摘要：在我國企業(yè)中，財務(wù)控制一直不能趕上社會經(jīng)濟發(fā)展的步伐，隨著我國加入WTO，這就越來越要求我國的企業(yè)

必須和國際經(jīng)濟接軌，在財務(wù)控制方面學(xué)習(xí)國外先進的管理控制制度。而我國發(fā)生的“中航油”事件，給我國集團公司的財務(wù)控制制度造成極大的震撼與挑戰(zhàn)。主要通過“中航油”事件發(fā)生的原因論述了我國集團公司存在的問題，并提出相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：“中航油”事件；集團公司；財務(wù)控制

1“中航油”事件介紹

自2003年始，經(jīng)國家有關(guān)部門批準(zhǔn)，中航油新加坡公司在取得中國航油集團公司授權(quán)后，做油品套期保值業(yè)務(wù)。在此期間，公司總裁陳久霖擅自擴大業(yè)務(wù)范圍，從2003開始從事石油衍生品期權(quán)交易，這是一種如“押大押小”一樣的金融賭注行為。陳久霖和日本三井銀行、法國興業(yè)銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發(fā)展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。陳久霖買了“看跌”期權(quán)，賭注每桶38美元。沒想到國際油價一路攀升，陳久霖“押了小點開盤后卻是大點”。

2004年10月以來，新加坡公司所持石油衍生品盤位已遠遠超過預(yù)期價格。根據(jù)其合同，需向交易對方（銀行和金融機構(gòu)）支付保證金。每桶油價每上漲1美元，新加坡公司要向銀行支付5000萬美元的保證金，導(dǎo)致新加坡公司現(xiàn)金流量枯竭，自2004年10月26日至今，被迫關(guān)閉的倉位累計損失已達3.94億美元，正在關(guān)閉的剩余倉位預(yù)計損失1.6億美元，賬面實際損失和潛在損失總計約5.54億美元。

[摘要]財務(wù)控制是財務(wù)管理的核心，加強企業(yè)財務(wù)控制是一個經(jīng)久不衰的論題，也是當(dāng)今企業(yè)需要解決的重要問題。企業(yè)只有把財務(wù)控制工作搞好，才能有利于監(jiān)督機制的完善，才能促進企業(yè)的健康發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)財務(wù)控制體系公司治理結(jié)構(gòu)

財務(wù)控制是指財務(wù)人員（部門）通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標(biāo)等對資金運動（或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財務(wù)計劃（目標(biāo)）實現(xiàn)的管理活動。這是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)分析與評價一起成為財務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。隨著我國會計電算化工作的發(fā)展，國內(nèi)各種優(yōu)秀的財務(wù)軟件不斷提升、完善，企業(yè)會計核算水平得到了很大的提高，但在財務(wù)管理方面卻還存在著很大的不足，企業(yè)迫切需要建立有效的財務(wù)控制體系。

近年來，我國財務(wù)控制制度的建設(shè)取得了重大的突破。但是，從進一步發(fā)展和完善的眼光來看，我國財務(wù)控制理論研究還有許多問題亟待解決，主要表現(xiàn)在：

第一，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范，內(nèi)部人控制問題嚴(yán)重。在我國，由于數(shù)十年的放權(quán)讓利改革，人們普遍認為改革就是給企業(yè)的高層管理人員以不受所有者約束的經(jīng)營自主權(quán)。于是，國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營、股東會和董事會形同虛設(shè)等現(xiàn)象比較普遍，實際上把所有者排除在企業(yè)之外，企業(yè)內(nèi)部高層經(jīng)理掌握著企業(yè)的最終控制權(quán)，實際上是在沒有內(nèi)外監(jiān)督的情況下全權(quán)經(jīng)營這部分國有資產(chǎn)；于是內(nèi)部人控制企業(yè)就成為一種相當(dāng)普遍的現(xiàn)象。

