn)協(xié)同增效;3、為業(yè)務(wù)單元作強(qiáng)大支持;4、增加投資和擴(kuò)張的靈活性;從而使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢。財務(wù)共享服務(wù)不僅將傳統(tǒng)的會計學(xué)引領(lǐng)入一個新的發(fā)展時代,財務(wù)共享服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)的建立更是會計發(fā)展歷史上的里程碑,它將傳統(tǒng)會計學(xué)引領(lǐng)到客戶服務(wù)的高度。

參考文獻(xiàn):

[1]陳虎、董皓著:《財務(wù)共享服務(wù)》,中國財政經(jīng)濟(jì)出版社,2009年

[2]布賴恩·伯杰倫 (Bryan Bergeron) 著,燕清聯(lián)合譯:《共享服務(wù)精要》,中國人民大學(xué)出版社,2004年

篇5

2013年12月,財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》明確要求:“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會計工作的集中,逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心?!闭叩某雠_一方面體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生需求,另一方面為大型企業(yè)集團(tuán)建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供了政策支持。

作為分支機(jī)構(gòu)較多的典型代表,陽光保險集團(tuán)股份有限公司(簡稱“陽光保險”)走在了財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)潮流的前端。2010年,成立僅五年的陽光保險開始醞釀財務(wù)共享服務(wù)中心的搭建,次年4月份項目正式啟動,僅用了一年時間就將全國范圍的分子公司全部納入共享服務(wù)中心。陽光保險財務(wù)部副總經(jīng)理、財務(wù)共享服務(wù)中心總經(jīng)理潘麗靖從2006年開始在外資企業(yè)搭建共享服務(wù)中心,加入陽光保險專門負(fù)責(zé)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè),有著十年的財務(wù)共享經(jīng)驗,是國內(nèi)財務(wù)共享領(lǐng)域的先行者。作為陽光保險財務(wù)共享服務(wù)中心的開創(chuàng)者,潘麗靖強(qiáng)調(diào),“陽光保險的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)前進(jìn)的每一步都是由內(nèi)在管理需求推動的,而不是追隨市場的引導(dǎo)?!?/p>

勝在執(zhí)行力

陽光保險成立于2005年,作為目前國內(nèi)保險集團(tuán)的后起之秀,自成立之日起就開始了裂變式增長。成立三年躋身七大保險集團(tuán),成為全球市場化企業(yè)中成長最快的公司之一。截至目前,陽光保險集團(tuán)旗下已擁有財產(chǎn)保險、人壽保險、信用保證保險、資產(chǎn)管理、融和醫(yī)院、惠金所等多家專業(yè)子公司,運營著36家分公司和2300多家三四級分支機(jī)構(gòu)。“對于數(shù)量如此龐大的分支機(jī)構(gòu),只有集中管理才能確保運營管控的有效性。財務(wù)共享模式是真正適合陽光保險的管理模式?!迸他惥附榻B說。

“集團(tuán)成立之后,我們發(fā)現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的可用性存在問題,統(tǒng)計上來的數(shù)據(jù)口徑不一致,而且數(shù)據(jù)的真實性也存在值得質(zhì)疑之處。當(dāng)時集團(tuán)迫切需要建立一種能管理好近兩千家分支機(jī)構(gòu)的管理模式?!标柟獗kU從2010年開始對財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的可行性進(jìn)行調(diào)研,確定了財務(wù)共享服務(wù)中心是真正適合陽光保險的財務(wù)管控模式,于是在2011年正式啟動了財務(wù)共享服務(wù)中心項目的建設(shè)。

“陽光保險的財務(wù)共享服務(wù)中心無論從架構(gòu)上還是職能上都是比較完整和全面的?!迸他惥笇Υ俗孕艥M滿?!柏攧?wù)共享下設(shè)八個職能處室,提供的后援支持職責(zé)非常全面,包括人員管理、內(nèi)部財務(wù)管理、質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、運營分析、項目管理、業(yè)務(wù)優(yōu)化和管理創(chuàng)新等?!?/p>

僅用了一年多時間就將所有產(chǎn)、壽險公司以及分支機(jī)構(gòu)納入其中,不得不說,陽光保險的執(zhí)行力是毋庸置疑的。除此之外,潘麗靖認(rèn)為,決定成功的最根本因素是包括董事長和總裁在內(nèi)的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對于財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)給予的大力支持。

“FSSC是當(dāng)年集團(tuán)制定的重大戰(zhàn)略項目之一,因此,從這個角度講,項目很容易獲得子公司的支持。但只有支持是不夠的,操作層面上仍然會遇到一些問題,如一旦出現(xiàn)涉及到自己切身利益的問題時,員工仍會有所顧慮?!睂Υ耍他惥笌ьI(lǐng)自己的團(tuán)隊以策略爭取子公司的配合。去任何分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)研、宣講時,都會跟財務(wù)人員強(qiáng)調(diào),“財務(wù)共享服務(wù)中心更看重的是服務(wù),只是把日常操作性的工作進(jìn)行集中,管理權(quán)限沒有發(fā)生任何變化,審批流程也不變,我們只是提供會計和資金的服務(wù)?!蓖ㄟ^反復(fù)講幾個“不變”,反復(fù)強(qiáng)調(diào)“只做服務(wù)”,這一策略發(fā)揮了很好的效用。

此外,除了可行性高的實施方案之外,陽光保險在選擇試點機(jī)構(gòu)方面也著實花了一番心思。潘麗靖向《首席財務(wù)官》介紹,一方面,陽光保險首批選擇的是將業(yè)務(wù)基礎(chǔ)扎實的省份作為試點,為的是預(yù)防共享服務(wù)中心建設(shè)對業(yè)務(wù)發(fā)展造成不利影響,從而避免試點公司產(chǎn)生抵觸心理。另一方面,選擇財務(wù)工作做得好、財務(wù)經(jīng)理配合程度高的省份進(jìn)行試點,根據(jù)試點過程中發(fā)現(xiàn)的問題,對系統(tǒng)和流程逐步完善。與此同時,財務(wù)共享服務(wù)中心還在同步進(jìn)行招聘及培訓(xùn)工作,為共享服務(wù)中心的真正建成打牢基礎(chǔ)。

事實證明,穩(wěn)妥推進(jìn)的策略對于共享服務(wù)中心的順利建設(shè)是必不可少的。陽光保險首先以浙江省分公司作為試點,隨后逐步將兩千多家機(jī)構(gòu)分為七個批次納入共享服務(wù)中心。潘麗靖談到,“之所以選擇浙江省作為第一個試點,是因為整個浙江分公司內(nèi)部的產(chǎn)、壽險業(yè)務(wù)發(fā)展較為均衡,財務(wù)基礎(chǔ)也相對穩(wěn)固,所以推進(jìn)會比較順利?!庇辛撕玫拈_始,接下來以每批涵蓋幾十家分公司的節(jié)奏穩(wěn)步推進(jìn),用了近一年時間就把所有的分支機(jī)構(gòu)的核算、資金等業(yè)務(wù)全部納入財務(wù)共享中心。

持續(xù)優(yōu)化

有了共享服務(wù)中心對人員、技術(shù)和流程的有效整合,集團(tuán)對子公司的財務(wù)工作該怎么管理?“在財務(wù)方面,財務(wù)共享服務(wù)中心只是扮演管理工具的職能。而集團(tuán)化運營需要在集團(tuán)層面用平臺做管理的支撐?!迸他惥附忉屨f,財務(wù)共享中心首先把這些業(yè)務(wù)集中起來,總部財務(wù)部門對這些業(yè)務(wù)承擔(dān)反饋的職責(zé)?!柏攧?wù)部一旦發(fā)現(xiàn)問題,就要及時反饋給總部,大家共同想辦法解決問題。在這個過程中,資金風(fēng)險在降低,合規(guī)性也越來越強(qiáng),這也是財務(wù)共享服務(wù)中心在整個集團(tuán)管控層面發(fā)揮的作用?!?/p>

