導(dǎo)語(yǔ)：組織內(nèi)部沖突管理研究論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要沖突是組織內(nèi)部普遍存在的現(xiàn)象，對(duì)沖突的管理是組織的重要工作。首先界定了沖突和沖突管理，從根本性、直接和具體三方面原因分析了沖突的根源，并且考察了沖突和組織績(jī)效的關(guān)系，認(rèn)為沖突的類型和沖突的水平影響組織的績(jī)效。最后分析了傳統(tǒng)文化影響下我國(guó)沖突管理存在的問(wèn)題，并提供了一些問(wèn)題解決的對(duì)策。

關(guān)鍵詞沖突沖突管理傳統(tǒng)文化

1沖突、沖突管理的涵義及其普遍性

1.1沖突、沖突管理的涵義

本文試圖探討的是組織內(nèi)部沖突的問(wèn)題，是關(guān)于組織內(nèi)部人與人之間、人與群體之間、群體與群體之間沖突的問(wèn)題，而非其他。為了不至于陷于定義的糾纏之中，同時(shí)符合本文試圖研究的范圍，借用組織行為學(xué)權(quán)威斯蒂芬·P·羅賓斯的定義，沖突是一種過(guò)程，當(dāng)一方感覺(jué)到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生不利影響或?qū)⒁a(chǎn)生不利影響時(shí)，這種過(guò)程就開(kāi)始了。

沖突管理是組織管理的重要組成部分，主要涉及三個(gè)方面內(nèi)容，即沖突的預(yù)防、沖突的處理和沖突的利用。在過(guò)去的管理學(xué)文獻(xiàn)中，經(jīng)常可以看到“消除沖突”等類似的字眼，這種觀點(diǎn)只看到?jīng)_突的破壞性。筆者認(rèn)為，人類活動(dòng)的相互依賴性必然產(chǎn)生沖突，沖突不能消除，即便消除沖突有可能，但消除沖突并不是組織的目標(biāo)或者是說(shuō)沒(méi)有沖突并不是組織的最佳狀態(tài)，故而選用“管理”一詞。

1.2沖突和沖突管理的普遍性

1.2.1沖突是一種普遍存在的現(xiàn)象

從哲學(xué)的角度看，沖突是世界充滿矛盾的具體表現(xiàn)。由于矛盾無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不有，沖突在組織運(yùn)作中也處處存在，并貫穿于組織活動(dòng)的始終。從現(xiàn)實(shí)層面上看，隨著組織面臨的外部環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，組織內(nèi)部分工越來(lái)越具體，組織內(nèi)的沖突現(xiàn)象也越來(lái)越突出。根據(jù)上海市勞動(dòng)仲裁委員會(huì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2004年上海市勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)受理勞動(dòng)爭(zhēng)議案件18041件，比2003年增長(zhǎng)了16％，由此也可見(jiàn)組織內(nèi)部沖突頻發(fā)的一斑。

1.2.2沖突管理是管理者經(jīng)常性的任務(wù)

托馬斯在美國(guó)管理協(xié)會(huì)（AMA）贊助下的一項(xiàng)調(diào)查表明，管理者大約花20％的時(shí)間用來(lái)處理沖突問(wèn)題，他們或者是沖突的參與者，或者是作為兩個(gè)發(fā)生沖突的下屬的調(diào)解人的身份而出現(xiàn)。加拿大著名學(xué)者明茨伯格對(duì)管理者的活動(dòng)進(jìn)行研究還發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人員通常面臨三種不同的故障：下屬之間的沖突、組織之間的沖突、資源的損失或者有損失的危險(xiǎn)。他把排除故障或者糾紛列為經(jīng)理人員的十大角色之一。