第二，財務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。我國至今尚無一個類似美國COSO報告權(quán)威性很高的財務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)體系。有關(guān)部門未將財務(wù)控制作為一個體系來研究，在財務(wù)的控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計上存在著各自為政、就事論事的傾向。例如，中國證監(jiān)會《公開發(fā)行證券公司信息披露編報規(guī)則》是從信息披露的角度對企業(yè)財務(wù)控制予以要求；中注協(xié)《內(nèi)部控制審核指導(dǎo)意見》是從報表審計的角度來進行規(guī)范；財政部《內(nèi)部會計控制基本規(guī)范》的諸多規(guī)范局限于會計核算。這就使得企業(yè)在進行內(nèi)部財務(wù)控制和注冊會計師進行外部審計時無所適從。

財務(wù)控制是內(nèi)部控制的重點環(huán)節(jié)之一，在整個內(nèi)控體系中有著舉足輕重的作用。一般來說，建立和完善壽險公司財務(wù)控制主要包括以下幾個方面：

預(yù)算控制。壽險公司通過預(yù)算的編制和檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，可以比較、分析壽險公司各部門、分支機構(gòu)未完成預(yù)算的原因。并對未完成預(yù)算的不良后果采取改進措施，確保各項預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行。在實際工作中，預(yù)算編制不論采用自上而下或自下而上的方法，其決策權(quán)都應(yīng)落實在壽險公司管理的最高層。預(yù)算確定后由各預(yù)算單位組織實施，并輔之以對等的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，由內(nèi)部審計部門等負責(zé)監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。

財務(wù)處理系統(tǒng)控制。一是根據(jù)已建立的財務(wù)會計制度，制定財務(wù)處理系統(tǒng)的管理規(guī)章、操作流程、崗位手冊，實施規(guī)范的會計核算流程，實現(xiàn)財務(wù)處理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享與無縫對接，確保各項業(yè)務(wù)活動得到及時、準(zhǔn)確地反映。二是定期編制財務(wù)報表及財務(wù)報告，確保會計信息的真實、完整和準(zhǔn)確。三是建立財務(wù)分析制度，按照全面分析與專題分析、重點分析與一般分析的方法，對會計報表的資料進行進一步加工、分析，滿足決策的需要。

收入控制。一是保證收入的合法性，嚴(yán)格按合同金額進行收費，使用統(tǒng)一的收費票據(jù)。二是保證收費的安全。對收入以現(xiàn)金為主的網(wǎng)點，制定科學(xué)合理的收費管理規(guī)定。加強收費票據(jù)領(lǐng)用、保管、注銷工作，實施收費復(fù)核制度。

支出控制。一是嚴(yán)格落實不相容職責(zé)相分離原則。主要包括現(xiàn)金的保管職責(zé)與記賬職責(zé)相分離，印鑒、支票、銀行對賬相分離，確保銀行資金的安全。二是嚴(yán)格經(jīng)費支出審批制度，按審批權(quán)限實行“雙簽”制度。三是建立總部“大集中”的財務(wù)報賬中心，將全系統(tǒng)的財務(wù)報賬工作集中到總部，費用審核權(quán)和支付權(quán)由總部集中控制，改事后監(jiān)督為事前、事中監(jiān)督相結(jié)合，杜絕不合理開支及不合規(guī)開支，提高費用支出的透明度。

工程控制。一是做好立項前的論證工作，強化可行性研究，考慮項目投資的投入產(chǎn)出情況。二是對已立項的項目要做好工程設(shè)計，做到多個方案、多方調(diào)查、多家競標(biāo)，確保選擇資質(zhì)好、業(yè)務(wù)強的設(shè)計公司。盡量做到設(shè)計一次到位，減少變更。三是建設(shè)項目的招、投標(biāo)和付款控制?？刂坪脴?biāo)底工程量及定額，其他費用的計量應(yīng)符合相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，招、投標(biāo)按規(guī)定程序和方式進行，付款嚴(yán)格按合同條款執(zhí)行。四是對完工的項目按設(shè)計及合同要求組織驗收，認真做好結(jié)算審計?？⒐Q算后分析概算、預(yù)算、決算、差異原因及項目成本效益。

