導(dǎo)語：企業(yè)管理論文：企業(yè)勢能法則一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

企業(yè)管理論文

擴張是企業(yè)永恒的動力，但是，向何處擴張，則是一個問題，比如行軍打仗，假設(shè)兩軍大致力量相等，處于高山之上的一方，自然占據(jù)優(yōu)勢，光是滾石就夠敵方招呼了；而處于山角下的一方，則在“地勢”上不利。正如孫子所說“轉(zhuǎn)圓石于千仞之山者，勢也”。在企業(yè)擴張過程中，也存在一個“勢”的問題，雖不說順“勢”者昌，逆“勢”者亡，但是，企業(yè)勢能的影響，確乎是舉足輕重。

經(jīng)過25年的發(fā)展，中國企業(yè)已經(jīng)整體過度到一個迅速成長期。早在十年前開始的大規(guī)模企業(yè)多元化活動，已經(jīng)開始顯示了中國企業(yè)的內(nèi)在張力；近年來，大規(guī)模的并購，中外企業(yè)聯(lián)姻也紛紛上演；一些成長為國內(nèi)某些行業(yè)領(lǐng)袖的企業(yè)，已經(jīng)發(fā)出了向世界500強進軍的號召；加入WTO之后，世界性的市場，為中國企業(yè)提供了更加廣闊的空間。形成了對于中國企業(yè)的強大推動力量。在內(nèi)部和外部里的雙重作用下，國內(nèi)企業(yè)正進行著轟轟烈烈的擴張運動。

對于企業(yè)擴張的前景，諸多“預(yù)言家”已經(jīng)做出很多宏偉的設(shè)想。有言中國必將誕生一大批世界性企業(yè)帝國的，有言中國企業(yè)將從世界工廠向世界企業(yè)轉(zhuǎn)變的，如此種種，不一而足，必然似乎天外之音已經(jīng)在向廣大企業(yè)召喚。

但是，讓人心曠神怡的不僅僅是仙樂，那些充滿誘惑力的聲音恰如希臘神話中將人們引入災(zāi)難之中的魔鬼之音。國內(nèi)企業(yè)多元化的失敗，德隆金融帝國的倒塌，足以使國內(nèi)企業(yè)警惕，有時候，就需要一些不太悅耳的聲音驚醒沉醉在魔鬼之音中的企業(yè)。本期經(jīng)理人的專題策劃，即希望通過對企業(yè)違背勢能而擴張的敗局進行研究，以喚醒企業(yè)的狂熱情緒，造就理性之企業(yè)精神。

（小標題）逆行業(yè)勢能：從“富豪”到“癟三”

行業(yè)的不同，也能形成行業(yè)勢能。譬如國家之間，存在著不同的國勢。美國之中產(chǎn)階級，來中國頓成富翁；而中國之中產(chǎn)階級，去美國則頓成一癟三，何以如此？國勢不同。由富翁而癟三，或者由癟三而富翁，不在其本身，而在于評價標準。企業(yè)也是一樣，有時候在這個行業(yè)是“富豪”，去彼行業(yè)則頓成“癟三”.從高門檻行業(yè)向另低門檻行業(yè)擴張，就會容易成功，而從低門檻行業(yè)向高門檻行業(yè)擴張，則往往引起失敗。遺憾的是，很多企業(yè)往往淪為癟三尚不自知，偏偏喜歡與富豪斗富，譬若洋洋自得之河伯，卻敢去與大海比宏闊。最后莫不失敗。

今年炒得很熱的“萬家樂空調(diào)事件”，市場傳言其失敗主要原因是品牌租賃，而近期，從萬家樂出來的某高層表示，萬家樂的失敗還不僅僅是因為品牌租賃，而是從一開始，就注定了失敗，縱使它自己做品牌，也是死路一條，因為它違背了“行業(yè)勢能”原則。

萬家樂一直以來，以做熱水器為主業(yè)，到了90年代中期，萬家樂通過“四國大戰(zhàn)”成為行業(yè)霸主，當時汪明荃代言的廣告“萬家樂，樂萬家”使萬家樂成為全國知名品牌。在成為行業(yè)霸主和知名企業(yè)后，萬家樂象當時的一些知名企業(yè)一樣，也選擇了多元化擴張的道路。

