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企業(yè)規(guī)模-人員因素

企業(yè)管理的復雜度與人員規(guī)模有非常大的相關性，一般消費類制造企業(yè)的人員分布，主要由三個部分組成，一為制造工人，二為營銷人員，三為綜合管理人員，企業(yè)的信息化過程實際上是與這三類人員管理的復雜度緊密相關，企業(yè)越大、管理越復雜，這是一種基本現象。

無論企業(yè)是采用哪種組織結構，職能型結構，還是矩陣型結構、混合型結構，抑或是扁平化之后的結構，這種復雜度與人員數量密切相關的狀況還是依然存在。所以人員規(guī)模是決定企業(yè)規(guī)模的一個重要指標。這里將企業(yè)人員規(guī)模化分成了4個層次：企業(yè)創(chuàng)建初期的100-500人；企業(yè)創(chuàng)建后期的500-5000人；企業(yè)成長前期的5000-20000人；企業(yè)成長后期的20000人以上。請讀者注意這種劃分并不具備統(tǒng)計學上的意義，這是因為不同行業(yè)和領域之間，人員規(guī)模有可能區(qū)別很大，所以這里的四個層次的劃分，僅作為參考，根據讀者所在行業(yè)的情況，可以劃分成更加準確的人數。

企業(yè)規(guī)模-營業(yè)額因素

企業(yè)規(guī)模的另外一個重要指標是營業(yè)額，在這里并未把企業(yè)資產作為指標，也未把利潤作為指標，其真實想法是：營業(yè)額是衡量企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段的一個最為重要的指標，《財富》雜志評選的不是“世界500強”(重點強調利潤與其他財務指標的關系)，而是“世界500大”(重點強調營業(yè)額)，這是因為這個指標非常直觀，更易于讓人去了解，它完全能夠表達出企業(yè)規(guī)模，而從利潤的角度所看到的“強”，并不能夠表達出它的規(guī)模狀況。像那些傳統(tǒng)行業(yè)，它的營業(yè)額很高，人員很多，但利潤普遍較低；像那些新生代行業(yè)，它的營業(yè)額不高，但是它的利潤卻普遍較高，就像信息化領域的ORACLE公司和SAP公司，如果按照營業(yè)額排列，它們的名次是靠后的，而按照利潤排列，它們的名字是靠前的，但是它們的規(guī)模遠遠比同等營業(yè)額的企業(yè)規(guī)模要小許多，為此這就是不選擇利潤作為表達企業(yè)規(guī)模的指標的原因。

這里按照營業(yè)額的大小，將企業(yè)分解成了四個不同的發(fā)展階段：企業(yè)創(chuàng)建初期的2000-10000萬元；企業(yè)創(chuàng)建后期的1-20億；企業(yè)成長前期的20億-50億；企業(yè)成長后期的50億以上。這樣的營業(yè)額化分是按照中國企業(yè)的實際規(guī)模來確定的，如果按照西方企業(yè)的規(guī)模來看，我們的企業(yè)規(guī)模則比他們所定義的企業(yè)規(guī)模小了5-10倍，因此這個指標的劃分是我國企業(yè)規(guī)?，F狀的直接體現。

投資強度的建議

我國企業(yè)信息化投資強度存在普遍偏低的現象，與西方企業(yè)的投資占到營業(yè)額的10%的信息化投資相比相差很大。按照目前國內企業(yè)信息化的實際投資規(guī)模和與企業(yè)想要實現的信息化目標而言實在是太小了，對于國內企業(yè)來說這點投資強度是遠遠不夠的，由于投資額沒有上去，許多可以成功的信息化項目為了追求所謂的價廉，造成了許多本應該成功的項目沒有成功。

投資強度實際上是為避免我們的企業(yè)在這個問題上犯錯誤而提出的，我們的企業(yè)管理者對于信息化投資的概念的了解是不足的，有時為了節(jié)約10-20萬元而斤斤計較，這造成了“投資節(jié)約了，項目趴下了”，這是因為投資的減少把那些優(yōu)秀的公司給嚇跑了，從總體上來看，投資失敗的風險在無形之中加大。那么如何避免這種風險的存在呢？這必須要為企業(yè)的管理者提供一個有效的數據依據和參考，要讓企業(yè)的管理者清楚，企業(yè)在不同階段所應該有的信息化投資強度，為此依據上述四個階段的劃分，提出了不同階段的信息化投資強度。