【摘要】文章通過分析現(xiàn)階段部分企業(yè)集團在財務(wù)管理及控制中存在的主要問題，指出建立全方位財務(wù)控制管理體系的重要性；進一步從全方位財務(wù)控制及模式的角度，分析了建立全方位財務(wù)控制體系中的控制模式選擇、步驟，最后從財務(wù)控制與戰(zhàn)略控制、會計控制相結(jié)合的兩個要點，補充說明了建立全方位財務(wù)控制體系能夠增強企業(yè)集團防范風(fēng)險的能力，提高企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)濟效益。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團全方位；財務(wù)控制；財務(wù)管理理念

一、現(xiàn)階段企業(yè)集團財務(wù)管理及控制中存在的主要問題

（一）財務(wù)管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應(yīng)

企業(yè)經(jīng)營決策活動離不開企業(yè)的財務(wù)管理，通過財務(wù)控制，確保企業(yè)完成財務(wù)計劃，實現(xiàn)對經(jīng)營活動的有效管理。在當(dāng)前日趨國際化市場競爭的背景下，企業(yè)財務(wù)管理的核心更體現(xiàn)于對資源的優(yōu)化配置與相應(yīng)的財務(wù)活動的控制。許多企業(yè)集團從組建開始就建立了相應(yīng)的財務(wù)管理體系。但由于主要財務(wù)管理人員的觀念落后，財務(wù)知識陳舊，缺乏對現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新的認識，依然采用舊的管理辦法實施對企業(yè)的財務(wù)管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營活動，而且存在人力、物力和財力浪費的現(xiàn)象。企業(yè)財務(wù)管理人員不能有效處理好企業(yè)財務(wù)成本控制與資源優(yōu)化配置的關(guān)系，沒有建立起集團內(nèi)部有效的財務(wù)管理、控制制度，已經(jīng)嚴(yán)重地制約了部分企業(yè)集團的發(fā)展。

（二）集團內(nèi)部財務(wù)關(guān)系不合理

論文摘要：企業(yè)集團；財務(wù)控制；策略

論文提要摘要：企業(yè)集團財務(wù)控制既是一個理論新問題，又是一個操作性強的實踐新問題。本文從我國企業(yè)集團實施財務(wù)控制的必要性出發(fā)，分析我國企業(yè)集團財務(wù)控制的目前狀況，并提出解決新問題的策略建議。

一、企業(yè)集團財務(wù)控制基本概述

（一）企業(yè)集團財務(wù)控制的含義。企業(yè)集團財務(wù)控制指企業(yè)管理層通過制定財務(wù)制度和財務(wù)目標(biāo)等方式對企業(yè)的財務(wù)活動進行規(guī)范、監(jiān)督、評價、考核以確保財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)而從事的一項管理活動。企業(yè)集團財務(wù)控制是在財務(wù)控制的一般基礎(chǔ)上著重強調(diào)企業(yè)集團內(nèi)母公司對子公司的財務(wù)控制。

（二）企業(yè)集團財務(wù)控制的必要性。從本質(zhì)上來說，整個企業(yè)集團是一條資金鏈，出資人的資金通過多層委托關(guān)系分布到集團中的各個成員企業(yè)。出資人要求自有資金保值增值，必然會要求集團母公司對資金的使用和成員企業(yè)的財務(wù)狀況進行必要監(jiān)督，而集團母公司從整體利益考慮，為避免各成員企業(yè)出于自身利益而損害集團長遠戰(zhàn)略的實施，也會對成員企業(yè)采取約束和激勵手段進行控制。企業(yè)集團實行科學(xué)有效的財務(wù)控制正是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利于保證集團內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)企業(yè)集團整合協(xié)同效益，促使企業(yè)集團的資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。