財務(wù)共享服務(wù)中心實施以來,陽光保險看到了可喜的成果。首先,在人力成本方面,從建立財務(wù)共享服務(wù)中心開始,所有機(jī)構(gòu)的財務(wù)人員數(shù)量沒有新增?!拔蚁嘈牛绻麤]有建立財務(wù)共享服務(wù)中心,五年的發(fā)展中,財務(wù)人員的增長肯定是驚人的?!绷硪环矫?,資金沉淀的成本得到大大降低。銀行帳戶分散管理時期,資金的沉淀既有成本又有風(fēng)險?!坝械膸艚?jīng)常存在資金長時間停留在賬戶上的現(xiàn)象,財務(wù)共享服務(wù)中心建立之后,銀行帳戶得到集中管理,資金的劃撥權(quán)也都在財務(wù)服務(wù)共享中心。經(jīng)過測算,幾年下來僅這種資金成本的節(jié)約就可高達(dá)近億元,資金的使用效率也得到很大提升?!?/p>

潘麗靖補充道,要想財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)揮應(yīng)有的作用,就需要把它作為一個長效機(jī)制來建立。對此,陽光保險財務(wù)共享服務(wù)中心專門設(shè)立了運營管理室,它所發(fā)揮的一項重要職能就是運營優(yōu)化,包括流程的優(yōu)化、系統(tǒng)的優(yōu)化以及人員管理的優(yōu)化。從上線的第一天起,陽光保險財務(wù)共享服務(wù)中心就一直在強(qiáng)調(diào)優(yōu)化的持續(xù)性。財務(wù)人員出身的潘麗靖解釋說,共享服務(wù)中心的特點首先是實現(xiàn)工作的集中化,然后標(biāo)準(zhǔn)化,但標(biāo)準(zhǔn)化并不是目的,還要實現(xiàn)自動化和信息化。要使系統(tǒng)識別這些需求,就要與技術(shù)相結(jié)合。這對于做財務(wù)共享的人來說,是永遠(yuǎn)沒有盡頭的。“管理是沒有極限的,系統(tǒng)信息化也沒有止境,所以,我們共享服務(wù)中心的優(yōu)化也一直在進(jìn)行。每年無論是系統(tǒng)的優(yōu)化,還是新功能、新流程的上線速度都是非常快的。而且集團(tuán)業(yè)務(wù)流程發(fā)展速度非???,隨著業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大,要保證效率在不斷的提升和成本的持續(xù)下降,系統(tǒng)和流程必須有持久的優(yōu)化?!?/p>

可以說,共享服務(wù)中心的建立為財務(wù)工作帶來了標(biāo)準(zhǔn)化、信息化以及降低成本的多方面改善。潘麗靖說,人員成本是最高的,如果財務(wù)工作只依賴人的話,成本是無法降下來的,所以陽光保險更多的還是希望讓財務(wù)工作實現(xiàn)最大程度的自動化。得益于財務(wù)共享服務(wù)中心與集團(tuán)總部之間的密切互動,陽光保險的財務(wù)共享服務(wù)中心一直保持較好的發(fā)展勢頭。“共享服務(wù)中心和整個集團(tuán)是一個利益共同體,財務(wù)共享服務(wù)中心能不能發(fā)揮好作用,是跟集團(tuán)的管控始終結(jié)合在一起的,集團(tuán)的管理要求要與共享服務(wù)中心的聯(lián)動才能實現(xiàn)。在此過程中,集團(tuán)和總部的財務(wù)人員結(jié)構(gòu)越來越優(yōu)化,高端人才能夠從操作性的事務(wù)中解放出來,轉(zhuǎn)而從事管理性的工作,從而實現(xiàn)了良性的循環(huán)發(fā)展?!?/p>

探索輕量化眾包

篇6

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán) 財務(wù)共享服務(wù)中心 優(yōu)化

一、前言

在財務(wù)管理領(lǐng)域,財務(wù)共享服務(wù)中心是一種全新的模式,能夠優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)和工作人員,節(jié)約企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本,并提高企業(yè)的核心競爭力。在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心視域下,企業(yè)能進(jìn)一步拓展管理幅度,提高管理能力,以此實現(xiàn)整個集團(tuán)的統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)管理,并使分支結(jié)構(gòu)由于操作不規(guī)范而導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險大為減弱,推進(jìn)整個企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。

如今,隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,企業(yè)開始進(jìn)一步擴(kuò)大發(fā)展力度,在瞬息萬變的市場環(huán)境中,企業(yè)必須保持敏銳的市場洞察力,實現(xiàn)自我調(diào)整,這樣才能緊跟時展的步伐,不斷提升市場競爭力。國際上已有很多先進(jìn)企業(yè)建立了集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心,力求實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的優(yōu)化升級,更快、更好地推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。2015年,《財富》雜志做了相關(guān)調(diào)查,調(diào)查結(jié)果顯示在世界500強(qiáng)企業(yè)中,已經(jīng)有86%的企業(yè)建立了或正在籌劃建立財務(wù)共享服務(wù)中心。我國也應(yīng)該與時俱進(jìn),積極建立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心,并不斷優(yōu)化,以此獲得可持續(xù)發(fā)展。

二、優(yōu)化我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的對策

(一)企業(yè)內(nèi)部各個子公司之間要實現(xiàn)財務(wù)集中管理

要優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心,實現(xiàn)各個子公司的財務(wù)集中管理至關(guān)重要。第一,企業(yè)的貨幣資金要實現(xiàn)集中管理,要保障收支分離,完善集中支付制度,盡量達(dá)到零余額管理的境界,還要與銀行進(jìn)行無縫對接,共享各自的財務(wù)信息。第二,企業(yè)要做到內(nèi)部固定資產(chǎn)的無償性調(diào)撥,統(tǒng)一管理企業(yè)固定資產(chǎn)投資的規(guī)模與效益,堅決杜絕固定資產(chǎn)浪費。第三,進(jìn)一步統(tǒng)一會計核算和財務(wù)報告制度,促進(jìn)預(yù)算管理的統(tǒng)一化進(jìn)程。第四,各個子公司的內(nèi)部控制制度要保持高度統(tǒng)一,帶動整個企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展。

(二)各個子公司要做好內(nèi)部管理工作

從目前來看,集團(tuán)內(nèi)部的內(nèi)部控制還存在一系列亟待解決的問題,比如崗位控制不夠嚴(yán)格,風(fēng)險控制比較薄弱,信息交流不夠順暢等。這些情況直接影響了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)揮應(yīng)有的功能與價值。所以要優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心,必須加強(qiáng)風(fēng)險控制,進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部控制制度,加強(qiáng)貨幣資金控制、固定資產(chǎn)控制、采購過程控制和付款流程控制等。另外,集團(tuán)公司還要加強(qiáng)風(fēng)險評估與管理工作,為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提供一個穩(wěn)定、和諧的環(huán)境。

(三)完善財務(wù)共享服務(wù)中心的知識體系

目前,企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)中心面臨著財務(wù)信息紛繁復(fù)雜的問題,要優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心,必須對這些財務(wù)信息進(jìn)行整理,所以實現(xiàn)服務(wù)中心的知識體系完善至關(guān)重要。具體而言,就是要加強(qiáng)服務(wù)中心的檔案管理,通過整合、分享等一系列過程,使個人或組織充分利用相關(guān)財務(wù)信息,特別是要促進(jìn)各個子公司將相關(guān)業(yè)務(wù)信息進(jìn)行匯總存檔,然后提交到公司財務(wù)總部,以電子文檔形式進(jìn)行保存。

對于那些需要直接面向客戶和外部單位的業(yè)務(wù),可以讓子公司進(jìn)行先行處理,然后產(chǎn)生的相關(guān)報表要進(jìn)行電子錄入,并上傳到財務(wù)共享服務(wù)中心。與商旅服務(wù)商進(jìn)行合作時,要與比較先進(jìn)的商旅管理系統(tǒng)進(jìn)行合作,借助移動網(wǎng)的作用,及時處理員工商旅申請、酒店機(jī)票預(yù)訂、報銷申請等相關(guān)業(yè)務(wù)。處理報銷申請時,員工要通過先進(jìn)的移動終端,以拍照形式發(fā)送給FSSC,由財務(wù)共享服務(wù)中心予以審核,確認(rèn)報銷申請后再利用網(wǎng)上銀行、支付寶等形式向員工報銷相關(guān)費用。這樣的做法可以提高辦事效率和員工對服務(wù)中心的滿意度。

(四)優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心的溝通機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心涉及到功能分治,由此就帶來溝通機(jī)制的問題。從目前來看,企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)中心存在溝通低效的問題,導(dǎo)致不少業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)冗余。針對這種情況,優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心的溝通機(jī)制迫在眉睫。本文提出的建議有以下幾點:

