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摘要：文章探討了企業(yè)集團集權式財務管理體制的構建。采用“八大中心”的模式來進行框架設計，強化落實機制來保證有效運行，并提出了在構建過程中應注意的問題。

關鍵詞：集權式財務管理體制構建機制保證

近年來，隨著經(jīng)濟全球化的趨勢和互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，一些企業(yè)集團在財務上越來越趨向于集權管理，對分支機構和子公司進行財務集中控制。企業(yè)集團要在外部競爭中形成較強的競爭力，必須根據(jù)戰(zhàn)略要求對其資源合理配置，強調總部資源調配的權威性。實行集權式財務管理體制，是多數(shù)企業(yè)集團的必然選擇。

企業(yè)集團集權式財務管理體制的核心，是集團公司（母公司）對子公司的財務集中控制，它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權、資本關系為基礎，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財務控制體系。不同的企業(yè)集團對于財務管理控制有不同的具體做法，本文擬對集權式財務管理體制的構建問題作些粗淺探討。

一、企業(yè)集團集權式財務管理體制構建的框架設計

在集權式財務管理模式下，母公司憑借其原始資本的權力，將子公司的重大財權集中到母公司，并把母公司的財務管理權力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財權的不同種類，筆者認為企業(yè)集團財務管理可以采用“八大中心”的模式。

（一）投資管理中心

集團投資和子公司投資應納入集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財務預算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進行控制。母公司應牢牢控制對集團發(fā)展與控制結構產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權。母公司投資管理的主要職責有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團投資活動的現(xiàn)金流量預算，參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定；監(jiān)督子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況；協(xié)同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。

（二）融資管理中心

在集權式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司高度集中對外融資管理權。母公司應承擔的管理職責具體如下：提出發(fā)行債券、發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監(jiān)控集團資產(chǎn)負債率和借款風險；制定集團對外擔保管理辦法；審核子公司授權范圍內的對外融資申請，審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預算；匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整優(yōu)化。

（三）資金結算中心

如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結算中心集中統(tǒng)一管理整個集團的資金，具體工作主要有：集中管理各公司的現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付因業(yè)務需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)集團的資金需要；辦理各公司的往來結算；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量等。

（四）資本運營監(jiān)控中心

集團公司領導層行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權，資本運營管理部門具體負責管理和監(jiān)控集團資本運營過程。其主要工作如下：擬訂子公司資產(chǎn)重組方案；審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案；制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團內各單位的集團資本保值增值的責任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監(jiān)控。

（五）稅費管理中心

實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關的關系，提高集團統(tǒng)一調度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調并處理好集團與稅務、社會保障等機構的征繳關系；制定集團稅費管理制度；擬定稅費籌劃方案和年度納稅費用計劃；指導和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳。

（六）財務預算控制中心

預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。集團財務預算管理應根據(jù)自身的資源狀況和發(fā)展?jié)摿?，依托網(wǎng)絡環(huán)境制定科學合理的全面預算規(guī)劃，保障在企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)進行實時、動態(tài)、全面的控制。母公司在財務預算控制體系中的主要工作內容如下：制定預算編制規(guī)程，指導各公司編制年度財務預算，匯總編制全集團財務預算；檢查和監(jiān)控預算執(zhí)行過程情況，對預算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核預算執(zhí)行單位提出的預算目標調整申請；組織財務預算完成情況的年度考評工作，提交財務考核與評價報告。

（七）財務信息系統(tǒng)中心

建立集團統(tǒng)一的財務信息系統(tǒng)，運用網(wǎng)絡技術實現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，進行實時財務控制，實現(xiàn)現(xiàn)時報告和遠程在線處理，便于集團迅速整合財務資源，有效地作出經(jīng)營決策，從而提高企業(yè)的管理水平和對市場迅速反應的能力。母公司的主要工作內容為：制定集團財務系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃；推進集團會計電算化網(wǎng)絡系統(tǒng)的建設；實施對下屬單位會計信息的隨時調用和跟蹤監(jiān)控；建立全集團財務分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況與財務狀況。

（八）財務會計管理中心

母公司財會管理部門具體負責集團財會管理體系的運行，包括業(yè)務管理、人員管理等工作，以保證集團財務與會計工作的規(guī)范和高效。主要工作包括：建立健全集團內部資本與財務管理辦法；制定集團統(tǒng)一的會計制度和會計政策；檢查監(jiān)督集團內部各單位的財務會計工作；統(tǒng)一管理集團財務人員，進行教育培訓、工作指導、業(yè)務考評、資格管理等；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據(jù)此進行匯總，以及編制合并會計報表。

二、企業(yè)集團集權式財務管理體制構建的機制保證

為確保集權式財務管理體制能夠有效運行，企業(yè)集團必須從財務組織機構、財務機制、財務制度等方面進行機制構建，制定并實施相關的保證措施。

（一）盡快完善集團財務組織機構

母公司財務部是整個企業(yè)集團的財務管理中心，實施對整個集團資金的籌集、運用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策和統(tǒng)一管理。為保證母公司財務“八個中心”的順利和良性運行，實現(xiàn)對集團財務管理全過程的全面統(tǒng)一管理，必須成立相應的組織機構，如分立會計核算和財務管理兩職能。要特別注意財務與會計的交叉部分，避免管理和核算的盲區(qū)。在集權模式下，母公司應對子公司財務部門進行集中控制。對子公司財務機構如何設置，母公司財務部要拿出主導意見并擁有最終審批權。