二、企業(yè)集團財務(wù)控制目前狀況探究

銷售財務(wù)管理的到位，是保證銷售流程每一環(huán)節(jié)暢通無阻的重要因素，是企業(yè)實現(xiàn)銷售任務(wù)和實現(xiàn)利潤最大化的保障，銷售分公司由于處于公司前線，風(fēng)險點較多，容易發(fā)生舞弊行為，因而，銷售財務(wù)控制是銷售控制管理的核心。下面闡述銷售分公司財務(wù)控制的主要措施。

一、財務(wù)核算模式控制。

總部對銷售分公司會計核算控制模式可以分為獨立核算模式和非獨立核算模式。

1、獨立核算模式。獨立核算模式基本特征：各分公司獨立核算、向總部報告在一定時期內(nèi)分公司利潤實現(xiàn)情況，編制損益財務(wù)報表。獨立核算模式多適用于以分公司利潤最大化為財務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。

2、非獨立核算模式。非獨立核算的基本特征：銷售分公司不核算利潤。非獨立核算模式多適用于以直接的費用控制為財務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。

總部通過對分公司財務(wù)核算模式的界定，圍繞模式制定相應(yīng)的財務(wù)控制措施，以保證公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

[摘要]新形勢下現(xiàn)代企業(yè)完善健全的企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制體系，對保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)性信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義。本文主要從會計系統(tǒng)控制、授權(quán)審批控制、不相容職務(wù)分離控制、信息與溝通控制、員工素質(zhì)控制等方面探討現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制體系的完善。

[關(guān)鍵詞]現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制體系建立

財務(wù)工作貫穿企業(yè)經(jīng)營的全過程，在當(dāng)前有很多企業(yè)，由于受到經(jīng)濟管理體制及經(jīng)濟利益驅(qū)動的影響，不同程度地存在財務(wù)信息失真等問題，對社會、企業(yè)經(jīng)營者和投資者都帶來不利影響。而建立健全的企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制體系，對保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)性信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義。著名經(jīng)濟學(xué)者閆培金曾說過：“解決企業(yè)心腹之憂，鑄就領(lǐng)導(dǎo)駕馭才能，建立科學(xué)管理體制，內(nèi)部財務(wù)控制是最重要的先決條件”。的確，在市場經(jīng)濟管理中，無論對于企業(yè)、政府乃至全社會，建立與不斷完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制體系都是非常必要的?？v觀世界各國，許多成功的企業(yè)將內(nèi)部財務(wù)控制看作血液對生命那樣重要，將強化內(nèi)部財務(wù)控制作為公司成功的秘密武器也有些企業(yè)卻由于忽視內(nèi)部財務(wù)控制，造成巨大損失以至破產(chǎn)。新形勢下，筆者認為可從會計系統(tǒng)控制、授權(quán)審批控制、不相容職務(wù)分離控制、信息與溝通控制、員工素質(zhì)控制等方面探討完善現(xiàn)代企業(yè)的的內(nèi)部財務(wù)控制體系。

一、會計系統(tǒng)控制

會計作為一個信息系統(tǒng)，對內(nèi)能夠向企業(yè)管理層提供經(jīng)營管理的諸多信息，對外可以向企業(yè)投資者、債權(quán)人等提供用于投資決策的信息。會計系統(tǒng)控制主要是通過對會計主體所發(fā)生的各項能用貨幣計量的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行記錄、歸集、分類、編報等而進行控制，是確保會計信息的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。主要包括：依法設(shè)置會計機構(gòu)，配備合格會計人員，建立會計工作的崗位責(zé)任制，明確各崗位對所審核或做出的會計憑證真實性和完整性負責(zé)，同時對會計人員進行科學(xué)合理的分工，使之相互監(jiān)督和制約，更有利于輸出會計信息的真實完善；嚴(yán)格執(zhí)行會計基礎(chǔ)工作規(guī)范，按照規(guī)定取得和填制原始憑證，設(shè)計良好的憑證格式，對憑證進行連續(xù)編號，規(guī)定合理的憑證傳遞程序，明確憑證的裝訂和保管手續(xù)責(zé)任，合理設(shè)置賬簿，按照《會計法》和國家統(tǒng)一的會計制度的要求編制、報送、保管財務(wù)會計報告。