第一,企業(yè)集團(tuán)管理層要經(jīng)常通過面談、郵件、電話等方式進(jìn)行及時溝通和交流,中層管理者要定期召開會議,商討、解決財務(wù)共享服務(wù)中心存在的發(fā)展問題,企業(yè)的操作層還要及時向上級匯報業(yè)務(wù)流程中存在的各種問題,大家一起討論出解決方案。

第二,財務(wù)共享服務(wù)中心還要及時解決協(xié)同工作難的問題,相關(guān)部門要搜集不同流程中心業(yè)務(wù)的信息,將最新需要的業(yè)務(wù)納入到共享范圍內(nèi),堅決摒棄無法發(fā)揮實質(zhì)作用的流程。對于那些自行研發(fā)系統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)而言,要循序漸進(jìn)地將資金控制、預(yù)算控制、財務(wù)管理等相關(guān)內(nèi)容并入到財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi),并利用先進(jìn)的大數(shù)據(jù)技術(shù)、移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等改善自己的職能范圍,加強(qiáng)財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)化升級,挖掘出服務(wù)中心更多的職能。

三、結(jié)束語

目前,社會競爭越來越激烈,信息技術(shù)日新月異,跨國企業(yè)和大型企業(yè)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展,越來越多的企業(yè)集團(tuán)為了獲得更強(qiáng)大的競爭力,不斷調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和管理方式。財務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)的管理核心環(huán)節(jié),所以建立、優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心非常重要。這個中心的主要任務(wù)就是將分享的經(jīng)營職能進(jìn)行集中處理,以此達(dá)到降低運營成本,提高工作質(zhì)量的目標(biāo)。在新時期,我國要不斷優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心,促使企業(yè)集團(tuán)獲得更快、更好的發(fā)展,為帶動國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出更大的積極貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn):

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篇7

(一)財務(wù)共享服務(wù)成功案例借鑒構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式不僅可以使企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)制度的標(biāo)準(zhǔn)化,財務(wù)人員管理的集中化、財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化,而且還可加快企業(yè)財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化進(jìn)程。全球財務(wù)文件管理服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者――富士施樂,是迄今為止在全球建立并管理著最多財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。從2005年開始,其每年在全球范圍的發(fā)展速度均超過25%,目前已經(jīng)成為年營業(yè)額超過20億美元的市場。同時,富士施樂幫助諾基亞等眾多國際知名企業(yè)建立了共享服務(wù)中心,實現(xiàn)財務(wù)文件管理的共享與集中。由于財務(wù)共享服務(wù)中心解決了企業(yè)所面臨的共同問題,在為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運營的同時,令企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)的拓展,因此近年的發(fā)展格外迅速。許多來華投資的跨國企業(yè)為實現(xiàn)持續(xù)增長和應(yīng)對日益激烈的競爭,紛紛建立財務(wù)共享服務(wù)平臺。位于我國大連的輝瑞全球財務(wù)共享服務(wù)中心(亞太區(qū)),將亞太地區(qū)各個國家會計流程處理,包括總賬處理、發(fā)票支付、費用報告等業(yè)務(wù)集中在大連進(jìn)行處理。西門子中國財務(wù)共享服務(wù)中心對在華45家運營公司提供財務(wù)服務(wù),涵蓋發(fā)票的處理到結(jié)賬和財務(wù)報告全過程。此外,飛思卡爾、德國郵政敦豪、安永、道達(dá)爾油,諾華公司、拜耳等全球500強(qiáng)企業(yè)都在我國設(shè)有亞太區(qū)共享服務(wù)中心,提供主要財務(wù)共享服務(wù)等。

我國中興通訊在集團(tuán)層面制定標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)規(guī)范,并通過集中培訓(xùn)和持續(xù)地監(jiān)督保證財務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化的貫徹。同時,該公司立足于從分散式財務(wù)組織向集中式財務(wù)組織的轉(zhuǎn)變,2005年底進(jìn)行了組織變革,實現(xiàn)財務(wù)人員的集中管理。同時,該公司建立了基于共享服務(wù)系統(tǒng)平臺的集成網(wǎng)絡(luò)財務(wù)系統(tǒng)模型,以網(wǎng)上報銷模塊,票據(jù)實物流、票據(jù)影像模塊,績效測評模塊和綜合管理模塊為核心的共享服務(wù)系統(tǒng)平臺(張瑞君等,2008)。中國電信按標(biāo)準(zhǔn)化和時效性的不同,將財務(wù)職能重新劃分為財務(wù)會計和管理會計兩大類。采用了“收賬不收權(quán)”等務(wù)實做法,制定了較為完善的流程與制度體系統(tǒng)一財務(wù)規(guī)章制度,形成可持續(xù)優(yōu)化的財務(wù)流程機(jī)制,并依托信息化手段實施,實施財務(wù)網(wǎng)上報銷系統(tǒng),實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)相互溝通。運用銀企直通模塊,實現(xiàn)了企業(yè)與銀行的電子數(shù)據(jù)連接。實施文檔管理與影像掃描管理系統(tǒng),解決會計檔案跨域管理問題。并推行會計稽核和質(zhì)量控制新方式,由此推進(jìn)財務(wù)職能轉(zhuǎn)型(侯銳等,2010)。

(二)財務(wù)共享服務(wù)成功案例啟示 以上成功案例值得學(xué)習(xí)與借鑒,從中可得到以下啟示。

(1)將企業(yè)會計核算業(yè)務(wù)作為財務(wù)共享服務(wù)的首選內(nèi)容。會計核算往往是國內(nèi)外企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)共享最先涉足的部分,諸如總賬處理、固定資產(chǎn)核算、應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的管理、、薪酬核算和財務(wù)報告處理等業(yè)務(wù),這些通用會計軟件所具備的基本功能,最適合作為財務(wù)共享服務(wù)的基本內(nèi)容。而對于這些勞動密集型的高重復(fù)性勞動,因其都具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程,又可望在降低成本中起到立竿見影的效果。

(2)基于組織流程與業(yè)務(wù)流程的重組是共享服務(wù)的關(guān)鍵之舉。企業(yè)擬實行財務(wù)共享服務(wù),首先必須對財務(wù)組織流程進(jìn)行重組。通過精簡機(jī)構(gòu)和人員,將最精干的財務(wù)人員用于共享服務(wù)平臺,才能充分發(fā)揮共享服務(wù)的作用。同時,借助于人員重新分工與職能的重新分割,又可使內(nèi)部會計控制得以加強(qiáng)。而與此緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程再造,也可望在組織流程重組之后更為順暢。

(3)現(xiàn)有的會計信息化理論與技術(shù)的支持是成功實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的必備條件。會計核算信息化是企業(yè)進(jìn)行財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ),而后者的服務(wù)類型則不僅包括會計核算的共享服務(wù),而且還應(yīng)包括決策支持服務(wù)和專項業(yè)務(wù)服務(wù)。要想全方位地為決策提供支持的財務(wù)信息,又必須提供包含貨幣與非貨幣等綜合信息??梢钥隙?,如果沒有多年來健康發(fā)展的會計信息化過程,要想成功實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)便難以在短期內(nèi)完成。

二、建立我國高速公路財務(wù)共享服務(wù)平臺的必要性與可行性

(一)建立我國高速公路財務(wù)共享服務(wù)平臺的必要性 我國高速公路經(jīng)營體制改革正處于探索階段,財務(wù)管理體制尚難與公司管理體制相適應(yīng),財務(wù)管理與會計核算實務(wù)工作中還存在許多不足,具體表現(xiàn)在:其一,由于會計基礎(chǔ)工作薄弱,短期內(nèi)無法實現(xiàn)實時跟蹤、現(xiàn)場監(jiān)控,因而直接影響財務(wù)管理的規(guī)范運作。高速公路的建設(shè)和經(jīng)營管理具有較強(qiáng)的壟斷性和公益性,因而要求財務(wù)人員必須要有高度的自覺性和主動性,但目前這類人員比較欠缺;其二,我國高速公路公司普遍都具銀行貸款比例過高、融資結(jié)構(gòu)不合理、還款壓力大等現(xiàn)象,因而存在較高的財務(wù)風(fēng)險;其三,我國高速公路建設(shè)項目普遍都具有投資規(guī)模大、周期性長、資金管理環(huán)節(jié)多且結(jié)存時間長、資金投入的數(shù)量和時機(jī)難以把握等特點,從而造成資金的浪費、擠占和挪用等違規(guī)行為多有發(fā)生;其四,由于籌資業(yè)務(wù)繁忙,許多高速公路公司的財務(wù)管理重心由過去的會計核算和監(jiān)督逐漸轉(zhuǎn)移到籌集資金等管理環(huán)節(jié),因而弱化了企業(yè)內(nèi)部會計控制,致使國家的財政法規(guī)難以得到貫徹執(zhí)行,違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象時有發(fā)生(帥毅,2009)。其五,我國高速公路公司普遍存在財會人員從業(yè)資質(zhì)比較低,因而使企業(yè)的預(yù)算管理、資金管理、成本管理和定額管理等財務(wù)管理工作帶來許多困難。

