導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇員工激勵(lì)股權(quán)分配方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：限制性股票 激勵(lì)方案 實(shí)施效果

一、概述

20世紀(jì)90年代股權(quán)激勵(lì)開始引入我國(guó)，1993年萬(wàn)科推出股權(quán)激勵(lì)，是我國(guó)第一家實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的上市公司。中國(guó)證監(jiān)會(huì)于2006年開始實(shí)施《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法（試行）》后，限制性股票激勵(lì)計(jì)劃成為上市公司采用最多的股權(quán)激勵(lì)方式。限制性股票是指上市公司向特定的激勵(lì)對(duì)象授予一定數(shù)量的本公司的股票，授予價(jià)格低于激勵(lì)計(jì)劃公告日前一定期間的股票均價(jià)。在公司達(dá)到激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定的解鎖條件后，激勵(lì)對(duì)象可以賣出被授予的股票從而獲得收益。按照激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定的條件，激勵(lì)對(duì)象從上市公司獲得的一定數(shù)量的本公司股票，在限制期內(nèi)不得隨意出售股票，只有達(dá)到股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定的解鎖條件才可出售限制性股票。下面以博彥科技（002649）2015年11月公告的2015年限制性股票激勵(lì)計(jì)劃為研究對(duì)象，對(duì)激勵(lì)計(jì)劃的核心內(nèi)容和實(shí)施效果進(jìn)行分析。

二、博彥科技限制性股票激勵(lì)計(jì)劃核心內(nèi)容分析

（一）公司概況

博彥科技主要為企業(yè)級(jí)客戶提品及解決方案、IT技術(shù)服務(wù)，支持和滿足客戶的IT服務(wù)需求，是一家面向全球的IT咨詢、行業(yè)解決方案與服務(wù)提供商，在中國(guó)、日本、美國(guó)、印度、加拿大、新加坡等國(guó)家設(shè)有32家分支機(jī)構(gòu)、研發(fā)基地或交付中心。

根據(jù)公司2016年年度報(bào)告，截至2016年12月31日，公司共有8，914名員工，其中業(yè)務(wù)技術(shù)人員8359人，所占比例是95.23%，業(yè)務(wù)人員中擁有大學(xué)本科及以上學(xué)歷6435人，所占比例是72.2%。人才流失風(fēng)險(xiǎn)是公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)之一，特別是核心技術(shù)人員和關(guān)鍵管理人員流失的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)和發(fā)展造成不利影響。為了應(yīng)對(duì)這一風(fēng)險(xiǎn)，公司積極優(yōu)化薪酬體系，提高核心技術(shù)人員和關(guān)鍵管理人員的待遇，實(shí)施限制性股票激勵(lì)計(jì)劃就是公司采取的主要激勵(lì)方式，公司2014年和2015年連續(xù)兩年實(shí)施了限制性股票激勵(lì)計(jì)劃，下面主要對(duì)2015年的激勵(lì)方案實(shí)施情況進(jìn)行分析。

（二）2015年限制性股票激勵(lì)計(jì)劃核心內(nèi)容

2015年12月7日公司召開了2015年第二次臨時(shí)股東大會(huì)，批準(zhǔn)了博彥科技股份有限公司2015年限制性股票激勵(lì)計(jì)劃，核心內(nèi)容是：

1.向激勵(lì)對(duì)象授予限制性股票總計(jì)1，000萬(wàn)股，占截止激勵(lì)計(jì)劃公布之日總股本16，770萬(wàn)股的5.96%，授予董事長(zhǎng)王斌和總經(jīng)理馬強(qiáng)每人160萬(wàn)股，副總經(jīng)理韓超20萬(wàn)股，財(cái)務(wù)總監(jiān)李光千10萬(wàn)股，其他中高層管理人員、核心人員（共301人）650萬(wàn)股。董事長(zhǎng)和總經(jīng)理分別是公司第一大股東和第二大股東，被授予股票數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他員工。

2.限制性股票的授予價(jià)格22.45元/股。

3.激勵(lì)計(jì)劃授予的限制性股票在2016-2018年的各會(huì)計(jì)年度中分年度進(jìn)行績(jī)效考核并解鎖，以達(dá)到績(jī)效考核目標(biāo)作為解鎖條件。授予限制性股票的各年度績(jī)效考核目標(biāo)如下：以2014年公司經(jīng)審計(jì)的利潤(rùn)總額為基數(shù)，2015年、2016年、2017年經(jīng)審計(jì)的利潤(rùn)總額增長(zhǎng)率分別不低于5%、15%、25%，“經(jīng)審計(jì)的利潤(rùn)總額”指標(biāo)計(jì)算以未扣除本次及其他激勵(lì)計(jì)劃激勵(lì)成本前的經(jīng)審計(jì)的利潤(rùn)總額作為計(jì)算依據(jù)。若限制性股票的解鎖條件達(dá)成，激勵(lì)對(duì)象持有股權(quán)按照計(jì)劃規(guī)定比例逐年解鎖。若第一個(gè)和第二個(gè)解鎖期內(nèi)公司業(yè)績(jī)未達(dá)到業(yè)績(jī)考核目標(biāo)條件的，這部分標(biāo)的股票可以遞延到下一年，在下一年達(dá)到業(yè)績(jī)考核目標(biāo)條件時(shí)解鎖。

三、博彥科技限制性股票激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施效果分析

（一）激勵(lì)對(duì)象穩(wěn)定性

根據(jù)公司公告，從2015年12月7日股東大會(huì)批準(zhǔn)激勵(lì)計(jì)劃到2017年3月22日，包括財(cái)務(wù)總監(jiān)李光千在內(nèi)的51名激勵(lì)對(duì)象離職，占激勵(lì)對(duì)象總數(shù)的16.7%，未解鎖的53.26萬(wàn)股被公司回購(gòu)注銷，2017年4月15日公司公告副總經(jīng)理、董事會(huì)秘書韓超辭職，其被授予的20萬(wàn)股票中還有12萬(wàn)股沒(méi)有解鎖，按規(guī)定應(yīng)被公司回購(gòu)注銷。

公司實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃，就是為了進(jìn)一步建立、健全長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，吸引和留住優(yōu)秀人才，充分調(diào)動(dòng)管理人員及核心團(tuán)隊(duì)成員的積極性，有效地將股東利益、公司利益和員工利益結(jié)合在一起，使各方共同關(guān)注公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。穩(wěn)定公司核心員工是限制性股票激勵(lì)計(jì)劃的目的之一，博彥科技激勵(lì)方案并未達(dá)到此目的，在激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，有的員工直接放棄參與，有的雖然繳款、但未等到限制性股票解鎖就離開公司，被授予的限制性股票被公司回購(gòu)注銷。通過(guò)對(duì)激勵(lì)計(jì)劃分析，造成此種局面的原因是與限制性股票分配方案有關(guān)，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩人被一共授予320萬(wàn)股，占授予股票總數(shù)的32%，而除高管以外的293人被授予646.8萬(wàn)股，平均每人2.21萬(wàn)股，最低的員工每人被授予0.4萬(wàn)股，未來(lái)從限制性股票獲得的收益與員工工資相比，對(duì)員工的吸引力較低，同時(shí)160萬(wàn)股和0.4萬(wàn)股的巨大反差，也會(huì)對(duì)員工的穩(wěn)定性有負(fù)面影響。

（二）公司業(yè)績(jī)

公司實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃主要是通過(guò)穩(wěn)定的核心員工提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而提高公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化目標(biāo)。根據(jù)2017年1月博彥科技的《關(guān)于2015年限制性股票激勵(lì)計(jì)劃第一個(gè)解鎖期解鎖條件成就的公告》，公司2015年公司經(jīng)審計(jì)的利潤(rùn)總額是210，281，658.25元，比2014年經(jīng)審計(jì)的利潤(rùn)總額190，831，597.59元增長(zhǎng)了10.19%，滿足了限制性股票的第一期解鎖條件。根據(jù)博彥科技2015年年度報(bào)告，2014年和2015年非常性損益分別是18，119，380.13元和53，861，570.64元，如果扣除非經(jīng)常損益，2014年和2015年的利潤(rùn)總額分別是172，712，217.46元和156，240，087.61元，2015年反而比2014年降低了9.5%，2016年利潤(rùn)總額是132，432，636.01元，扣除非經(jīng)常損益后的利潤(rùn)總額是125，396，473.56元，和2014年同口徑相比，降低了27.4%，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的目的。

另一方面，博彥科技限制性股票授予價(jià)格依據(jù)是激勵(lì)計(jì)劃公告前 20個(gè)交易日公司股票交易均價(jià)44.90元的 50%確定，為 22.45元/股，2017年4月28日公司股票收盤價(jià)是34.6元，比授予股票前20個(gè)交易日均價(jià)下降了22.9%，公司股東的股票價(jià)值沒(méi)有增加，激勵(lì)計(jì)劃被授予限制性股票的員工將來(lái)解鎖后出售股票的收益也會(huì)下降，反過(guò)來(lái)又影響員工的穩(wěn)定性。

四、結(jié)束語(yǔ)

從博彥科技限制性股票激勵(lì)計(jì)劃的案例分析可以看出，公司的激勵(lì)計(jì)劃沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定員工、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)等目的。因此，公司在制定限制性股票激勵(lì)計(jì)劃的核心條款時(shí)要從多方面考慮，包括授予價(jià)格、股票數(shù)量、股票分配方案、解鎖條件等方面，使方案科學(xué)合理，實(shí)現(xiàn)股東利益、公司利益和員工利益的有機(jī)結(jié)合。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬，鄭雙臺(tái).上市公司股權(quán)激勵(lì)方式的比較研究[J].東方企業(yè)文化，2013（3）：5-6.

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關(guān)鍵詞：煤礦企業(yè) 計(jì)時(shí)工資制 計(jì)件工資制 年薪制 優(yōu)缺點(diǎn) 改進(jìn)措施

中圖分類號(hào)：F244

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2015）06-213-02

工資分配制度是堅(jiān)持以按勞分配為主體、多種分配方式并存的制度，必須體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。通過(guò)工資分配制度，發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制對(duì)工資收入的調(diào)節(jié)作用，使勞動(dòng)者的工資收入水平隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)效益的增長(zhǎng)相應(yīng)提高。

煤礦是長(zhǎng)期從事煤炭的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷售為主的企業(yè)，由于其產(chǎn)品――煤炭生產(chǎn)的特殊性，決定了煤礦企業(yè)的工資分配制度不能簡(jiǎn)單照搬和復(fù)制其他行業(yè)所采用的工資分配制度。憑借筆者多年來(lái)從事煤炭企業(yè)工資分配管理工作的經(jīng)歷，以及所在煤炭企業(yè)長(zhǎng)期在執(zhí)行工資分配制度中所積累的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在就煤炭企業(yè)的工資分配制度進(jìn)行以下探討。

煤礦企業(yè)的工資分配模式主要有三種：一是對(duì)機(jī)關(guān)科室的中下層管理人員以及后勤服務(wù)部門的員工，在無(wú)工作量可計(jì)算的情況下，執(zhí)行計(jì)時(shí)工資制度；二是對(duì)處于集團(tuán)公司生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)銷售的中上層管理人員，執(zhí)行年薪制；三是對(duì)生產(chǎn)隊(duì)組的員工，在確保工作量與出勤飽滿的情況下，執(zhí)行計(jì)件工資制度。這三種工資分配模式的優(yōu)缺點(diǎn)具體闡述如下：

一、計(jì)時(shí)工資制的執(zhí)行范圍、執(zhí)行方法、存在的優(yōu)缺點(diǎn)及改進(jìn)建議

計(jì)時(shí)工資的執(zhí)行范圍：企業(yè)中的中下層管理人員以及企業(yè)的后勤服務(wù)人員，雖然對(duì)企業(yè)的日常管理運(yùn)作起著至關(guān)重要的作用，但是往往這部分員工的工作效率、工作量也是最難確定的，正因?yàn)榇?，?duì)他們的工資激勵(lì)方案也最不容易把握。多數(shù)煤礦企業(yè)對(duì)于這部分員工的工資分配采取計(jì)時(shí)工資分配方式。

計(jì)時(shí)工資的執(zhí)行方法：崗位績(jī)效工資制運(yùn)行是建立在對(duì)崗位進(jìn)行科學(xué)、合理測(cè)定的基礎(chǔ)上的，崗位本身的科學(xué)界定就代表了員工所付出的勞動(dòng)程度，因此，崗位績(jī)效工資制是計(jì)時(shí)工資分配方式存在的基礎(chǔ)，對(duì)于執(zhí)行計(jì)時(shí)工資分配方式的員工工資收入，采取如下計(jì)算方法：

當(dāng)月的工資收入=日工資標(biāo)準(zhǔn)×當(dāng)月實(shí)際出勤+年功工資+績(jī)效工資+各項(xiàng)津貼合計(jì)

日工資標(biāo)準(zhǔn)=崗位工資÷20.83

計(jì)時(shí)工資的優(yōu)點(diǎn)：計(jì)時(shí)工資作為一種無(wú)具體工作量可計(jì)的工資分配方式，首先，在很大的程度上減輕了公司對(duì)那些無(wú)具體工作量可計(jì)的員工進(jìn)行工資結(jié)算時(shí)，所需的紛繁復(fù)雜的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及考核工作，既節(jié)省了額外的人力資本支出，又減少了公司不必要的財(cái)務(wù)成本支出；其次，計(jì)時(shí)工資由于是按日計(jì)資，有當(dāng)日的工作出勤才可以獲得當(dāng)日的工資收入，因此，客觀上就對(duì)員工有一種無(wú)形的約束機(jī)制，要求員工必須保證當(dāng)月的實(shí)際出勤才能獲得應(yīng)有的工資收入，這也對(duì)企業(yè)規(guī)范自身的勞動(dòng)紀(jì)律有很大的督促、引導(dǎo)作用。

計(jì)時(shí)工資的缺點(diǎn)：計(jì)時(shí)工資是以崗位工資的日標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算的，因此崗位工資的標(biāo)準(zhǔn)成了最主要的決定因素，即只要崗位相同、當(dāng)月出勤數(shù)相同，那么員工之間的工資收入就沒(méi)有差別，這樣就在很大的程度上挫傷了廣大員工的工作積極性，容易造成平均主義的“大鍋飯”。

計(jì)時(shí)工資制針對(duì)性的改進(jìn)建議：針對(duì)計(jì)時(shí)工資分配方式中存在的不足，可以通過(guò)更加科學(xué)合理的確定崗位工資的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)一步細(xì)化各崗位之間收入分配的差異，對(duì)于相同崗位的員工激勵(lì)，可以通過(guò)將績(jī)效工資差距進(jìn)一步拉大來(lái)激勵(lì)同崗位員工之間的工作積極性。

二、年薪制的執(zhí)行范圍、執(zhí)行方法、存在的優(yōu)缺點(diǎn)及改進(jìn)建議

年薪制的執(zhí)行范圍：任何一個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)、發(fā)展都需要有一批得力的中高級(jí)管理人才，高級(jí)管理人才具備高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光、超前的思維能力以及英明果敢的決斷力。因此，企業(yè)中的中高級(jí)管理人才作為企業(yè)的精英階層，成為一個(gè)企業(yè)走向成功的真正駕馭者。對(duì)于這些企業(yè)的精英，傳統(tǒng)的分配方式是無(wú)法激勵(lì)其發(fā)揮更大創(chuàng)造力的，所以，就需要給他們更高的薪酬待遇，以此作為他們創(chuàng)新工作、引領(lǐng)企業(yè)快速發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，年薪制就是對(duì)企業(yè)中高級(jí)管理人才眾多薪資激勵(lì)方法的一種。

年薪制的執(zhí)行方法：年薪制是以年度為單位，依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，確定并支付經(jīng)營(yíng)者年薪的分配方式。為探索和建立有效的激勵(lì)與制約機(jī)制，使經(jīng)營(yíng)管理者獲得與其責(zé)任和貢獻(xiàn)相符的報(bào)酬，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者及其收入市場(chǎng)化，企業(yè)依據(jù)自身規(guī)模和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，以年度為單位支付經(jīng)營(yíng)管理者收入的一種分配制度。經(jīng)營(yíng)管理者年薪由基本年薪和兌現(xiàn)年薪兩部分組成，基本年薪作為預(yù)付薪酬隨同各單位的工資發(fā)放一樣逐月進(jìn)行，并用來(lái)為經(jīng)營(yíng)者繳納各項(xiàng)保險(xiǎn)，兌現(xiàn)年薪作為對(duì)經(jīng)營(yíng)者一年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好壞的考核，視其上一年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好壞而定。

年薪制的優(yōu)點(diǎn)：

1.年薪制可以充分體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的勞動(dòng)特點(diǎn)。因此，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)者一個(gè)年度以及任期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)，相應(yīng)確定與其貢獻(xiàn)相稱的年度和長(zhǎng)期報(bào)酬水平以及獲得報(bào)酬的方式。

2.年薪結(jié)構(gòu)中含有較大的風(fēng)險(xiǎn)收入，有利于在責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和收入對(duì)等的基礎(chǔ)上加大激勵(lì)力度，使經(jīng)營(yíng)者憑多種要素廣泛深入地參與企業(yè)剩余收益分配，使經(jīng)營(yíng)者的實(shí)際貢獻(xiàn)直接反映于當(dāng)期各類年薪收入的浮動(dòng)之中，并進(jìn)一步影響其應(yīng)得的長(zhǎng)期收入。

3.年薪制可以為廣泛實(shí)施股權(quán)激勵(lì)創(chuàng)造基礎(chǔ)條件，企業(yè)既可以方便地把年薪收入的一部分直接轉(zhuǎn)化為股權(quán)激勵(lì)形式，又可以組合多種股權(quán)激勵(lì)形式，把經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬與資產(chǎn)所有者利益和企業(yè)發(fā)展前景緊密結(jié)合起來(lái)。

4.高薪養(yǎng)廉。高薪不僅能對(duì)企業(yè)家產(chǎn)生激勵(lì)，同時(shí)也對(duì)抑制“管理腐敗”行為起了積極的預(yù)防作用。高薪本身構(gòu)成了“管理腐敗”的機(jī)會(huì)成本。所以，通過(guò)實(shí)行企業(yè)家年薪制可以使企業(yè)家取得較滿意的收入，從而在一定程度上削弱了通過(guò)管理腐敗來(lái)?yè)p害企業(yè)利益的行為。

