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［摘要]中國民企易“短壽”的更深層次的原因與中國的傳統(tǒng)文化有關，很大程度上取決于企業(yè)法人的發(fā)展思路，因為企業(yè)家的發(fā)展思路是企業(yè)的靈魂，這對民營企業(yè)來講是十分重要的。民營企業(yè)“短壽”的最主要原因包括：缺乏可行性分析；急于多元化；難以降低賒銷風險；品牌效應不佳；管理不科學；盲目跟風上市；員工培訓意識不足；家族式管理。民營企業(yè)要想延長自己的壽命，就必須采取積極的對策，克服自身不利的因素對壽命的影響，同時需要外界力量的幫助，加強法制建設、改革企業(yè)治理結構、培育企業(yè)文化是延長民營企業(yè)壽命的最主要的手段。

中國民營企業(yè)易“短壽”，這是不爭的事實。從20世紀年80代末到90年代初，中國民營企業(yè)創(chuàng)造了世界經(jīng)濟發(fā)展上的一個神話?！叭辍?、“巨人”、“飛龍”和“太陽神”等一大批民營企業(yè)以令人咋舌的速度日長夜大，成為名噪一時的“民企巨人”，然而，這些“明星”們如今大都風光不在，人們用“只領風騷兩三年”來表達對這些昔日“經(jīng)濟恐龍”的惋惜，據(jù)有關部門調查顯示，目前，我國68%的中小企業(yè)的生命周期都不超過5年，國內理論界對中國民營企業(yè)的這種“短壽”進行了多方面的研究，比較集中的觀點有“盲目多元化”論、“片面追求速度”論、“重名而不務實”論、“人才結構不穩(wěn)”論、“唯規(guī)模論英雄”論等等。筆者認為，中國民企易“短壽”的更深層次的原因與中國的傳統(tǒng)文化有關，很大程度上取決于企業(yè)法人的發(fā)展思路，因為企業(yè)家的發(fā)展思路是企業(yè)的靈魂，這對民營企業(yè)來講是十分重要的。

民營企業(yè)“短壽”的最主要原因有以下幾點：

一、缺乏可行性分析

一些企業(yè)經(jīng)營者在進入市場之前沒有或者沒有認真地進行可行性分析，許中小型企業(yè)完全是憑借著一種感覺加少量的科學依據(jù)進入市場的。然而，一旦進入市場以后才發(fā)現(xiàn)自己的原來的想法與實際情況有很大的差距，從而導致了企業(yè)在經(jīng)營過程中遇到了一些事先沒有預料到的問題。

進行可行性分析是企業(yè)進入市場的必不可少的程序，可以分為兩個方面：首先是宏觀方面，這是可以用數(shù)字進行量化表示的，如這幾年這個行業(yè)的目標客戶群的遞增情況、現(xiàn)有競爭對手的優(yōu)勢與劣勢、本行業(yè)的替代產(chǎn)品可能在多長的時間投放市場也就是自己的產(chǎn)品的生命周期有多長、未來還可能有多少競爭對手加入；其次，是微觀方面的，無論你是承認還是不承認，他都是客觀存在的，比如2000年的長江大洪水、2003年的SARS等突發(fā)事件的到來，都會影響到許多企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營，但這是市場調查所無法分析到的，也不可能用數(shù)字進行量化的，但作為企業(yè)的投資經(jīng)營者，應該是在投資之前就考慮到市場的變數(shù)。

二、急于多元化

我國很多企業(yè)屬于中小型企業(yè)的范疇，以這樣的企業(yè)基礎去搞多元化經(jīng)營，客觀條件并不具備。像日本三菱，汽車、空調、火車等都經(jīng)營，因為他有物質和管理基礎，而我國的一些企業(yè)，愛跟風，掛個牌，弄個集團就想多元化，不管是了解還是不了解，腦子一熱就進入，其結果是什么都想干，什么都干不好，弄得是主業(yè)不主，把好多精力和資金分散到其他產(chǎn)業(yè)當中，導致整個企業(yè)資金鏈的斷裂和企業(yè)虧損。

三、難以降低賒銷風險

許多生產(chǎn)廠家為了競爭的需要，總是想方設法進行銷售，其中就包括賒銷和代銷，但對于許多中小企業(yè)來講，賒銷和代銷都有極大的風險，有經(jīng)銷商將貨賣完，也不及時將貨款歸還、有的甚至還欠帳賴帳，因為在目前的中國，還有許多相當多的商人不具備最起碼的誠信經(jīng)營的基本條件。作為中小企業(yè)的管理者就應該學習一些規(guī)范的科學的知識和方法，來識別哪能夠還錢、哪些不能，以決定是否將貨物賒銷給他。

