導語：企業(yè)業(yè)財融合角度財務(wù)轉(zhuǎn)型方式一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著信息技術(shù)高速發(fā)展，人類步入了信息化時代，為了應(yīng)對激烈的市場競爭，需要對管理體系進行變革，以求在激烈的市場競爭中獲得一席之地。企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)也需要適應(yīng)信息化發(fā)展的趨勢，不斷更新財務(wù)管理體系。財務(wù)部發(fā)布的《管理會計基本指引》指出，企業(yè)需要通過管理會計的原則，將管理會計應(yīng)用到業(yè)務(wù)的各領(lǐng)域，推動財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合。在商業(yè)模式層出不窮、市場環(huán)境復(fù)雜多變的背景下，企業(yè)的財務(wù)需要充分參與到企業(yè)的經(jīng)營管理、營銷、供應(yīng)鏈管理等各環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的目標。業(yè)財融合需要企業(yè)的財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)有效融合，讓財務(wù)成為業(yè)務(wù)的合作伙伴，為管理層的決策提供專業(yè)的支持與建議，幫助企業(yè)實現(xiàn)資源的有效整合。但是當前還有部分企業(yè)的財務(wù)和業(yè)務(wù)融合度不高，影響了財務(wù)管理工作的效果，也不利于管理水平的提高。因此本文針對企業(yè)業(yè)財融合進行研究，探討了業(yè)財融合角度下的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，認為企業(yè)財務(wù)管理需要為業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)提供支持，以幫助企業(yè)提高競爭力。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；業(yè)財融合；財務(wù)轉(zhuǎn)型

隨著科學技術(shù)的高速發(fā)展，企業(yè)面臨著時代的變革，需要通過商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型來應(yīng)對激烈的市場競爭，而財務(wù)管理工作也需要適應(yīng)企業(yè)變革的步伐，企業(yè)的財務(wù)與業(yè)務(wù)需要轉(zhuǎn)變管理模式，對企業(yè)經(jīng)營活動中的財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息進行全面管控，促使企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)二者之間通力配合，幫助企業(yè)改進管理水平。

一、相關(guān)概念

業(yè)財融合是通過讓財務(wù)融入到業(yè)務(wù)的各環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)優(yōu)化資源配置，提高資源管理效率，實現(xiàn)精細化管理，提升財務(wù)對業(yè)務(wù)的洞察力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。

二、企業(yè)業(yè)財融合的常見問題

第一，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門之間看待問題的視角不同。財務(wù)部門關(guān)注風險與收益方面指標，業(yè)務(wù)部門關(guān)注市場占有率等方面的指標，二者目標不一致可能產(chǎn)生矛盾。如當業(yè)務(wù)部門在賒銷時，財務(wù)部門可能出于風險的考慮駁回賒銷申請，導致財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生矛盾。第二，財務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)不足。企業(yè)開展業(yè)財融合，要求財務(wù)部門充分參與到業(yè)務(wù)的各環(huán)節(jié)，為業(yè)務(wù)提供有效支持。但是很多企業(yè)的財務(wù)部門專業(yè)能力不足，無法全面參與到企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，很多企業(yè)的財務(wù)人員僅了解傳統(tǒng)的核算工作，不了解管理會計的相關(guān)工作。

三、企業(yè)業(yè)財融合角度下財務(wù)轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)方式