年薪制的缺點(diǎn)：

1.年薪制無(wú)法調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期行為。公司高級(jí)管理人員時(shí)常需要獨(dú)立地就公司的經(jīng)營(yíng)管理以及未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略等問(wèn)題進(jìn)行決策，諸如公司購(gòu)并、公司重組及重大長(zhǎng)期投資等。這些重大決定給公司帶來(lái)的影響是長(zhǎng)期的。但在執(zhí)行計(jì)劃的當(dāng)年，公司財(cái)務(wù)記錄大多是執(zhí)行計(jì)劃的費(fèi)用，計(jì)劃帶來(lái)的收益可能很少或者為零。那么處于對(duì)個(gè)人利益的考慮，高級(jí)管理人員可能傾向于放棄那些有利于公司長(zhǎng)期發(fā)展的計(jì)劃。

2.年薪制只考慮了企業(yè)的年度收益，在信息不對(duì)稱的情況下，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)家行為短期化。在缺乏動(dòng)力激勵(lì)的情況下，企業(yè)家也可能通過(guò)其他渠道獲取收入，通過(guò)各種途徑“尋租”。

年薪制針對(duì)性的改進(jìn)建議：針對(duì)年薪制高管在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中存在的短視行為，有兩點(diǎn)建議可以采納：

（1）可以通過(guò)對(duì)年薪制人員實(shí)行任期責(zé)任考核的方式來(lái)加以監(jiān)管，將其年薪收入標(biāo)準(zhǔn)與其任期內(nèi)整體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相掛鉤，其每年的年薪標(biāo)準(zhǔn)中拿出一定的比例作為延期績(jī)效薪金，在其任期考核結(jié)束以后，加以兌現(xiàn)。任期考核不合格者，全部予以扣除；任期考核優(yōu)異者，給予其相應(yīng)倍數(shù)的獎(jiǎng)勵(lì)；

（2）制定目標(biāo)明確的中長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)方案，通過(guò)讓年薪制人員持有公司股權(quán)的方式，來(lái)激勵(lì)其在做出涉及公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的決策時(shí)，更加審慎合理，切實(shí)從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮著想。

三、計(jì)件工資制的執(zhí)行范圍、執(zhí)行方法、存在的優(yōu)缺點(diǎn)及改進(jìn)建議

計(jì)件工資制的執(zhí)行范圍：生產(chǎn)礦井的一線隊(duì)組，包括：綜采隊(duì)、掘進(jìn)隊(duì)、開拓隊(duì)、安裝隊(duì)，其工作量與工作效率均有量可計(jì)，對(duì)于他們的工資分配方案，可以采取計(jì)件工資制。

計(jì)件工資制的執(zhí)行方法：煤礦生產(chǎn)企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)過(guò)程中，都會(huì)形成適合自己企業(yè)在不同生產(chǎn)條件下的勞動(dòng)定額，而勞動(dòng)定額便可以作為其工資收入核算的依據(jù)。一般情況下，綜采隊(duì)以其當(dāng)月產(chǎn)出煤炭總噸數(shù)作為其工作量；掘進(jìn)隊(duì)、開拓隊(duì)以當(dāng)月開拓進(jìn)尺作為其工作量；安裝隊(duì)則以設(shè)備安裝架數(shù)作為其工作量。有了具體的工作量，再根據(jù)煤炭生產(chǎn)礦井勞動(dòng)定額計(jì)算出完成當(dāng)月工作量所投入的總工數(shù)，結(jié)合當(dāng)月煤炭銷售價(jià)格，制定出綜采隊(duì)的產(chǎn)量單價(jià)、掘進(jìn)隊(duì)的進(jìn)尺單價(jià)、綜采隊(duì)的安裝單價(jià)，最后核算井下一線隊(duì)組的工資總額。

綜采隊(duì)月工資總額=當(dāng)月出煤量（噸）*產(chǎn)量單價(jià)（元/噸）

掘進(jìn)隊(duì)月工資總額=當(dāng)月掘進(jìn)進(jìn)尺（米）*進(jìn)尺單價(jià)（元/米）

安裝隊(duì)月工資總額=當(dāng)月安裝架數(shù)（架）*安裝單價(jià)（元/架）

計(jì)件工資的優(yōu)點(diǎn)：

1.計(jì)件工資通過(guò)購(gòu)買工作量的形式，極大地調(diào)動(dòng)了廣大一線職工的工作積極性，有了具體工作量的考核，使每一個(gè)在崗的井下職工心里都明白自己當(dāng)班所應(yīng)付出的勞動(dòng)，能得到什么樣的勞動(dòng)成果。這樣就會(huì)使每一位在崗的職工都有明確的工作目標(biāo)。

2.計(jì)件工資克服了傳統(tǒng)工資分配的粗放型管理模式，使當(dāng)班工作人員的工作任務(wù)完成情況一目了然，讓濫竽充數(shù)、渾水摸魚的員工無(wú)處遁形，這無(wú)形當(dāng)中就給他們以極大的鞭策，對(duì)單位勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高具有很強(qiáng)的推動(dòng)作用。

計(jì)件工資的缺點(diǎn)：

1.易出現(xiàn)片面追求產(chǎn)量而忽視其他材料設(shè)備的消耗，導(dǎo)致生產(chǎn)成本增加；

2.因管理改進(jìn)或技術(shù)改造而使生產(chǎn)效率提高時(shí)，定額標(biāo)準(zhǔn)的提高會(huì)遇到極大的阻力，若不提高定額標(biāo)準(zhǔn)，則會(huì)增加產(chǎn)品成本，若提高定額標(biāo)準(zhǔn)，則會(huì)引起員工不滿情緒；

3.為追求更高的單班收益，員工在工作中的注意力更加集中，這容易導(dǎo)致員工因工作過(guò)度緊張而造成精神疲勞，長(zhǎng)此以往則有礙員工的身心健康；

4.企業(yè)過(guò)度追求利潤(rùn)最大化的目標(biāo)時(shí)，容易造成對(duì)計(jì)件工資分配制度的無(wú)節(jié)制濫用，使計(jì)件工資分配模式成為延長(zhǎng)員工工作時(shí)間和降低員工工資收入的手段。

計(jì)件工資制針對(duì)性的改進(jìn)建議：針對(duì)計(jì)件工資分配過(guò)程中存在的不足，可以采取以下幾方面的改進(jìn)措施：

（1）更加科學(xué)、合理地確定計(jì)件單價(jià)；

（2）加大計(jì)件產(chǎn)品考核過(guò)程中原材料使用情況的考核力度，避免過(guò)度浪費(fèi)；

（3）增加職工的休閑娛樂(lè)時(shí)間、娛樂(lè)方式，適時(shí)為職工減壓，減緩職工的工作疲勞；

（4）規(guī)范管理考核隊(duì)伍，建立一支高效、集約的管理考核隊(duì)伍，這對(duì)計(jì)件工資制的順利推進(jìn)起著至關(guān)重要的作用。

參考文獻(xiàn)：

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篇3

關(guān)鍵詞：醫(yī)生獎(jiǎng)金；分配方式；按貢獻(xiàn)分配；動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型

中圖分類號(hào)：F244 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：1003－3890（2008）11－0078-05

醫(yī)院的獎(jiǎng)金分配涉及各崗位和工種人員，分配如何影響著員工工作的積極性，因此，合理進(jìn)行醫(yī)院獎(jiǎng)金分配對(duì)提高其人力資源管理水平具有十分重要的意義。

一、醫(yī)生激勵(lì)方法分析

激勵(lì)不當(dāng)主要涉及考核與分配兩個(gè)方面?？己朔矫嬷饕婕奥毞Q評(píng)審指標(biāo)、聘任管理問(wèn)題，以及對(duì)醫(yī)生具體的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。對(duì)醫(yī)生的聘任應(yīng)當(dāng)講究人與崗位的匹配性，對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的醫(yī)生應(yīng)當(dāng)想方設(shè)法更好地保護(hù)其積極性，為其努力工作提供各種便利，提高其各種福利和合理的薪酬待遇，免除其后顧之憂。在學(xué)科帶頭人的選拔上，要明白學(xué)科帶頭人是技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)工作而非行政領(lǐng)導(dǎo)工作，評(píng)價(jià)行政人員能力的評(píng)價(jià)指標(biāo)在此并不適用。同時(shí)在某種程度上，高職稱并不代表高能力和高績(jī)效，因此，確定遴選指標(biāo)應(yīng)當(dāng)從學(xué)科發(fā)展實(shí)際出發(fā)，以具體工作業(yè)績(jī)?yōu)橄?，其必須是技術(shù)方面的業(yè)務(wù)骨干，并且能體現(xiàn)出長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的潛力。在合理安排各類人員在合適的崗位上后，考慮到人事工作和考核指標(biāo)體系不可能盡善盡美，被聘任人員的能力也處在動(dòng)態(tài)的不斷發(fā)展變化中，其能力和業(yè)績(jī)的相對(duì)序位可能每時(shí)每刻都在發(fā)生著改變，所以，人事安排不可能一勞永逸，也絕不可就此固定化，只有動(dòng)態(tài)化的崗位安排和分配調(diào)整，才能使人力資源無(wú)時(shí)無(wú)刻處在積極進(jìn)取的良好狀態(tài)上，促進(jìn)單位績(jī)效以及個(gè)人能力的不斷提升。這里需要強(qiáng)調(diào)3個(gè)問(wèn)題：（1）動(dòng)態(tài)化的崗位安排和分配調(diào)整取決于相關(guān)人員的業(yè)績(jī)和能力，即決定于其能做出貢獻(xiàn)的可能性和實(shí)際貢獻(xiàn)的大小。在這兩類評(píng)價(jià)指標(biāo)的取舍上，能力指標(biāo)即能做出貢獻(xiàn)的可能性應(yīng)為參考指標(biāo)，業(yè)績(jī)指標(biāo)即實(shí)際貢獻(xiàn)的大小為主要指標(biāo)，有能力應(yīng)體現(xiàn)在能多出業(yè)績(jī)上，把業(yè)績(jī)指標(biāo)作為識(shí)別特殊人才的顯性信號(hào)，這樣才能夠激發(fā)更多的人去爭(zhēng)創(chuàng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)組織更快更好發(fā)展的目標(biāo)。（2）醫(yī)生的業(yè)績(jī)指標(biāo)不應(yīng)當(dāng)是醫(yī)生本人所實(shí)現(xiàn)的對(duì)醫(yī)院的創(chuàng)收，這將導(dǎo)致三個(gè)可怕后果：劣勝優(yōu)汰，屈殺人才，扼殺醫(yī)生的職業(yè)道德；患者身體、精神和經(jīng)濟(jì)利益的受損；社會(huì)風(fēng)氣嚴(yán)重?cái)?。反之，?yīng)當(dāng)在法律和公平公正的框架下，注重醫(yī)生職業(yè)化和對(duì)專業(yè)精神的追求，體現(xiàn)出良好的職業(yè)道德，通過(guò)維護(hù)患者利益提升醫(yī)院的服務(wù)水平，做到醫(yī)患共贏，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展。在服務(wù)質(zhì)量高、社會(huì)效益好的醫(yī)療單位出現(xiàn)困難時(shí)，政府應(yīng)當(dāng)首先考慮支持；對(duì)那些管理混亂，欺上瞞下、醫(yī)管串謀或采取各種手段侵吞醫(yī)?；鹨约搬t(yī)院管理層或明或暗支持收取藥品回扣、獎(jiǎng)勵(lì)員工在患者身上不當(dāng)創(chuàng)收的醫(yī)院，對(duì)不嚴(yán)格按照職業(yè)規(guī)范要求、吃拿卡要、亂治誤診、借行醫(yī)牟取私利的醫(yī)生，必須嚴(yán)格追究所有涉事當(dāng)事人和領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，或予以降職、就地罷免，或移交司法處理，決不姑息。同時(shí)將責(zé)任事故記入醫(yī)生不良信用檔案和領(lǐng)導(dǎo)提拔黑名單，實(shí)行全國(guó)聯(lián)網(wǎng)管理，在職稱評(píng)聘、考核選拔諸方面加以限制，直至吊銷醫(yī)生執(zhí)業(yè)資格，終身清除出醫(yī)療隊(duì)伍。（3）按照業(yè)績(jī)指標(biāo)優(yōu)先同時(shí)參考能力指標(biāo)選擇出來(lái)的優(yōu)秀人才，其在聘任崗位上是不是就能繼續(xù)保持其過(guò)去的良好業(yè)績(jī)和不斷發(fā)展其業(yè)績(jī)能力呢？當(dāng)然不一定。為促使他們繼續(xù)發(fā)揮其水平多做貢獻(xiàn)，我們提出兩項(xiàng)措施：第一是上面已提到的，即保持崗位的動(dòng)態(tài)化和可變性，在聘前評(píng)估及考察其能力與將應(yīng)聘崗位的適配性；在聘后則是通過(guò)其在該崗位上的業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)估其能力與崗位的適配性，對(duì)其進(jìn)行考核，同時(shí)對(duì)能力已被證明不適合者進(jìn)行調(diào)整或培訓(xùn)。這樣的做法其實(shí)是聘前考核的一種驗(yàn)證，能將能力確實(shí)不適合者“剔除”，但這只是常規(guī)考核性手段并非發(fā)展性人才管理，對(duì)于本應(yīng)做出高績(jī)效但實(shí)際并沒(méi)有發(fā)揮其潛力的人員并無(wú)激勵(lì)。一種激勵(lì)體制的改善應(yīng)當(dāng)是立足于崗位而使每個(gè)人多做貢獻(xiàn)和努力工作。所以，對(duì)決策者而言，在獎(jiǎng)金的分配上應(yīng)實(shí)施以崗位分配為基礎(chǔ)，同時(shí)將業(yè)績(jī)因素考慮進(jìn)來(lái)，讓員工都能夠更好地立足于崗位做貢獻(xiàn)，這是在職位資源有限和固定化薪酬存在缺陷的背景下，全方位促進(jìn)各崗位和各等級(jí)人員努力發(fā)揮作用做出貢獻(xiàn)的理性出路。

二、醫(yī)生價(jià)值評(píng)估

1. 價(jià)值異質(zhì)性。由于不同勞動(dòng)所需要的技術(shù)種類、強(qiáng)度和復(fù)雜程度不同，使得我們?cè)诒容^不同部門和崗位人員的工作業(yè)績(jī)時(shí)存在困難。即使在一個(gè)部門內(nèi)部，雖然普遍從事的是一種同類的技術(shù)活動(dòng)，每個(gè)員工價(jià)值的異質(zhì)性也是客觀普遍存在的，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，各人技術(shù)水平的差異。假定職稱高或?qū)W歷高或獲得其他硬性褒獎(jiǎng)條件的人技術(shù)水平比平常人更高，那么他所付出的相同工作量的勞動(dòng)應(yīng)獲得比平常更高的單位薪酬。第二，職責(zé)的混合性。雖然醫(yī)生主要是從事單一的技術(shù)工作，但是對(duì)科主任而言，他還要承擔(dān)額外附加在職務(wù)上的其他業(yè)務(wù)、行政與科研管理責(zé)任。第三，業(yè)績(jī)的差異性。技術(shù)好的醫(yī)生創(chuàng)造出高業(yè)績(jī)，在診療、科研上扮演著不可替代的重要角色。業(yè)績(jī)的不同，決定了不同員工個(gè)體價(jià)值差異性的存在。

2. 價(jià)值同一化。即價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)化，使不同崗位人員的勞動(dòng)具有可比性。通過(guò)將不同崗位人員的實(shí)際工作量（工作時(shí)數(shù)或績(jī)效分?jǐn)?shù)）按崗位重要性、技術(shù)職稱、工作強(qiáng)度和難度綜合加權(quán)，得到標(biāo)準(zhǔn)工作量，然后以標(biāo)準(zhǔn)工作量進(jìn)行比較，排出相對(duì)序位（體現(xiàn)在崗位分配比例或價(jià)值系數(shù)上）并以此為依據(jù)關(guān)聯(lián)報(bào)酬。對(duì)手術(shù)科與兒科醫(yī)生的異質(zhì)勞動(dòng)我們可以這樣把它們分別標(biāo)準(zhǔn)化后再比較。設(shè)以兒科醫(yī)生的單位勞動(dòng)時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，即1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，則手術(shù)科醫(yī)生的實(shí)際工作量1個(gè)工作時(shí)換算為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)：標(biāo)準(zhǔn)工作量=實(shí)際工作量×（崗位重要性系數(shù)×職稱系數(shù)×強(qiáng)度與難度系數(shù)）。對(duì)兒科主任，從事診療的實(shí)際工作量進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)化，得出其標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)數(shù)，對(duì)其承擔(dān)額外的管理職責(zé)所付出的工作量，可以進(jìn)行如下計(jì)算：管理工作量=職務(wù)月預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)工作量+本科室醫(yī)生總標(biāo)準(zhǔn)工作量×管理者分享系數(shù)。在這個(gè)管理工作量的構(gòu)成里，前者體現(xiàn)的是管理者從事管理工作所能得的每月固定不變的份額（固定薪），后者則是利潤(rùn)分享思想的轉(zhuǎn)化，使管理者能通過(guò)其卓越的管理才能分享到團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的一部分，真正體現(xiàn)出管理者對(duì)組織價(jià)值創(chuàng)造的價(jià)值。

三、醫(yī)生價(jià)值計(jì)酬

醫(yī)院同為事業(yè)單位，醫(yī)生的薪酬體系與教師類似，主要包括：固定工資、崗位津貼和獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金有超額工作量計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)、按人頭發(fā)的其他獎(jiǎng)金（無(wú)差異化的全體平均分配或同一等級(jí)層次的無(wú)差異化分配）、特殊獎(jiǎng)勵(lì)或津貼（比如某某層次人才特別津貼）等。對(duì)醫(yī)生價(jià)值計(jì)酬，固定工資、崗位津貼部分可引入寬帶薪酬或動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型等其他更有利于促進(jìn)在傳統(tǒng)體制中揉合按績(jī)分配因素的薪酬方案，以打破傳統(tǒng)的固定化分配模式，建立起收入與業(yè)績(jī)更緊密關(guān)聯(lián)的機(jī)制，在合理定好級(jí)差的前提下，員工薪酬的獲得是按考核周期內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)的不同來(lái)分績(jī)定檔。在獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)上，平均獎(jiǎng)與特殊津貼有其各自特定的頒布思想與實(shí)施條件，在此，只討論超額工作量計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)計(jì)問(wèn)題，以計(jì)件工資制與動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型作比較分析。