四、品牌效應不佳

我們的民營企業(yè)品牌效應不佳，這是不爭的事實。有相當一部分企業(yè)，他搞個產(chǎn)品，社會上還沒有承認，公眾還沒有認知，就去搞第二個、第三個，其結果，企業(yè)辦了幾年、十幾年仍然自己的沒有拳頭產(chǎn)品，沒有叫得響的品牌，永遠也走不到產(chǎn)品品牌、產(chǎn)業(yè)品牌、企業(yè)品牌的良性循環(huán)的道路上。五、管理不科學

有的企業(yè)管理不夠科學規(guī)范，整個企業(yè)如一盤散沙，這些也制約了企業(yè)的發(fā)展，科學管理的目的是為了降低成本，提高工作效率。管理，其實就是處理好人際之間的關系，在新世紀，企業(yè)之間的競爭，其實就是人才之間的競爭，這要求企業(yè)一定要注意對人才的培養(yǎng)，在選擇和使用人才方面，著重把適當?shù)娜朔诺竭m當?shù)牡胤?，否則，如果出現(xiàn)大材小用局面，企業(yè)就會出現(xiàn)員工情緒化；如果出現(xiàn)小才大用的情況，別的員工就會不服領導，這兩種情況都會帶來企業(yè)的不穩(wěn)定。

六、盲目跟風上市

按照我國有關上市公司的規(guī)定，上市的公司必須是透明的，你必須把財務報表做得很透明。一個上市公司的最主要目的不是去圈錢，而是通過上市這個過程來規(guī)范整個企業(yè)行為，包括產(chǎn)品管理、技術管理、生產(chǎn)管理、質量管理、行政管理以及售后服務等，是一個系統(tǒng)工程，是一籃子的。而我們的一些企業(yè)，上市的目的本來就不純，不是包裝上市，就是偽裝上市，其結果，上市圈來錢以后，沒有經(jīng)過論證和調查研究，盲目進行投資，一旦投資不掙錢，就會成為企業(yè)包袱，甚至導致企業(yè)破產(chǎn)。

七、員工培訓意識不足

大多數(shù)中小型企業(yè)很少注意對員工的知識技能培訓，這是當今我國民營企業(yè)的通病，因為很多企業(yè)的前期都是作坊性質的生產(chǎn)，大多是憑借感性管理，從業(yè)人員的素質低、技能差，由于企業(yè)經(jīng)營者總想降低成本，很少把錢投到員工的培訓上來，這樣一旦企業(yè)做大做強以后，一些員工就會感到不適應，工作上有壓力，尤其是銷售部門，如果想讓他的銷售業(yè)績與銷售技能成正比的話，不進行適當?shù)呐嘤柺歉巨k不到的。

八、家族式管理

這是一個老生長談的話題，目前，在全球就是百年老店也有用家族式管理得好的，但有一個前提，那就是他必須按照現(xiàn)代企業(yè)的管理方式進行管理。而我們有相當一部分的家族企業(yè)，總害怕肥水流到外人田，在工資、福利、待遇等方面，家族成員的要求總比外人要高，盡管這些人的管理、生產(chǎn)、銷售等一系列業(yè)績都不如外人。

民營企業(yè)要想延長自己的壽命，就必須采取積極的對策，克服自身不利的因素對壽命的影響，同時需要外界力量的幫助，加強法制建設、改革企業(yè)治理結構、培育企業(yè)文化是延長民營企業(yè)壽命的最主要的手段。

一、改善企業(yè)治理結構

在民營企業(yè)組織結構中，目前，有限責任公司的比重在增多并占主導地位，民營股份公司的數(shù)量也在增多，公司制已成為中國民營企業(yè)的主要選擇，世界各國的實踐以及我國改革開放的實踐也都證明，實現(xiàn)委托制，走向現(xiàn)代企業(yè)制度，是當今中國民營企業(yè)的必然選擇。

委托制度的產(chǎn)生，導致了企業(yè)治理結構問題的出現(xiàn)，沒有問題就不會有治理結構問題。例如，在那些企業(yè)主同時是企業(yè)經(jīng)營者的企業(yè)里，企業(yè)所有權和控制權是一體的，因而就沒有所謂的公司治理結構問題。所謂公司治理結構，是指公司所有者通過構建對經(jīng)營者的激勵監(jiān)督機制，著重解決所者與經(jīng)營者之間的委托問題，從而形成比較完善的市場運作機制為基礎的一整套制度安排。具體有以下三點：