（一）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)管理的各環(huán)節(jié)，業(yè)財融合下的全面預(yù)算管理要求財務(wù)與業(yè)務(wù)充分融合，發(fā)揮計劃、協(xié)調(diào)、控制等一系列職能，保障企業(yè)的各項工作順利完成，實現(xiàn)對資源優(yōu)化配置的目標。第一，企業(yè)需要制訂具體的預(yù)算方案。企業(yè)在確定預(yù)算規(guī)劃時，要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標分析如何推進企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)，通過預(yù)算管理對企業(yè)各環(huán)節(jié)進行動態(tài)預(yù)測與分析，將企業(yè)的預(yù)算規(guī)劃轉(zhuǎn)化為可操作、可衡量的經(jīng)營計劃，確保企業(yè)的經(jīng)營計劃和企業(yè)的管理要求相匹配。企業(yè)需要站在業(yè)財融合角度分析企業(yè)的發(fā)展問題，結(jié)合企業(yè)的資產(chǎn)、資源等方面的情況，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，確保預(yù)算管理體系能夠?qū)崿F(xiàn)與戰(zhàn)略的銜接，并將企業(yè)的戰(zhàn)略和預(yù)算控制等環(huán)節(jié)形成閉環(huán)，結(jié)合企業(yè)管理部門的工作要求，確定關(guān)鍵目標，促使預(yù)算工作順利執(zhí)行。第二，企業(yè)應(yīng)該認識到財務(wù)部門作為預(yù)算管理工作的指導部門，在財務(wù)部門工作的過程中，需要建立多元、聯(lián)動的管理機制，引導企業(yè)的財務(wù)部門由傳統(tǒng)的核算會計向管理會計轉(zhuǎn)變。企業(yè)通過預(yù)算管理為企業(yè)的管理工作提供動態(tài)化支持，為業(yè)務(wù)管理的各環(huán)節(jié)提供有效的指引。[1]第三，優(yōu)化預(yù)算編制。企業(yè)在預(yù)算編制過程中，要充分采用上下結(jié)合的方式開展編制，提高企業(yè)各層級人員參與預(yù)算工作的積極性。企業(yè)要根據(jù)預(yù)算目標，將預(yù)算目標下達給企業(yè)內(nèi)部的各部門，要求各部門結(jié)合企業(yè)的目標編制預(yù)算，并交由企業(yè)的財務(wù)部門匯總。財務(wù)部門匯總之后提交給管理層審批并提出意見，管理層將意見下達各部門對預(yù)算進行調(diào)整，通過反復(fù)的協(xié)調(diào)得出最終的預(yù)算，確保預(yù)算目標科學、合理。同時，企業(yè)需要注意到預(yù)算編制過程，需要注重對財務(wù)指標與非財務(wù)指標的關(guān)注。財務(wù)指標方面需要關(guān)注三大報表的勾稽關(guān)系，按照財務(wù)指標的目標落實預(yù)算指標，并將財務(wù)指標實現(xiàn)的方案規(guī)劃到具體的管理層面。在業(yè)務(wù)指標方面，需要分析企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)成本，并將收入目標分解到具體的銷售崗位，將成本目標分解到企業(yè)內(nèi)部的成本歸口部門。第四，優(yōu)化預(yù)算的執(zhí)行。預(yù)算在執(zhí)行的過程中，需要建立多維度的分析機制，判斷企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)目標達成情況。在對企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析時，不僅需要判斷企業(yè)的盈利能力，還需要分析企業(yè)產(chǎn)品的成長性、產(chǎn)品所處的生命周期，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品的情況，進一步優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)劃。企業(yè)在管理活動中需要明確各階段管理指標，并將各階段指標進行對比。分析判斷企業(yè)管理活動中是否存在問題。企業(yè)要盡可能采用月度或季度開展?jié)L動預(yù)算，通過滾動預(yù)算進行動態(tài)預(yù)測。滾動預(yù)算轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)預(yù)算的弊端，能夠根據(jù)企業(yè)的預(yù)算情況動態(tài)調(diào)整企業(yè)預(yù)算管理所需要的各類資源，以促使預(yù)算目標順利達成。第五，優(yōu)化預(yù)算的考評機制。在業(yè)財融合下的預(yù)算考評機制，要確保企業(yè)的各項考評指標可衡量、可操作，在設(shè)計考評指標的過程中，要充分體現(xiàn)出各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對財務(wù)數(shù)據(jù)的反饋，體現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)監(jiān)督，從平衡計分卡的角度，對于企業(yè)內(nèi)部的各維度進行全面分析與梳理，判斷各維度指標達成情況，促使企業(yè)的預(yù)算考評更具合理性。