二、授權(quán)審批控制

在企業(yè)改革過程中，逐步形成了不少以資本關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團。在集團型企業(yè)管理實踐中，如何掌握好集權(quán)管理和分權(quán)管理的程度是一個較難的課題。母公司（或企業(yè)總部）集權(quán)過多會影響子企業(yè)的積極性；分權(quán)過多又可能造成分散傾向，影響企業(yè)整體利益。一般認為，在生產(chǎn)經(jīng)營上可以分權(quán)多一點，在財務(wù)上應(yīng)該集權(quán)多一點，而二者又難以截然分開。因此，如何在集團內(nèi)各單位分散經(jīng)營的上加強企業(yè)總部對子企業(yè)的財務(wù)控制是一個值得探討的重要問題。下面結(jié)合上海大隆機器廠的實際情況談一些看法。

上海大隆機器廠創(chuàng)建于1902年，建國后逐步發(fā)展成為一個工種齊全、規(guī)模較大的重型通用機器制造廠。在企業(yè)改革中，大隆廠以資本關(guān)系為紐帶劃小經(jīng)營核算單位，把分廠、車間和有關(guān)部門改制成為由總廠全額投資或控股的子企業(yè)。子企業(yè)具有法人地位，實行獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧。劃小經(jīng)營核算單位后，充分調(diào)動了各級干部和員工的積極性，有效地適應(yīng)了市場變化對企業(yè)的要求，同時促進了企業(yè)加強內(nèi)部管理，減少損失浪費，提高勞動生產(chǎn)。近年來全廠銷售額平均每年增長20％，經(jīng)濟效益逐年有所提高。但是，劃小經(jīng)營核算單位后，各單位有了一定的自主權(quán)，也產(chǎn)生了局部利益與整體利益的矛盾。這種情況反映到財務(wù)上，后果相當(dāng)嚴(yán)重：日常資金分散使用，影響資金利用效果；投資決策程序不嚴(yán)，影響投資效益，甚至?xí)斐蓢?yán)重損失；籌資不經(jīng)總體平衡，影響資本結(jié)構(gòu)，加重企業(yè)負擔(dān)；財務(wù)上的分散傾向還可能給舞弊行為帶來方便。所以必須加強財務(wù)控制和監(jiān)管。

怎樣加強財務(wù)控制？有兩種方法：一種是把子企業(yè)的財權(quán)全部收回來，由總部集中收支，統(tǒng)一平衡；另一種是保留子企業(yè)的收支渠道，由總部掌握資金收入，控制資金支出。采取哪種辦法為好，要根據(jù)不同企業(yè)的實際情況而論。根據(jù)上海大隆機器廠的實踐，可以在保留子企業(yè)財務(wù)功能的情況下，采取以下一些控制和監(jiān)管措施。

1、委派財務(wù)主管

各子企業(yè)的財務(wù)主管一律由總廠委派，財務(wù)主管人員由財務(wù)處提名，總會計師考核，經(jīng)廠部、黨委同意后聘任?？倧S定期召開各廠財務(wù)主管會議，溝通信息，提出要求。

2、實行大額支出會簽。

企業(yè)集團財務(wù)集中控制的核心，是企業(yè)集團總部母公司對子公司的財務(wù)集中控制。它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ)，以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財務(wù)控制體系。