2沖突產(chǎn)生的原因以及沖突與績(jī)效關(guān)系分析

2．1沖突產(chǎn)生原因淺析

沖突產(chǎn)生的原因是多方面的，根據(jù)其層次上的差別可以分為以下三類：

2.1.1沖突產(chǎn)生的根本性原因

人類活動(dòng)的相互依賴性是沖突產(chǎn)生的根本性原因。所謂相互依賴性，指的是兩個(gè)主體之間的一種相互作用，其中一方任務(wù)的完成依賴于另一方任務(wù)的成功實(shí)現(xiàn)。它也反映了在任務(wù)完成過(guò)程中，某個(gè)人依賴于或受其他人支持的程度。相互依賴性是人類活動(dòng)的艱巨性以及專業(yè)化、社會(huì)分工的結(jié)果。人類活動(dòng)的艱巨性和越來(lái)越復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境、高精技術(shù)要求，使得人們幾乎不可能獨(dú)立地發(fā)揮作用完成組織的目標(biāo)，于是組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，乃至本職工作的完成都是大家相互合作、協(xié)調(diào)行動(dòng)的結(jié)果，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，大家彼此之間必須相互依賴。研究人員認(rèn)為，當(dāng)任務(wù)間的相互依賴加強(qiáng)時(shí)，必然會(huì)相應(yīng)地增加相互間的協(xié)作、信息溝通和保證行動(dòng)的相互調(diào)整，而這些又會(huì)導(dǎo)致大量的不確定因素。正是這種相互依賴性使沖突的發(fā)生成為可能。

2.1.2沖突產(chǎn)生的直接原因

沖突產(chǎn)生的直接原因可以歸為彼此之間的差異性。具有一定的相互依賴關(guān)系的雙方，差異性越大（彼此之間對(duì)于要做什么、由誰(shuí)來(lái)做和怎么做等等問(wèn)題），越難達(dá)成一致的協(xié)議。但是由于相互依賴關(guān)系的存在，使不得不在一起工作的人們又不能置彼此之間的差異性于不顧，于是這些彼此間的差異性必然伴隨著一定的意見(jiàn)分歧，最終必然導(dǎo)致沖突的發(fā)生。組織中的差異性是多種多樣的，最主要的有獲得的信息、了解的事實(shí)上的差異，雙方價(jià)值觀、認(rèn)識(shí)上的差異，各自目標(biāo)的差異，充當(dāng)不同角色和不同角色之間要求的差異以及個(gè)人文化與組織文化之間的差異。

2.1.3沖突產(chǎn)生的具體原因

（1）資源的稀缺性。資源總是有限的，任何組織在資源的分配上，幾乎都不可能做到“有求必應(yīng)”。美國(guó)一著名公司的財(cái)務(wù)副總裁說(shuō)過(guò)，在他的工作中棘手的問(wèn)題是如何分割一塊“餡餅”以避免某些貪得無(wú)厭者吃得過(guò)飽。當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的主體同時(shí)依賴于組織的稀缺資源時(shí)，雙方之間極有可能因?yàn)槿绾畏峙滟Y源而發(fā)生沖突。

（2）信息溝通上的障礙。信息溝通貫穿于組織活動(dòng)的全過(guò)程。彼此之間存在差異，而又相互依賴的主體之間，如果能夠順利地進(jìn)行信息交流、相互理解，那么相互沖突的機(jī)會(huì)就會(huì)少得多。但是由于聽(tīng)、說(shuō)技藝欠佳，或控制和使用信息不當(dāng)?shù)龋瑴贤ǔ霈F(xiàn)障礙，產(chǎn)生了很多的誤解，無(wú)形之中增加了沖突產(chǎn)生的可能性。

（3）任務(wù)的不確定性。組織中各部門活動(dòng)范圍或權(quán)限有時(shí)會(huì)模糊不清，各部門及相關(guān)人員彼此之間往往會(huì)因任務(wù)由誰(shuí)負(fù)責(zé)，責(zé)任由誰(shuí)承擔(dān)而發(fā)生“扯皮”，或是爭(zhēng)著插手。任務(wù)的不確定性是組織內(nèi)部沖突產(chǎn)生的原因之一。

（4）特定的事件。沖突的產(chǎn)生往往與特定的事件有關(guān)，這一特定的事件通常被稱為“導(dǎo)火線”。引發(fā)沖突的導(dǎo)火線可能是一件微不足道的瑣事，也可能僅僅是一句話，但它反映了沖突雙方在長(zhǎng)期的相互作用過(guò)程中積累下來(lái)的被忽視的緊張或者敵意猛烈爆發(fā)。