（二）財務(wù)分析

業(yè)財融合下的財務(wù)分析，要求企業(yè)充分分析企業(yè)的財務(wù)信息，通過財務(wù)信息與非財務(wù)信息的整合，幫助企業(yè)的管理層對企業(yè)的管理情況有全面掌握，并提高企業(yè)對數(shù)據(jù)的解讀能力與分析能力，通過對各類信息進行精確分析，了解數(shù)據(jù)變動背后的原因，為企業(yè)的經(jīng)營管理工作提供依據(jù)。[2]同時企業(yè)需要關(guān)注企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)的聯(lián)動，確保企業(yè)經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)。企業(yè)的財務(wù)分析需要結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)產(chǎn)品細化分析維度，通過盈利能力分析、營運能力分析、產(chǎn)品分析，分析管理過程各環(huán)節(jié)。首先，財務(wù)分析報告要具有時效性。企業(yè)的財務(wù)分析報告應(yīng)該在每月10號之前出具，財務(wù)分析報告需要提交給管理層，為企業(yè)管理層當月的工作提供依據(jù)與支持。其次，企業(yè)要加強盈利能力分析。盈利能力分析要求立足于企業(yè)供產(chǎn)銷的各環(huán)節(jié)，從企業(yè)的收入、成本、費用等方面的信息進行細致分析，判斷不同產(chǎn)品的情況，分析企業(yè)實際和管理層目標的差異，并提出改進方案。再次，營運效率分析。營運效率分析主要分析企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等方面的情況，確保企業(yè)的資金得到高效運轉(zhuǎn)，防范企業(yè)經(jīng)營過程中的風險。最后，產(chǎn)品分析。企業(yè)產(chǎn)品分析是企業(yè)經(jīng)營管理層關(guān)注的重點。企業(yè)在產(chǎn)品分析時，需要對新產(chǎn)品做出盈利情況測算，跟蹤各類重點產(chǎn)品的成長性，對產(chǎn)品進行細致分析，建立不同產(chǎn)品生命周期的分析機制，形成從企業(yè)產(chǎn)品到終端消費者價值鏈的全面分析，在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)的銷量、毛利率等方面指標對各類指標進行專項分析，以幫助企業(yè)的管理層制定細化的市場策略。例如：A企業(yè)在營運能力分析的過程中，分析企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等情況。如表1所示，在2021年A企業(yè)通過引入業(yè)財融合的管理機制，并在每月都進行財務(wù)分析，提高了企業(yè)的整體管理水平。A企業(yè)在2021年營運能力相對于2020年有了一定提高，主要原因是A企業(yè)的管理機制得到有效優(yōu)化，通過財務(wù)指導企業(yè)業(yè)務(wù)的各環(huán)節(jié)工作，幫助企業(yè)實現(xiàn)了管理機制的優(yōu)化，并促使企業(yè)改進了管理水平。

（三）財務(wù)信息化管理

企業(yè)開展業(yè)財融合工作必須要加強對信息系統(tǒng)的建設(shè)，通過信息系統(tǒng)建設(shè)使企業(yè)的財務(wù)與業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)在同一個平臺集成，根據(jù)企業(yè)管理需求，從信息平臺獲取有價值的信息，通過不同維度數(shù)據(jù)的分析，提高信息分析的效率。企業(yè)需要結(jié)合自身的實際，落實信息管理工作的要求，形成以ERP、SAP系統(tǒng)為核心，其他系統(tǒng)相互集成的信息一體化管理平臺，為各項數(shù)據(jù)傳遞提供支持，并通過數(shù)字化決策幫助企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型的目標，通過各系統(tǒng)接口的建設(shè)，實現(xiàn)人力資源系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)等系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的銜接，財務(wù)部門能夠第一時間了解企業(yè)內(nèi)部的各項數(shù)據(jù)，打穿各部門之間數(shù)據(jù)壁壘，通過統(tǒng)一財務(wù)與業(yè)務(wù)的語言與口徑，建立統(tǒng)一的分析機制，并通過財務(wù)與業(yè)務(wù)信息一體化的管控，實現(xiàn)企業(yè)管理的高效化管控。