90年代末期，萬家樂進行了大規(guī)模擴張，"萬家樂"品牌進入了消毒柜、電磁爐等小家電產(chǎn)品領(lǐng)域。進行橫向擴張，同時，萬家樂還進入了制冷領(lǐng)域，投資空調(diào)行業(yè)，豪情萬丈地聲稱要做特種空調(diào)行業(yè)的老大。

問題就出在這里，萬家樂當時是熱水器行業(yè)的老大，但是，到了空調(diào)行業(yè)，則只不過是一個“小弟”而已。萬家樂的頂峰時期，其資產(chǎn)也不過31億，而且分散在23個產(chǎn)業(yè)，當時投資空調(diào)的資金，不過3個億，而同期的美的，格力，海爾等空調(diào)巨頭，資金動輒百億，就是一般的二線品牌，資金達數(shù)十億者，比比皆是，萬家樂這個熱水器行業(yè)的“富豪”，在空調(diào)行業(yè)是名副其實的“癟三”，而萬家樂當時所看重的在熱水器行業(yè)的品牌影響力，也無法復(fù)制到空調(diào)行業(yè)，熱水器行業(yè)與空調(diào)行業(yè)比，總體上屬于低門檻行業(yè)，萬家樂從熱水器行業(yè)到空調(diào)行業(yè)，是從低門檻行業(yè)進入高門檻行業(yè)，萬家樂逆行業(yè)勢能而行，使其一開始就陷入被動。

后來的敗亡，就是順理成章了，90年代末以來，空調(diào)行業(yè)利潤連年下降，萬家樂無利可圖，處于慘淡經(jīng)營的境地，2003年空調(diào)行業(yè)進行了一整年價格戰(zhàn)，利潤已經(jīng)普遍降到5％至10％，只有規(guī)模達到100萬臺者才可以維持，萬家樂遠遠未達到這個規(guī)模，已是搖搖欲墜；2004年，空調(diào)原材料價格持續(xù)上漲。普通大型鋼材價格已上漲15.7%、普通中型鋼材價格上漲20.8%，各種因素使空調(diào)成本上漲了約10%，越來越多的中小空調(diào)品牌已經(jīng)處于茍延殘喘的狀態(tài)。雪上加霜的是，行業(yè)巨頭們借此機會開始了慘酷行業(yè)“清洗”。美的、格力、海爾在市場上高高揚起屠刀，今年2月，連向來拒絕價格戰(zhàn)的海爾，也一反常態(tài)，主動聯(lián)手蘇寧、國美等經(jīng)銷商發(fā)動降價攻勢。在此情況下，萬家樂空調(diào)出現(xiàn)資金斷裂，終于倒下，走向注定的滅亡之路。

從低門檻行業(yè)向高門檻行業(yè)擴張，具有非常大的風(fēng)險。在國內(nèi)，規(guī)模擴張能力最強的，莫過于以“屠夫”聞名的格蘭仕，但是，格蘭仕也無法跨越行業(yè)門檻進行擴張。2002年，格蘭仕攜20億巨資進軍空調(diào)行業(yè)，如今兩年過去了，市場仍然不見大的起色，格蘭仕空調(diào)之所以能夠維持到現(xiàn)在，全靠海外市場幫忙，外銷方面，格蘭仕每月以418%的增幅爆漲，一舉超過龍頭企業(yè)海爾；一躍成為空調(diào)外銷的“四大天王”，但是，在內(nèi)銷市場，格蘭仕最大的銷量不過是60萬臺，昔日微波爐的世界之王，到空調(diào)行業(yè)不過是二流品牌而已，行業(yè)勢能的落差，成為橫亙在格蘭仕面前大山，使其無法逾越。要實現(xiàn)從微波爐大王向空調(diào)大王轉(zhuǎn)變，似乎遙遙無期。

（小標題）逆規(guī)模勢能：以蛇吞象常以失敗告終

以蛇吞象，顧名思義，就是以小博大，能夠以蛇吞象的企業(yè)往往是傳奇性的企業(yè)，“以蛇吞象”也是國內(nèi)企業(yè)一直津津樂道的擴張策略。

開創(chuàng)以蛇吞象擴張模式的企業(yè)家，以香港超人李嘉誠最為著名，七十年代的和記黃埔，由英資四大家族之一的祈德尊爵士掌舵，公司從事碼頭倉儲、貿(mào)易和零售業(yè)務(wù)。由于祈德尊在本港及海外，大撒金錢過度投資于眼花繚亂的項目。1973年遇到石油危機，股市大跌，和黃陷入財政危機，捱至七五年時，大股東祈德尊家族只好出讓其三十三點五股權(quán)與大債主匯豐銀行，以換取注資一億五千萬元來救亡。和黃的困境，使李嘉誠看到了潛在的巨大商機。