以北京某民營(yíng)醫(yī)院為例，該院共有職工200人，2008年3月份醫(yī)院決定從上年度盈利中拿出20%計(jì)500萬(wàn)元給全體職工發(fā)放效益獎(jiǎng)，以鼓勵(lì)他們努力工作創(chuàng)造更好業(yè)績(jī)。但是在分配上犯了難。醫(yī)院各部門各崗位正式職工眾多，他們所從事的多是不同性質(zhì)的工作，即使在同一部門，分工和專長(zhǎng)領(lǐng)域也各不相同。如何有效地把優(yōu)秀員工和普通員工區(qū)分開來(lái)，按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，以什么樣的方式支付獎(jiǎng)金給員工才是最好的呢？為便于說(shuō)明，下面假定醫(yī)院共有A1、A2、A3，B1、B2、B3共6位醫(yī)生分在A、B兩部門（已知條件見表1）。

根據(jù)比例計(jì)算表1，運(yùn)用計(jì)件工資制與動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型兩類獎(jiǎng)金分配計(jì)算方式來(lái)計(jì)算他們的獎(jiǎng)金分配并比較其結(jié)果的不同。

（一）計(jì)件工資制（包括甘特計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制和泰羅的差別計(jì)件制）

1. 甘特計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制，又稱為超額計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制。給付工人基本工資，工人在完成相應(yīng)工作所要求的定額工作量后拿到這部分固定收入，只有對(duì)超過(guò)定額的部分才給予計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)，獲得超額工作的獎(jiǎng)金。

2. 泰羅差別計(jì)件制。這種計(jì)件方法所帶來(lái)的是一種雙重的激勵(lì)與約束效果，對(duì)工人超過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)即定額（本例設(shè)同職級(jí)人員的平均業(yè)績(jī)占單位或本部門總業(yè)績(jī)的比例為定額）的工作量全額按高一級(jí)的薪酬計(jì)付（本例設(shè)超額按原工作量1.2倍，正好達(dá)標(biāo)按1倍計(jì)），而對(duì)沒(méi)有達(dá)到定額的工作量全額以低薪級(jí)支付計(jì)件工資（本例按0.8倍）。這樣，對(duì)于總工作量達(dá)到不同考核要求的工人按差別計(jì)件制計(jì)酬后，在相同工作量的情況下，與以前相比，業(yè)績(jī)更優(yōu)秀的工人更容易獲得更好的報(bào)酬，而業(yè)績(jī)較差的工人的報(bào)酬則可能比以前拿的還要少。

（二）動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型（用于非股份制企業(yè)），又稱為模擬股份制分配動(dòng)態(tài)激勵(lì)理論

1. 理論宗旨。該理論旨在推進(jìn)組織范圍內(nèi)財(cái)務(wù)資本所有者與人力資本所有者之間的雙贏，構(gòu)建產(chǎn)權(quán)和分配領(lǐng)域的和諧動(dòng)態(tài)管理激勵(lì)機(jī)制。

2. 適用范圍。在適用企業(yè)和人員對(duì)象上，它完全吸收了模擬股份制的操作思路（比如，可以固定工資比例作為模擬初始股權(quán)比例來(lái)進(jìn)行股份化操作），設(shè)計(jì)上面向大眾化企業(yè)和各種類型的工作崗位各職等人員的計(jì)酬，無(wú)論企業(yè)類型（經(jīng)營(yíng)范圍、規(guī)?；蛩兄疲┡c崗位均可適用；既可以自成一體獨(dú)立使用（獨(dú)立式），也可以與現(xiàn)行激勵(lì)體系兼容，與現(xiàn)行體制并行，構(gòu)成雙重激勵(lì)體系（外掛式），或者是嵌入到現(xiàn)行激勵(lì)體制的內(nèi)部，改進(jìn)其具體分配方式與標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，成為舊制度的功能插件（嵌入式）。另外，它還可以隨意選擇理論的應(yīng)用范圍和對(duì)象，既能統(tǒng)制全局，也適合于在局部范圍和少數(shù)人中使用，便于管理層掌控。

3. 激勵(lì)思想。第一，通過(guò)建立起按資分配或按級(jí)分配與按績(jī)分配一體化的激勵(lì)模型，使得組織對(duì)員工分配制度的設(shè)計(jì)更為科學(xué)與公平合理，更有利于通過(guò)各階層的博弈盡最大可能達(dá)成他們的共識(shí)，凝聚他們的力量，為組織的發(fā)展服務(wù)。第二，打破傳統(tǒng)股份制公司的股權(quán)固定化和分配固定化（按股權(quán)或按崗位搞等級(jí)制）的產(chǎn)權(quán)和分配的管理模式，實(shí)行產(chǎn)權(quán)和分配（產(chǎn)權(quán)分配或非產(chǎn)權(quán)分配）動(dòng)態(tài)化的更具激勵(lì)約束雙重性的管理機(jī)制。

4. 應(yīng)用性。模型除了包括諸多影響分配因素的定量化的計(jì)算公式外，在公式里還自然存有或另行設(shè)計(jì)許多可供管理層調(diào)控的工具杠桿，方便管理層決策。比如貢獻(xiàn)分配率及貢獻(xiàn)分配率確定的投票權(quán)設(shè)計(jì)、可分配利潤(rùn)比例、可轉(zhuǎn)增職工股本（實(shí)股或虛股）中的已分配利潤(rùn)比例（發(fā)生實(shí)際利益流的實(shí)轉(zhuǎn)或未發(fā)生實(shí)際利益流的虛轉(zhuǎn)，在設(shè)置了職工虛擬崗位分配的獎(jiǎng)金方式包括崗位股或虛擬崗位分配系數(shù)的單位，職工當(dāng)年所獲得的虛擬分紅可按實(shí)際數(shù)額和崗股面值折算成績(jī)股，以績(jī)股的一定比例如50%增加虛擬的崗股，如實(shí)行的是崗位分配系數(shù)的話，則將所獲分配數(shù)額折合成個(gè)人分配占總分配數(shù)額的實(shí)際比例，將此分配比例乘以可轉(zhuǎn)化的系數(shù)增加崗位分配率），對(duì)經(jīng)營(yíng)者因經(jīng)營(yíng)不善而實(shí)施實(shí)股轉(zhuǎn)虛股的限制性股權(quán)轉(zhuǎn)讓規(guī)定，等等。

5. 分配計(jì)算公式。動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的基本分配公式為：Rn′=Rn+（Pn/∑PnRn）×r，或者是：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r，其中，Rn′表示某員工動(dòng)態(tài)股權(quán)比例（個(gè)人分配占單位總分配額的比例），Rn表示某員工靜態(tài)股權(quán)比例（實(shí)股或虛股比例即虛擬崗位分配率，或者是由固定工資比例（如表1）、崗位津貼比例等轉(zhuǎn)化而來(lái)的初始虛擬股權(quán)比例），Pn表示該員工當(dāng)年業(yè)績(jī)，∑Pn表示當(dāng)年所有員工業(yè)績(jī)總和，r為貢獻(xiàn)分配率（0≤r≤1）。r可由有投票權(quán)股東（或虛擬股東）建議值結(jié)合業(yè)績(jī)率k（Pn/∑Pn）和靜態(tài)股權(quán)比例Rn進(jìn)行加權(quán)平均計(jì)算。若tn為權(quán)重系數(shù)，則加權(quán)計(jì)算公式為：r=∑（tn×rn）=∑（α?k+β?Rn）×rn，其中，須滿足α+β=1的條件。一般地，可設(shè)α=60%，β=40%。本例中設(shè)rn為（0.85，0.5，0.5，0.8，1，0.8），結(jié)合表1，則r=0.7893。

在按部門分配的流程設(shè)計(jì)中，部門在分配中應(yīng)得份額的計(jì)算公式為：某部門的分配份額=某部門的分配系數(shù)/所有部門的分配系數(shù)總和。其中，某部門的分配系數(shù)取決于具有重要性的各個(gè)指標(biāo)的相對(duì)大小，每個(gè)指標(biāo)值以其占總體的相對(duì)比例代表，最后把各指標(biāo)值相乘再乘以各項(xiàng)附加系數(shù)即得到部門的綜合分配系數(shù)。在本例中，已知A、B兩部門學(xué)科、技術(shù)、服務(wù)等系數(shù)之積為1.3、1.1，職工編制比例為1∶1，標(biāo)準(zhǔn)工作量比例為40%、60%，則兩部門分配系數(shù)為0.52、0.66，在單位初次分配中所能獲得的份額為44%、56%，之后再按照不同的獎(jiǎng)金分配方法在部門內(nèi)部進(jìn)行二次分配。以上兩部門三種獎(jiǎng)金計(jì)算方法的應(yīng)用及差異比較見計(jì)算表2。

在表2中，以按部門分配時(shí)醫(yī)生A1在差別計(jì)件制下的分配占單位總分配的比例計(jì)算為例，其分配率=0.44×［（62.5%×1.2）/（62.5%×1.2+25%×0.8+12.5%×1）］=30.7%；在動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型下，A1占單位的分配率=0.44×［（0.22/0.57）×0.2107+62.5%×0.7893］=25.28%。

四、不同分配方案下員工分配結(jié)果的比較分析

1. 兩種計(jì)件制的比較。從上例來(lái)看，差別計(jì)件制對(duì)于業(yè)績(jī)達(dá)到定額以上員工的激勵(lì)性更加明顯，而業(yè)績(jī)?cè)诙~以下則會(huì)出現(xiàn)報(bào)酬比以前計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制分配方式更低的局面。若業(yè)績(jī)正好等于定額，則如下所證有大于、等于、小于計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)所得三種情況。設(shè)A部門醫(yī)生A1、A2、A3在差別計(jì)件制中視定額完成不同其級(jí)差系數(shù)分別為λ1>1、λ2R1，R2′=λ2x2/（λ1x1+λ2x2+λ3x3）（1-λ2）/（λ1-1），R3′

2. 動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型與兩種計(jì)件制比較。根據(jù)動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型公式：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r=Rn+（knRn）×r。易證：當(dāng)kn>Rn時(shí)，Rn

亞當(dāng)斯的公平理論揭示出維護(hù)公平的秘密是要使“每個(gè)人勞動(dòng)回報(bào)與其付出業(yè)績(jī)相當(dāng)”，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)就要求員工的分配比例要與其業(yè)績(jī)比例成一定同比對(duì)應(yīng)關(guān)系?？紤]到絕對(duì)的公平實(shí)際并不存在，因?yàn)闃I(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和業(yè)績(jī)本身的核定都帶有主觀性，對(duì)業(yè)績(jī)的設(shè)定與考量的背后，呈現(xiàn)的是不同利益主體通過(guò)反復(fù)性博弈以求達(dá)到雙方需求均衡的本質(zhì)。所以，公平往往是相對(duì)性的。公平是一種個(gè)人基于自身在整體利益分配格局中所處相對(duì)地位的理性感受，實(shí)際上就是對(duì)表2中員工個(gè)人的分配率與業(yè)績(jī)率兩者是否相等進(jìn)行的一個(gè)判斷。這個(gè)判斷的結(jié)果將會(huì)對(duì)員工的后續(xù)行為起著十分重要的影響。盡管人的需求在某一時(shí)刻可能是多層次的，但不可能因?yàn)閱我粚哟蔚男枰鴿M足，也不可能因?yàn)閱我粚哟蔚男枰鴫阂?，從持續(xù)的強(qiáng)度和時(shí)間來(lái)看，影響行為的激勵(lì)因素也分為短期的和長(zhǎng)期的因素。但是，我們絕不能因此而存僥幸心理而忽視公平。沒(méi)有一個(gè)公平的組織制度建設(shè)，也就沒(méi)有人才存留和發(fā)展的相應(yīng)土壤。在這個(gè)意義上，組織公平的建設(shè)就尤其必要。公平是相對(duì)的，組織目標(biāo)的多元化以及崗位結(jié)構(gòu)和職責(zé)層次的復(fù)雜性，也要求有相應(yīng)有利于促進(jìn)員工多元化工作業(yè)績(jī)的薪酬體系來(lái)保障。那么到底是采取分散化的薪酬體系還是集成性的有利于實(shí)現(xiàn)多重目標(biāo)的薪酬體系呢？我們認(rèn)為，像動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型這樣的集成性薪酬體系既有利于實(shí)現(xiàn)多重目標(biāo)，減少矛盾，促進(jìn)各方主體利益博弈均衡，又便于管理層集中掌控，這無(wú)疑是有助于提升公平與效率的。

參考文獻(xiàn)：

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［2］鄭玉剛.動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)靜態(tài)模型［J］.上海經(jīng)濟(jì)研究，2008，（1）.

［3］鄭玉剛，王紅毅.關(guān)于高校社會(huì)服務(wù)中心管理若干問(wèn)題的探討［J］.皖西學(xué)院學(xué)報(bào)，2005，（4）.

篇4

關(guān)鍵詞： 科研事業(yè)單位  體制改革  激勵(lì)辦法 

科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，也是科研事業(yè)單位的核心競(jìng)爭(zhēng)力，科研事業(yè)單位轉(zhuǎn)制后尤其需要加強(qiáng)科技隊(duì)伍的建設(shè)，如何建設(shè)一套能夠讓科技人員充分施展才華、團(tuán)結(jié)合作、不斷創(chuàng)新的人文環(huán)境是轉(zhuǎn)制科研事業(yè)單位必須解決的問(wèn)題，本文主要通過(guò)組織管理、薪酬激勵(lì)、人力資源開發(fā)、組織文化幾個(gè)方面提出筆者對(duì)人才激勵(lì)方法的一點(diǎn)看法。  

1 、科研事業(yè)單位轉(zhuǎn)制后首先要建立科學(xué)的組織管理機(jī)制 

科研事業(yè)單位轉(zhuǎn)制首先要處理好科學(xué)與技術(shù)的關(guān)系，把技術(shù)從科學(xué)中分離出來(lái)，使之與經(jīng)濟(jì)緊密結(jié)合，建立起一個(gè)完整的技術(shù)工程體系，創(chuàng)造一個(gè)有利于技術(shù)創(chuàng)新的組織環(huán)境。  

產(chǎn)學(xué)研合作一直被認(rèn)為是提高科研效率，加快科研成果產(chǎn)業(yè)化的重要途徑。科研事業(yè)單位企業(yè)化轉(zhuǎn)制后，在企業(yè)還不足以承擔(dān)創(chuàng)新主體的過(guò)渡期，推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新更需要加強(qiáng)種創(chuàng)新所需要的創(chuàng)新要素的組合。這種機(jī)制應(yīng)該建立在以產(chǎn)權(quán)為紐帶的全面開放的基礎(chǔ)上，包括資源的共享、人才的共享、研發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施的共建，并逐漸消除產(chǎn)學(xué)研在技術(shù)創(chuàng)新合作過(guò)中的各種壁壘。在運(yùn)作機(jī)制上可從原來(lái)的科研成果購(gòu)買制、項(xiàng)目開發(fā)委托制向課題制、招標(biāo)制以及技術(shù)要素參與收益薪酬、技術(shù)股權(quán)、技術(shù)期權(quán)等方式轉(zhuǎn)變。這些轉(zhuǎn)變?cè)诳萍脊芾眢w制改革實(shí)踐中已經(jīng)進(jìn)行了試行，在加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研合作中取得了良好的效果。目前需要進(jìn)一步突破的是在創(chuàng)新能力建設(shè)上進(jìn)一步加強(qiáng)合作，以股份制等形式加快公共創(chuàng)新基礎(chǔ)條件的建設(shè)，如孵化器、重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室以及區(qū)域支柱產(chǎn)業(yè)的技術(shù)開發(fā)中心等。  

2 、其次轉(zhuǎn)制后要迅速建立靈活的薪酬激勵(lì)體系 

在長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下形成的“大鍋飯”和“平均主義”是嚴(yán)重束縛組織活力的問(wèn)題，在科研事業(yè)單位的人員分工不是非常細(xì)致科學(xué)的情況下，這一問(wèn)題更是非常嚴(yán)重。轉(zhuǎn)制后，科技型企業(yè)要解決這個(gè)問(wèn)題，就要打破的原來(lái)的年功、等級(jí)薪酬體系，在薪酬體系的設(shè)計(jì)上，考慮更多由于促進(jìn)科技進(jìn)步，有利于技術(shù)創(chuàng)新的因素，譬如內(nèi)在的激勵(lì)因素：工作挑戰(zhàn)性、技能掛鉤工資和外在的激勵(lì)因素：業(yè)績(jī)掛鉤工資、工作條件等。  

重構(gòu)科技人員的薪酬激勵(lì)機(jī)制應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手： 

要研究制定明確、具體和規(guī)范的科技人員在其職務(wù)發(fā)明中享有的合法經(jīng)濟(jì)權(quán)益的政策和法規(guī)，以此作為技術(shù)成果實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值后科技人員獲取實(shí)際經(jīng)濟(jì)利益的政策和法律依據(jù)。在兼顧各方權(quán)益的情況下，應(yīng)注意體現(xiàn)向技術(shù)創(chuàng)新者個(gè)人傾斜。  

要深化人事制度改革，淡化學(xué)歷、文憑、職稱、稱號(hào)、資歷與個(gè)人待遇之間的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，取消普遍性的政策規(guī)定，放開對(duì)企事業(yè)單位內(nèi)部薪酬的審批管理，提倡以實(shí)際工作能力、實(shí)際工作業(yè)績(jī)和競(jìng)聘的崗位確定待遇。  