（四）營銷支持

財務(wù)對營銷部門的支持要求財務(wù)服務(wù)于企業(yè)的市場部門，為企業(yè)的銷售、日常管理等工作提供支持，通過客戶信用支持、產(chǎn)品分析、營銷費用管理等環(huán)節(jié)的工作，促使財務(wù)部門為業(yè)務(wù)部門的工作提供全方位的支持。第一，加強對營銷費用的管理。企業(yè)分析營銷費用時，需要結(jié)合企業(yè)的產(chǎn)品種類，分區(qū)域、分類別、分品牌進行管理，并對企業(yè)營銷費用進行管控，提高營銷費用的投入產(chǎn)出效率。在企業(yè)的預(yù)算管理中，就需要做好對營銷費用的投資分配，確保營銷費用的投入產(chǎn)生應(yīng)有的效果，并結(jié)合營銷費用的各類驅(qū)動性因素進行細致分析，完善營銷費用的管控流程，通過建設(shè)營銷費用的管理機制，促使營銷費用發(fā)揮最大的效益。第二，績效管理。企業(yè)需要幫助人力資源部門建立對營銷部門的績效管理機制，將企業(yè)的營銷任務(wù)分配到各區(qū)域及具體的營銷崗位，通過分析企業(yè)營銷管理工作，制定合理的績效考評指標，通過確定企業(yè)的KPI，將KPI分解為具體的細化指標，為人力資源部門提供KPI分析的數(shù)據(jù)，將KPI作為企業(yè)員工考評的基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)預(yù)算、供產(chǎn)銷情況等各方面的情況，細化企業(yè)業(yè)務(wù)的KPI，促使對營銷部門的考評更加科學、合理。第三，優(yōu)化產(chǎn)品管理。財務(wù)在對業(yè)務(wù)支持的過程中，需要加強對產(chǎn)品管理的支持，包括新品定價、產(chǎn)品出廠價格、終端價格方面的全面分析，并結(jié)合不同渠道的價格進行差異化管理，通過細化梳理各環(huán)節(jié)價格，分析企業(yè)內(nèi)部不同方面的盈利能力情況，確保企業(yè)產(chǎn)品發(fā)揮應(yīng)有的價值。第四，提供賒銷管理。近年來企業(yè)的市場競爭日趨激烈，企業(yè)在賒銷活動中，需要針對企業(yè)的賒銷風險進行分析，認識到完成銷售任務(wù)并沒有給企業(yè)帶來現(xiàn)金流，僅表現(xiàn)為企業(yè)賬面收入的增加，如果企業(yè)的應(yīng)收賬款無法及時收回，將給企業(yè)帶來較大的風險。因此企業(yè)的全體員工需要形成風險管理意識，確保企業(yè)的應(yīng)收賬款能夠在預(yù)定的時間內(nèi)收回，防范企業(yè)呆壞賬產(chǎn)生的風險，提高企業(yè)對賒銷的管理能力，避免企業(yè)由于應(yīng)收賬款管理不當產(chǎn)生的風險。企業(yè)需要加強以下方面工作建設(shè)。首先，企業(yè)需要改善授信機制。在賒銷之前，財務(wù)部門就需要對客戶的相關(guān)資料進行全面梳理，參與到客戶資料審查、客戶資信分析、客戶簽約等環(huán)節(jié)，通過對客戶信用的全面分析，判斷客戶的償債能力和信用情況。在開展賒銷的環(huán)節(jié)，需要對客戶企業(yè)的經(jīng)營情況、誠信情況等方面的情況進行分析，判斷客戶的股東是否存在失信記錄，如客戶企業(yè)股東存在失信記錄，就應(yīng)該降低相應(yīng)的信用評級。同時，企業(yè)還可以在網(wǎng)絡(luò)上查詢客戶的情況，判斷客戶企業(yè)是否由于沒有及時償還欠款而被其他企業(yè)起訴，并在此基礎(chǔ)上對各類資料進行匯總分析，將資料整理之后，對客戶信用等級進行劃分，明確不同等級賒銷額度與賬期上限。其次，企業(yè)需要加強與客戶簽訂合同的管理。企業(yè)在與客戶簽訂合同的過程中，需要結(jié)合客戶的賒銷額度與賬期簽訂合同，銷售人員在與客戶簽訂合同之后需要將合同草案傳遞給企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)部門審核，分析相關(guān)條款是否明確，并由法務(wù)部門審核合同中的風險，將合同作為與客戶合作過程中催收的依據(jù)。最后，在合同執(zhí)行過程中，需要加強與客戶的溝通，避免由于溝通不當導致存在信息差。在實施合同過程中，只實現(xiàn)與客戶的高效溝通，并結(jié)合合同情況引導回款，才能提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。當客戶存在應(yīng)收賬款逾期時，需要通過溝通及時向客戶發(fā)放對賬函并獲取客戶書面的回復(fù)，為未來提起訴訟提供有力依據(jù)。