匯豐手頭上這批股票，最終要找個好人家接手，得到匯豐銀行垂青者，就可主宰資產(chǎn)六十億元的商業(yè)帝國。李嘉誠通過努力，終于使匯豐銀行決定轉(zhuǎn)手于他。

1979年，匯豐銀行以每股七元一角代價，把手頭和記黃埔股份讓給長江，只要求長實先付交易的兩成（即六億四千萬），余數(shù)可延遲兩年支付。以長江實業(yè)當時總資產(chǎn)不到七億元來說，這是名符其實的以蛇吞象。兩年后，李嘉誠正式入主和記黃埔，當時旗下兩間上市公司市值，均是全港五大。同年《遠東經(jīng)濟評論》就把李嘉誠稱為香港的超人，并以卡通人物為封面，自此李超人便成為李嘉誠的代稱。99年，其次子李澤楷旗下盈科數(shù)碼動力以僅2063億港元的資金并購市值為3140億港元的香港電訊，再次創(chuàng)造了“以蛇吞象”的奇跡，遂成名震企業(yè)江湖的“小超人”。

除了香港兩代超人外，榮智健收購恒昌企業(yè)，德隆收購美國Murray公司，格林柯爾收購科龍，太太收購三九，都創(chuàng)造了蛇吞象的傳奇故事。而在房地產(chǎn)界，利用“以蛇吞象”的策略，實現(xiàn)滾動發(fā)展或者空手套白狼的，可謂比比皆是。

但是，以蛇吞象存在著兩個非常大的風(fēng)險。一是將“象”吞進肚子后，難以消化，傳說蛇吞象后，三年才慢慢吐出骨頭，很多企業(yè)在擴張后，光是完成內(nèi)部整合，就要很長時間，有時候在劇烈動蕩中終結(jié)，二是，以蛇吞象，以小博大，很容易出現(xiàn)資金問題，資金鏈一旦裂開，企業(yè)便轟然倒下。

前段時間的德隆，其所以倒閉，與其一向的以蛇吞象的策略大有關(guān)聯(lián)，在房地產(chǎn)行業(yè)，原來做大盤的開發(fā)商基本都是通過協(xié)議方式取得土地，通過滾動開發(fā)來完善大盤的建設(shè)，可以先在銀行貸款，用這些錢拿地，再建一期，二期，等回籠一大筆資金后接著開發(fā)建設(shè)三期、四期，每次銀行收縮，都有一批因為資金不繼倒下。

實際上，德隆這樣的金融帝國，以及象房地產(chǎn)這樣與銀行和政府關(guān)系運作有關(guān)聯(lián)的行業(yè)，并無普遍意義。我們可以看一下，傳統(tǒng)的企業(yè)模式，其以蛇吞象的失敗過程。

去年10月，曾經(jīng)被譽為“中國軟件業(yè)的決定力量”的科利華，走到了生命的盡頭，曾被美國《福布斯》評選為中國大陸50名首富第10名的宋朝弟，也瀕臨破產(chǎn)邊緣。

科利華是中國IT企業(yè)中的傳奇，1991年，科利華成立，一開始便進入教育軟件市場，隨后幾年，在宋朝弟策劃下，科利華成功打了幾場市場推廣戰(zhàn)役，贏得暴利；1996年底，科利華收購了名噪一時的曉軍公司，同時投入2000多萬元，開發(fā)餐飲管理軟件系統(tǒng)，踏入管理軟件行業(yè)，1998年是科利華投入1億元推廣1000萬冊《學(xué)習(xí)的革命》，更使科利華一夜之間聲名鵲起。

幾次大跳躍讓宋朝弟飄然欲仙，他決定成為中國第一家上市的民間軟件企業(yè)，于是豪賭一把，冒險地采取了以蛇吞象的策略，收購阿城鋼鐵，實現(xiàn)借殼上市。1999年，科利華與阿城鋼鐵閃電般進行了資產(chǎn)重組，創(chuàng)造了當年我國資產(chǎn)運作的一大經(jīng)典案例。