（二）加強對財務人員的統(tǒng)一管理

子公司財務屬于經(jīng)營者財務層次，其作為集團財務系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，必須受制于母公司財務。為更好地確保集團總體財務意圖的實現(xiàn)，降低財務信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財務行為，有效地解決矛盾，母公司必須對子公司財務人員實施集中統(tǒng)一管理。委派財務人員的管理權在母公司財務部，具體管理財務人員的上崗資格、職務任免、業(yè)績考核、后續(xù)教育、崗位輪換等事項。母公司財務部應加強對子公司財務人員的工作情況進行檢查和監(jiān)督，以確保子公司財務行為有利于集團整體財務目標的實現(xiàn)。

（三）建立健全集團財務監(jiān)控機制

在集權模式下，母公司應該對子公司實施有效的財務監(jiān)控的主體有：財務總監(jiān)、母公司財務部、審計部。為保證監(jiān)控的獨立、公正和有效，母公司委派財務總監(jiān)，其人事、工資關系落實在母公司，與子公司無任何利益關系。財務總監(jiān)行使出資人授予的財務監(jiān)督權，對子公司經(jīng)營和財務活動實施全過程的監(jiān)控；母公司財務部通過定期和不定期的財務檢查，來實現(xiàn)對下屬單位財務行為的監(jiān)控；母公司審計部通過內部審計可以達到財務監(jiān)控的目的；母公司財務部還可委托會計師事務所進行獨立審計。

（四）建設集團統(tǒng)一財務會計制度

母公司應根據(jù)集團的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，實現(xiàn)對子公司的集權管理。一方面要建立統(tǒng)一的集團內部財務管理制度，另一方面要統(tǒng)一集團會計核算制度。其目的是為了保證各子公司財務信息的高度可比，便于匯總和合并財務報告，縮短財務信息的呈報周期。在此基礎上，創(chuàng)造條件建立完善財務信息系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，為財務集權管理提供更便利的條件。

（五）正確處理母子公司財務關系

1.母公司對子公司的各類財權配置應具靈活性。母公司應主要根據(jù)股份比例、子公司的重要性、財務管理的具體內容等因素，來分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業(yè)的各項財務權限的集權程度，并要按照財務決策權、執(zhí)行權與監(jiān)督權三權分立的原則，對各級管理層進行合理授權。在授權的同時，要通過責任的落實和利益的保證，促進各級行權人自覺用好財務權力。

2.縮短財務管理的鏈條，減少財權的多層次分割。集團下屬企業(yè)的組織層級越多，管理半徑就越大，財權就可能被分割于各層次，這就使得財權的集中化以及集權財務管理效率大打折扣。為此，要縮短集團財務管理的鏈條，即原則上不再設三級或以下的公司，盡可能減少管理層次，使財權被多層次分割而散布于各級企業(yè)的狀況得到根本改變，一定程度上也可防止子公司通過下屬實體進行財務操縱及避開監(jiān)管的現(xiàn)象。

3.完善對下屬公司的激勵方式。在實行財務集權和加強財務監(jiān)控的同時，必須運用合理的激勵方式，以激發(fā)下屬單位和領導人的內在動力，調動他們經(jīng)營和管理的積極性，促使其理解和配合集團在財務方面的集權和監(jiān)控。

4.努力協(xié)調財務集權與生產(chǎn)經(jīng)營分權。多數(shù)集團公司采用的是生產(chǎn)經(jīng)營分權與財務集權相結合的管理體制。為使集權財務體制在求得子公司認同和配合的基礎上能夠順利運行，母公司及其下屬各級財務部門必須正確行使各項財權，及時為生產(chǎn)經(jīng)營提供財務保障。財務部門要主動與生產(chǎn)經(jīng)營管理部門進行工作協(xié)調和信息交流，深入了解生產(chǎn)經(jīng)營情況，并以此為依據(jù)制定各項財務決策方案，通過不斷提高財務管理效率，增強服務意識，促進生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展。

三、企業(yè)集團公司集權式財務管理體制構建中需注意的問題

（一）要做到“集權有道，分權有序”

集權和分權都是相對而言的，沒有絕對的分權，也沒有絕對的集權。對企業(yè)集團進行財務集中控制，加強集權管理，是指在分權與集權之間更趨向于集權，而不是絕對集權，要在一定范圍內和一定程度上進行有原則、有導向的分權。

（二）要建立統(tǒng)一的財務信息系統(tǒng)

只有建立起一套完整、統(tǒng)一的會計制度，對集團各公司會計信息的生成、加工、整理、披露作嚴格的規(guī)定，才能提供規(guī)范、統(tǒng)一、真實、準確的會計信息，才能為集團建立集中控制的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)提供基礎條件。

要重視信息系統(tǒng)的運用，使大量的數(shù)據(jù)都用計算機來處理，而且信息的控制以及信息的整個作業(yè)流程，都要由信息系統(tǒng)來控制。只有這樣，才能在集團內部上下之間進行有效的信息溝通，以進一步實現(xiàn)集團總部對分支機構及子公司的財務集中控制。

（三）要注意人的因素

要注意發(fā)揮分支機構及子公司負責人的積極性。企業(yè)集團進行集權管理、實行財務集中控制，在很大程度上剝奪了分支機構及子公司的權力，這對他們的積極性會有一定影響，不利于整個企業(yè)集團的發(fā)展。因此，在進行財務集中控制時，必須注意保護和發(fā)揮分支機構及子公司負責人的積極性，采取將薪酬計劃與執(zhí)行財務集中控制結果掛鉤等各種措施，調動其積極性。

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