（五）供應(yīng)鏈管理

企業(yè)財務(wù)與供應(yīng)鏈的融合，要求企業(yè)財務(wù)服務(wù)于供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)，通過成本精細化管理、研發(fā)管理等方面的支持，為企業(yè)的供應(yīng)鏈提供決策支持。第一，加強對成本的管控。企業(yè)要建立成本精細化管理標準，通過目標成本管理，明確企業(yè)產(chǎn)品的目標價格、目標利潤，并在此基礎(chǔ)上確定企業(yè)的目標成本，結(jié)合企業(yè)的目標成本，在企業(yè)的經(jīng)營過程中建立成本管理與考核機制，通過細化分析管理體系，對成本管理各環(huán)節(jié)進行動態(tài)跟蹤并予以改善。首先，改進企業(yè)采購成本管理。企業(yè)在采購的過程中，需要了解采購產(chǎn)品的行情變化，協(xié)同采購部門分析采購價格變動給企業(yè)利潤帶來的影響，實現(xiàn)對采購成本的有效管控。其次，生產(chǎn)成本管控。企業(yè)在生產(chǎn)過程中，需要提高產(chǎn)能利用效率、材料利用率、人工生產(chǎn)效率，通過優(yōu)化具體的管控流程并明確管控要求，細化成本管理機制，分析最佳的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。最后，優(yōu)化企業(yè)的物流成本管理。企業(yè)在物流成本管理過程中，需要由財務(wù)部門參與到承運商的招標過程中，并結(jié)合企業(yè)的客戶、供應(yīng)商所處的區(qū)域，分析企業(yè)最佳倉儲位置，對企業(yè)的運輸路線進行優(yōu)化。第二，改進企業(yè)的研發(fā)成本管理。企業(yè)研發(fā)工作是提高自身競爭力的關(guān)鍵，企業(yè)要優(yōu)化研發(fā)成本管理，對于研發(fā)費用投入進行分析，判斷不同產(chǎn)品的研發(fā)方向，結(jié)合產(chǎn)品的生命周期及產(chǎn)品未來的前景，對企業(yè)的研發(fā)工作進行優(yōu)化，通過合理的研發(fā)提高產(chǎn)品競爭力。

四、企業(yè)業(yè)財融合角度下財務(wù)轉(zhuǎn)型的保障

第一，統(tǒng)一財務(wù)與業(yè)務(wù)的目標。財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門長期以來看待問題的角度不同，在溝通過程中可能存在一定的隔閡。財務(wù)部門更加重視風險、利潤等方面的管控，業(yè)務(wù)部門更加重視提高銷售業(yè)績。在業(yè)財融合的過程中，企業(yè)的管理層需要整合財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的目標，促使二者目標相一致，共同為企業(yè)價值最大化而努力。企業(yè)在對財務(wù)人員考核時，除了考核財務(wù)維度指標，也需要考核市場占有率、銷售增長率等業(yè)務(wù)層面的指標。對業(yè)務(wù)部門考核時，除了考核業(yè)務(wù)指標，也需要融入適當?shù)膽?yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、凈利潤等方面的財務(wù)指標處。第二，提高對財務(wù)人員的培養(yǎng)。在業(yè)財融合過程中，要求財務(wù)部門對各類數(shù)據(jù)進行細致分析，并為業(yè)務(wù)活動提供有效支持，因此企業(yè)財務(wù)人員需要加強對各類知識的學習。財務(wù)人員在工作過程中需要形成跨界思維，打破傳統(tǒng)核算會計的思路，讓財務(wù)事前介入業(yè)務(wù)的各環(huán)節(jié)，使財務(wù)參與到業(yè)務(wù)的流程中，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)工作的動態(tài)分析，并為企業(yè)管理層提出專業(yè)性的建議。

五、結(jié)束語

在信息化時代下開展業(yè)財融合是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的趨勢，財務(wù)管理作為企業(yè)管理工作中的重點環(huán)節(jié)，通過財務(wù)的專業(yè)管理機制，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供依據(jù)。因此，企業(yè)業(yè)財融合下的財務(wù)轉(zhuǎn)型，要求傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系進行轉(zhuǎn)型，以實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的有效融合，通過業(yè)財融合提高財務(wù)對業(yè)務(wù)的洞察力，為管理層的決策提供有效的支持。本文認為，企業(yè)在未來開展業(yè)財融合下的財務(wù)轉(zhuǎn)型，除了本文所提出的相關(guān)理論之外，還需要結(jié)合企業(yè)的實際情況進一步優(yōu)化自身的管理機制，保障企業(yè)順利實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型。

參考文獻：

[1]楊霞.企業(yè)財務(wù)管理中的業(yè)財融合問題分析[J].中國市場,2020(8):43-44.

[2]趙學玲.業(yè)財融合下的企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型探討[J].商訊,2020(6):85-86.

作者：張英秋 單位：供銷糧油樺南有限公司