(二)建立我國高速公路財務(wù)共享服務(wù)平臺的可行性近年來,我國高速公路財務(wù)部門克服省級財務(wù)數(shù)據(jù)集中處理存儲與網(wǎng)絡(luò)安全難度大、系統(tǒng)功能要求高、業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊間接口多等困難,普遍實現(xiàn)會計核算的信息化,建立 “會計分級集中核算、資金集中統(tǒng)籌管理、全面預(yù)算控制、資產(chǎn)統(tǒng)一管理和數(shù)據(jù)綜合分析”管理體系,初步實現(xiàn)了財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化,這無疑為我國高速公路財務(wù)共享服務(wù)平臺夯實了基礎(chǔ)。目前,許多高速公路公司運用Web-ERP統(tǒng)一應(yīng)用UAP平臺、SOA系統(tǒng)集成平臺及JMX的系統(tǒng)管理平臺、J2EE技術(shù)框架和Java語言開發(fā)工具。采用安全企業(yè)搜索、企業(yè)級云計算技術(shù)和元數(shù)據(jù)規(guī)范等先進(jìn)技術(shù),使系統(tǒng)能夠靈活地融物流、資金流、信息流三流為一體,集本地事件與外地事件于業(yè)務(wù)事件倉庫,進(jìn)而保證了網(wǎng)絡(luò)財務(wù)與業(yè)務(wù)信息的安全可靠。

同時,不少高速公路公司建立統(tǒng)一規(guī)范的會計科目,確保了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實性和準(zhǔn)確性,提高了會計信息質(zhì)量,并建立資金結(jié)算中心,統(tǒng)一內(nèi)部賬戶,統(tǒng)籌管理建設(shè)運營資金和對外融資,調(diào)劑內(nèi)部余缺。許多高速公路公司建立了數(shù)據(jù)倉庫,為該企業(yè)決策行為提供定性及定量支持,通過數(shù)據(jù)庫查詢引擎技術(shù)和動態(tài)取數(shù)函數(shù),集中、主動、直接提取最新的數(shù)據(jù),自動歸集生成報表。而在電子原始憑證獲取、記賬憑證自動生成、合并報表、賬套設(shè)置等基本會計技術(shù)方面也為財務(wù)共享服務(wù)提供大力支持。

與信息技術(shù)在會計工作的應(yīng)用相適應(yīng),高速公路也從根本上改變了原有手工會計的組織流程與業(yè)務(wù)流程,雖然這些流程與企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)流程尚有一定的距離,但其流程重組的思想與理念,以及由此所形成的財務(wù)數(shù)據(jù)集中的初步結(jié)果無疑為今后的財務(wù)共享服務(wù)平臺的搭建提供不可或缺的條件。

三、我國高速公路財務(wù)共享服務(wù)平臺構(gòu)建的基本思路

(一)實現(xiàn)省級會計核算的共享服務(wù)具體包括:(1)公司各級都采用統(tǒng)一會計科目編碼。高速公路公司實行統(tǒng)一的會計科目編碼,是實現(xiàn)省級會計核算共享服務(wù)的前提條件,無論是省公司,還是其屬下的各級企業(yè),其會計核算都應(yīng)當(dāng)按照統(tǒng)一會計科目編碼進(jìn)行會計處理與輸出。我們應(yīng)當(dāng)根據(jù)新會計準(zhǔn)則的有關(guān)規(guī)定,在深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上完成全公司的會計科目統(tǒng)一編碼的要求。(2)加快實現(xiàn)總賬和財務(wù)報表的集中處理。總賬和財務(wù)報表兩大系統(tǒng)的集中處理,體現(xiàn)在對原始憑證審核、記賬憑證填制、賬簿登錄和報表編制等多個流程的集中進(jìn)行,目前一般的做法是子(分)公司負(fù)責(zé)原始憑證的審核,而將后三道流程交由公司總部完成。由于現(xiàn)階段都采用會計軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)處理,因此公司總部最終要實現(xiàn)這一數(shù)據(jù)集中并不困難,但考慮省級公司之下各級企業(yè)經(jīng)營范圍和業(yè)務(wù)內(nèi)容有一定的差異,故可先實行逐級集中處理的辦法,待條件成熟后再由公司總部的集中處理。(3)建立會計核算共享服務(wù)平臺。當(dāng)總賬和財務(wù)報表的集中處理基本完成之后,其他的核算子系統(tǒng)的集中處理就應(yīng)當(dāng)著手進(jìn)行。而在建立企業(yè)會計核算共享服務(wù)平臺的過程中,首要問題仍然是人員分工與職能分割的改變,因此應(yīng)當(dāng)做好這一組織流程的重組工作,同時,各核算模塊之間的數(shù)據(jù)聯(lián)系,以及建立在共享服務(wù)基本框架之上的業(yè)務(wù)流程,應(yīng)當(dāng)進(jìn)行再造。

(二)制定規(guī)劃分步完成共享任務(wù)與目標(biāo)如前所述,目前高速公路公司資金和建設(shè)項目等管理工作還存在許多不足之處,因此,實現(xiàn)省級會計核算共享服務(wù)不應(yīng)是其唯一的目標(biāo),重要的目標(biāo)還在于,完整地搭建決策支持服務(wù)平臺。信息化作為企業(yè)要實現(xiàn)財務(wù)功能的轉(zhuǎn)變,即從會計核算向價值管理轉(zhuǎn)型的成功標(biāo)志,其重要性不言而喻。在企業(yè)信息化支撐之下,對公司的資金管理、全面預(yù)算管理、資產(chǎn)管理等系統(tǒng)進(jìn)行重構(gòu),以便使得決策支持服務(wù)達(dá)到最佳狀態(tài),與此同時,高速公路公司又必須努力實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化,以保證能提供多元化的共享服務(wù)信息。

(三)注重共享服務(wù)與內(nèi)部會計控制有機(jī)結(jié)合財務(wù)共享服務(wù)首先要注重所提供的服務(wù)信息的真實可靠性,因此,這一平臺的建設(shè)又必須針對高速公路系統(tǒng)內(nèi)部會計控制的薄弱環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制。同時,作為專項服務(wù)類型之一的內(nèi)部審計,應(yīng)當(dāng)盡快融入共享服務(wù)平臺之中,并充分發(fā)揮其對會計數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控作用。