（5）其他動(dòng)因。引起組織內(nèi)部沖突的原因是非常多樣的。其他如不同的時(shí)間觀念、組織成員之間地位或資格的差異，管理風(fēng)格，外部環(huán)境的變化，不同的個(gè)人群體忠誠(chéng)對(duì)象的差別都可能是引起組織沖突的因素。管理人員在著手處理沖突時(shí)，應(yīng)了解沖突是何種原因造成的，然后采取適當(dāng)?shù)拇胧┎拍苡行У靥幚砗脹_突。

2.2沖突類型和水平與組織績(jī)效的關(guān)系

沖突與組織績(jī)效觀念的變遷經(jīng)歷了三個(gè)階段。

首先，沖突傳統(tǒng)的觀點(diǎn)（traditionalview）認(rèn)為所有的沖突都是不良的、消極的，它常常與暴亂、破壞和非理性同時(shí)使用，認(rèn)為沖突是有害的，是應(yīng)當(dāng)回避的。在20世紀(jì)30年代和40年代，這種傳統(tǒng)觀點(diǎn)是沖突理論中的主流觀點(diǎn)。

其次,沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)（humanrelations）認(rèn)為，對(duì)于所有的群體和組織來(lái)說(shuō)，沖突是與生俱來(lái)的，沖突無(wú)法回避，不可能被徹底消除，有時(shí)它還會(huì)對(duì)組織的工作績(jī)效有益，因此人際關(guān)系學(xué)派提倡接納沖突。20世紀(jì)40年代末至70年代中葉，人際關(guān)系的觀點(diǎn)在沖突理論中占統(tǒng)治地位。

最后，人際關(guān)系的觀點(diǎn)是接納沖突，而相互作用的觀點(diǎn)（interactionistview）則鼓勵(lì)沖突。后者目前已經(jīng)被廣泛接受。它認(rèn)為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易變得靜止、冷漠并對(duì)變革和革新反應(yīng)遲鈍，因此該觀點(diǎn)鼓勵(lì)管理者要維持一種沖突的最低水平，從而使組織保持旺盛的生命力、善于自我批評(píng)和不斷推陳出新。從該觀點(diǎn)可以看出，認(rèn)為沖突都是好的或都是壞的看法顯然并不合適也不夠成熟。沖突是好是壞還取決于沖突的類型。一些沖突支持了解組織的目標(biāo)，并能提高組織的績(jī)效，它們是功能正常、具有建設(shè)性的沖突。但是也有一些沖突阻礙了組織的工作績(jī)效，它們是功能失調(diào)的、具有破壞性的沖突。具體講，沖突包括三種類型：任務(wù)沖突、關(guān)系沖突和過(guò)程沖突。任務(wù)沖突與工作內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)，關(guān)系沖突著重人際間的關(guān)系，過(guò)程沖突指向工作如何完成。研究表明，絕大多數(shù)的關(guān)系沖突是具有破壞性的，因?yàn)殛P(guān)系沖突是人與人之間的敵對(duì)、不和與摩擦，它加劇了組織成員之間人格的差異，降低了相互之間的理解，從而阻礙了組織任務(wù)的完成。另一方面，低水平的過(guò)程沖突和中低水平的任務(wù)沖突是積極的、建設(shè)性的。要使過(guò)程沖突具有建設(shè)性，必須使它保持在最低水平。如果任務(wù)角色不夠清晰，在誰(shuí)該做什么方面存在過(guò)多爭(zhēng)論，則會(huì)導(dǎo)致沖突的功能失調(diào)，完成任務(wù)的時(shí)間會(huì)被拖延，成員也會(huì)按照不同的目標(biāo)工作。中低水平的任務(wù)沖突激發(fā)了人們針對(duì)不同觀點(diǎn)進(jìn)行討論，會(huì)對(duì)組織的工作業(yè)績(jī)有積極影響。