四個階段的投資比例分布基本處于無規(guī)律狀態(tài)，形成這一狀態(tài)的基本考慮是：在不同階段，企業(yè)對于信息化的迫切程度是不一樣的，小型公司的投資和大中型企業(yè)的投資是不一樣的，中國的企業(yè)與西方發(fā)達國家的企業(yè)是不一樣的，中國的東南沿海發(fā)達城市的企業(yè)與內地企業(yè)是不一樣的，大城市的企業(yè)與小城市的企業(yè)是不一樣的，因此針對不同地域、不同人文環(huán)境設定了一個比較寬泛的投資區(qū)間。但是有一點必須注意，在現代社會競爭面前，一個企業(yè)信息化的程度已經開始制約與影響企業(yè)的發(fā)展，從宏觀角度上看：“投資于信息化，也就是投資于發(fā)展”，它的前提必須是一個成功的信息化過程，否則這種投資也是一次失敗和對于發(fā)展的阻礙。為此有必要對這四個階段投資額的劃分設想作些解釋。

作為50億元營業(yè)額以上的企業(yè)，由于企業(yè)規(guī)模的因素，要實現管理的有效和信息渠道的暢通，必須要使用信息系統(tǒng)。沒有信息系統(tǒng)它的管理將成為一團亂麻，上級不知下級、渠道不知總部、外部(聯盟企業(yè))不知內部企業(yè)現實，這些都將造成物流的混亂、資金的混亂、渠道的混亂、市場的混亂，最終導致全部信息的混亂。為此，這種規(guī)模的企業(yè)沒有信息系統(tǒng)的管理是不可以想象的。

一個企業(yè)(非壟斷行業(yè)的企業(yè))在國內的市場經濟狀態(tài)下能夠發(fā)展到50億元以上的規(guī)模，它就無法讓信息化軟件和咨詢公司小視(不能夠輕視企業(yè)管理的水平)。事實上，這類企業(yè)都有一批才智雙全的戰(zhàn)略管理者，一位具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，他們對于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是熱衷的，對于戰(zhàn)略的執(zhí)行是堅決的，他們根據戰(zhàn)略要求一般都已經制定了一整套的信息化戰(zhàn)略體系，所以它的信息化發(fā)展步驟相對穩(wěn)定。這類企業(yè)為了實現信息化的成功，它的投資比例必須保持在一個穩(wěn)定的比例上，所以在這里投資強度放置了5%的比例，這個比例與國際公司相比，略顯偏低，但基于國內信息化現實，這個比例是適合的。

對于規(guī)模20-50億元左右的企業(yè)，建議投資規(guī)模設置從初期的2.5%左右，逐步向5%的比例過渡，這類企業(yè)普遍處在成長階段初期的高速發(fā)展時期。在這個區(qū)間中，企業(yè)的戰(zhàn)略方向與目標并未初步形成，因此，這個時期企業(yè)管理的基本核心落實在企業(yè)的基礎管理，諸如：強化業(yè)務流程規(guī)則的統(tǒng)一，強化管理制度的統(tǒng)一，改善企業(yè)成本結構，強化渠道管理和銷售管理，強化采購管理，提高制造能力和設計能力等一系列不具有鮮明戰(zhàn)略體系的基礎管理工作。

這種工作加強的初衷，是由于規(guī)模的日益擴大，基礎管理如果出現問題會全面拖累企業(yè)的發(fā)展，所以這個時期的企業(yè)管理者都不敢放松對這些內容的重視；從另外一個方面來看，這個時期的企業(yè)宗旨與文化對于員工的影響力已經開始提高，同時從企業(yè)員工的角度來看，在經歷了一段信息系統(tǒng)應用之后，企業(yè)的員工在心理上已經愿意接受企業(yè)的新思維、新工具方式下的管理，并且在他們日常的管理過程中已經遇到許多手工無法解決的問題，比如強化管理控制、強化管理細節(jié)、強化市場信息的采集，比如競爭者信息的采集，比如產品設計的采集，比如供應商信息的采集等等，這些內容已不單純是涉及一個部門的業(yè)務，而是多個部門協(xié)同的業(yè)務。

由此，在這個區(qū)間中的重點工作是以強化管理和建立部門協(xié)同為主要核心，而這類信息化工作的重點就是建立部分全新的系統(tǒng)和改造原有一些系統(tǒng)，從而確保這一階段信息化目標的達到。那么這個區(qū)間中的信息化投資總額將無需太高，大約保持在2.5%-3.5%之間就可以達到這樣的目標。