篇8

在單財務(wù)組織中,財務(wù)人員只服務(wù)于單個企業(yè)管理層。財務(wù)組織根據(jù)經(jīng)營管理的需要、稅收法律法規(guī)的要求、會計準(zhǔn)則的規(guī)定實行專業(yè)化分工管理,組織架構(gòu)與設(shè)計相對簡單。單財務(wù)組織具有運作效率高,組織內(nèi)溝通通暢,容易協(xié)調(diào)等優(yōu)點。在多財務(wù)組織中(如集團(tuán)公司、內(nèi)設(shè)分公司的企業(yè)),存在許多單財務(wù)組織,如何對這些單財務(wù)組織進(jìn)行組織與管理,具有一定的挑戰(zhàn)性。最初,多財務(wù)組織企業(yè)多采用復(fù)制單財務(wù)組織的方法構(gòu)建多財務(wù)組織,并建立本部財務(wù)組織,其職能集中于服務(wù)集團(tuán)管理層的經(jīng)營管理需求、協(xié)調(diào)不同財務(wù)組織之間的溝通協(xié)作、規(guī)范不同財務(wù)組織的業(yè)務(wù)處理。除了合并報表為本部財務(wù)組織的自身功能外,其他職能側(cè)重于技術(shù)指導(dǎo),不涉及下屬單財務(wù)組織的人員分工、招聘與激勵。隨后,許多企業(yè)(特別是子公司有其他投資者或子公司對員工施行股權(quán)激勵的企業(yè))在運行中發(fā)現(xiàn),此種財務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計減弱了集團(tuán)管理層對單財務(wù)組織的影響力與控制力。為此,許多企業(yè)引入財務(wù)委派制,這雖然在一定程度上緩解了存在的問題,但沒有從根本上解決存在的問題。專業(yè)化程度低、工作效率低下、成本費用高及財務(wù)服務(wù)質(zhì)量差一直伴隨著傳統(tǒng)財務(wù)組織。財務(wù)共享服務(wù)則從另一個角度來解決多財務(wù)組織的組織架構(gòu)問題。在傳統(tǒng)財務(wù)組織中,假定所有財務(wù)組織的服務(wù)對象是相同的,每個組織需要配相同的財務(wù)組織。但是,人們在經(jīng)過分析后發(fā)現(xiàn),這種假定是錯誤的。事實上,不同組織的管理層對財務(wù)服務(wù)的需求存在差異,并按管理層次形成不同層次水平的財務(wù)服務(wù)需求。與此同時,人們通過工作內(nèi)容與工作流程分析后發(fā)現(xiàn),不同財務(wù)組織之間在許多方面又是相同的。基于此,財務(wù)共享服務(wù)對財務(wù)人員實行集中化管理,引入標(biāo)準(zhǔn)化流程,按工作內(nèi)容專業(yè)化分工,形成財務(wù)處理與服務(wù)流水線。通過這種工作細(xì)分,使財務(wù)人員形成不同水平的梯隊,不僅極大地提高了專業(yè)化水平與工作效率,也降低需要的財務(wù)人員數(shù)量和對財務(wù)人員的整體素質(zhì)要求;同時,充分利用不同組織的管理層對財務(wù)服務(wù)需求的差異性,財務(wù)共享服務(wù)不再需要為所有管理層提供大而全的財務(wù)服務(wù),通過提供個性化服務(wù),不僅有助于提高財務(wù)服務(wù)的客戶滿意度,也在一定程度上降低了財務(wù)服務(wù)的需求總量,降低了財務(wù)服務(wù)的成本費用。

二、邁向財務(wù)共享服務(wù)過渡期的關(guān)注要點

專業(yè)、效率吸引著許多企業(yè)加入邁向財務(wù)共享服務(wù)的大道,前仆后繼。優(yōu)秀的財務(wù)組織模式需要受到歡迎,但更需要被了解。從傳統(tǒng)財務(wù)組織邁向財務(wù)共享服務(wù)并非易事,必須頂層設(shè)計、循環(huán)漸進(jìn),需要關(guān)注以下要點,否則極易引起動蕩。

(一)權(quán)力再分配

財務(wù)是一種權(quán)力,涉及不同群體之間的利益分配,在不同的財務(wù)組織形態(tài)中,財務(wù)權(quán)力分配一直是關(guān)注的焦點。在傳統(tǒng)財務(wù)組織中,財務(wù)權(quán)力偏向于各級組織的管理層,集團(tuán)管理層對財務(wù)權(quán)力的分配偏弱。隨后的財務(wù)委托制在一定程度上緩解了這種局勢,實現(xiàn)了財務(wù)權(quán)力在集團(tuán)層管理層與各級組織管理層之間的暫時平衡,但并未直正解決這個問題。財務(wù)共享直接把財務(wù)權(quán)力集中于集團(tuán)管理層,極大的提高了集團(tuán)管理層對財務(wù)的掌控力,但同時也必然會帶來如何重新平衡財務(wù)權(quán)力分配問題。理性分析財務(wù)權(quán)力平衡問題會發(fā)現(xiàn),解決問題的關(guān)鍵是確保財務(wù)服務(wù)水平。財務(wù)共享服務(wù)存在標(biāo)準(zhǔn)化與個性化兩類業(yè)務(wù),標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)需要集中處理,個性化業(yè)務(wù)可集中處理,也可分散處理。財務(wù)共享服務(wù)本質(zhì)上是專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu),為了確??蛻簦ǜ骷壗M織管理層)能得到個性化、貼身化的優(yōu)質(zhì)服務(wù),企業(yè)需要組建業(yè)務(wù)財務(wù)團(tuán)隊。業(yè)務(wù)財務(wù)團(tuán)隊的重要職責(zé)包括標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)的輔導(dǎo)、個性化服務(wù)的提供以及主動、及時了解并滿足顧客在經(jīng)營管理過程中對財務(wù)服務(wù)的需求。通過將財務(wù)共享定位于服務(wù)提供商,輔以思想觀念轉(zhuǎn)換,能在很大程度中解決這個難度最大的問題。

(二)冗余財務(wù)人員

財務(wù)共享服務(wù)專業(yè)高效的背后隱含著冗余財務(wù)人員的產(chǎn)生與解決。人是社會性的,如何解決冗余財務(wù)人員,不僅影響到冗余財務(wù)人員的職業(yè)生涯,也會影響到在位財務(wù)人員的工作狀態(tài)。對此,企業(yè)需要從了解所有財務(wù)人員入手,根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)組織架構(gòu)、人員分工及中長期需求,通過公開、公平的方式,引導(dǎo)財務(wù)人員重新定位。目前,企業(yè)中傳統(tǒng)財務(wù)組織與共享財務(wù)是共存的,這兩種財務(wù)組織的定位不同,對財務(wù)人員的要求也不同,財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展路徑也不同。在選擇財務(wù)共享人員時,必須對候選人講透這個問題。只有如此,企業(yè)才能留住適合的、忠誠的財務(wù)人員。同時,在過渡階段,財務(wù)共享可適當(dāng)多留一些財務(wù)人員,確保財務(wù)共享的建立與發(fā)展更順利,也能使企業(yè)通過財務(wù)共享建立后的實務(wù)操作來鑒別適合的財務(wù)人員,更是為企業(yè)將來的發(fā)展儲備人才。為此,財務(wù)共享需要與企業(yè)人力資源部門密切合作,找到合理的妥善處理方案,避免陷于動蕩。

(三)財務(wù)人員職業(yè)發(fā)展計劃

傳統(tǒng)財務(wù)組織規(guī)模一般比較小,業(yè)務(wù)簡單,財務(wù)人員在各模塊之間的輪崗比較快,經(jīng)過三五年后,優(yōu)秀財務(wù)人員就可晉升財務(wù)經(jīng)理,統(tǒng)管每個財務(wù)組織的各個工作。隨后是通過項目形式了解并掌握集團(tuán)財務(wù)管理需要的知識,走向通往財務(wù)總監(jiān)之路。這種職業(yè)發(fā)展道路學(xué)習(xí)曲線低,適合于業(yè)務(wù)簡單的中小企業(yè)。但因其發(fā)展過程中過于關(guān)注全局而忽略了專業(yè)深度,不太適合業(yè)務(wù)復(fù)雜的大中型企業(yè)。與此相反,財務(wù)共享服務(wù)則按專業(yè)化方向設(shè)置工作組織,員工深浸專業(yè)分工極細(xì)的工作環(huán)境中,極易形成某一領(lǐng)域的財務(wù)專家,這非常適合喜歡專業(yè)化職業(yè)發(fā)展的財務(wù)人員。帶來的副作用是從基礎(chǔ)財務(wù)人員到統(tǒng)管財務(wù)組織的職業(yè)發(fā)展路徑極其陡峭,同時,也會帶來財務(wù)人員工作內(nèi)容單一化問題。對此,財務(wù)共享服務(wù)需要對財務(wù)人員制訂個性化職業(yè)發(fā)展計劃,因人而異,找到適合專業(yè)化職業(yè)發(fā)展的財務(wù)人員,使其成為某一領(lǐng)域的專家;對于適合管理的財務(wù)人員,安排其逐漸在各個專業(yè)模塊間輪崗,全局掌握各財務(wù)模塊,朝管理路線發(fā)展。因?qū)I(yè)分工帶來的工作內(nèi)容單一化問題,可以通過財務(wù)模塊內(nèi)或財務(wù)模塊間轉(zhuǎn)崗加以解決。