要在企業(yè)積極推行人力資本制度。 激勵(lì)制度改革的核心，就是科技人員個(gè)人利益的多少應(yīng)主要依靠其科技成果商業(yè)價(jià)值的大小，即主要是靠企業(yè)支付，而不是靠政府獎(jiǎng)勵(lì)和給予。只有做到了這一點(diǎn)，科技人員技術(shù)創(chuàng)新的積極性才會(huì)充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，科技主攻方向才會(huì)更準(zhǔn)確，低水平重復(fù)研究才會(huì)避免和減少，真正優(yōu)秀的人才才會(huì)向科技生產(chǎn)第一線聚集。 在產(chǎn)權(quán)激勵(lì)方面，可從凈資產(chǎn)增值部分提取一定額度，以股份的形式獎(jiǎng)勵(lì)給有較大貢獻(xiàn)的在職科技人員和經(jīng)營(yíng)管理人員。鼓勵(lì)本單位職工出資購(gòu)買部分或全部國(guó)有資產(chǎn)。鼓勵(lì)技術(shù)、管理要素參與薪酬，建立科技成果股權(quán)投資和收益制，積極推行股份期權(quán)制，以吸引人才和穩(wěn)定隊(duì)伍，調(diào)動(dòng)科技人員和經(jīng)營(yíng)管理者的積極性。此外，積極探索課題費(fèi)用承包制、年薪制等多種形式，實(shí)行多元投資主體的公司制改造，依靠體制創(chuàng)新，形成堅(jiān)強(qiáng)的人才保證體系。 

  下面詳細(xì)探討了轉(zhuǎn)制后科研單位的薪酬激勵(lì)辦法。 

2.1.科研事業(yè)單位轉(zhuǎn)為科技型企業(yè)的薪酬激勵(lì)辦法 

    科研單位轉(zhuǎn)為科技型企業(yè)，這是目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)科研單位的要求，為了適應(yīng)這個(gè)要求，運(yùn)用人力資源開發(fā)與管理中的激勵(lì)理論，在用人制度改革—實(shí)行全員聘用制后，提出了適合研究所特點(diǎn)的分配方案，并逐步推行，取得了一定的效果。 

2.1.2.對(duì)最高管理者的分配激勵(lì)—實(shí)行崗位補(bǔ)貼 

在激勵(lì)機(jī)制上保證最高管理者的責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，使他們?cè)诔袚?dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任之后，能夠得相應(yīng)的報(bào)酬，以保證他們的積極性和主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，因此應(yīng)該對(duì)所級(jí)黨政領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行崗位補(bǔ)貼。 

2.1.3.對(duì)中層管理者的分配激勵(lì)—實(shí)行崗位年薪制 

    目前，我國(guó)科研單位實(shí)行的是所長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，單位中層管理者均由所長(zhǎng)實(shí)行聘任制，用人機(jī)制比較靈活，做到了中層管理者“能上能下”，在科研單位中，中層管理者起著承上啟下的作用，其工作目標(biāo)是明確的，在這種情況下，對(duì)中層管理者實(shí)行年薪制比較合適的。 

2.1.4.對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的分配激勵(lì)—實(shí)行崗位報(bào)酬制 

專業(yè)技術(shù)人員是科研單位最寶貴的人力資源，也是科研單位生存和發(fā)展最關(guān)鍵的因素，專業(yè)技術(shù)技術(shù)人員內(nèi)部的分配必須引入競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，切實(shí)把專業(yè)技術(shù)人員的知識(shí)、技能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、績(jī)效等與其收入掛起鉤來(lái)，并兼顧公平，實(shí)行崗位報(bào)酬的分配模式能較好地發(fā)揮分配的激勵(lì)作用，調(diào)動(dòng)專業(yè)技術(shù)人員尤其是骨干技術(shù)人員的積極性。 

    2. 1.5.對(duì)技術(shù)工人的分配激勵(lì)—實(shí)行按勞取酬制 

    科研單位的絕大多數(shù)工人技術(shù)比較全面，一專多能，不僅一個(gè)人能承擔(dān)多工種的加工任務(wù)，有些工人還能根據(jù)科研任務(wù)的要求，進(jìn)行技術(shù)革新，采用勞動(dòng)定額與輔助獎(jiǎng)勵(lì)的方法能較好地激勵(lì)工人多干活，且樂(lè)于鉆研技術(shù)。 

2.2.科研單位轉(zhuǎn)制為股份制企業(yè)的激勵(lì)辦法 

    科研單位轉(zhuǎn)制為股份制企業(yè)，這是科研單位的最終出路，在股份制的新型運(yùn)作機(jī)制下，有必要運(yùn)用科研單位轉(zhuǎn)制后的激勵(lì)機(jī)制模型，尋求適應(yīng)此類科研單位的激勵(lì)辦法。股份制型的科研單位，其激勵(lì)辦法主要是運(yùn)用經(jīng)濟(jì)作杠竿，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工和管理者的激勵(lì)。 

2.2.1.員工的激勵(lì)辦法—員工持股激勵(lì) 

篇5

理論上講，企業(yè)家應(yīng)獲得高薪是由企業(yè)家的性質(zhì)決定的，企業(yè)家人力資本具有以下特點(diǎn)：

1高稀缺性。企業(yè)家人力資本層次高，投資周期長(zhǎng)，培養(yǎng)成本高，而且企業(yè)家人力資本的稟賦許多是天生的，并不是都是可以通過(guò)培養(yǎng)而造就的；企業(yè)家驚人的判斷能力，極高的悟性都是非常難得的，有些是由于基因的原因而天成的，這樣的人力資本是極其稀缺的。企業(yè)家除了應(yīng)具備一般人力資本的能力外，還應(yīng)具備：利用資本經(jīng)營(yíng)的能力；預(yù)測(cè)生產(chǎn)和消費(fèi)趨勢(shì)的能力；領(lǐng)導(dǎo)才能；統(tǒng)馭能力等。應(yīng)該說(shuō)具備這種能力的人才是“鳳毛麟角”。如此高稀缺的企業(yè)家，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，特別是在加入WTO的背景下，要求企業(yè)家仍然信奉無(wú)償奉獻(xiàn)的精神顯然是不現(xiàn)實(shí)的。勞動(dòng)力便宜并不意味著真正的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楸阋说膭趧?dòng)力往往等同于低生產(chǎn)力，生產(chǎn)成本可能更高。中國(guó)企業(yè)過(guò)去的真正優(yōu)勢(shì)是對(duì)高質(zhì)量人才支付低質(zhì)量的價(jià)格，即所謂的“價(jià)廉物美”。加入WTO后，所謂“價(jià)廉物美”的人才不會(huì)再有了，這種“優(yōu)勢(shì)”很快就會(huì)消失。

2高貢獻(xiàn)性。世界銀行的一項(xiàng)研究結(jié)果表明，世界64％的財(cái)富依賴于人力資本，擁有高素質(zhì)的人才是一個(gè)企業(yè)經(jīng)久不衰的優(yōu)勢(shì)。通用公司歐洲人力資源部負(fù)責(zé)人邁漢利認(rèn)為，“今天，企業(yè)的價(jià)值取決于它的人才?！逼髽I(yè)家人力資本是人力資本的最高層次，代表人力資本的最高水平。它的使用效益是通過(guò)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)體現(xiàn)的，它代表了一個(gè)企業(yè)的實(shí)力和潛能。一般人力資本往往強(qiáng)調(diào)一般能力，如：分析能力、計(jì)算能力、學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力、管理能力等，而企業(yè)家人力資本則強(qiáng)調(diào)在以上能力基礎(chǔ)上合成的資源配置能力、應(yīng)付不確定性能力、創(chuàng)見的多樣性能力、取得信任的說(shuō)服能力、野心和冷靜的判斷力等各項(xiàng)能力的綜合。所以說(shuō)，企業(yè)家人力資本價(jià)值更高，因而對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)更大。從人力資本的使用效益看，企業(yè)家人力資本使用效益最高，在企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)管理者就是帥，帥應(yīng)該有戰(zhàn)略的眼光和制定戰(zhàn)術(shù)的能力，并能分析敵我判斷情勢(shì)，組織協(xié)調(diào)“兵力”，形成強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，一般人力資本使用效率提高1％，則生產(chǎn)增加075％，而企業(yè)家人力資本使用效率提高1％，則生產(chǎn)增加18％，高貢獻(xiàn)應(yīng)該得到高回報(bào)。

3高投入性。造就一個(gè)企業(yè)家人力資本的投入主要包括兩大部分，其一是在從事企業(yè)家經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前，企業(yè)家人力資本形成所需的投入。多年所受的教育、專門的培訓(xùn)等。如清華大學(xué)今年MBA學(xué)費(fèi)6萬(wàn)，國(guó)際MBA學(xué)費(fèi)為78萬(wàn)。北大full―time MBA和國(guó)際MBA的學(xué)費(fèi)為7萬(wàn)，part―time MBA學(xué)費(fèi)6萬(wàn)元。復(fù)旦的MBA學(xué)費(fèi)，1997年是25萬(wàn)，2000年上漲到5萬(wàn)。美國(guó)商學(xué)院中排名第11位的卡爾森商學(xué)院，招生的條件是擁有TOFEL或GMAT的成績(jī)，學(xué)費(fèi)是3萬(wàn)美金。哈佛每年285萬(wàn)美元學(xué)費(fèi)，不提供獎(jiǎng)學(xué)金，加上食宿費(fèi)用，18個(gè)月的時(shí)間，平均每人至少支出9萬(wàn)美元。中歐MBA的學(xué)費(fèi)也不斷上漲，1995年是3萬(wàn)，1999年是56萬(wàn)，到2000年已是7萬(wàn)，現(xiàn)在的EMBA高達(dá)188萬(wàn)。

其二是經(jīng)營(yíng)所花費(fèi)的貨幣費(fèi)用和時(shí)間費(fèi)用的機(jī)會(huì)成本。因?yàn)槠髽I(yè)家從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本身就是進(jìn)行人力資本投資的過(guò)程，在此過(guò)程中所花費(fèi)的時(shí)間和貨幣費(fèi)用均不能再投入到其他領(lǐng)域，因而其機(jī)會(huì)成本也構(gòu)成了企業(yè)家人力資本的投資。僅這兩項(xiàng)投入就相當(dāng)可觀，這種企業(yè)家人力資本的高投入性，應(yīng)該讓企業(yè)家得到高薪酬。列舉出著名高校的MBA學(xué)費(fèi)的事例。

4、高強(qiáng)度性。一般員工的勞動(dòng)可按日、時(shí)計(jì)算，而企業(yè)家的勞動(dòng)時(shí)間卻是難以計(jì)算的。他們不僅要和一般員工一樣遵從8小時(shí)工作制，而且在下班之后仍要花費(fèi)更多的時(shí)間為企業(yè)操勞。有材料表明，我國(guó)企業(yè)家的健康狀況堪憂，與長(zhǎng)期超負(fù)荷的勞動(dòng)強(qiáng)度、積勞成疾有直接關(guān)系。按照按勞分配和按勞取酬的原則，企業(yè)家在付出高強(qiáng)度的勞動(dòng)后應(yīng)有高薪酬。

5高風(fēng)險(xiǎn)性。出于企業(yè)家的勞動(dòng)成果需要經(jīng)歷一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期，以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)體現(xiàn)，但是，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，外界環(huán)境條件千變?nèi)f化，影響經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不確定性因素不斷增加，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)性越來(lái)越大，這種風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)家要承擔(dān)很大一部分（其余由所有者來(lái)承擔(dān)）。因此，企業(yè)家人力資本的使用具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，按照西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理，收入與風(fēng)險(xiǎn)成正比，高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該有高收入。

6高復(fù)雜性。由于企業(yè)家面對(duì)的不僅是企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理，而且還面向外部錯(cuò)綜復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，企業(yè)家不僅要具備一般的專業(yè)能力、營(yíng)銷能力等，更要有決策能力、創(chuàng)新能力、競(jìng)爭(zhēng)能力、資本運(yùn)營(yíng)能力等更多的能力，所以對(duì)其人力資本的使用，顯然是一種復(fù)雜勞動(dòng)。馬克思早在《資本論》中就曾經(jīng)闡述了“復(fù)雜勞動(dòng)應(yīng)該是倍加的簡(jiǎn)單勞動(dòng)”的原理，勞動(dòng)價(jià)值法原理也說(shuō)明應(yīng)讓企業(yè)家得到高的薪酬。

二、約束――增大經(jīng)營(yíng)者收入的透明度

1建立科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)，約束國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)濟(jì)行為。所謂的公司治理結(jié)構(gòu)，是指所有者對(duì)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督和控制的一整套制度安排。建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，使董事會(huì)成為真正的經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體。通過(guò)深化國(guó)有資產(chǎn)管理體制、建立股權(quán)多元化的現(xiàn)代公司，真正做到政府只能通過(guò)選派代表國(guó)有股的董事來(lái)體現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)所有者代表的職權(quán)，而代表國(guó)有股的董事則通過(guò)董事會(huì)來(lái)行使其對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的權(quán)力。政府只是國(guó)有股董事的業(yè)績(jī)考核主體，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)考核主體必須也只能是董事會(huì)。從而在程序上保證公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，避免了將政府政策目標(biāo)替代企業(yè)經(jīng)濟(jì)效率目標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。

2使國(guó)有資產(chǎn)的委托人獲取更多更準(zhǔn)確的有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的信息。在一種充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)形成一種平均利潤(rùn)或平均成本。而根據(jù)企業(yè)的實(shí)際利潤(rùn)水平或成本水平，與這種平均利潤(rùn)或平均成本進(jìn)行比較，即可以使企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的信息得到充分反映。換句話說(shuō)，在存在由充分競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生的平均利潤(rùn)率的情況下，每個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)水平包容了關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞的充分信息。因此，在存在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的條件下，利潤(rùn)率可以作為考核和監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種充分信息指標(biāo)。這個(gè)充分信息雖然不能完全克服信息不對(duì)稱的問(wèn)題，但它是一種簡(jiǎn)單的、成本低廉的手段，可以盡可能準(zhǔn)確地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞。還需要建立一套事前監(jiān)督經(jīng)營(yíng)行為的企業(yè)內(nèi)部管理制度或治理結(jié)構(gòu)，以最大限度地克服經(jīng)營(yíng)者與所有者之間的責(zé)任不對(duì)等所可能帶來(lái)的問(wèn)題。

3健全國(guó)有資產(chǎn)交易處置方面的法律。盡快出臺(tái)國(guó)有資產(chǎn)交易、處置方面的法律，通過(guò)法律保證國(guó)有股權(quán)交易的公正、公平和公開。國(guó)有資產(chǎn)的分級(jí)所有、國(guó)有股減持和股權(quán)激勵(lì)制度的共同進(jìn)行，必須是以法律為準(zhǔn)繩，保證公平、公正和公開，不允許借改革之名把國(guó)有資產(chǎn)變?yōu)閲?guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的免費(fèi)“午餐”。

（三）國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬設(shè)計(jì)

1薪酬形式。改變過(guò)去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期留下的傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)廠長(zhǎng)經(jīng)理月工資加獎(jiǎng)金的薪酬形式，代之以實(shí)行年薪、股權(quán)、控制權(quán)收益、精神收益等。

年薪是一種以年度為單位，確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)者基本報(bào)酬的分配制度，是企業(yè)家人力資本價(jià)值的貨幣表現(xiàn)。年薪又分為兩部分：基薪和獎(jiǎng)金。

目前，很多企業(yè)采用年薪制作為主要的分配形式，其根本目的旨在使經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬與企業(yè)或部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，使經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益。

年薪設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要制定合理的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況的考評(píng)是發(fā)放年薪的基礎(chǔ)，因此要實(shí)行年薪制，先要明確企業(yè)及個(gè)人的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并使其可衡量，同時(shí)具有挑戰(zhàn)性和合理性。

股權(quán)定價(jià)是通過(guò)賦予企業(yè)家以優(yōu)惠購(gòu)買、甚至是贈(zèng)與企業(yè)家一定數(shù)額股票對(duì)企業(yè)家人力資本定價(jià)的一種方式。從性質(zhì)上看，股權(quán)定價(jià)是一種權(quán)利定價(jià)，是一種遠(yuǎn)期分配制度。企業(yè)可實(shí)行關(guān)鍵人多持股，經(jīng)營(yíng)者持大股，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人格化，有效地將企業(yè)家和投資者、職工的利益通過(guò)股票統(tǒng)一起來(lái)，避免了他們之間的沖突。由于股權(quán)收益是通過(guò)企業(yè)外部實(shí)現(xiàn)的，并不直接引起企業(yè)內(nèi)部利益的分割，因此也易于推行。同時(shí)，由于股權(quán)注重的是長(zhǎng)期收益、長(zhǎng)期激勵(lì)，所以它能夠更全面地對(duì)企業(yè)家進(jìn)行定價(jià)。現(xiàn)實(shí)操作中股權(quán)定價(jià)有四種形式：①送干股。②優(yōu)惠價(jià)購(gòu)買一定數(shù)量的股票。③股票期權(quán)。④以企業(yè)家身價(jià)入股。有些企業(yè)還實(shí)行動(dòng)態(tài)股權(quán)制，它把股分成三塊：崗位股、貢獻(xiàn)股和風(fēng)險(xiǎn)股。

股權(quán)分配形式能起到對(duì)經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期激勵(lì)作用。應(yīng)該遵循以下原則：

利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)原則：企業(yè)通過(guò)實(shí)行股權(quán)分配形式使管理者的利益與企業(yè)和股東的利益緊密聯(lián)系起來(lái)，從而使管理者認(rèn)為確保企業(yè)持續(xù)良好的發(fā)展也是自己利益的需要。

結(jié)構(gòu)合理、目標(biāo)明確原則：股權(quán)方案應(yīng)合理，包括公開部分和非公開部分。

其中公開部分就是提取獎(jiǎng)勵(lì)組合的公式原則，需在方案文本中予以明確，非公開部分則涉及股權(quán)總額在參與者中的分配組合問(wèn)題。股權(quán)組合總數(shù)應(yīng)根據(jù)一定比例從利潤(rùn)中提取資金建立基金，普遍以財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)作為衡量獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)模的基準(zhǔn)，同時(shí)技術(shù)水平、顧客滿意度、組織或員工認(rèn)同等非財(cái)務(wù)狀況因素也越來(lái)越受到關(guān)注。