目前國內企業(yè)中，達到1-20億左右的企業(yè)不在少數，從全國的總量上來看，這種中大型規(guī)模的企業(yè)數量應有數萬家之多。對于這類企業(yè)可以分成三種不同的類型，一種是快速發(fā)展和高速擴張的新生代企業(yè)，一種是處于停滯狀態(tài)下的傳統(tǒng)思維管理下的企業(yè)，一種是處于競爭困境中的企業(yè)。對于這三類企業(yè)都有迫切地的信息化需求，處于困境和停滯狀態(tài)的企業(yè)，希望通過信息化的推動來改變被動狀態(tài)和實現新思維新構想的轉換，而快速發(fā)展的企業(yè)希望通過信息化的引入全面提升企業(yè)對于市場的快速反應和基礎管理的加強。由于不同企業(yè)所處的狀態(tài)不同，對于信息化的需求的初衷就產生很大的差異，在這種差異下會形成多種不同的信息化需求，作為軟件系統(tǒng)必須要按照不同企業(yè)的需求來實現企業(yè)的信息化。

這是一個企業(yè)初步建立比較完整的信息系統(tǒng)的時期，它所面臨的信息化初期的困境是明顯的，它要投入的資金也同樣是不小的，只有企業(yè)認識到難點后的決心，才可以為這個階段的信息化成功鋪平道路。因此建議在這個階段的資金投入應當達到5%甚至更高，只有這樣才能夠保證企業(yè)在第一次體系變革后信息化應用成功。

對于2000萬-1億元以上的企業(yè)，建議投資強度放在5%-10%這個比例，定義這個指標的原因，是希望從企業(yè)建立之初起就開始強化信息化觀念，這種強化不但在企業(yè)基礎管理上會有所提高，更核心的是讓企業(yè)的員工和管理人員，從一開始就脫離不了信息化在企業(yè)流程與管理方面的緊密耦合，促使人員觀念的徹底轉變，為下一個企業(yè)發(fā)展高峰奠定基礎。

軟件規(guī)模的選擇

從信息化的深度和廣度出發(fā)，在信息化進程中實際存在4個軟件管理時期，單體(單體化軟件)管理時期、相關(相關化軟件)管理時期、初步集成(初級集成化軟件)管理時期、集成(集成化軟件)管理時期。

單體管理是指：財務系統(tǒng)、工資管理、財務管理、銷售管理、生產管理等，沒有互連和任何數據共享，所有的系統(tǒng)是獨立運作的，它們之間沒有形成接口和數據交換體系，由于系統(tǒng)的孤立的特點，所以稱之為單體管理時代。

相關管理是指：營銷管理整合、制造管理整合、倉儲管理整合、行政管理整合、財務管理整合、服務管理整合，局部體系下的數據管理整合。在這個時期是將單體管理時代所涉及的軟件功能升級，把每個單體系統(tǒng)中所包含的內容外延擴大，使每種管理所涉及的子系統(tǒng)實現整合。如在筆者的《DRP營銷信息化》一書中所談的營銷信息化、實際上就涉及客戶關系管理、分銷管理、物流管理、電子商務營銷系統(tǒng)，這里所談的整合，是指將同類系統(tǒng)實現集成，所以稱之為相關管理時代。

集成管理是指：營銷管理整合、制造管理整合、倉儲管理整合、行政管理整合、財務管理整合、服務管理管理整合，局部體系下的流程整合、管理整合、資金整合、時間整合、資產整合之后，實現各個系統(tǒng)之間的整合過程。這個過程將非常漫長，快則2、3年，慢則4、5年，所以將集成管理分成初步集成管理、集成管理。初步集成管理，在系統(tǒng)的耦合度上相對弱化，而集成管理是一個高耦合度的集成。

前文用5個指標：企業(yè)階段劃分；企業(yè)人員規(guī)模；營業(yè)額；投資強度；軟件管理水平，來確定企業(yè)各個發(fā)展階段的投資額，根據這個分析，企業(yè)可以按照自己的實際情況調整投資強度和投資額，但請注意，這里面的投資額是指一個階段的投資，可能是1年、2年、3年而不是所有階段投資的總額，當然具體到底投入多少，還需要企業(yè)根據自身情況決定。