(四)流程標(biāo)準(zhǔn)化與優(yōu)化

傳統(tǒng)財務(wù)組織中存在相同的業(yè)務(wù)與流程是財務(wù)共享服務(wù)產(chǎn)生與存在的基礎(chǔ)。通過將相同的業(yè)務(wù)與流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,交由一個專業(yè)財務(wù)團(tuán)隊來處理,形成標(biāo)準(zhǔn)流程化,能極大地提高財務(wù)效率與專業(yè)化程度。同時,當(dāng)財務(wù)組織由專業(yè)財務(wù)團(tuán)隊組成后,標(biāo)準(zhǔn)化流程能減去不同專業(yè)財務(wù)團(tuán)隊之間的沖突,減少溝通與協(xié)調(diào)工作,進(jìn)一步提升效率。流程標(biāo)準(zhǔn)化的過程,是梳理與分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)財務(wù)流程的過程。通過建立財務(wù)共享服務(wù)的同時也是建立標(biāo)準(zhǔn)化流程與優(yōu)化流程的過程。企業(yè)應(yīng)抓住邁向財務(wù)共享服務(wù)的機(jī)會,通過流程標(biāo)準(zhǔn)化與優(yōu)化工作,提升企業(yè)運營效率與執(zhí)行力。

(五)信息化工具

財務(wù)共享服務(wù)的工作重點是信息處理、財務(wù)控制、財務(wù)服務(wù)支持與提供,財務(wù)共享服務(wù)需借助信息化工具以應(yīng)對專業(yè)化程度提高后的工作效率、信息溝通及內(nèi)部控制問題。財務(wù)共享服務(wù)會對流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化后,財務(wù)活動的專業(yè)化程度明顯提高,引入信息化工具后,能明顯提升標(biāo)準(zhǔn)流程的處理效率與控制精度。同時,隨著財務(wù)共享服務(wù)專業(yè)化程度的進(jìn)一步提升,跨財務(wù)模塊之間的溝通流程會增加,信息化工具可以有效地提高溝通效率與效果。最后,標(biāo)準(zhǔn)流程通過信息化工具固化后,內(nèi)部舞弊等內(nèi)部控制風(fēng)險也可以明顯降低,標(biāo)準(zhǔn)流程在信息化工具中留下的痕跡也能有助事后的內(nèi)部審計;信息化工具能真正事前、事中與事后對經(jīng)營風(fēng)險的防范、控制與治理。

三、邁向財務(wù)共享服務(wù)過渡期的路徑選擇

從傳統(tǒng)財務(wù)組織到財務(wù)共享服務(wù),不同的企業(yè)有不同的路徑可供選擇,即使是同一個企業(yè),也有不同的路徑可供選擇,最終的路徑選擇取決于企業(yè)的內(nèi)外部因素及戰(zhàn)略層面的考慮。一旦企業(yè)選擇了特定過渡路徑,就會形成特定的路徑依賴。具體來說,決定過渡期路徑選擇的因素包括:

(一)財務(wù)組織的規(guī)模及人員素質(zhì)

在多財務(wù)組織中,規(guī)模越大,改革的影響層面就會越大,企業(yè)需要以點帶面,從簡單的、標(biāo)準(zhǔn)化的共享服務(wù)(如資金池、報銷中心等)著手,逐步培養(yǎng)企業(yè)的共享服務(wù)意識,時機(jī)成熟一個過渡一個,逐步完成財務(wù)共享服務(wù)的過渡期;在規(guī)模中小型的多財務(wù)組織中,涉及的人員、需要考慮的問題相對簡單,企業(yè)往往可在深入研究現(xiàn)有財務(wù)職能后,一步到位完成過渡期。

(二)對財務(wù)共享服務(wù)的態(tài)度

財務(wù)共享服務(wù)是通過專業(yè)分工與協(xié)同合作提高財務(wù)組織的效率、降低財務(wù)組織的成本費用,有利于企業(yè)整體利益,但財務(wù)共享服務(wù)本質(zhì)上屬于集權(quán)管理工具,它會涉及權(quán)力再分配及利益再分配,其路徑選擇依賴于企業(yè)的管理方式、少數(shù)股東比重等因素。采用集權(quán)式管理的多財務(wù)組織,財務(wù)共享服務(wù)能很好融入其中,可采用一步到位完成的過渡路徑;采用分權(quán)式管理的多財務(wù)組織,則宜采用分步式過渡路徑;少數(shù)股東比重低的多財務(wù)組織,可選用一步到位的過渡路徑;少數(shù)股東比重大的多財務(wù)組織,則需選擇分步式過渡路徑。

(三)企業(yè)風(fēng)險接受程度

篇9

關(guān)鍵詞:企業(yè);財務(wù)共享中心;內(nèi)控建設(shè);共享模式

1 財務(wù)共享模式下內(nèi)控建設(shè)背景與挑戰(zhàn)

(一)財務(wù)共享中心模式下內(nèi)控深化建設(shè)背景

2008~2012年,財政部、國資委先后《業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《內(nèi)部控制基本規(guī)范配套指引》和《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體有關(guān)事項的通知》,明確了央企內(nèi)部控制體系的基本框架和原則。同時,國資委在央企全面開展以“強(qiáng)基固本、控制風(fēng)險,轉(zhuǎn)型升級、保值增值,做強(qiáng)做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展”為主題的管理提升活動,將內(nèi)部控制建設(shè)作為管理提升的重要組成部分。財務(wù)共享模式這一新興財務(wù)組織形式對各公司內(nèi)控工作的組織資源、流程管理、信息化平臺及考核監(jiān)督機(jī)制等方面帶來了全新的機(jī)遇與挑戰(zhàn),并對各公司內(nèi)控體系的深層次轉(zhuǎn)型提升提出了全新課題。結(jié)合自身實際情況及充分利用現(xiàn)有各項內(nèi)控工作成果,積極學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)財務(wù)內(nèi)控管理經(jīng)驗,探索財務(wù)共享模式下的內(nèi)控建設(shè)創(chuàng)新思路與方法,是推動內(nèi)控體系的持續(xù)優(yōu)化提升、促進(jìn)運營效率提升的有效途徑。

(二)財務(wù)共享中心模式下內(nèi)控面臨的挑戰(zhàn)

1.人員結(jié)構(gòu)變化風(fēng)險財務(wù)一體化改革之后基層財務(wù)人員的減少造

成溝通成本增加,可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)支撐能力不足,帶來內(nèi)控職能無法有效落地的潛在風(fēng)險。此外,如何調(diào)整和優(yōu)化公司與各基層單位的財務(wù)管控關(guān)系,在釋放現(xiàn)有基層單位財務(wù)核算能力的基礎(chǔ)上,增強(qiáng)基層財務(wù)管理會計及業(yè)財融合職能的發(fā)揮,也給內(nèi)控工作帶來了新的挑戰(zhàn)。

2.業(yè)財分離風(fēng)險

共享體系建設(shè)初期和過渡期,由于財務(wù)組織的深度變革,大量的會計核算人員集中到財務(wù)共

享中心,財務(wù)觸角收縮,遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)前端,由此可能導(dǎo)致對經(jīng)濟(jì)事項真實性、合規(guī)性的管控程度相對削弱。此外,由于財務(wù)共享服務(wù)不僅涉及財務(wù)職能調(diào)整,也會影響到其他業(yè)務(wù)部門原有的工作流程和行為習(xí)慣,財務(wù)變更與業(yè)務(wù)變更能否形成良性互動,這對業(yè)務(wù)部門來說也是全新的挑戰(zhàn)。

3.流程管理風(fēng)險

隨著財務(wù)共享中心的建立,原有流程對于財務(wù)共享模式已不再適用,對于財務(wù)共享后的流程

再造、流程管理風(fēng)險隨之凸顯,流程設(shè)計不合理將導(dǎo)致共享中心的服務(wù)效率低,嚴(yán)重影響企業(yè)的運營效率。如何確保共享后再造流程合理有效、財務(wù)業(yè)務(wù)處理規(guī)范高效、流程標(biāo)準(zhǔn)的貫徹落實,則是在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期所面臨的挑戰(zhàn)。