但是，大凡以蛇吞象，不是“蛇”太厲害，而往往是“象”已經(jīng)奄奄一息，千艙百孔，否則，“象”也不會淪落到被“蛇”吃掉的境地。阿城鋼鐵公司是一個幾乎要虧損的公司，債務(wù)很多，基本上沒有什么優(yōu)良資產(chǎn)?？评A收購的半年后，隨著銀行紛紛上門索債，宋朝弟才驚訝地發(fā)現(xiàn)，原來阿城鋼鐵在外面欠債高達7億元！遠遠超過科利華本身資金的數(shù)倍，從此，一帆風(fēng)順的科利華如中毒咒，被套上了沉重的枷鎖，走上了它的“不歸路”。重組一年后，科利華的銷售收入與稅后利潤同比分別下降了45.05%和16.25%，而且此后連年下滑，直至一蹶不振。宋朝弟不得不寄希望于銀行貸款。之后幾年，科利華陸續(xù)從銀行、投資機構(gòu)貸到了總額6億人民幣左右的貸款，使科利華苦苦支撐了三年。但是，隨著配股或增發(fā)的一次次失敗，以及隨后一系列市場策劃的失利，科利華終于走到了今日的窮途末路。

據(jù)說，宋朝弟在少時便才智過人，早先就讀于中科大少年班，后求學(xué)于清華。頗有幾分天才，宋朝弟在創(chuàng)建科利華不久便提出著名的“量子理論”。他認為，企業(yè)發(fā)展不是一步一步開拓的，而是可以跳躍的。問題是，在跳躍之前，他并沒有站立在一塊堅實的土地上，等他落地，才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)站在搖搖欲墜的屋頂，天才由此墜落。

可惜的是，企業(yè)界中，太多的人都很自負于自己的天才，殊不知，象李超人那樣的天才，并不世出，而且天才并不永遠有天才之舉，天才而自知為天才者，可謂有大智而勇毅過人；身為天才而不知天才者，睿智謹慎，君子厲夕惕，無咎；；不是天才而自認為天才者，狂妄自大，肆意非為，最后莫不自取滅亡。

以大博小為常態(tài)，以小博大為非常態(tài)，而一切非常態(tài)，絕不能作為相對原理，如此，以蛇吞象，需非常之人，借非常時機，偶而為之，如作為普遍規(guī)律，則謬之大矣。

（小標題）逆技術(shù)勢能：逆水行舟的尷尬

在制造行業(yè)中，技術(shù)是一個非常重要的因素。而一個企業(yè)的擴張，也受到技術(shù)因素的巨大制約。如果在同行業(yè)中具備技術(shù)優(yōu)勢，就具備正向的勢能，在同行業(yè)競爭占據(jù)有利地形，企業(yè)的擴張也如順水東流，反之，無技術(shù)優(yōu)勢，就會處于非常不利的境地。猶如逆水行舟，費盡力氣也難以前進。

由于技術(shù)因素的特殊地位，我們可以看到，行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)袖性企業(yè)，一定非常重視技術(shù)的開發(fā)。華為之所以執(zhí)國內(nèi)通訊行業(yè)之牛耳，很大程度上在于其一直堅持自己開發(fā)技術(shù)，在技術(shù)研發(fā)上具有其它企業(yè)不具備的優(yōu)勢；近兩年來科龍的重新崛起，與其借重格林柯爾的制冷技術(shù)大有關(guān)聯(lián)；而近來美的宣布與東芝二次聯(lián)姻，也主要為了借助其技術(shù)，目前，國內(nèi)能夠生產(chǎn)壓縮機的家電廠家還很少，美的掌握冷機核心技術(shù)，就在行業(yè)競爭中占有一定的技術(shù)優(yōu)勢。

一些注重戰(zhàn)略的企業(yè)，在技術(shù)跨度很大的擴張項目方面，非常的謹慎。李嘉誠曾經(jīng)想進入3G市場，當時，沃達豐率先在德國、意大利、荷蘭、葡萄牙、西班牙、瑞典和英國上市銷售。和記黃埔也非?？粗?G市場，相繼在英國、意大利等五個國家開通了以“Three”為品牌的WCDMA網(wǎng)絡(luò)。和記黃埔的3G業(yè)務(wù)開局疲軟，不僅沒有達到預(yù)定的發(fā)展用戶目標，而且2003年虧損183億港元，但是，和記黃埔在進入3G的同時，也廣泛進入了非洲，印度，東南亞等國家和地區(qū)，推廣2G在當?shù)囟际歉叨思夹g(shù)，通過此地贏利來補充彼地虧損，和記黃埔方才守來3G轉(zhuǎn)機，不至陷入失敗的泥潭之中不能自拔。