3傳統(tǒng)文化影響下組織沖突管理存在的問(wèn)題及其對(duì)策

3.1組織沖突管理存在的問(wèn)題

對(duì)沖突的態(tài)度存在著文化差異。在中國(guó)特有傳統(tǒng)文化的影響下，組織沖突管理存在著其特有的問(wèn)題。

中國(guó)的兩大主流思想體系孔孟思想與老莊思想基本上都認(rèn)同于忍讓、退避的沖突取向。孔孟思想強(qiáng)調(diào)“中庸之道”。不偏于一方叫中，不改變常規(guī)叫做庸，倡導(dǎo)和諧，不倡導(dǎo)抗逆，做事極力主張“適度”。老莊思想主張無(wú)為而治，消極避世?！盀閷W(xué)日益，為道日損，損之又損，以至于無(wú)為，無(wú)為而無(wú)不為。”期望通過(guò)當(dāng)政者的“無(wú)為”，達(dá)到?jīng)]有“攻伐”、“紛爭(zhēng)”的理想社會(huì)。中國(guó)傳統(tǒng)文化有“重維持”而“輕發(fā)展”的特性。社會(huì)中資源的分配與秩序的安定和維系依賴于“和”的理念?！凹液腿f(wàn)事興”、“和氣生財(cái)”、“和氣致祥”、“家和福自生”及“天時(shí)不如地利，地利不如人和”等觀念都廣泛而且深人地被社會(huì)大眾認(rèn)可和遵守。根據(jù)港臺(tái)學(xué)者和一些外國(guó)學(xué)者的研究，中國(guó)人的沖突價(jià)值觀有其傳統(tǒng)色彩，歸納為四點(diǎn)：①?gòu)?qiáng)調(diào)和諧與團(tuán)結(jié)——除了家庭關(guān)系著重和諧與團(tuán)結(jié)外，人際關(guān)系上也講求和平包容，避免沖突，務(wù)求“大事化小，小事化了”。②“面子”問(wèn)題——出現(xiàn)沖突時(shí)，多采用較為忍讓的逃避或妥協(xié)方式來(lái)處理。③講求信任——認(rèn)為“誠(chéng)信”是可靠的表現(xiàn)，生意來(lái)往及內(nèi)部合作不要求白紙黑字證明，規(guī)章制度的規(guī)制。④避免訴訟與法律解決——傳統(tǒng)中國(guó)人大多盡可能避免沖突。丹尼爾·雷恩在研究西方管理思想的演變過(guò)程中始終將管理與文化緊密地聯(lián)系在一起，他認(rèn)為不同的文化條件下有不同的管理思想和管理實(shí)踐，雷恩所指的文化的內(nèi)涵大于本文所指的文化的內(nèi)涵并完全包含本文所指文化的范圍，由此我們也可以在一定程度上感覺(jué)到文化對(duì)于管理的深刻影響。在“尚和”這么一種強(qiáng)勢(shì)傳統(tǒng)文化地影響下，國(guó)內(nèi)組織的許多管理者認(rèn)為沖突有害而無(wú)一利的，害怕沖突，在管理過(guò)程中盡量地消除沖突，即使沖突對(duì)組織目標(biāo)產(chǎn)生了巨大危害也不愿意承認(rèn)沖突，總想方設(shè)法蓋著捂著，深怕破壞“安定團(tuán)結(jié)”的大好局面。員工與員工之間，部門與部門之間出于“中庸”，礙于“面子”也試圖在表明上維持這種局面，尋求所謂的“一團(tuán)和氣”。

另一方面，中國(guó)人有著濃厚的平均主義思想和“小團(tuán)體”情節(jié)，極易犯“紅眼病”，缺乏合作精神，又使得組織內(nèi)部的沖突，尤其人與人之間、小團(tuán)體與小團(tuán)體之間的沖突在實(shí)際上或是說(shuō)暗中表現(xiàn)的十分嚴(yán)重，破壞了組織活動(dòng)所必須的協(xié)調(diào)性。

簡(jiǎn)而言之，傳統(tǒng)文化影響下國(guó)內(nèi)組織內(nèi)部沖突的處理存在的問(wèn)題如下：一是將沒(méi)有沖突的狀態(tài)視為管理的終極目標(biāo)，沒(méi)有看到?jīng)_突建設(shè)性的一面；二是害怕沖突，害怕承認(rèn)沖突，即便沖突危害組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)也不愿承認(rèn)沖突的存在，并采取相應(yīng)措施；三是壓抑了適度的、有積極作用的沖突，組織表面看上去安定團(tuán)結(jié)，實(shí)則缺乏生機(jī)與活力，缺乏創(chuàng)新和變革，整個(gè)組織死水一潭。