產(chǎn)權改革長期以來，理論界和企業(yè)界都認為，民營企業(yè)產(chǎn)權是明晰的，從而導致了許多人沒有認識到民營企業(yè)中也存在有產(chǎn)權問題，造成這種局面的原因在于有相當一部分人過于狹隘地理解了產(chǎn)權的含義。產(chǎn)權明晰的概念不僅意味著終極所有權的歸屬，也就是產(chǎn)權要最終落實到某個自然人的頭上，同時，產(chǎn)權也意味著公司的結構和層次。

中國民營企業(yè)資本在產(chǎn)權上帶有強烈的血緣、親緣和地緣性質，也就是人們常說的“三緣”，這種“三緣”使得中國的民營企業(yè)產(chǎn)權在主題上具有濃厚的宗法性，即企業(yè)的運行在相當大的程度上受宗法規(guī)則的制約，而不是嚴格的受市場規(guī)則的約束，這一特征成為中國民營企業(yè)在短時間內難以適應市場競爭的原因所在?！叭墶碑a(chǎn)權是阻礙中國民營企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、確立科學有效的決策和管理機制的重要因素。因而民營企業(yè)難以形成真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結構。在現(xiàn)實生活中，我國有相當多的民營企業(yè)表面上是有限責任公司，而實際上是業(yè)主制企業(yè)，是一股獨大，實際上是一個人說了算，其他都是形同虛設。

治理結構調整民營企業(yè)公司的治理結構，要在堅持現(xiàn)代企業(yè)公司法人治理結構的前提下，結合民營企業(yè)自己的特點進行必要的調整，首先，要科學地劃分股東會、董事會、監(jiān)視會、總經(jīng)理各個利主題的權利和責任，完善企業(yè)各利益主題之間的相互制約機制。因為機制是對權利行使的一種必要的約束，其目是為了避免權利的行使不受約束而導致最壞結果的發(fā)生，避免出現(xiàn)更大的效率損失；其次，引進外部獨立懂事，充分發(fā)揮獨立懂事的專家咨詢作用。企業(yè)的重大決策權在懂事會的手上，但如果企業(yè)懂事會的成員缺乏必要的專業(yè)技術知識、管理知識，那樣董事會所作出的決策就會大大地打折扣。因而也就有必要引進在理論水平和專業(yè)技術等方面有專長的獨立懂事，一般情況下，獨立懂事以局外人的眼光去看問題、分析問題是一語中地的。

兩權分離企業(yè)所有權和經(jīng)營權的分離，是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征，目前，許多企業(yè)的兩權分離遇到了難題，一方面，企業(yè)發(fā)展要求所有權和經(jīng)營權分離，因為創(chuàng)業(yè)者的管理能力、知識水平一般情況下在這個時候就會跟不上企業(yè)發(fā)展的要求，急需引進與企業(yè)發(fā)展相匹配的技術人才，去管理企業(yè)；另一方面，由于我國缺乏競爭性的外部市場以及有效監(jiān)督經(jīng)理人約束機制，不敢對“外來者”委以重任，是民營企業(yè)老板的普遍心態(tài)，一些受聘的經(jīng)理也苦于受到外部種種條件的制約，“二心難成一心”，往往難以取得好的成績回報企業(yè)。

二、加強“法制化”建設

首先是企業(yè)內的“法制化”建設，民營企業(yè)除了讓員工認識到法制的重要以外，還要從以下幾個方面完善企業(yè)制度，第一，要設定企業(yè)的基本準則，民營企業(yè)應該在基本的管理活動的領域內建立基本準則，主要包括：綜合管理、技術服務、客戶服務、人力資源、組織體系、社會責任等；第二、設定企業(yè)宗旨，企業(yè)宗旨是企業(yè)對自身存在意義的肯定，是企業(yè)的最高追求目標，企業(yè)宗旨是企業(yè)行為的根本準則，無論是員工還是管理人員以及創(chuàng)業(yè)者本人都要認認真真、不折不扣地執(zhí)行，最高目標使得企業(yè)的存在和追求超過了創(chuàng)業(yè)者一代的追求，使得員工的行為服從于企業(yè)的長久利益和不懈追求，從而保證了企業(yè)快速、健康、持續(xù)、協(xié)調發(fā)展；第三，完善企業(yè)內部規(guī)章制度，為了使企業(yè)宗旨、企業(yè)準則得以貫徹執(zhí)行，規(guī)章制度就是企業(yè)憲法，是員工的行為準則，企業(yè)應盡量使企業(yè)的規(guī)章制度規(guī)范化、科學化、合理化、系統(tǒng)化，只有落實到實際工作中、滲透到員工的行為中，企業(yè)才可以正常運轉。