相比較而言，中國聯(lián)通在CDMA方面的擴張，則比較失敗。聯(lián)通推出CDMA后，將其定位于高端，但是，其技術(shù)比移動的2G技術(shù)，優(yōu)勢并不能完全顯露，因為對于一般消費者來說，CDMA的一些獨到的動能并無特別用處。同時，由于技術(shù)開發(fā)難度大，成本很高，這樣，在高端市場，聯(lián)通CDMA很難與移動抗衡。其銷售目標每年都無法完成。特別是在北京推出一款支持彩e業(yè)務(wù)的CDMA1x手機后，消費者竟然無法買到，這其中，一個很重要的原因，在于技術(shù)門檻太高，導(dǎo)致成本過高，廠家供貨吃緊。

這樣，聯(lián)通的CDMA處于一個尷尬的境地，技術(shù)進步是迅猛而又無情的，一代產(chǎn)品若不能在第一時間交到用戶手中，充分實現(xiàn)其價值，那么就很可能在等待中失去寶貴的市場份額，因為替代品時時刻刻在那里等著你呢。消費者搞不懂什么叫CDMA沒關(guān)系，因為他還可以選擇其他的產(chǎn)品，大不了再回頭用GSM手機。況且，3G就在前面不遠處等著呢。

聯(lián)通的策略是，在推廣CDMA的同時，運營GSM通信網(wǎng)絡(luò)。問題是，雙網(wǎng)并行在世界上都是比較少見的。目前只有澳大利亞電信與香港和記黃埔等少數(shù)公司有雙網(wǎng)，而聯(lián)通的能力與沃達豐、和記黃埔的差距，非短期內(nèi)可以填平。

這樣，聯(lián)通在CDMA領(lǐng)域的擴張，陷入困境之中。而其根本原因，就在于違背了技術(shù)勢能的原則，在條件不成熟，無和記黃埔那樣的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和補充能力的情況下，貿(mào)然進行技術(shù)升級，最后自找苦吃，猶如溯河而上，面對滔滔激流進退不得。

（小標題）逆管理與文化勢能：企業(yè)合資之敗

管理與文化也存在勢能。這個勢能是抽象的，難以看見的，屬于企業(yè)的“內(nèi)功”，但是，其影響也更久遠。在一般情況下，先進的管理總是可以提升落后的管理，同樣，在文化學(xué)中，強勢文化總是會以更快更大的規(guī)模向弱勢文化流動，企業(yè)的擴張，特別是大型企業(yè)，建立管理與文化的勢能就更重要。

前不久，TCL與法國湯姆遜合資，引起了人們的廣泛關(guān)注。人們關(guān)注的焦點之一，就是他們合資后，到底誰能最終主導(dǎo)合資公司，是變成“TCL式的企業(yè)”還是“湯姆遜式的企業(yè)”？正所謂是“東風(fēng)壓倒西風(fēng)，還是西方壓倒東風(fēng)”。TCL與法國湯姆遜合資，很容易引發(fā)國內(nèi)企業(yè)的沉痛回憶。

90年代中期以來，國內(nèi)企業(yè)紛紛與外資合作，掀起了中外合資的高潮。塵埃落定后，絕大多數(shù)中國企業(yè)竟然都在合資中歸于失敗。很多都是當時在各個行業(yè)赫赫有名的巨頭。比如日化行業(yè)的活力28，中華牙膏，芳草，熊貓；家電行業(yè)的榮事達，美棱，神州等。都在合資過程中被“西風(fēng)”壓倒。

他們?yōu)槭裁幢弧拔黠L(fēng)”壓倒呢？目前最流行的是“外資謀害論”，認為是外資為了對付國內(nèi)的品牌，通過合資，雪藏國內(nèi)企業(yè)的品牌，但是，這樣說，對外資似乎并不公平，合資是大家兩廂情愿的，最后出了問題，雙方都有原因。而對于中方來說，其很重要的一個原因，就在于其管理和文化上的逆勢能。