3.2組織沖突管理的對(duì)策

3.2.1樹(shù)立正確的沖突管理的原則

首先，樹(shù)立對(duì)沖突進(jìn)行定性分析的原則。相互作用的觀點(diǎn)（interactionistview）認(rèn)為，沖突并不全都是有害的，有些沖突是功能正常的、具有建設(shè)性的，它們帶來(lái)了變革，促進(jìn)了群體的內(nèi)聚力、提高了組織的有效性，例如適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)沖突和過(guò)程沖突。而絕大部分關(guān)系沖突是功能失調(diào)的，造成人與人之間的敵對(duì)、不和與摩擦。對(duì)沖突進(jìn)行定性分析這一原則有助于改變國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)上認(rèn)為沖突百害而無(wú)一利的偏見(jiàn)，樹(shù)立正確的、全面的沖突管理哲學(xué)。

其次，樹(shù)立對(duì)沖突進(jìn)行定量處理的原則。過(guò)猶不及，相互作用的觀點(diǎn)（interactionistview）認(rèn)為，低水平的過(guò)程沖突和中低水平的任務(wù)沖突是積極的、建設(shè)性的，我們?cè)趯?duì)沖突定性分析的基礎(chǔ)上要看到其程度，不然建設(shè)性的沖突會(huì)轉(zhuǎn)變成破壞性的沖突，同樣超過(guò)一定度的沖突將其在控制到某個(gè)合適的范圍，也會(huì)再次發(fā)揮積極的作用。對(duì)于關(guān)系沖突同樣要注意它們的量，要將它們的危害和處理的成本進(jìn)行權(quán)衡，一些程度較輕、危害較小，而管理成本很大的沖突可以忽視、采取冷處理。

3.2.2采用適當(dāng)?shù)臎_突管理的策略

沖突管理的策略或者說(shuō)沖突管理的具體措施主要涉及沖突的預(yù)防、沖突的解決和沖突的利用。沖突的預(yù)防和解決針對(duì)的是關(guān)系沖突和超過(guò)一定程度并給組織帶來(lái)危害的任務(wù)沖突、過(guò)程沖突。沖突的利用是指利用低水平的過(guò)程沖突和中低水平的任務(wù)沖突，它們是積極的、建設(shè)性的，在國(guó)內(nèi)主要是這些沖突的激發(fā)。

首先，沖突的預(yù)防可以采取以下具體方法：建立完善、科學(xué)的規(guī)章制度，明確工作職責(zé)，建立清晰可辨的目標(biāo)體系，防治因制度疏漏、職責(zé)不清，目標(biāo)不明等因素引起有害沖突；增強(qiáng)群體之間、個(gè)人之間以及個(gè)人與群體之間的信息和意見(jiàn)的溝通，減少誤解和分歧；實(shí)行民主管理模式，使組織內(nèi)信息暢通，讓員工暢所欲言；采用人性化管理，使員工不斷感受集體的溫暖，形成良好的人際關(guān)系等等。

其次，沖突的解決是管理者的重要職責(zé)，管理者解決沖突有各自不同的方式，而不同的沖突其解決方式也不盡相同，通常沖突的解決有五種模式，即強(qiáng)制、妥協(xié)、克制、回避和解決問(wèn)題，但是這五種方式?jīng)]有哪一種是絕對(duì)有效的，而最有效的方式是與實(shí)際情況配合。

最后，沖突的利用，在國(guó)內(nèi)主要是指沖突的激發(fā)，一方面，可以通過(guò)教育和組織文化培養(yǎng)使得員工和管理者看到?jīng)_突的建設(shè)方面，在思想上對(duì)沖突有一個(gè)重新的認(rèn)識(shí)；另一方面，可以借鑒國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，例如可以參考迪斯尼公司鼓勵(lì)無(wú)規(guī)則限定和可以隨意打斷的大型會(huì)議，皇家荷蘭殼牌集團(tuán)、通用電氣引入“吹毛求疵者”，IBM公司建立鼓勵(lì)人們提出不同意見(jiàn)的正式系統(tǒng)等等的經(jīng)驗(yàn)，這些公司的措施對(duì)于打破公司內(nèi)部“一團(tuán)和氣”，激發(fā)內(nèi)部員工的創(chuàng)造性和理性競(jìng)爭(zhēng)具有極大的作用。

參考文獻(xiàn)

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