2 財務(wù)共享模式下內(nèi)控深化工作的主要實踐內(nèi)容

(一)財務(wù)共享中心模式下內(nèi)控深化建設(shè)目標(biāo)內(nèi)控深化建設(shè)應(yīng)立足于財務(wù)共享服務(wù)中心階

段性成果及中長期持續(xù)推進(jìn)要求,通過內(nèi)部控制體系深化建設(shè)與應(yīng)用研究,全面把握財務(wù)共享模式下內(nèi)控體系建設(shè)難點與重點,優(yōu)化組織資源配置方式,創(chuàng)新內(nèi)控管理手段與機(jī)制,促進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)模式的深化轉(zhuǎn)型,切實提高內(nèi)控建設(shè)成果在財務(wù)共享服務(wù)模式下的規(guī)范性、高效性、實用性和適用性。

(二)實踐舉措

財務(wù)共享服務(wù)中心模式下的內(nèi)控建設(shè)以“風(fēng)險導(dǎo)向,深化應(yīng)用,過程管控,加速成效”為主線,遵循全面覆蓋原則、協(xié)同高效原則、權(quán)責(zé)制衡原則、適應(yīng)調(diào)整原則、成本效益原則,基于內(nèi)控成熟度的5個方面從戰(zhàn)略運營方面、人員組織方面、流程制度方面、信息載體方面、考核績效方面做了大量的創(chuàng)新和實踐,有效的防范了共享中心模式對公司內(nèi)控帶來的挑戰(zhàn)因素。

1.戰(zhàn)略運營方面

建設(shè)與戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)相適應(yīng)的內(nèi)控體系財務(wù)共享變革緊緊圍繞集約化這一要義,有效促進(jìn)了財務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展與實現(xiàn),促進(jìn)財務(wù)從事務(wù)型向戰(zhàn)略決策型轉(zhuǎn)變。在推進(jìn)財務(wù)共享模式的進(jìn)程中,以“共享提升規(guī)范,服務(wù)創(chuàng)造價值”為目標(biāo),將風(fēng)險與內(nèi)部控制管理的信念充分體現(xiàn)在經(jīng)營管理活動中。利用共享服務(wù)平臺開展分享與交流工作共享服務(wù)平臺有利于基層單位間信息與知識與共享;通過可比數(shù)據(jù)分析,推動各基層單位間的經(jīng)驗交流,有利于其互相間的內(nèi)部借鑒與學(xué)習(xí)。因此,伴隨著財務(wù)共享中心的設(shè)立,財務(wù)共享服務(wù)平臺以更加廣闊的視角服務(wù)各基層單位,高度支持公司整體戰(zhàn)略的貫徹與執(zhí)行。

2.人員組織方面

建立財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)體系,在操作層級方面,根據(jù)財務(wù)共享模式的特點,原先由各基層單位財務(wù)部承擔(dān)的職責(zé),如成本費用核算、工程核算、資產(chǎn)核算等職能統(tǒng)一轉(zhuǎn)至新設(shè)立的財務(wù)共享服務(wù)中心。在操作崗位方面,隨著財務(wù)管理條線架構(gòu)的變動,對于財務(wù)資產(chǎn)部與其他業(yè)務(wù)部之間及財務(wù)部內(nèi)部各崗位之間的職責(zé)進(jìn)行了清晰界定和配套優(yōu)化。在審批權(quán)限方面,伴隨著財務(wù)條線各崗位職責(zé)的梳理,相應(yīng)調(diào)整事項的審批權(quán)限。

3.流程制度方面

財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)工作規(guī)范指南,業(yè)財融合標(biāo)準(zhǔn)化管理要素規(guī)范,執(zhí)行憑證交叉審核控制機(jī)制,搭建三層級交叉型稽核體系。

3 財務(wù)共享模式下內(nèi)控建設(shè)實踐意義綜述

在財務(wù)共享模式一體化建設(shè)思路的指引下,在財務(wù)共享模式探索實踐中,內(nèi)控深化建設(shè)與實施應(yīng)用方面取得顯著成效。

(一)強(qiáng)化風(fēng)控意識,貫徹內(nèi)控制衡機(jī)制在財務(wù)共享中心模式下的內(nèi)控深化工作中,一方面是通過對風(fēng)險與內(nèi)部控制管理文化意識的強(qiáng)化,將內(nèi)控理念扎根于公司各級人員心中,持續(xù)推進(jìn)公司內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè),確保各項風(fēng)控成果的有效落地;另一方是通過進(jìn)一步明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限,形成有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制,從管控關(guān)系上推進(jìn)決策與執(zhí)行、審批與監(jiān)督的分離。

(二)夯實財務(wù)管控,規(guī)范前端業(yè)務(wù)操作通過對財務(wù)組織架構(gòu)的調(diào)整、對各級財務(wù)職責(zé)界面的梳理,以盤活財務(wù)人力資源為出發(fā)點,以加強(qiáng)業(yè)務(wù)過程管控為切入點,以業(yè)財融合順暢為著力點,夯實財務(wù)管控基礎(chǔ),加強(qiáng)財務(wù)對業(yè)務(wù)的管控力度,同時也在無形中規(guī)范前端業(yè)務(wù)操作,提升公司各部門的風(fēng)控管理強(qiáng)度。

(三)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)流程,改善業(yè)務(wù)處理效率通過對內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)流程的優(yōu)化、部門和崗位職責(zé)的明確,提升內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的適應(yīng)性,確保內(nèi)控建設(shè)各項工作成果的實用性。與此同時,對于財務(wù)共享模式下集中整合的同質(zhì)、重復(fù)的業(yè)務(wù),在規(guī)模效應(yīng)、專業(yè)分工和標(biāo)準(zhǔn)化操作的引領(lǐng)下,大幅改善了該類業(yè)務(wù)的處理效率。

參考文獻(xiàn):

[1]張潤豐.中國推廣財務(wù)共享服務(wù)中心問題研究[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊,2013(34):144-208.

篇10

企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心(FSSC)的初衷不外乎加強(qiáng)集團(tuán)管控,強(qiáng)化合規(guī)經(jīng)營,規(guī)范財務(wù)運作,提高財務(wù)人員工作效率,降低企業(yè)運行成本,支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略這幾個方面。然而,建立財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)來說既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn),任何新生事物都會面臨巨大的挑戰(zhàn),共享服務(wù)也不例外,企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)中心時會遇到很多障礙,比如:財務(wù)人員的反對,分子公司流程的不統(tǒng)一,利益相關(guān)者的不配合,管理層不堅定的決心等等。在這里我想說的是,不管哪一種障礙都有它解決的方法,所以,溝通、溝通、再溝通對于消除這些障礙是至關(guān)重要的。

從目前金蝶客戶上財務(wù)共享服務(wù)中心的效果來看,大部企業(yè)都達(dá)到了建設(shè)共享中心的初衷,只是在建設(shè)初期可能部分目標(biāo)的實施效果不太明顯,比如:降低成本。企業(yè)通?;跍p少推行阻力,保證共享中心順暢運行的考慮,在建設(shè)初期這方面的實際效果并不是企業(yè)首要追求的目標(biāo)。

FSSC建設(shè)階段

通常建設(shè)FSSC的第一步是對現(xiàn)有財務(wù)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的調(diào)研以及未來需要建成什么樣的共享中心的定位,包括需要通過怎樣的步驟去實現(xiàn),人員投入,資金投入,選址考查等等,這個階段根據(jù)每個企業(yè)的規(guī)劃不同,它的周期也會不同,一般會在1個月左右。

大方向定調(diào)之后,就是對財務(wù)共享服務(wù)中心細(xì)節(jié)的建設(shè),即在組織范圍、功能和流程框架都定了以后,就要沿著這個路徑進(jìn)一步去細(xì)化,具體的組織架構(gòu)應(yīng)該是什么樣子,什么崗位,具體職責(zé)是什么,流程到底怎么走,跟本地財務(wù)怎么區(qū)分,等等。更詳細(xì)的操作流程和操作步驟都是要在詳細(xì)設(shè)計階段完成的,這個階段通常會在2到3個月,也有5到6個月的,因為每家企業(yè)的規(guī)模不一樣,復(fù)雜度不同,時間上也有所不同。