一、企業(yè)集團實施財務(wù)集中控制的條件

企業(yè)集團本身并不具備法人資格，它是多個法人組成的聯(lián)合體。單純從民法角度來說，企業(yè)集團子公司及其他各階層成員企業(yè)與母公司一樣，都擁有同樣平等的法人地位和權(quán)力，都擁有獨立的社會化人格。而企業(yè)集團母公司對子公司實施有效控制的一個基本前提是，母公司對子公司具有控股權(quán)（絕對控股和相對控股）。母公司利用自身的資本優(yōu)勢，通過資本杠桿確保了對子公司的有效控制，順理成章地將子公司及其他各階層成員企業(yè)的權(quán)力地位納入企業(yè)集團統(tǒng)一的目標(biāo)、戰(zhàn)略與政策的規(guī)范或“秩序”約束之下，在一個特定的法人聯(lián)合體的系統(tǒng)框架下進行了權(quán)力與地位的整合重組，為企業(yè)集團實施財務(wù)集中控制創(chuàng)造了必要的條件。

二、企業(yè)集團實施財務(wù)集中控制的意義

在現(xiàn)實管理中，企業(yè)集團往往存在著這樣一系列問題。首先，集團成員單位各自為政，追求各自的財務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致決策的次優(yōu)化；其次，資源在集團成員單位之間的調(diào)動困難，資源不能優(yōu)化配置；最后，集團內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費，影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮。組建企業(yè)集團的宗旨也就是實現(xiàn)資源集聚整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢。倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個企業(yè)簡單地捆綁在一起的話，企業(yè)集團就失去了存在的意義。企業(yè)集團實施財務(wù)集中控制正是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利于實現(xiàn)集團整體利益的最大化，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團的資源優(yōu)化配置，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團“1＋1＋1＞3”的整合協(xié)同效益。

三、企業(yè)集團實施財務(wù)集中控制的方法

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團財務(wù)控制折中控制模式

摘要：本文分析了企業(yè)集團財務(wù)控制三種模式的內(nèi)容和適用性，認為我國企業(yè)集團應(yīng)傾向于選擇折中型財務(wù)控制模式，主要基于三個方面的因素：企業(yè)集團類型、集權(quán)與分權(quán)、集團管理能力。最后，文章提出實行折中型財務(wù)控制模式應(yīng)注意控制主體、控制手段和控制方式等問題。

企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，企業(yè)集團一般包括集團母公司、子公司、參股公司和關(guān)聯(lián)公司。依產(chǎn)權(quán)關(guān)系建立的母子公司關(guān)系是企業(yè)集團生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)集團財務(wù)控制的本質(zhì)就是集團母公司對子公司的財務(wù)控制，其一直是學(xué)術(shù)界、企業(yè)界關(guān)注的重點問題。本文重點探討企業(yè)集團財務(wù)控制模式的選擇及其應(yīng)注意的問題。

一、企業(yè)集團財務(wù)控制模式

企業(yè)集團財務(wù)控制是為了保證企業(yè)集團目標(biāo)的實現(xiàn)而進行的管理活動和手段。財務(wù)控制實質(zhì)上是對企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為以及財務(wù)資源的控制，即通過控制財務(wù)活動中的組織、人員行為和財務(wù)資源，來協(xié)調(diào)各方的目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)價值最大化。財務(wù)控制系統(tǒng)既包括事前、事中的監(jiān)控手段，也包括事后的監(jiān)控措施。

模式是指某種事物的標(biāo)準(zhǔn)樣式或使人可以照著做的標(biāo)準(zhǔn)樣式。任何模式都代表具體的、客觀的、實在的事物，財務(wù)控制模式也不例外。但是，模式也有其抽象的一面，即它所反映的不是事物所有組成部分的集合，而是按照一定的目的和要求選擇事物的一定屬性和特定組成部分，而忽略了事物的其他屬性和組成部分(毛伯林、趙德武1990)。本文按照管理權(quán)限的集中程度，將企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)分為集權(quán)摸式、分權(quán)摸式和折中模式。