其次，企業(yè)家的概念變革，企業(yè)管理的法制化從根本上講還要依賴企業(yè)家本人，首先，企業(yè)家要認識到法制的力量，民營企業(yè)延長壽命的基礎是法制化管理，其次，企業(yè)家要改變權利觀和財富觀，將自身和企業(yè)融入到整個社會中，實現(xiàn)企業(yè)和企業(yè)家的價值，中國有句古話，叫富不過三代，講的就是這個道理。正如日本松電器的老板松下幸之做所言：松下是全社會的松下。方太櫥俱的老板茅忠群所言：即使有一天我不行了，我會把方太交給能讓方太延續(xù)下去的人管理。

三、培育企業(yè)文化

這一點，對于今天的民營企業(yè)來講，是少之又少，許多民營企業(yè)的老板甚至不知企業(yè)文化為何物。企業(yè)文化滲透于企業(yè)的一切活動之中，又超脫于企業(yè)的一切活動之上。朔造積極健康向上的企業(yè)文化，就等于企業(yè)有了源源不斷的發(fā)展動力。創(chuàng)建屬于自己的具有本企業(yè)特點的企業(yè)文化，已經(jīng)是當今有一定規(guī)模的中國民營企業(yè)不能不面對的和逾越的重大課題，民營企業(yè)培育屬于自己的企業(yè)文化，是一個長期的、艱苦的過程，必須有新的思路、新的方法，只有進行富有成效的工作，經(jīng)過艱苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的結果。培育創(chuàng)新文化創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展的永恒課題，是企業(yè)的動之原。中國民營企業(yè)本身就是中國經(jīng)濟的創(chuàng)新的產(chǎn)物，一個企業(yè)要想強手如林的競爭時代，保持持續(xù)、健康的發(fā)展態(tài)勢，取決于企業(yè)是否建立有創(chuàng)新文化，具有與對手相抗衡的實力。創(chuàng)新，要在管理上、技術上和制度上創(chuàng)新。

管理創(chuàng)新對于任何一個企業(yè)來講，都沒有一個固定不變的模式，當今企業(yè)處于一個科技產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的時代，這就要求企業(yè)管理工作也要相應跟著發(fā)生根本的變化，企業(yè)經(jīng)營決策、人事管理、質量管理、知識管理、財務管理、銷售管理、技能管理等都要跟著發(fā)生相應的變革和創(chuàng)新。

技術創(chuàng)新技術創(chuàng)新是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的關鍵，哪個企業(yè)擁有了領先的核心技術，該企業(yè)就向成功邁了一大步。

制度創(chuàng)新制度創(chuàng)新是企業(yè)文化的重要內容，培育創(chuàng)新的企業(yè)文化，同樣需要制度的不斷的創(chuàng)新。民營企業(yè)大多是家族企業(yè)，為了適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，凡是具有一定規(guī)模的民營企業(yè)，都應從自身的實際出發(fā)，從壯大自身力量、強化競爭力著手，走公司制的道路，這是民營企業(yè)制度創(chuàng)新的方向所在。

提高企業(yè)家素質民營企業(yè)的成功與否，很大程度上取決于企業(yè)家個人的文化素質和思想境界，其實質上企業(yè)家文化的一種體現(xiàn)，當今的民營企業(yè)文化，深深地烙印著企業(yè)家樸素的人格思想和經(jīng)營管理理念。培育民營企業(yè)的企業(yè)文化，實質上是一個復制過程，是民營企業(yè)的創(chuàng)始者通過自己師范、教育，把自己的價值觀復制給下一帶的過程。在這一個過程中，民營企業(yè)家的素質起到關鍵的作用，因此，企業(yè)家作為企業(yè)的締造者應該積極加強對自身素質的培養(yǎng)。

強調以人為本的管理文化從另一個角度看，企業(yè)文化是指在企業(yè)生存和發(fā)展過程中所體現(xiàn)出來的人與人之間的關系，以及公認的價值觀和行為準則，企業(yè)之間的競爭，在于人才之間的競爭，在當今的競爭社會，誰擁有了人才，誰就擁有了與對手相抗衡的資本。現(xiàn)代企業(yè)管理的最重要的一個特征就是重視人的作用，強調以人為本的管理思想。以人為本的管理思想，并不是簡單的以某個人或某群人為本，而是以員工、顧客和社會公眾為本三者有機結合起來，充分考慮企業(yè)在三者之間的位置，而不是簡單的以物質鼓勵為本，也不是簡單的以關懷體貼為本，而是以朔造人、培養(yǎng)人為本，既為人提供發(fā)展的機遇，有為企業(yè)培育有用之才；不是短期重視人為本，而是長期實施尊重人為本。從最開始的“人治”進化到“法制”，然后走向“人本管理”，讓員工在潛移默化中去接受企業(yè)、贊同企業(yè)、維護企業(yè)。