控制權(quán)收益是權(quán)利定價(jià)的一種形式。它以充分尊重企業(yè)家對(duì)企業(yè)的控制權(quán)為前提，是指通過(guò)一定的制度安排使企業(yè)家獲得由于掌握事實(shí)上的企業(yè)控制權(quán)而帶來(lái)的收益。

精神收益是其效用函數(shù)的重要變量，因此精神收益構(gòu)成了以激勵(lì)企業(yè)家為核心的人力資本定價(jià)制度的重要組成部分。在強(qiáng)調(diào)報(bào)酬激勵(lì)制度的改革和完善同時(shí)，要重視經(jīng)營(yíng)者聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制的培育。聲譽(yù)機(jī)制對(duì)報(bào)酬機(jī)制具有替代和補(bǔ)充作用。建立有效的國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者聲譽(yù)機(jī)制，首先要在制度上（如任期時(shí)間、退休制度）保證經(jīng)營(yíng)者具有長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)期，經(jīng)營(yíng)者聲譽(yù)只有在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中才能建立，且只有對(duì)未來(lái)有長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)期的經(jīng)營(yíng)者才會(huì)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中注重自己的聲譽(yù)；其次，積極培育充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)機(jī)制，給予真正在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生的，而非政府及大眾媒介樹立的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者以社會(huì)地位和榮譽(yù)；再次，經(jīng)營(yíng)者聲譽(yù)機(jī)制作用有賴于社會(huì)法律法規(guī)和制度的完善和正確的道德倫理、意識(shí)形態(tài)的形成。精神收益包括“優(yōu)秀企業(yè)家”稱號(hào)、社會(huì)對(duì)企業(yè)家的贊許等，它是對(duì)企業(yè)家人力資本的肯定。

篇6

關(guān)鍵詞：人力資源管理；激勵(lì)機(jī)制；企業(yè)；發(fā)展

一、引言

激勵(lì)機(jī)制由來(lái)已久，主要是在企業(yè)管理活動(dòng)中，就員工的心理變化以及環(huán)境變化，運(yùn)用多種方式方法，激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力和工作動(dòng)機(jī)，并發(fā)揮員工的潛在價(jià)值，使員工工作更加積極熱情，富有創(chuàng)造性。能夠使員工主動(dòng)地去努力完成企業(yè)和組織安排的任務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)或超額實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期目標(biāo)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工自身價(jià)值。激勵(lì)機(jī)制目前對(duì)于個(gè)人的價(jià)值體現(xiàn)、企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有著很好的促進(jìn)作用，也對(duì)企業(yè)有著重要的意義。

二、激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中的作用

1.調(diào)動(dòng)員工積極性。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要指標(biāo)之一是企業(yè)績(jī)效，企業(yè)績(jī)效的保證是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提，而這就需要員工的工作績(jī)效做支撐，員工有了較高的業(yè)績(jī)水平，企業(yè)自然能夠得到提升。通過(guò)有效的激勵(lì)措施，能夠使員工更加努力工作并發(fā)揮更好的創(chuàng)造力和主動(dòng)性。工作狀態(tài)的提升，自然意味著企業(yè)績(jī)效的提升，在成就個(gè)人的同時(shí)也將成就企業(yè)。

2.挖掘潛能。

研究表明，在有激勵(lì)制度支持的情況下，員工的工作效率和潛力能夠發(fā)揮80%以上，而沒(méi)有激勵(lì)制度實(shí)施的情況下，則將下降很多。從一定程度上來(lái)說(shuō)，激勵(lì)制度的實(shí)施，由企業(yè)付出一定的物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)有著很強(qiáng)的促進(jìn)作用，伴隨著的是員工的積極向上，努力展現(xiàn)自我和個(gè)人素質(zhì)的提高。在激勵(lì)制度下；人的潛能將受到一定激發(fā)，從而展現(xiàn)出更好的狀態(tài)。

3.增強(qiáng)組織凝聚力。

激勵(lì)制度實(shí)施大部分是針對(duì)個(gè)人而言，而多數(shù)個(gè)體的改變可以正面影響群體組織，這時(shí)個(gè)人效應(yīng)間接地變化為群體效應(yīng)，并在群體間形成良性競(jìng)爭(zhēng)氣氛，這將使員工更加敬業(yè)，積極負(fù)責(zé)。企業(yè)要積極地響應(yīng)員工的訴求，科學(xué)合理地制定激勵(lì)政策，可以針對(duì)集體設(shè)立一定的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。這樣營(yíng)造企業(yè)良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)，增加集體榮譽(yù)感，為集體和企業(yè)付出更多的努力，收獲更多的回報(bào)。

三、激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的應(yīng)用

1.產(chǎn)權(quán)利益保障體系。

產(chǎn)權(quán)利益保障體系，是在企業(yè)發(fā)展中衍生出來(lái)的政策體系。所有者的企業(yè)利益得到有效保護(hù)，并且激發(fā)所有者在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮更大的效能。企業(yè)利潤(rùn)分配時(shí)，企業(yè)效益較高，則所有者分紅更多，同樣的，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，自然產(chǎn)權(quán)所有者的利益將大幅縮水，所以作為產(chǎn)權(quán)所有者，在企業(yè)發(fā)展中將扮演多重角色，在企業(yè)發(fā)展中起到很重要的作用。資本市場(chǎng)的高流動(dòng)性，使得股權(quán)高度分散，大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)存在這種情況，企業(yè)所有者較為分散，并且不是固定的群體，其中的部分所有者也并不能長(zhǎng)久占據(jù)企業(yè)主體地位。這就要求企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有者積極應(yīng)對(duì)企業(yè)環(huán)境變化，最大化自身利益，以自身利益為基石，積極對(duì)企業(yè)做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)，并謀求更多的回報(bào)。企業(yè)一旦走下坡路，這些所有者的利益將首先受到壓縮。所以企業(yè)激勵(lì)制度的制定，也有部分是針對(duì)企業(yè)所有者，而保持對(duì)企業(yè)投資的興趣，能夠使企業(yè)更好地受到各方支持和信任，從而持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。

2.管理層薪酬分配與責(zé)權(quán)關(guān)聯(lián)。

對(duì)于企業(yè)管理層來(lái)說(shuō)，制定合理的薪酬分配方案，并更加合理地明確其應(yīng)負(fù)的責(zé)任、享有的權(quán)利和義務(wù)，能夠更好地激發(fā)管理層人員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度，并且能夠節(jié)省企業(yè)的管理成本支出，同時(shí)提升企業(yè)管理水平。具體措施實(shí)施需要注重部分細(xì)節(jié)問(wèn)題。首先是針對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)，要合理并且長(zhǎng)久、科學(xué)地建立激勵(lì)制度。大部分企業(yè)直接將激勵(lì)措施定為獎(jiǎng)金制度，相較而言這是一種短期的激勵(lì)制度。許多企業(yè)執(zhí)行人員并不具有公司股票，而管理人員的薪酬比例占有率很高。歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的大部分公司高管，都是薪酬比例較低，而產(chǎn)權(quán)占有率較高，將薪酬獎(jiǎng)金分配更多地給了自己的員工，而自己本身的利益與公司利益掛鉤，這是一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資和激勵(lì)制度，對(duì)于公司的長(zhǎng)期有效運(yùn)營(yíng)是有一定益處的。企業(yè)高層管理也將更多地注重企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，其中的制度規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)理念等等，只有這樣企業(yè)高層管理才能更好地行使自己的權(quán)利，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

3.建立并健全薪酬水平。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，企業(yè)業(yè)績(jī)是體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的一大標(biāo)準(zhǔn)，而企業(yè)員工的整體素質(zhì)和能力是企業(yè)業(yè)績(jī)的基本組成。所以對(duì)于員工的激勵(lì)制度必不可少。目前企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)制度制定有一定的不合理，我們崇尚勞有所得，而很多時(shí)候，薪酬分配并不合理，有些高層管理薪資水平并不一定就高，而很多對(duì)公司并沒(méi)有突出貢獻(xiàn)、沒(méi)有盡自己義務(wù)的員工卻和兢兢業(yè)業(yè)的員工拿一樣的薪酬，這就造成了很多不合理情況。很多時(shí)候這種情況的不合理，很容易激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，造成人才流失情況。所以企業(yè)需要就企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展情況，制定科學(xué)合理的薪酬分配方案；另外要對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)管理，就員工的貢獻(xiàn)度做出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，并且在工作中建立合理的晉升機(jī)制，公平公正地對(duì)待員工在企業(yè)中的作為。企業(yè)只有使員工最基本的薪酬分配合理，激勵(lì)制度落實(shí)，切實(shí)地讓員工受益，讓員工感受到企業(yè)公平公正的態(tài)度，才能夠更死心塌地地為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

4.不間斷地提升員工需求的滿足度。

員工的滿意度是企業(yè)發(fā)展的潛在動(dòng)力，企業(yè)高層管理的運(yùn)籌帷幄是企業(yè)發(fā)展的指向燈，而員工則是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本。員工的積極工作、勇于創(chuàng)新，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展一樣重要。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，管理水平要提升上去，科學(xué)地進(jìn)行人性化管理，積極響應(yīng)員工的訴求，并不斷地提高這種基于員工滿意度的價(jià)值觀，使員工能夠在不斷自我完善進(jìn)步的同時(shí)進(jìn)行分流。將更努力的員工提拔晉升，將務(wù)實(shí)的員工安排一線的管理，不斷地對(duì)其進(jìn)行提升培訓(xùn)。也要根據(jù)員工的學(xué)歷、職稱、工作年限等進(jìn)行合理考慮和安排，并制定一定目標(biāo)，使員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)不斷超越，最終在員工發(fā)展的基礎(chǔ)上，促進(jìn)企業(yè)不斷進(jìn)步。

四、激勵(lì)機(jī)制注意事項(xiàng)

激勵(lì)制度在實(shí)施過(guò)程中也要注意一些細(xì)節(jié)的把握。例如過(guò)程中要注意激勵(lì)時(shí)機(jī)的把握，激勵(lì)機(jī)制要進(jìn)行隨時(shí)宣傳和放大，與員工的日常工作相結(jié)合，適時(shí)對(duì)員工進(jìn)行督促和激勵(lì)，并培養(yǎng)員工完成激勵(lì)機(jī)制的榮辱觀，更好地激發(fā)員工潛力。另外允許員工個(gè)性化發(fā)展的同時(shí)要使員工與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，并且過(guò)程中要對(duì)激勵(lì)情況進(jìn)行有效把握，做到恰到其分，不挫傷員工積極性，也不過(guò)分鼓勵(lì)表現(xiàn)突出的員工，表現(xiàn)好的能夠在鼓勵(lì)下戒驕戒躁，表現(xiàn)不如意的員工也能夠在企業(yè)發(fā)展中更加努力，這樣激勵(lì)機(jī)制才能在企業(yè)中發(fā)揮更好的作用。

五、結(jié)束語(yǔ)

激勵(lì)機(jī)制作為人力資源管理中重要的環(huán)節(jié)，企業(yè)要發(fā)揮它的實(shí)用價(jià)值，不斷完善，不斷創(chuàng)新，通過(guò)采取有效的激勵(lì)措施，激發(fā)員工工作熱情和潛力，提高整體績(jī)效水平，增強(qiáng)企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)綜合實(shí)力，不斷進(jìn)步和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

論文摘 要:完善公司治理結(jié)構(gòu)一直是我國(guó) 金融 改革的重點(diǎn)｡本文通過(guò)對(duì)美國(guó)投資銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)特征､董事會(huì)構(gòu)成､員工激勵(lì)機(jī)制､監(jiān)督約束機(jī)制以及公司治理結(jié)構(gòu)等五個(gè)方面的深入分析,對(duì)深化我國(guó)金融機(jī)構(gòu)改革,特別是證券投資機(jī)構(gòu)改革具有重要的借鑒意義｡ 

 

一､美國(guó)投資銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)特征 

 

(一)美國(guó)投資銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)極為分散 

一是在美國(guó)投資銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)中,雖然機(jī)構(gòu)投資者股東占有多數(shù),但股權(quán)卻被眾多的機(jī)構(gòu)投資者所分散｡我們選取2000年9月12日總市值排名前5位的投資銀行:摩根士丹利添惠､高盛､美林､嘉信､雷曼兄弟來(lái)分析,可 計(jì)算 出這5家投資銀行的機(jī)構(gòu)投資者股東(加權(quán))平均持股比重為49.3%；它們由數(shù)百個(gè)甚至1000多個(gè)機(jī)構(gòu)投資者擁有｡如摩根士丹利添惠的機(jī)構(gòu)投資者股東持股比重為54%,這部分股權(quán)分散在1822個(gè)機(jī)構(gòu)投資者手中｡ 

二是個(gè)人投資者所擁有的投資銀行股權(quán)占有重要地位｡美國(guó)十大投行的個(gè)人投資者平均持股比重為53.5%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出s&p500公司的個(gè)人投資者平均持股比重42.8%,其中高盛的個(gè)人投資者股東持股比重高到86%；td waterhouse-group?熏inc.的個(gè)人投資者股東持股比重更是高達(dá)95%｡ 

三是投資銀行的股權(quán)集中度較低｡在美國(guó)前五大投行中,第一大股東持股比重超過(guò)5%的只有一家,十大投行中第一大股東持股比重超過(guò)了5%的也只有3家；其中高盛的第一大股東持股比重僅為1.72%；td waterhouse group?熏inc.的第一大股東持股比重只有1.52%｡前五大投行中只有美林證券的第一大股東持股比重較高,為13.35%｡如以投行前五大股東持股比重作為股權(quán)集中度的衡量指標(biāo),則美國(guó)五大投行的平均股權(quán)集中度僅為15.6%；td waterhouse group?熏inc的股權(quán)集中度為3.34%,摩根士丹利添惠的股權(quán)集中度為4.56%｡ 

 

(二)美國(guó)投資銀行的股權(quán)具有高度流動(dòng)性 

美國(guó)投資銀行絕大部分都是上市公司,其發(fā)行的股票大多是可以在證券市場(chǎng)上公開交易的活性股(即扣除公司高管人員和員工的內(nèi)部持股､持股比例達(dá)5%以上的股東所持股票以及其他在交易上受到限制的股票后,其余交易比較活躍的股票)｡在美國(guó)前五大投資銀行中,活性股(加權(quán))平均所占比重達(dá)到74.9%｡其中摩根士丹利添惠的活性股比重高達(dá)98.2%,美林證券的活性股比重為82%｡而美國(guó)十大投行中的活性股平均所占比重為68.8%｡由于股權(quán)比較分散,美國(guó)投資銀行的股東直接參與公司治理的成本常常大于其可能獲得的收益,因此股東更傾向于通過(guò)在市場(chǎng)上“用腳投票”來(lái)間接參與公司治理｡ 

 

(三)美國(guó)投資銀行推行員工內(nèi)部持股制度 

為了有效地激勵(lì)員工的工作,美國(guó)投資銀行除采用高工資､高獎(jiǎng)金對(duì)員工進(jìn)行短期激勵(lì)外,還普遍通過(guò)實(shí)施員工持股計(jì)劃來(lái)對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)｡通過(guò)內(nèi)部職工持股使公司的高成長(zhǎng)性與員工的個(gè)人利益緊密聯(lián)系在一起,并形成相互促進(jìn)的良性循環(huán),從制度上保證了投資銀行長(zhǎng)期穩(wěn)定 發(fā)展 ｡內(nèi)部持股大多是發(fā)起人持有或?qū)嵤╅L(zhǎng)期激勵(lì)策略(如員工持股計(jì)劃)而產(chǎn)生的,這部分股權(quán)的流動(dòng)大多受一定限制,反映了經(jīng)理層和員工持股計(jì)劃等激勵(lì)約束機(jī)制在治理結(jié)構(gòu)中發(fā)揮著重要作用｡美國(guó)10大投資銀行的平均內(nèi)部持股比重為11.9%,前五大投資銀行平均內(nèi)部持股數(shù)為24.9%,其中高盛內(nèi)部持股比重最高,達(dá)78%｡ 

綜上所述,由于 歷史 上的銀證分業(yè)管理､法規(guī)上的限制以及機(jī)構(gòu)投資者對(duì)組合投資策略的偏好,美國(guó)投行的股權(quán)極為分散｡在這種高度分散化的股權(quán)結(jié)構(gòu)下,機(jī)構(gòu)投資者股東由于本身的短視性､信息和專業(yè)能力的局限性､參與治理的成本約束及其公共產(chǎn)品特性,一般不太愿意積極主動(dòng)的直接參與投行的公司治理,而采取買入和賣出股票的方式來(lái)表達(dá)他們對(duì)投行經(jīng)營(yíng)效益的評(píng)判,使投行的股權(quán)具有較高的流動(dòng)性｡ 

 

二､董事會(huì)結(jié)構(gòu) 

 

作為公司股東大會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu),美國(guó)投資銀行的董事會(huì)和其他行業(yè)的公司董事會(huì)一樣,負(fù)責(zé)公司的日常決策｡同時(shí),由于美國(guó)投資銀行內(nèi)部不設(shè)監(jiān)事會(huì),因此其董事會(huì)還兼有審計(jì)監(jiān)督的職能｡一般的,美國(guó)投資銀行董事會(huì)具有以下特征: 

 

(一)美國(guó)投資銀行中獨(dú)立董事占有重要地位 

美國(guó)投行不專設(shè)監(jiān)事會(huì),而獨(dú)立董事在董事會(huì)中的人數(shù)較多,獨(dú)立董事成為監(jiān)督公司經(jīng)營(yíng)管理的主力｡如摩根士丹利添惠的董事會(huì)中只有兩個(gè)內(nèi)部董事,美林證券､帝杰則只有3個(gè)內(nèi)部董事｡對(duì)獨(dú)立董事的數(shù)量規(guī)定,如nacd(1996)要求董事會(huì)中獨(dú)立董事占“實(shí)質(zhì)性多數(shù)”；美國(guó)加州公職人員退休基金(calpers)的《美國(guó)公司治理原則》甚至采取了更為極端的準(zhǔn)則,認(rèn)為最“理想”的董事會(huì)構(gòu)成中,ceo是唯一的內(nèi)部董事,其余完全由外部董事構(gòu)成｡同時(shí),美國(guó)投資銀行董事會(huì)的提名委員會(huì)､薪酬委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)完全由獨(dú)立董事組成,這實(shí)際上表明了獨(dú)立董事可以履行批準(zhǔn)管理者薪酬､選擇決定公司審計(jì)師､獨(dú)立與審計(jì)師商討有關(guān) 會(huì)計(jì) 和內(nèi)部控制事宜､挑選董事會(huì)候選人等職責(zé)｡ 