具體實施階段,有的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)好的企業(yè)最快速度兩個月就能夠上線成功,而有的公司對共享服務(wù)中心實施的效果要求比較高,比如希望共享服務(wù)中心的系統(tǒng)沒有手工化,盡量100%自動化,這種對系統(tǒng)流程的改造和要求是非常高的,所以沒有可以具體的一個時間,到底多久可以完成,根據(jù)不同企業(yè)不同的要求,實施周期也都是不同的。

最重要的兩個環(huán)節(jié)

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)從評估到設(shè)計、構(gòu)建、部署、運行的每個環(huán)節(jié)都非常重要。但是就像蓋房子,可能設(shè)計決定了它的格局,而運行就像是一棟房子的持續(xù)維護(hù),要想房子住得舒服,住得時間久,設(shè)計與運行就是最重要的兩個環(huán)節(jié)。

財務(wù)共享服務(wù)中心的理念并沒有一個嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn),但設(shè)計一定要與集團(tuán)的戰(zhàn)略保持一致。每家公司在考慮共享服務(wù)中心這件事的時候,都需要考慮清楚建共享中心的定位是什么?未來的發(fā)展方向是什么?就定位來講,有很多種類型,有的公司把共享服務(wù)中心只是做成財務(wù)的一個部門。還有一些公司會把共享服務(wù)中心做的相對獨立,它跟財務(wù)甚至是并行的部門。還有一些公司做的更成熟,甚至把共享服務(wù)中心從財務(wù)體系里面獨立出來,然后跟IT和人力資源共享全部打包在一起,成為一個獨立的法人組織。

另外一方面,共享服務(wù)中心到底放什么樣的職能?我們現(xiàn)在有的客戶說,已經(jīng)把自己公司財務(wù)人員全部集中到一起辦公了,自己已經(jīng)建了共享服務(wù)中心,不能說這不叫共享服務(wù)中心,只能說它是某種階段或某種形態(tài)的共享中心,可能跟我們理解的共享中心還是有一定的差別,所以想要建設(shè)FSSC,一定要想清楚共享中心的未來包括什么內(nèi)容,跟我們本地財務(wù)之間的分工以及跟業(yè)務(wù)之間的分工,這就是戰(zhàn)略層面上的東西。

再比如財務(wù)共享服務(wù)中心的運行環(huán)節(jié),集團(tuán)在財務(wù)共享服務(wù)中心從準(zhǔn)備期到建設(shè)期再到運營期的過程中,管理者會發(fā)現(xiàn)提升共享服務(wù)中心的運營管理是運行環(huán)節(jié)的主要工作。FSSC的日常運營管理包括共享服務(wù)績效管理、質(zhì)量管理以及流程持續(xù)優(yōu)化提升。越來越多的企業(yè)管理者認(rèn)識到,如果應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)模式,借助流程標(biāo)準(zhǔn)化可以顯著地降低成本、提升效率,解放出更多財務(wù)人員從事更高附加值的工作,從而促進(jìn)財務(wù)職能轉(zhuǎn)型,提升企業(yè)整體價值。那么,解放出來的財務(wù)人員怎樣更好的服務(wù)于業(yè)務(wù)部門,怎樣把共享流程逐步的向業(yè)務(wù)延伸則是FSSC運行環(huán)節(jié)需要重點關(guān)注的問題。

對FSSC的嚴(yán)重誤讀

建立財務(wù)共享中心之后,財務(wù)人員的職業(yè)路徑有何改變?關(guān)于這個話題,筆者在與國內(nèi)企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人交流對于FSSC的看法時,他們經(jīng)常憂心忡忡地問我,如果企業(yè)推行FSSC,是不是會有一大批財務(wù)人員下崗?而一些企業(yè)集團(tuán)高層在談FSSC的優(yōu)點時也會把減少多少會計人員作為衡量指標(biāo)。似乎FSSC已成為財務(wù)人員的職業(yè)克星。其實這是對FSSC的嚴(yán)重誤讀,如果這一觀念得不到糾正,對于企業(yè)推行FSSC是一個巨大障礙。

首先 ,F(xiàn)SSC之所以率先在西方大企業(yè)應(yīng)用,主要是為了降低成本,但是降低成本的含意并非是單指裁員,企業(yè)推行FSSC的主要目的是實現(xiàn)財務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型、加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制,提升企業(yè)的運營效率,從而整體降低企業(yè)的管理成本。

其次,從我國已經(jīng)推行了FSSC的企業(yè)管理實踐看,財務(wù)部門的作用不但沒有被削弱,反而得到了提升,財務(wù)人員在企業(yè)中得到重視。以金蝶國際為例,我們借助FSSC應(yīng)用,構(gòu)建了以戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享服務(wù)三足鼎立的財務(wù)管理模式,將財務(wù)人員從過去核算型、記賬式、事后報告的工作中解放出來,將更多的精力投入到投資管理、預(yù)算管理、管理報告等決策中,從業(yè)務(wù)的源頭提出財務(wù)寶貴建議,幫助分公司提升管理水平。另一方面,由于日常的費用報銷、資金支付等工作被分流到FSSC,經(jīng)過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和先進(jìn)影像技術(shù)的采用,大大縮短了報銷時間,員工的滿意度大幅提升。再次,F(xiàn)SSC的推行,有助于我國財務(wù)會計工作的職業(yè)分級發(fā)展。目前,我國的會計教育都是按照一個模式,培養(yǎng)的都是核算型會計。即便是取得中級職稱或CPA證書也仍然沒有擺脫傳統(tǒng)的會計工作。從事記賬的會計也需要學(xué)習(xí)財務(wù)管理知識,財務(wù)總監(jiān)也需要了解核算、銀行結(jié)算的技能。FSSC的應(yīng)用其實優(yōu)化了財務(wù)人員的職業(yè)規(guī)劃,將會使財務(wù)隊伍分化為專門從事FSSC的基礎(chǔ)會計人員、從事企業(yè)財務(wù)管理決策的高級財務(wù)人員、在業(yè)務(wù)部門行使財務(wù)指導(dǎo)職能的復(fù)合型人才,使財務(wù)人員的發(fā)展空間更加廣闊。

哪些企業(yè)適合建設(shè)FSSC?

當(dāng)前,財務(wù)共享服務(wù)在西方已得到了較為普遍的應(yīng)用,并取得了良好的效果。中國由于法律、制度、文化、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及思維習(xí)慣與國外存在較大的差別,決定了中國企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)用共享服務(wù)時,必須結(jié)合國內(nèi)實際情況、行業(yè)特點和企業(yè)自身的特點,不能一哄而上。

國內(nèi)符合如下特點的企業(yè)比較適合建立財務(wù)共享服務(wù)中心:一是企業(yè)要達(dá)到一定的規(guī)模,但是這個數(shù)量并沒有一個很明確的劃分,如果集團(tuán)有迅速擴(kuò)張的戰(zhàn)略則可以不考慮現(xiàn)有分子公司的數(shù)量;二是企業(yè)經(jīng)營相對單一,在多元化經(jīng)營的企業(yè)中,因核算準(zhǔn)則不同,可考慮按不同的業(yè)態(tài)提供不同的財務(wù)共享服務(wù),如果一家企業(yè)行業(yè)眾多而每個行業(yè)的單位又很少,則不適于推行財務(wù)共享服務(wù);三是每個分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)事務(wù)能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理,可復(fù)制可批量處理;四是總部有集中財務(wù)管理的需求,要求強(qiáng)化分支機(jī)構(gòu)管控;五是企業(yè)對風(fēng)險管理的要求較高,追求流程的科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化以及制度的強(qiáng)力執(zhí)行。

財務(wù)共享服務(wù)2.0時代

在《2015安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告》中提到現(xiàn)階段財務(wù)共享服務(wù)中心面對最大的問題,信息系統(tǒng)獲58%的選擇率,問題最突出。大家都知道企業(yè)的財務(wù)管理信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障。我建議,先實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)管控平臺的統(tǒng)一搭建和整合,然后再規(guī)劃共享服務(wù)中心,這樣共享項目整合速度更快,成功率更高。搭建財務(wù)共享中心體系,還需完成財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與費用報銷系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、移動終端應(yīng)用等其他系統(tǒng)的對接,實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。所以,我第一條建議就是在企業(yè)組建共享中心的思路都非常清晰的前提下,選擇一款先進(jìn)的財務(wù)共享系統(tǒng)勢必會對財務(wù)共享項目的推行起到關(guān)鍵性的支撐。