在合資的時候，國內(nèi)的日化企業(yè)存在很多隱患，比如價格低廉、利潤較低；渠道簡單、產(chǎn)品單一；推廣有限、管理貧乏。自外資進入中國以來，在日化行業(yè)注入的資金越來越多，開始大規(guī)模的廣告宣傳，力求通過品牌的意義影響并改變國人的消費觀念，同時注重銷售和售后網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，市場占有率越來越高。國內(nèi)企業(yè)驟然間變得不知所措。廣告比不過，利潤比不過，管理跟不上，似乎根本找不出可以抗衡的手段，“西風(fēng)”壓倒“東風(fēng)”就成為必然。

以日化行業(yè)來說，當時的合資，除了尋找進一步發(fā)展的資金外，一個很重要的原因，就是學(xué)習(xí)外資公司先進的營銷和管理經(jīng)驗。但是，很多企業(yè)合資后，并沒有學(xué)到外資的管理能力，特別是戰(zhàn)略管理?；盍?8獲得資金后，竟然對要不要繼續(xù)以洗滌劑作為主業(yè)產(chǎn)生了動搖。耗資千萬引進一次性飯盒設(shè)備，但成品質(zhì)量嚴重不過關(guān)，還沒面世就胎死腹中；后來，又忙碌地進入洗衣機，醫(yī)藥，造紙等行業(yè)，把大筆的錢都用光了，戰(zhàn)略上的盲動，使其很快陷入資金危機之中。

在市場上，活力28也沒有學(xué)到什么，比如價格制定上，還沿用的是老一套的模式，由日化廠生產(chǎn)后定價給經(jīng)銷公司，這完全沒有和市場接軌，以至于波爾在很長一段時間價格嚴重和市場脫軌，在競爭中屢屢處于被動局面。在廣告方面。活力28的新品波爾上市后，在宣傳上沒有什么大的投入，只是在產(chǎn)品包裝袋上打出活力28集團出品的字樣，希望借合資方的廣告搭個順風(fēng)車，但兩個產(chǎn)品的包裝不同，名稱也不一樣，廣告效應(yīng)根本無法顯現(xiàn)。

其它品牌在合資過程中，也大致經(jīng)歷了這個過程。在文化和管理上，中國企業(yè)是弱勢一方，而自然的規(guī)律，應(yīng)該是強勢的一方影響弱勢一方，最后，強勢的一方與弱勢一方進行融合，達到“和”的境地。問題是，管理上的東西方文化的沖突、技術(shù)上的歧視與保守、人事安排上的矛盾、決策程序的增多與決策時間的延長等，都使走向和諧的過程顯得漫長。

而處于弱勢的一方，必然在達到和諧的過程中，被同化和改造多于同化和改造對方。但是，國內(nèi)企業(yè)的目的，是要控制合資公司，要“東風(fēng)”壓倒“西風(fēng)”，由于企業(yè)感情，民族情緒，甚至企業(yè)家個人抱負等原因，不愿意被強勢一方同化，進行強烈的反彈，最后必然無法達到“和”的境地，只能以失敗告終。

在企業(yè)以合作形式進行擴張時，文化和管理的勢能，將會對是否處于主導(dǎo)地位，是否能達到和諧共振的境地，產(chǎn)生深遠的影響，如果處于文化和管理的弱勢，則必須有安于下位，虛心學(xué)習(xí)的心態(tài)，若不安于被同化，必敗。

經(jīng)過25年的積累，以及入世的催動作用，中國企業(yè)是將出山谷之伏流，象60年代的日本企業(yè)，80年代的韓國企業(yè)一樣，當今中國企業(yè)的擴張，將成為普遍的現(xiàn)象。具備企業(yè)勢能，才能沖天而起，鳳舞九天，如何具備行業(yè)勢能，是一個值得探討的問題。

未做空調(diào)之前的格蘭仕，其以專業(yè)化，規(guī)?；癁闃酥镜募箲?zhàn)略，可以很好地積累行業(yè)勢能，在物理學(xué)中，同樣的體積，面積小自然有高度，目前國內(nèi)企業(yè)紛紛從多元化回歸專業(yè)化，不失為明智；進行技術(shù)變革，占領(lǐng)高端技術(shù)領(lǐng)域，也可以具備一定的勢能；而對企業(yè)影響更深遠的，也是中國企業(yè)最缺少的，就是企業(yè)制度的完善和變革。通過變革，融合，建立完善的企業(yè)治理模式，形成良性的企業(yè)文化，從企業(yè)的內(nèi)部運動中，形成更持久，更強大的勢能。