盡管美國(guó)投資銀行中的內(nèi)部董事所占比重很小,但這些內(nèi)部董事在公司內(nèi)一般都占據(jù)了最重要的位置｡如摩根士丹利添惠的兩個(gè)內(nèi)部董事,一個(gè)是董事長(zhǎng)兼ceo,另一個(gè)是首席營(yíng)運(yùn)總裁coo｡內(nèi)部董事身居要職,一方面有利于董事會(huì)所進(jìn)行的公司重大經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)；另一方面也說(shuō)明了美國(guó)投資銀行董事會(huì)與公司經(jīng)理層之間的界限趨于模糊｡這有利于減少董事會(huì)和經(jīng)理層之間的摩擦,但不利于董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層行使有效的監(jiān)督和制衡｡ 

 

(二)美國(guó)投資銀行的董事長(zhǎng)普遍兼任ceo 

美國(guó)五大投資銀行的董事長(zhǎng)和ceo都是由一人擔(dān)任,在美國(guó)十大投資銀行中,董事長(zhǎng)兼任ceo的比重高達(dá)70%,同時(shí),多數(shù)董事長(zhǎng)在董事會(huì)中具有絕對(duì)的權(quán)威和核心作用,副董事長(zhǎng)則輔助董事長(zhǎng)工作｡ 

 

(三)董事會(huì)下設(shè)各委員會(huì)以協(xié)助經(jīng)營(yíng)決策并行使監(jiān)督職能 

美國(guó)投資銀行的董事會(huì)大多設(shè)有以下三種委員會(huì),這些委員會(huì)的負(fù)責(zé)人主要是獨(dú)立董事｡①審計(jì)委員會(huì):負(fù)責(zé)督察公司的內(nèi)部審計(jì)程序､財(cái)務(wù)控制及存在的問(wèn)題,并和外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的監(jiān)督審計(jì)相結(jié)合,保證公司的運(yùn)作和財(cái)務(wù)報(bào)告等滿足有關(guān) 法律 法規(guī)的要求；②薪酬委員會(huì):制訂公司高級(jí)管理人員的薪酬和分配方案；③提名委員會(huì):對(duì)內(nèi)部董事和高級(jí)管理人員進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)｡如美林證券董事會(huì)下設(shè)稽核與財(cái)務(wù)委員會(huì)､風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)､管理發(fā)展及薪酬委員會(huì)等｡這些委員會(huì)一方面為董事會(huì)提供管理咨詢意見､協(xié)助行使決策與監(jiān)督,另一方面也對(duì)公司內(nèi)部管理的改善起著很重要的作用｡ 

三､激勵(lì)機(jī)制 

 

西方國(guó)家投行一般都制定了明確的薪酬激勵(lì)政策｡激勵(lì)機(jī)制采用了流動(dòng)性､收益性､風(fēng)險(xiǎn)性和期限互不相同的多元化金融工具,激勵(lì)機(jī)制公開透明,形式靈活,并通過(guò)這些不同金融工具的組合運(yùn)用以達(dá)到最佳激勵(lì)效果｡美國(guó)投行的激勵(lì)機(jī)制具有以下特點(diǎn): 

 

(一)激勵(lì)機(jī)制對(duì)高級(jí)管理人員實(shí)行重點(diǎn)傾斜 

美國(guó)投行對(duì)高級(jí)管理人員實(shí)行重點(diǎn)激勵(lì),給予他們極為豐厚的待遇｡以董事長(zhǎng)兼ceo的現(xiàn)金收入為例,1999年度,摩根士丹利添惠的董事長(zhǎng)兼ceo(purcell,philip j)總收入達(dá)2109.7萬(wàn)美元,其中工資收入為77.5萬(wàn)美元,獎(jiǎng)金1211.3萬(wàn)美元,股票期權(quán)等其他收入為821萬(wàn)美元｡五大投行的董事長(zhǎng)兼ceo總收入平均為1752.4萬(wàn)美元,其中工資收入66.5萬(wàn)美元,獎(jiǎng)金收入982.18萬(wàn)美元,股票期權(quán)等其他收入703.76萬(wàn)美元｡ 

概括起來(lái),高管人員的收入結(jié)構(gòu)具有以下特點(diǎn): 

一是獎(jiǎng)金數(shù)額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出工資總額,美國(guó)5大投資銀行1999年度董事長(zhǎng)兼ceo的獎(jiǎng)金平均為其工資的14.8倍；其中高盛董事長(zhǎng)兼ceo(paulson?熏jr.,henry m.)的獎(jiǎng)金是其工資的53.5倍｡ 

二是股票期權(quán)等其它激勵(lì)性收入在現(xiàn)金總收入中占有很高比重,美國(guó)前5大投資銀行董事長(zhǎng)兼ceo的股票期權(quán)等其它收入在其總收入中所占比重高達(dá)40.2%｡ 

三是對(duì)高管人員的股票期權(quán)激勵(lì)程度總體較高｡主要表現(xiàn)是高管人員手中持有的大量尚未實(shí)施的股票期權(quán)｡例如,摩根士丹利添惠的董事長(zhǎng)兼ceo除已實(shí)施的股票期權(quán)外,手中還有到期尚未實(shí)施的股票期權(quán)316萬(wàn)股,未到期不可實(shí)施的股票期權(quán)49萬(wàn)股,加上已實(shí)施的股票期權(quán)44萬(wàn)股,共獲股票期權(quán)409萬(wàn)股,占公司發(fā)行在外股票的0.36%；雷曼兄弟董事長(zhǎng)兼ceo的這一比例更高達(dá)1.77%｡ 

 

(二)激勵(lì)形式多樣化 

如美林證券根據(jù)員工在公司的不同職級(jí)､不同服務(wù)年限､不同工作特點(diǎn),采取了多種不同的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,使員工從進(jìn)入公司到離退､從年輕新手到資深專家都能享受不同的階段性激勵(lì)｡ 

 

(三)激勵(lì)目標(biāo)長(zhǎng)期化 

美國(guó)投資銀行普遍采用即期激勵(lì)和遠(yuǎn)期激勵(lì)相結(jié)合､注重引導(dǎo)高管人員行為長(zhǎng)期化的激勵(lì)機(jī)制｡如美林證券在保證員工基本薪酬不低于本行業(yè)平均水平的前提下,利用不同期限的 金融 工具進(jìn)行組合設(shè)計(jì)出以中長(zhǎng)期為目標(biāo)的激勵(lì)方案｡美國(guó)投資銀行采用的這種激勵(lì)機(jī)制,使公司的成長(zhǎng)性和高管人員､普通員工的個(gè)人利益緊密聯(lián)系在一起,并形成相互促進(jìn)的良性循環(huán),保證投資銀行長(zhǎng)期持續(xù)穩(wěn)定 發(fā)展 ｡ 

 

四､監(jiān)督約束機(jī)制 

 

美國(guó)投資銀行不設(shè)監(jiān)事會(huì),投資銀行對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督約束機(jī)制一般通過(guò)以下三個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)｡一是在董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì)或其他類似的調(diào)查稽核委員會(huì),部分地代行審計(jì)監(jiān)督職能｡二是完善的信息披露制度｡美國(guó)的證券立法對(duì)包括投資銀行在內(nèi)的上市公司信息披露做了較詳細(xì)的規(guī)定,公司必須披露的重大信息包括:公司的經(jīng)營(yíng)成果及財(cái)務(wù)狀況；公司的發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃；公司股權(quán)結(jié)構(gòu)及其變化；董事和主要執(zhí)行官員的資歷､信譽(yù)和報(bào)酬；與雇員及其他利益相關(guān)者有關(guān)的重大事件｡健全的信息披露制度是對(duì)經(jīng)理層的一種制衡約束手段,也是對(duì)公司進(jìn)行市場(chǎng)監(jiān)督的基礎(chǔ),它使經(jīng)理層的管理策略､經(jīng)營(yíng)行為及經(jīng)營(yíng)成果始終都受到市場(chǎng)的評(píng)判,是對(duì)內(nèi)部人控制的很好的外部市場(chǎng)制約｡三是外部市場(chǎng)監(jiān)督與制約｡投資銀行經(jīng)理層的管理策略､經(jīng)營(yíng)行為及最終的經(jīng)營(yíng)成果都要接受市場(chǎng)的評(píng)判｡投資者會(huì)根據(jù)自己的評(píng)判采用不同的投票方式｡公司業(yè)績(jī)和股價(jià)的不良表現(xiàn)可能會(huì)引發(fā)公司被收購(gòu)兼并的危險(xiǎn),公司的經(jīng)理層也有被取而代之的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)｡這是對(duì)經(jīng)理層濫用權(quán)力､實(shí)行內(nèi)部人控制的很好的外部市場(chǎng)制約｡ 

 

五､治理結(jié)構(gòu)與公司績(jī)效 

 

美國(guó)投資銀行的一大特色是董事長(zhǎng)是否兼任ceo在一定程度上與公司業(yè)績(jī)相關(guān)｡我們權(quán)且選取權(quán)益資本回報(bào)率作為治理結(jié)構(gòu)的績(jī)效指標(biāo),從美國(guó)十大投資銀行中選出權(quán)益資本回報(bào)率高于25%的投資銀行共5家,將這五大投資銀行作為一組,剩下的5家作為第二組｡通過(guò)對(duì)比分析發(fā)現(xiàn),董事會(huì)和經(jīng)理層越是融合,越是有利于權(quán)益資本回報(bào)率的提高｡這種融合一方面表現(xiàn)為董事長(zhǎng)和總裁在公司運(yùn)營(yíng)中的核心作用,特別是董事長(zhǎng)也是公司經(jīng)營(yíng)班子的成員(兼任ceo),能夠保證董事會(huì)和經(jīng)理層的高度一致；另一方面表現(xiàn)為內(nèi)部董事在董事會(huì)身居要職,而他們一般也屬于公司經(jīng)營(yíng)班子｡ 

 

篇8

一、文獻(xiàn)綜述

國(guó)外對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的關(guān)系進(jìn)行了大量的實(shí)證研究。Jensen和Murphy（1990）指出重要的不是報(bào)酬多少，而是如何付酬，他們認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)可以提供優(yōu)于其他報(bào)酬方案的激勵(lì)。很多學(xué)者在后續(xù)研究中都實(shí)證了企業(yè)經(jīng)管人員持股與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)之間相關(guān)性。Hall和Liebman（1998）的研究得出企業(yè)經(jīng)管人員報(bào)酬與企業(yè)業(yè)績(jī)強(qiáng)相關(guān)的結(jié)論，并認(rèn)為這種強(qiáng)關(guān)聯(lián)幾乎完全是由于所持有股票和股票價(jià)值的變化引起的，尤其是自1980年經(jīng)管人員所持有股票期權(quán)大幅度增加后，企業(yè)業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)家報(bào)酬的敏感程度明顯增大。而對(duì)于經(jīng)管人員股權(quán)激勵(lì)如何影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有很多不同的觀點(diǎn)：有的認(rèn)為對(duì)經(jīng)管人員股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)業(yè)績(jī)呈線性關(guān)系，如Mehran（1995）指出企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與經(jīng)管人員的股權(quán)形式的報(bào)酬比例呈正相關(guān)關(guān)系；有的則認(rèn)為這二者之間呈現(xiàn)非線性關(guān)系，如Mcconnell和Servaes（1990）發(fā)現(xiàn)二者之間呈倒U型的關(guān)系，Hermalin和Weisbach（1991）則發(fā)現(xiàn)了一種復(fù)雜的曲線關(guān)系，當(dāng)董事會(huì)所有權(quán)在0%～5%時(shí)，托賓Q與董事股權(quán)正相關(guān)，在5%～25%內(nèi)，托賓Q與董事股權(quán)負(fù)相關(guān)，超過(guò)25%二者有可能進(jìn)一步正相關(guān)。國(guó)外研究中，也有少數(shù)認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)業(yè)績(jī)不相關(guān)，如Lorderer和Martin（1997）對(duì)867家公司進(jìn)行實(shí)證分析指出經(jīng)管人員持有較多股份并沒(méi)有改善企業(yè)的業(yè)績(jī)。雖然對(duì)經(jīng)管人員股權(quán)激勵(lì)是如何影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有不同的觀點(diǎn)，但國(guó)外多數(shù)研究都肯定了對(duì)經(jīng)管人員的股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)業(yè)績(jī)相關(guān)。

國(guó)內(nèi)對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的研究結(jié)果與國(guó)外研究有很大的不同。開始，國(guó)內(nèi)學(xué)者認(rèn)為對(duì)經(jīng)管人員股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)業(yè)績(jī)之間不存在相關(guān)關(guān)系，如袁國(guó)良，王懷芳（1997）隨機(jī)抽取1996-1997年的100家上市公司，通過(guò)回歸方式研究指出經(jīng)管人員持股和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)的相關(guān)性非常低，即使非國(guó)家控股上市公司也是如此；王戰(zhàn)強(qiáng)（1999）對(duì)1997年706家樣本上市公司進(jìn)行相關(guān)分析指出經(jīng)管人員持股與公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間并不存在正相關(guān)關(guān)系；魏剛（2000）對(duì)1998年的791家上市公司的實(shí)證也說(shuō)明經(jīng)營(yíng)管理人員持股數(shù)量與上市公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不存在顯著的正相關(guān)關(guān)系。在后來(lái)的一些研究中出現(xiàn)了不同的結(jié)論，如李增泉（2001）的研究結(jié)果指出當(dāng)經(jīng)管人員持有本公司股票達(dá)到一定數(shù)量后持股比例的高低對(duì)企業(yè)具有顯著影響，陳樹文和劉念貧（2006）對(duì)2002-2004的65家高科技上市公司進(jìn)行分類比較和回歸分析得出公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與經(jīng)管人員持股之間呈二次方曲線關(guān)系。在國(guó)內(nèi)的研究中普遍存在兩個(gè)問(wèn)題，首先對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員范圍的定義不同，這是導(dǎo)致結(jié)果不同的一個(gè)重要因素；其次，大多數(shù)研究只采取一年的數(shù)據(jù)不能體現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的長(zhǎng)期性，采用多年數(shù)據(jù)的研究又只限于某一行業(yè)其結(jié)論對(duì)所有企業(yè)而言就缺乏指導(dǎo)意義。本文就利用近幾年滬深兩市上市公司為樣本，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)業(yè)績(jī)之間的關(guān)系進(jìn)行再實(shí)證。

二、樣本選取、指標(biāo)選取及統(tǒng)計(jì)描述

本文選取2003、2004、2005年滬、深兩市的上市公司，樣本公司上市時(shí)間選擇在2002年12月31日之前。樣本中剔除ST、*ST和金融機(jī)構(gòu)的上市公司，這樣是為了使樣本企業(yè)的市場(chǎng)行為具有典型性；剔除2003年到2006年間曾經(jīng)因?yàn)樾畔⑴对虮恢袊?guó)證監(jiān)會(huì)處罰過(guò)的公司；為避免A股、B股和境外上市股之間的差異樣本只考慮那些只發(fā)行A股的公司。依照上述標(biāo)準(zhǔn)所得到965家上市公司作為樣本企業(yè)，并利用其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及市場(chǎng)表現(xiàn)數(shù)據(jù)作為研究的樣本數(shù)據(jù)，另外，本文選取的樣本數(shù)據(jù)主要來(lái)自于巨潮信息網(wǎng)公布的年報(bào)數(shù)據(jù)。

考慮到中國(guó)上市公司的股票價(jià)格不能真實(shí)反映公司的價(jià)值，這樣托賓Q就不能反映公司的真正績(jī)效，于是本文采用了ROE來(lái)代表企業(yè)的業(yè)績(jī)。如何測(cè)度經(jīng)管人員股權(quán)激勵(lì)的水平呢？近來(lái)有許多研究者討論了這個(gè)問(wèn)題，如Haubrich（1994）、Hall和Liebman（1998）等，他們的主要結(jié)論是：如果假設(shè)經(jīng)理人行為主要影響公司的價(jià)值回報(bào)，那么應(yīng)該使用經(jīng)理對(duì)公司的比例所有權(quán)進(jìn)行分析；假設(shè)經(jīng)理人的行為主要影響公司的比例回報(bào)，則經(jīng)理對(duì)公司的價(jià)值所有權(quán)就是應(yīng)該選取的測(cè)度。因?yàn)槲覀冞@里采用ROE來(lái)代表企業(yè)的業(yè)績(jī)，所以就用第一種測(cè)度經(jīng)管人員股權(quán)激勵(lì)水平的方式，即將股權(quán)激勵(lì)水平表示為公司股票價(jià)格變化1％時(shí)經(jīng)管人員的股票和期權(quán)價(jià)值的變化。另外，注意到我國(guó)經(jīng)管人員股權(quán)激勵(lì)的形式幾乎全部是持股而無(wú)股票期權(quán)，對(duì)股權(quán)激勵(lì)水平的計(jì)算方式是：

表1對(duì)變量ROE和EI進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)性描述。從03～05年各年統(tǒng)計(jì)指標(biāo)中不難發(fā)現(xiàn)，對(duì)經(jīng)管層進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)企業(yè)的ROE值比未進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)企業(yè)的ROE值要大，即進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)業(yè)績(jī)比未進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)業(yè)績(jī)好。我們將進(jìn)一步實(shí)證分析對(duì)經(jīng)管層股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)業(yè)績(jī)之間的關(guān)系。（見表2）

三、計(jì)量分析

我們采用的基本的計(jì)量模型是：

可見，變量系數(shù)在0.15的水平上是顯著的，也即是說(shuō)明我國(guó)上市公司的經(jīng)管層股權(quán)激勵(lì)水平與公司業(yè)績(jī)是顯著正相關(guān)的，但是這三年各自的回歸系數(shù)值都很小所以它們之間的相關(guān)性較弱。分析表2中的回歸結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)近年來(lái)處于不同激勵(lì)水平的上市公司，其管理層股權(quán)激勵(lì)水平與公司績(jī)效之間的關(guān)系有如下特點(diǎn)。

第一，從EI≥50樣本的回歸結(jié)果可以看出，在此樣本區(qū)間內(nèi)上市公司經(jīng)管層股權(quán)激勵(lì)水平與公司績(jī)效是顯著正相關(guān)的，但是除了03年的相關(guān)程度略高于全體樣本的相關(guān)程度外，04、05的相關(guān)程度都低于全體樣本。這表示近幾年來(lái)管理層股權(quán)激勵(lì)水平較高的公司并未相應(yīng)取得較高的公司績(jī)效。處在這樣激勵(lì)水平的公司并不多，各個(gè)年份均不超過(guò)5%。

第二，從0.1≤EI＜50區(qū)間樣本的回歸結(jié)果可以看出，在這個(gè)區(qū)間內(nèi)各年份上市公司經(jīng)管層股權(quán)激勵(lì)水平與公司績(jī)效間的相關(guān)程度均高于全體樣本的相關(guān)程度，也就是說(shuō)在此區(qū)間內(nèi)的上市公司的經(jīng)管層股權(quán)激勵(lì)水平取得了較好的激勵(lì)效果。而且從03到05年在此區(qū)間樣本的股權(quán)激勵(lì)水平與公司業(yè)績(jī)之間的相關(guān)系數(shù)值呈逐年增加的趨勢(shì)。各年份處在此區(qū)間的公司大約占各年全部樣本的40%左右，即每年約有40%的公司處于較優(yōu)的激勵(lì)水平上。

篇9

一、對(duì)國(guó)有平臺(tái)、資產(chǎn)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以及資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的理解

國(guó)有平臺(tái)一般由政府部門分離而來(lái)，具有國(guó)有資產(chǎn)投資主體職能，通過(guò)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作，以及實(shí)施項(xiàng)目投資和管理、資產(chǎn)收益管理、產(chǎn)權(quán)監(jiān)管、資產(chǎn)重組和經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)，承擔(dān)被授權(quán)管理的國(guó)有資產(chǎn)保值增值責(zé)任。國(guó)有平臺(tái)具有幾個(gè)特點(diǎn)：首先，具有政府背景，代替執(zhí)行政府某些職能；其次，從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，并且限定在政府指定的某些范圍內(nèi)；最后，需要平衡政府需求和市場(chǎng)需求，確?？傎Y產(chǎn)保值增值。

從會(huì)計(jì)學(xué)角度來(lái)說(shuō)，資產(chǎn)是指企業(yè)過(guò)去的交易或者事項(xiàng)形成的、企業(yè)擁有或控制的能以貨幣計(jì)量并帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益的資源。從企業(yè)（國(guó)有平臺(tái)）的角度看，就是被稱為法人財(cái)產(chǎn)的資產(chǎn)負(fù)債表左邊的各項(xiàng)資產(chǎn)，可以分為流動(dòng)資產(chǎn)和非流動(dòng)資產(chǎn)，具體有貨幣資金、應(yīng)收賬款、存貨、可供出售金融資產(chǎn)、長(zhǎng)期股權(quán)投資、固定資產(chǎn)、在建工程、無(wú)形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其它資產(chǎn)等等。資產(chǎn)不同于資本。

資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)是指企業(yè)對(duì)其擁有或控制的資產(chǎn)，合理配置并運(yùn)用各種可行途徑、方式加以利用，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、最大限度地提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率、效果，創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的活動(dòng)。一個(gè)好的企業(yè)，就是可以在這些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生比其他企業(yè)更高的效率，取得更高的回報(bào)。資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)不同，作為資本所有者的企業(yè)債權(quán)人和股東才有權(quán)利從事資本運(yùn)營(yíng)并成為其主體；作為資產(chǎn)所有者的法人企業(yè)有權(quán)利從事資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)并成為主體。資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的主要方式有： 挖掘現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)潛力； 將閑置資產(chǎn)由無(wú)效存量變?yōu)橛行г隽浚?實(shí)行資產(chǎn)出租； 對(duì)外投資；進(jìn)行實(shí)物、權(quán)利資產(chǎn)形態(tài)轉(zhuǎn)換利用； 多元化經(jīng)營(yíng)以分散風(fēng)險(xiǎn)； 資產(chǎn)重組、購(gòu)并、分割而改善原有用途； 開發(fā)新的使用領(lǐng)域等等。所有這些， 都不會(huì)影響資本終極所有權(quán)。

資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理就是對(duì)上述活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的一系列過(guò)程。例如編制資本運(yùn)營(yíng)計(jì)劃并組織相關(guān)部門實(shí)施；對(duì)公司存量資產(chǎn)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，分類規(guī)劃設(shè)計(jì)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方案；對(duì)各分子公司資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成果進(jìn)行考核；負(fù)責(zé)進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控，定期提供財(cái)務(wù)分析報(bào)告；管理分子公司固定資產(chǎn)投資；對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行核算、清查、轉(zhuǎn)讓及處理；設(shè)計(jì)、操作實(shí)施企業(yè)合并、分立、解散、改制、重組及其它股權(quán)和資產(chǎn)運(yùn)作的方案；研究宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)政策和國(guó)資管理相關(guān)政策法規(guī)；對(duì)投融資管理方案提案和審核等等。

二、從國(guó)有平臺(tái)角度來(lái)探討資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的做法

我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理主流模式是三層管理模式，即“國(guó)資委-國(guó)有平臺(tái)公司-國(guó)有企業(yè)”，國(guó)有平臺(tái)處于三層管理模式的中間層，絕大多數(shù)是控股型集團(tuán)公司，其資產(chǎn)主要集中在長(zhǎng)期股權(quán)投資或者是貨幣資金，通過(guò)對(duì)下屬子公司的調(diào)控來(lái)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理，達(dá)到資產(chǎn)保值增值的目的。以南京文投集團(tuán)為例，對(duì)國(guó)資委負(fù)有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任，是所屬企業(yè)的股東，按照投入的資本享有資產(chǎn)收益、重大決策和選擇經(jīng)營(yíng)者等權(quán)利。因此，國(guó)有平臺(tái)的管理核心是依據(jù)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)對(duì)所屬國(guó)有企業(yè)實(shí)施股權(quán)管理，其基本價(jià)值體現(xiàn)在對(duì)國(guó)有股權(quán)利益的實(shí)現(xiàn)和維護(hù)。

基于所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離原則，從國(guó)有平臺(tái)角度出發(fā)，本人認(rèn)為要做好國(guó)有平臺(tái)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理，就要做好各類分子公司的管理，有以下幾個(gè)方面：

（一）確認(rèn)政府等各方意愿和需求，明確管理使命。資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)目的是保值增值，但同時(shí)也有可能會(huì)存在其他的意愿和需求，例如是否要滿足政府對(duì)社會(huì)發(fā)展的特定需求，是否要服務(wù)于國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整，是否有混合所有制各方股東有其他需求等。目的不同，戰(zhàn)略規(guī)劃就不同，管理模式也不不同。因此選擇什么樣的管理模式還要基于目的需求，如重點(diǎn)管控子公司財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)以滿足母公司的投資回報(bào)；或者重點(diǎn)管控子公司優(yōu)化配置戰(zhàn)略資源以按照母公司整體戰(zhàn)略開展經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)；又或者放重點(diǎn)管控子公司經(jīng)營(yíng)操作以使其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)完全符合母公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；又或者上述幾類統(tǒng)統(tǒng)滿足等等。不同的管理模式，其管理成本也有差別，管控子公司經(jīng)營(yíng)操作的成本最高，但能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)母公司意志的全面執(zhí)行。明確需求也是戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，子公司應(yīng)制定并實(shí)施符合策劃預(yù)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，并保持與母公司整體戰(zhàn)略的一致性。

（二）建立適宜的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理體系，確保維護(hù)收益。資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管控體系主要包括治理管控、產(chǎn)權(quán)管控、財(cái)務(wù)管控、人事管控、文化管控、戰(zhàn)略管控、權(quán)限管控、績(jī)效管控等。確認(rèn)運(yùn)營(yíng)管理目的之后，摸清資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況，選擇管控內(nèi)容。治理管控是指總體設(shè)計(jì)母子公司治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制，指導(dǎo)和規(guī)范所屬企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，選派產(chǎn)權(quán)代表到所屬企業(yè)進(jìn)行控制活動(dòng)。產(chǎn)權(quán)管控是指對(duì)所屬企業(yè)投資活動(dòng)包括投資方向、目標(biāo)和領(lǐng)域的管控，以及企業(yè)產(chǎn)權(quán)變動(dòng)的管控，包括合并、分立、股權(quán)變動(dòng)、關(guān)閉破產(chǎn)等，以及收益上繳比例、收益分配方案和年度預(yù)決算方案等資本收益率的管控。財(cái)務(wù)管控是指建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理、投資管理、預(yù)算決算、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)、成本管理、收益分配等等制度，指導(dǎo)建立財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)，對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)和監(jiān)控。人事管控是指對(duì)所屬企業(yè)董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事長(zhǎng)、監(jiān)事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他高管人員的委派、考核、績(jī)效評(píng)估、激勵(lì)和懲罰等內(nèi)容。文化管控是指從精神層面將平臺(tái)公司和所屬企業(yè)緊密聯(lián)系，提高全體員工凝聚力。戰(zhàn)略管理是指建立戰(zhàn)略體系、戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施評(píng)估和修正完善。權(quán)限管控是指針對(duì)不同的公司特點(diǎn)，采取不同的管控類型，可以選擇完全授權(quán)、部分授權(quán)或完全控制?？?jī)效管控是指制定績(jī)效指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)方法；建立績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)績(jī)效管理流程；對(duì)總體目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，確定所屬企業(yè)目標(biāo)，確定考核標(biāo)準(zhǔn)，并采取相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和出發(fā)措施。

（三）量才適用，提供人才保障。人才是公司生存發(fā)展的核心資產(chǎn)，對(duì)于公司的持續(xù)發(fā)展意義重大?；诖?，選好人、用好人，充分發(fā)揮人的積極性，是國(guó)有體制下更應(yīng)注重的問(wèn)題。不同使用者對(duì)同一資產(chǎn)使用的效率、效果、程度、方式差異， 決定了收益差異。因此， 資產(chǎn)應(yīng)當(dāng)而且必須由低效使用者向高效使用者流動(dòng)、集中、積聚。應(yīng)注重對(duì)所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的管理，制定任用基本條件和否決條件，通過(guò)成熟的企業(yè)市場(chǎng)選擇和考察經(jīng)營(yíng)者，通過(guò)建立資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制度來(lái)實(shí)現(xiàn)考核目的，簽訂資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書，明確經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，下達(dá)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核任務(wù)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)?？己似诮Y(jié)束后，確定考核等級(jí)，按責(zé)任書內(nèi)容兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)或進(jìn)行懲罰。獎(jiǎng)勵(lì)可以包括年薪的兌現(xiàn)、現(xiàn)金激勵(lì)、股票期權(quán)激勵(lì)、虛擬股票和股票增值權(quán)、持股計(jì)劃等。懲罰包括扣減年薪和風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金、個(gè)人履職記錄、免除或降低職務(wù)等。

對(duì)控股子公司，主要采取派遣董事、監(jiān)事、高層管理人員的方式，控制董事會(huì)和管理層，對(duì)其經(jīng)營(yíng)據(jù)側(cè)和管理運(yùn)行進(jìn)行控制。對(duì)派遣人員的考核由母公司負(fù)責(zé)組織，確定考核層級(jí)和獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)子公司董事會(huì)決定，由子公司發(fā)放。對(duì)參股子公司，通過(guò)派遣董事參與董事會(huì)，對(duì)其重大決策和經(jīng)營(yíng)者選用施加必要影響。

（四）資本收益管理。作為所屬企業(yè)的出資人，享有資本收益權(quán)。對(duì)不同類型的所屬企業(yè)而言，其資本收益的實(shí)現(xiàn)形式不同。對(duì)全資企業(yè)而言，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司的資本收益為全部所有者權(quán)益，包括：資本金、公積金、公益金和未分配利潤(rùn)。全資企業(yè)的稅后利潤(rùn)在依法扣除法定公積金、公益金外，可全部由平臺(tái)公司收回集中使用，也可由平臺(tái)公司以再投入的方式留給全資企業(yè)。對(duì)控股和參股企業(yè)而言，資本收益需要按照同股同利的原則，嚴(yán)格按照《公司法》規(guī)定，依據(jù)公司章程或股東約定進(jìn)行收取。

（五）適宜的權(quán)限和績(jī)效管理，降本增效。權(quán)限管理主要有三類：第一類，完全授權(quán)模式，國(guó)有平臺(tái)公司通過(guò)股權(quán)關(guān)系，對(duì)重大決策、資本收益和經(jīng)營(yíng)者使用管理進(jìn)行控制；第二類，財(cái)務(wù)部分授權(quán)方式，一方面把握投資方向，另一方面可以獲得較好地資產(chǎn)收益；第三類，采取完全控制方式，一方面主導(dǎo)企業(yè)重組整合，破除局部利益、個(gè)人利益的阻撓，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化，另一方面嚴(yán)格管控產(chǎn)權(quán)交易行為，防止資產(chǎn)流失。

權(quán)限不同，績(jī)效考核也相應(yīng)不同。若以經(jīng)濟(jì)收益為目的，則從數(shù)量上考核國(guó)有資產(chǎn)保值增值，從效率上考核投資回報(bào)，從服務(wù)的質(zhì)量、公眾的滿意程度上考核社會(huì)責(zé)任的履行情況；若以戰(zhàn)略布局、促進(jìn)社會(huì)發(fā)展、調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)為目的，則還要加上其投資帶動(dòng)的示范效應(yīng)，包括產(chǎn)業(yè)成熟度、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、整體盈利水平等；若以重組整合的企業(yè)，考核重組整合工作對(duì)營(yíng)收的貢獻(xiàn)度，對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的貢獻(xiàn)度，對(duì)政府政策和母公司意志的執(zhí)行力，職工安置的成效等。

（六）適時(shí)調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置。一種資產(chǎn)與另一種或若干種資產(chǎn)構(gòu)成的整體資產(chǎn)只具有唯一或有限的利用方式和使用范圍， 但其分離、重組或與新的增量資產(chǎn)結(jié)合， 或不良資產(chǎn)處置、轉(zhuǎn)換， 又會(huì)改善原有利用程度， 變更利用方式和使用范圍， 從而調(diào)整其增值水平。國(guó)有平臺(tái)公司在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，依據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)，實(shí)施資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與完善，尤其是對(duì)長(zhǎng)期性的項(xiàng)目，應(yīng)從其自身潛力及宏觀和本地微觀發(fā)展形勢(shì)方面進(jìn)行全面分析，從而實(shí)施合理的投資結(jié)構(gòu)調(diào)整。在調(diào)整過(guò)程中，加大本地區(qū)支柱產(chǎn)業(yè)等的扶持力度，例如，可在當(dāng)?shù)匕l(fā)展的產(chǎn)業(yè)中選擇相應(yīng)的投資項(xiàng)目，進(jìn)行參股或者控股，并將其作為公司的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)以及收益增長(zhǎng)重點(diǎn)項(xiàng)目，打造良好形象。對(duì)于國(guó)家或當(dāng)?shù)刂卸唐谑找娌幻黠@但前景較好的產(chǎn)業(yè)，應(yīng)充分考慮各方面因素，實(shí)施謹(jǐn)慎的資金撤退或者追加投資，使前景廣闊的產(chǎn)業(yè)成為其發(fā)展過(guò)程中的全新增長(zhǎng)點(diǎn)，而對(duì)于前景不容樂(lè)觀但當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)業(yè)，應(yīng)快速撤資或轉(zhuǎn)讓出售，以確保其持續(xù)發(fā)展。

篇10

關(guān)鍵詞：股票期權(quán)；約束機(jī)制；短期行為；道德風(fēng)險(xiǎn)；激勵(lì)扭曲

為進(jìn)一步促進(jìn)上市公司建立健全激勵(lì)與約束機(jī)制，依據(jù)《中華人民共和國(guó)公司法》、《中華人民共和國(guó)證券法》及其他有關(guān)法律、行政法規(guī)的規(guī)定，中國(guó)證監(jiān)會(huì)2005年12月31日正式《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》（試行），允許已經(jīng)完成股權(quán)分置改革的上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，并就具體的實(shí)施條件、辦法、程序、監(jiān)管和處罰進(jìn)行了明確的規(guī)定，該辦法從2006年1月1日起實(shí)施。其實(shí)，自股票期權(quán)在我國(guó)出現(xiàn)至今，就一直備受爭(zhēng)議，特別是2006年底，伊利集團(tuán)總裁潘剛獲得了1500萬(wàn)份股票期權(quán)，行權(quán)價(jià)格為13．33元，有效期為8年，消息一經(jīng)公布，立即引起軒然大波，股票期權(quán)再次成為人們熱議的焦點(diǎn)。

一、股票期權(quán)激勵(lì)的基本原理

1952年，一家名叫菲澤爾的美國(guó)公司，為避免公司主管們的現(xiàn)金薪金被高額所得稅率吃掉，在雇員中推出了世界上第一個(gè)股票期權(quán)計(jì)劃。1974年，該計(jì)劃獲得了聯(lián)邦與州法律的認(rèn)可，并開始迅速發(fā)展。股票期權(quán)的基本內(nèi)容是指企業(yè)董事會(huì)、股東會(huì)賦予高級(jí)管理人員及技術(shù)骨干的，在未來(lái)特定時(shí)期內(nèi)以預(yù)先確定的行權(quán)價(jià)格購(gòu)買本公司股票的一種選擇權(quán)。行權(quán)后以持股額享有企業(yè)分紅、配股等權(quán)利，并可以在一定條件下轉(zhuǎn)讓，以獲得價(jià)格增值收益[1]。