如此，企業(yè)方能如深谷之水，攜巨大勢能滾滾向前，河出伏流的壯觀圖景，即將出現(xiàn)。

（附文）外行造車周年祭

今年是外行造車一周年，往歲情形，依稀在目。遙想去年時，家電企業(yè)一個個豪氣沖天，都要“強勢進入汽車行業(yè)”，要“推動汽車行業(yè)洗牌”，要“用三到五年時間成為國內(nèi)知名汽車品牌”。

今年的“造車神話”比去年冷清了不少，前不久，曾在去年挾30億資本進入汽車行業(yè)的波導(dǎo)，正式宣布退出汽車行業(yè)，似乎是外行造車未來命運的某種預(yù)兆。

波導(dǎo)是手機行業(yè)，沒有家電行業(yè)財大氣粗，家電企業(yè)是否就能夠跳出波導(dǎo)一樣的命運呢？目前，家電造車還沒有顯露最后的敗相，但是，我們比較一下其目標的與實現(xiàn)情況，便可以判明形勢。

美的宣布投資17億元收購湖南三湘客車后，已有近一年的時間，但時至今日其汽車生產(chǎn)基地仍處于廠房建設(shè)階段。有內(nèi)部人士表示，實際上美的集團上馬汽車項目以來一直處于虧損狀態(tài)，還沒有實現(xiàn)過贏利。

相對于奧克斯自身實力來說，其汽車項目更是投入巨資，奧克斯已經(jīng)砸了20個億，還宣稱要投入80個億造車，但是，奧克斯的汽車項目當前也無動靜，而且，值得懷疑的是，以為奧克斯目前的資產(chǎn)，尚且不到80個億，它哪里來80個億來造車？

被家電行業(yè)譽為造折楷模的春蘭，自97年進入汽車行業(yè)，年產(chǎn)量仍徘徊在3萬~5萬輛，前兩年的銷量也就是每年1萬多輛。而且中、重型卡車的市場需求量不是太大，其購買對象僅是從事物流、運輸?shù)奶厥庑袠I(yè)。只能算是慘淡經(jīng)營。

其余如新飛、格林柯爾等，諸公碌碌，更無可稱道之處。

這些都是些表象，而其原因，就在于家電造車，是逆行業(yè)勢能而行。我們可以看到，國內(nèi)汽車行業(yè)共有100余家企業(yè)，產(chǎn)值近10000億，而家電行業(yè)產(chǎn)值大約5000余億，光大家電企業(yè)就有近300家，小家電企業(yè)更是數(shù)不勝數(shù)，就是說，一家汽車企業(yè)，其實力大約是家電企業(yè)的十倍，上汽，一汽，大眾，長安汽車等，資產(chǎn)過百億者舉不勝舉，而在家電行業(yè)，只有不到十家企業(yè)過100億資產(chǎn)，超過50億都屬于大企業(yè)，從資金上說，家電行業(yè)相比與汽車行業(yè)，只是小弟而已。就汽車制造的技術(shù)方面來說，家電企業(yè)更是一窮二白，在3到5年內(nèi)，也無法塑造自己的品牌，且不論汽車行業(yè)還需要政府資源，總體來說，從家電行業(yè)進入汽車行業(yè)，也是從低門檻行業(yè)進入高門檻行業(yè)，只能算是貪眼前之利的“蝗蟲“，不能算是推動汽車行業(yè)洗牌的“鲇魚”。連赫赫有名的三星，也敗在汽車之上，國內(nèi)家電造車的命運，可想而知。尤其可笑的是奧克斯，自身都沒有多少家底，卻號稱要投入80個億，純粹是找死。

很多家電企業(yè)喜歡拿日本的豐田、本田說事，認為它們也是逆行業(yè)勢能，但是卻成功了。逆行業(yè)勢能當然有成功的特例。但是，他們忽略了一個事實，當今汽車市場的成長環(huán)境已經(jīng)時移事易。車市“井噴”已被理性消費所代替，同時，中國有幾家企業(yè)都具有豐田、本田那樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力呢？豐田、本田的成功得益于特殊的機遇和雄厚的企業(yè)實力，是特例，不具有代表意義，作為個體的某家電企業(yè)可能成功，但是作為普遍現(xiàn)象的家電造車，則是死路一條，必敗無疑。