1．股票期權(quán)在國(guó)內(nèi)外的發(fā)展

20世紀(jì)90年代，伴隨美國(guó)股票市場(chǎng)的異?；钴S，股權(quán)激勵(lì)制度逐漸釋放出巨大的能量，并形成一股世界性浪潮。全球排名前500強(qiáng)的大型工業(yè)企業(yè)中，至少有89％的企業(yè)已向其高管人員實(shí)行了期權(quán)計(jì)劃，且每年源于ESO的收入比重也在呈逐年上升的態(tài)勢(shì)。在美國(guó)規(guī)模最大的1000家公司中，經(jīng)理人員收入的1／3左右都以期權(quán)為基礎(chǔ)，在高科技企業(yè)尤為普遍。1999年，通用公司CEO韋爾奇?zhèn)€人的收入總額達(dá)到9450萬(wàn)美元，其中，工資性收入為4600萬(wàn)美元，行使股票期權(quán)獲得的收入為4850萬(wàn)美元。2000年世界第二大獨(dú)立軟件制造商Oracle公司CEO拉里·艾利森通過(guò)行使期權(quán)獲得了6．81億美元的收入。艾利森用期權(quán)以每股22．5美分的價(jià)格買進(jìn)2220萬(wàn)股股票，然后在市場(chǎng)上以每股32美元售出。據(jù)戴爾電腦公司遞交給美國(guó)證券交易委員會(huì)的文件稱，在2001財(cái)政年度，其董事會(huì)主席兼CEO邁克爾·戴爾通過(guò)行使期權(quán)獲利1．987億美元；總裁兼COO凱文·羅林斯也通過(guò)行使期權(quán)獲利4200萬(wàn)美元。

股票期權(quán)在中國(guó)出現(xiàn)的時(shí)間較晚。1998年夏，聯(lián)想、四通兩大高科技企業(yè)率先在中關(guān)村發(fā)起了以股票期權(quán)為主要內(nèi)容的產(chǎn)權(quán)制度改革，備受各界關(guān)注。年終，兩大企業(yè)的八位董事相繼減持公司股票并套利1．2億港元。其中，聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志至少獲利244萬(wàn)港元，常務(wù)副總裁李勤則獲利1366萬(wàn)港元，四通公司董事長(zhǎng)段永基獲利3583萬(wàn)港元，曾經(jīng)轟動(dòng)一時(shí)。

2．股票期權(quán)的激勵(lì)機(jī)制

一個(gè)完整的股票期權(quán)計(jì)劃通常包括行權(quán)價(jià)、行權(quán)方式、行權(quán)期間和有效期等基本要素。如果在有效期內(nèi)，股票的市場(chǎng)價(jià)格上漲，高于事先確定的行權(quán)價(jià)格，股票期權(quán)的持有者可獲得潛在收益（行權(quán)價(jià)和行權(quán)時(shí)市場(chǎng)價(jià)之差）。這時(shí)通過(guò)行權(quán)，即以較低的價(jià)格購(gòu)買公司股票，然后，按照較高的市場(chǎng)價(jià)格出售股票，可以獲得現(xiàn)金收益。反之，在此期間如果股票的價(jià)格下降，低于行權(quán)價(jià)格，股票期權(quán)的持有者可以放棄行權(quán)，當(dāng)然也會(huì)給受與者造成巨大的損失。正因?yàn)槿绱?，股票期?quán)又被稱為“金手銬”和“燙手的山芋”[2]。

股票期權(quán)制度就其本質(zhì)而言，是利用一種長(zhǎng)期、潛在的收益激勵(lì)經(jīng)理人，調(diào)動(dòng)其持續(xù)地為企業(yè)服務(wù)，避免其行為的盲目性和短期化，并且承諾經(jīng)理人在未來(lái)享有經(jīng)營(yíng)收益分享權(quán)。股票期權(quán)適用于已經(jīng)上市的股份有限公司，尤其適用于那些成長(zhǎng)性較好的、具有一定的發(fā)展?jié)摿涂萍己康?、盈利水平較高的上市公司。

二、股票期權(quán)激勵(lì)的優(yōu)勢(shì)

在高級(jí)管理人員中實(shí)施股票期權(quán)可以將公司價(jià)值作為一個(gè)重要變量納入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的收入函數(shù)中，有效解決公司中普遍存在的“委托一”矛盾，從而確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和股東在利益實(shí)現(xiàn)渠道上的同一性，使經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)稱，并將經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)結(jié)成利益共同體的一種長(zhǎng)期激勵(lì)約束機(jī)制。

1．防止短期行為

傳統(tǒng)的薪酬體系主要有工資、津貼和獎(jiǎng)金三部分組成，爾后又出現(xiàn)了基本工資加年薪的薪酬體系。兩種工資體系雖然與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，但只是與企業(yè)上期的績(jī)效有關(guān)，而與企業(yè)的長(zhǎng)期利益或者企業(yè)價(jià)值無(wú)關(guān)，因此，均無(wú)法避免委托問(wèn)題的出現(xiàn)，道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇依然存在。職業(yè)經(jīng)理人作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)行為主體，出于追逐正常利潤(rùn)的沖動(dòng)，不可避免地會(huì)出現(xiàn)決策短期化、掠奪式經(jīng)營(yíng)甚至尋租行為。而在股票期權(quán)制度下，授權(quán)日與到期日往往在3－10年之間，受與者若想行使期權(quán)，必須著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)努力工作，最終使業(yè)績(jī)的提升體現(xiàn)為股價(jià)的上揚(yáng)，使“由自己定工資”變?yōu)椤坝墒袌?chǎng)定工資”，因?yàn)閺拈L(zhǎng)期來(lái)看，上市公司的股價(jià)與其長(zhǎng)期效益存在較強(qiáng)的正相關(guān)。

2．強(qiáng)化約束機(jī)制

股票期權(quán)作為一項(xiàng)能有效約束企業(yè)人才流失的制度，可幫助企業(yè)吸引并留住優(yōu)秀的經(jīng)理人。如果經(jīng)理人在其任期內(nèi)離開公司，就必然喪失其未行使的期權(quán)，這無(wú)疑加大了經(jīng)理人的轉(zhuǎn)換成本。思科、Sun等公司的優(yōu)秀管理者及員工，經(jīng)常可以得到并持有公司新發(fā)的股票期權(quán)，為不喪失其未來(lái)的收益，大都不會(huì)輕易離開公司。因?yàn)殡x開將意味著不能再行使期權(quán)，從而面臨巨大的機(jī)會(huì)成本。

3．節(jié)約現(xiàn)金支出

盡管采取股票期權(quán)會(huì)攤薄每股的收益，但幾乎不用公司支付額外的現(xiàn)金，從而減少現(xiàn)金支出的壓力，正所謂“公司請(qǐng)客，市場(chǎng)買單”，因而受到初創(chuàng)企業(yè)和高成長(zhǎng)公司的歡迎。如微軟創(chuàng)建初期，主要通過(guò)派發(fā)股票期權(quán)來(lái)節(jié)約現(xiàn)金支出；百度也一直實(shí)行員工期權(quán)制度，也就是說(shuō)早期的創(chuàng)業(yè)員工在為百度任職一段時(shí)間后都自然成為百度的“股東”。據(jù)百度內(nèi)部人士透露，在百度成立之初，就制定了完善的期權(quán)分配方案。2004年4月，百度內(nèi)部進(jìn)行拆股，以一拆二，所有員工的期權(quán)增加一倍?，F(xiàn)在的百度有8位億萬(wàn)富翁，54位千萬(wàn)富翁和240多位百萬(wàn)富翁。股票期權(quán)之所以會(huì)節(jié)約現(xiàn)金支出，還因?yàn)楣善逼跈?quán)可以稅前扣除，從而減少了所得稅支出。思科因此少交的稅額由1998年的4．22億美元、1999年的8．37億美元增加到2000年的25億美元。

三、股票期權(quán)激勵(lì)的局限性

股票期權(quán)激勵(lì)縱然有以上優(yōu)勢(shì)，然而，在實(shí)施的過(guò)程中，卻不盡如人意，出現(xiàn)了諸多的問(wèn)題，特別在股市低迷和經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，其局限性尤為突出。

1．誘發(fā)新的道德風(fēng)險(xiǎn)

股票期權(quán)的激勵(lì)機(jī)制是，如果股票市場(chǎng)是“牛市”，受贈(zèng)人就會(huì)獲得相當(dāng)高的收入；但如果是“熊市”，其股票期權(quán)便一文不值，即報(bào)酬激勵(lì)效應(yīng)失效，而且隨著“熊市”的出現(xiàn)，股票期權(quán)所有權(quán)效應(yīng)也無(wú)法產(chǎn)生，而且還可能導(dǎo)致管理層侵蝕股東利益[3]。例如，美國(guó)安然、世通等公司倒閉時(shí)，公司CEO（首席執(zhí)行官）被指控做假賬粉飾公司業(yè)績(jī)，誤導(dǎo)投資者，分析CEO做假賬的心理動(dòng)機(jī)，一個(gè)重要原因就是他們的股票期權(quán)即將到期。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，公司業(yè)績(jī)難以保持高速增長(zhǎng)，公司股價(jià)難以上漲，眼看股票期權(quán)收益要落空，于是他們鋌而走險(xiǎn)，通過(guò)做假賬蒙騙投資者，拉升其股價(jià)，從而行使股票期權(quán)，從中獲利。

2．股權(quán)激勵(lì)容易扭曲

股票期權(quán)的激勵(lì)邏輯是建立在這樣一種前提之下的，即股票市價(jià)與公司的長(zhǎng)期效益正相關(guān)。也就是說(shuō)，經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)（勢(shì)力程度）能夠通過(guò)股價(jià)充分反映出來(lái)，經(jīng)理人員工作越努力，公司業(yè)績(jī)?cè)胶?，公司的股價(jià)就越高，經(jīng)理人員就能從股票期權(quán)中獲得更多的報(bào)酬。然而，股票市場(chǎng)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的存在無(wú)疑弱化了股票期權(quán)最重要的激勵(lì)功能。縱使股票市場(chǎng)較為成熟的美國(guó)股市，這種相關(guān)性也僅僅表現(xiàn)為一種趨勢(shì)。

在系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)存在的情況下，當(dāng)股市低迷時(shí)，即使公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好，股價(jià)也會(huì)持續(xù)下跌；當(dāng)股市活躍時(shí)，即使公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)平平，股價(jià)也會(huì)上漲。同理，在市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)存在的情況下，股價(jià)也會(huì)偏離其價(jià)值。正因如此，股票期權(quán)日益受到冷落。美國(guó)微軟公司日前舉行了年度股東大會(huì)，會(huì)上正式通過(guò)了新的員工薪酬方案，允許公司給員工發(fā)放限制性股票，取代實(shí)行了17年之久的發(fā)放股票期權(quán)方式。在微軟剛剛透露其薪酬改革意圖之后，歐洲的好幾家公司，包括戴姆勒·克萊斯勒公司和德國(guó)最大的軟件公司SAP在內(nèi)，也表示正在重新考慮自己的薪酬計(jì)劃。而在美國(guó)，據(jù)《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所日前對(duì)196家美國(guó)高科技公司首席執(zhí)行官的調(diào)查結(jié)果顯示，65％的被調(diào)查者稱正在尋找新的激勵(lì)方式來(lái)代替股票期權(quán)。在上市高科技公司當(dāng)中，83％的被調(diào)查者表示將放棄以股票期權(quán)的方式來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工或公司領(lǐng)導(dǎo)層，63％的高科技公司稱將采用新方式對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

3．缺乏普遍的適用性

股票期權(quán)雖然被認(rèn)為是解決委托問(wèn)題的良方，但實(shí)際上，并非任何行業(yè)、任何企業(yè)都適合采用股票期權(quán)。即使在政策法規(guī)允許、資本市場(chǎng)完善等外部條件完全有利的情形下，股票期權(quán)也缺乏普遍的適用性[4]，在采用時(shí)，還要考慮企業(yè)的行業(yè)特征。對(duì)于那些以人才為關(guān)鍵成功要素的行業(yè)，如高科技行業(yè)、生物醫(yī)藥行業(yè)、電子網(wǎng)絡(luò)行業(yè)等，推行股票期權(quán)激勵(lì)會(huì)相對(duì)有效；而對(duì)于利潤(rùn)相對(duì)穩(wěn)定且比較成熟的行業(yè)，或者在一些資源壟斷型行業(yè)和資本密集型行業(yè)等，股票期權(quán)就難以發(fā)揮很大的激勵(lì)和約束作用。比如，可口可樂(lè)公司的盈利主要源自其百年配方，而非員工的創(chuàng)意，用大量的股票期權(quán)作為激勵(lì)手段的作用就比較小。

四、對(duì)中國(guó)推行股票期權(quán)的思考

不容質(zhì)疑，我國(guó)現(xiàn)行的薪酬制度確實(shí)不能恰當(dāng)?shù)毓烙?jì)和承認(rèn)經(jīng)理人員的貢獻(xiàn)，引發(fā)了消極怠工、“59歲現(xiàn)象”，甚至導(dǎo)致優(yōu)秀企業(yè)家流失。云南玉溪紅塔煙草集團(tuán)有限責(zé)任公司原董事長(zhǎng)、總裁儲(chǔ)時(shí)健無(wú)疑是1998年新聞人物之一。這位在17年間塑造了中國(guó)第一香煙品牌并創(chuàng)下800億元利稅的企業(yè)家，身敗名裂于，被判處無(wú)期徒刑。由于在任時(shí)每創(chuàng)造1億元利稅，他的收入才1000元左右，這種嚴(yán)重的不對(duì)稱，導(dǎo)致心理失衡，使其退休時(shí)走上了犯罪道路。這種“59歲現(xiàn)象”在全國(guó)引發(fā)了一場(chǎng)一直延續(xù)至今的關(guān)于企業(yè)家價(jià)值的討論。上海榮正投資咨詢有限公司與上海證券報(bào)在2001年4月所做的調(diào)查顯示，接受調(diào)查的上市公司中，59％認(rèn)為現(xiàn)行的薪酬制度不能吸引和激勵(lì)人才，認(rèn)為公司的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平能夠吸引和激勵(lì)人才的僅6％。因此股權(quán)激勵(lì)制度在我國(guó)也是醞釀已久，但是在不斷發(fā)展和規(guī)范的過(guò)程中，有幾個(gè)問(wèn)題我們一定要注意，也就是賦權(quán)主體代表性問(wèn)題、績(jī)效評(píng)價(jià)體系的科學(xué)性問(wèn)題和證券市場(chǎng)的有效性問(wèn)題，這幾個(gè)因素的綜合作用決定了一項(xiàng)股票期權(quán)的最終效果。

1．授權(quán)主體的代表性

我們知道目前在上市公司廣泛存在“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，也就是高層管理人員控制公司的情況。這時(shí)搞股票期權(quán)，實(shí)際上是讓高管自己給自己定工資。為此，我們也采取了一些措施，如股權(quán)分置、國(guó)有股減持和獨(dú)立董事制度等。理論上，股權(quán)分置有利于法人股價(jià)值回歸和真正體現(xiàn)公司市值；通過(guò)國(guó)有股減持有利于其他法人企業(yè)的參股，改變當(dāng)前用腳投票的局面；而建立獨(dú)立董事制度則是希望通過(guò)外部人參與來(lái)打破內(nèi)部人控制的情況。但是，這些措施到底實(shí)施效果如何，還值得深入探討和認(rèn)真評(píng)估。

2．績(jī)效評(píng)估體系的科學(xué)性

股票期權(quán)的授予是基于高管對(duì)公司的重大貢獻(xiàn)，因此如何評(píng)估高管的貢獻(xiàn)是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的關(guān)鍵。我國(guó)的上市公司70％都有國(guó)有背景，所以都有政策方面的支持和傾斜，那么公司成績(jī)的取得到底有多少是來(lái)自政策因素，又有多少是高管的貢獻(xiàn)，難以量化。朗咸平就曾炮轟海爾的張瑞敏，國(guó)家給那么多的優(yōu)惠政策，誰(shuí)都可以把海爾搞好。2006年我國(guó)電力行業(yè)完成銷售收入2．08萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)20％，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1446億元，增長(zhǎng)43％，在政府定價(jià)和壟斷經(jīng)營(yíng)的情況下，行業(yè)真正的利潤(rùn)是多少？經(jīng)營(yíng)者的貢獻(xiàn)真正有多少？這些問(wèn)題都值得探討。另外，我國(guó)目前財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)法規(guī)尚不完善，偽造虛假報(bào)表更是一大隱患，科學(xué)評(píng)估管理者的貢獻(xiàn)就顯得較為困難。

3．證券市場(chǎng)的有效性

股價(jià)在相當(dāng)程度上反映上市公司的基本面，即未來(lái)的盈利能力。在一個(gè)多少有效的證券市場(chǎng)中，由于個(gè)股價(jià)格能夠反映該公司未來(lái)盈利能力，由此形成了對(duì)高層經(jīng)理人員業(yè)績(jī)的度量評(píng)價(jià)功能。英美公司普遍運(yùn)用了證券市場(chǎng)的這種度量評(píng)價(jià)功能，通過(guò)經(jīng)理人員持股計(jì)劃和股票期權(quán)計(jì)劃對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)。目前，在我國(guó)證券市場(chǎng)上，上市公司和證券經(jīng)營(yíng)者違法違規(guī)、嚴(yán)重?fù)p害投資者利益的行為廣泛存在；股價(jià)虛升，經(jīng)常出現(xiàn)大幅度波動(dòng)，與上市公司的預(yù)期盈利脫離了關(guān)系，使得證券市場(chǎng)喪失了對(duì)經(jīng)理人員的評(píng)價(jià)功能。在這樣的情況下，再好的股票期權(quán)設(shè)計(jì)都會(huì)在執(zhí)行中被扭曲[5]。

總之，在各種外部條件有待進(jìn)一步完善、公司內(nèi)部治理有待進(jìn)一步深化的情況下，盲目推行股票期權(quán)激勵(lì)，可能會(huì)成為一部分高級(jí)管理人員侵蝕國(guó)有資產(chǎn)和中小股東利益的工具。因此，現(xiàn)階段，應(yīng)綜合考慮我國(guó)的基本國(guó)情和股票期權(quán)的優(yōu)勢(shì)以及局限性，審慎地選擇某些上市公司，有限度地推進(jìn)股票期權(quán)的試點(diǎn)工作，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，逐漸完善和推廣這一工具。

參考文獻(xiàn)：

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[3]張煥丹，楊洪常．論股票期權(quán)的激勵(lì)扭曲[J]．商場(chǎng)現(xiàn)代化，2006，（4）．