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摘要：EPC總承包作為一種工程項目的組織形式，在國際上都已經非常通用。其主要通過高效地組織各類總承包商，以實現(xiàn)能夠全面地把控建設的各個階段，從而將資源利用達到最大化，確保工程周期縮短并在一定程度上壓縮成本。在最近幾年的時間里，由于業(yè)主更愿意選擇以總承包的方式進行管理水利水電項目，EPC管理模式已經在國內此類項目中得到了廣泛的推行使用。本篇文章便是主要圍繞該模式下與之相關的一些在合同管理方面的實際經驗展開敘述。

關鍵詞：水電工程;EPC;總承包;合同管理

一般來說，EPC工程的在對合同進行管理時，其所規(guī)定時間一般包含從談判初始直到保修期末。它作為一個較為系統(tǒng)的管理模式，無論是投標的前期階段還是后期的收尾都在合同的約定范圍。通常上，EPC管理下的合同管理大致被分解為投標、履行合約內容以及最終的收尾三個階段。

1.管理模式

通常情況下來說EPC總承包商的主體有以下兩種形式：（1）設計單位。這種形式要求設計方單位要有水電工程去必需的設計能力，并且在施工任務實行外包的情況下，優(yōu)先考慮符合業(yè)主要求的企業(yè)進行施工。（2）施工單位。該形式對于施工單位的資質要求較高，而在中標之后，設計任務就被分派給水電工程相關的設計院進行。相比于其他管理模式，EPC工程總承包的優(yōu)勢便是體現(xiàn)在業(yè)主能夠全面地把控項目的整體目標。在這其中，工程前期的勘測以及設計，直到物料采購，甚至是后面非常重要的施工過程以及試運營的工作，都屬于總承包商的管理范圍。這樣一來，管理方就能從細節(jié)處對項目進行優(yōu)化，使工程整體能夠得到協(xié)調，再輔以相應的管理實踐經驗以及技術，就能實現(xiàn)項目的整體目標。

2.特點

EPC總承包合同的核心內容是將工程整體的管理工作委派給總承包商，所以在將工程分包之后，所謂的合同管理就被分為總承包以及各分包合同兩種。其中，總承包合同屬于業(yè)主的管理范圍。另外，業(yè)主與承包商都各自有著比較明確的責任劃分。通常來說EPC類項目合同的特點主要體現(xiàn)在業(yè)主只做宏觀的把控，主要涉及原則以及目標。而總承包商則需要對工程的實施環(huán)節(jié)進行管控，他們不需要對合同的總成本價或是工程周期進行調整。在這樣的一種模式下，雖然總承包商承擔了一定的風險，但在其自身的專業(yè)優(yōu)勢下，可以盡量減少經濟糾紛，更加有助于提升項目的整體質量水平。

3.合同的管理

（1）依照原則。主要是以相關法律為準則，開展相關合作，并在實際工作中履行各自義務，誠實守信。（2）實際管理范圍。結合國內水利水電工程其自身的特色，并參考與之相關的造價管理制度，該合同應對項目的實施范圍進行明確規(guī)定。一般來說，對于臨時工程的考慮范圍主要包括相應的前期勘測以及設計，再至后來的實驗以及后期的移民補貼計劃；而在主體工程或是相關的輔助工程中，則主要針對建筑材料的選購以及之后的運輸管理，包括機器設施以及安裝調試，甚至是項目的實驗運行以及驗收，都需要作出明確的規(guī)定。除此之外，業(yè)主對技術人員所組織的安全培訓，以及工程資料的移交甚至是保質期以內的相關服務也要有著對應的規(guī)定。（3）合同管理的要求。為確保工程建設的思路清晰，管理方應當對制度進行完善，將程序規(guī)范化，以確保實現(xiàn)計劃的周密性。另外加強設計階段的把控，盡量實現(xiàn)設計成果的優(yōu)化，實現(xiàn)限額條件下變更次數的減少，以保證施工進度的正常進行。（4）合同進度價款的支付。EPC項目合同一般主要采用總價合同，其支付方式主要是由業(yè)主依照簽訂的合同進行，具體可以按月或是按照工程的施工階段支付。在合同中，可以對金額進行以數字或是以百分比的方式進行詳細地規(guī)定。

4.常見水利工程EPC總承包合同的不足

因為業(yè)主對于這種總承包管理方式不夠熟悉，就會導致此類工程的合同往往還存在著一定的不足之處。通常來說，業(yè)主可能會將總承包單位定義為設計與施工混為一談，導致設計無法起到真正的主導作用?；蚴怯捎诤贤瑢υO計的質量標準不夠明確，導致EPC項目的內部增加了不必要的協(xié)調工作量。另外，若是合同中只是在報價的清單上進行了簡單的標注，而沒有對暫列金以及暫估價進行詳細的劃分，就很容易造成簽訂兩方在后期出現(xiàn)認知差異，造成很多麻煩。除此之外，合同的各類條款可能會對工程建設區(qū)域范圍內的造成一定的影響，具體來說主要包括灌溉渠道或是附近地下管道系統(tǒng)，在出現(xiàn)意外狀況時劃歸處理方的問題。

5.EPC總承包合同管理的經驗

由于水利水電工程的獨特性，其大多采用EPC總承包管理模式。通常來說對于業(yè)主方，合同作為一種載體，便載負著各類風險。而對于承包商來說，其所需要承擔的風險便主要來源于地質以及設計的風險。而為了減少這種風險的出現(xiàn)，就需要簽訂合約的雙方都能夠遵守公正的選擇，把控風險。（1）明確目標，規(guī)避不確定因素。業(yè)主在實際的工程的合同中，務必要明確項目的任務以及質量要求。并且在在項目進行招標階段時，業(yè)主應該充分對于各類不確定因素進行綜合考慮，以確保在對合同約束范圍進行明確規(guī)定之后，減少意外情況的出現(xiàn)。在項目的招投標清單中，可以設部分暫列金以作為規(guī)避相關風險的資金投入，金額具體控制在主體工程總報價的十分之一，這部分金額也將被算入總價之中列入合同規(guī)定范圍。另外，在合同中，一定要將使用權劃分給業(yè)主，項目的實際使用由業(yè)主決定。若是出現(xiàn)工程在進行的過程中地質發(fā)生改變的情況，此時總承包商就應該按照既定的程序，在得到業(yè)主批準之后才可以結算。（2）暫估價的調整權。業(yè)主在進行項目招標階段的清單中，水土保持等其他無法確定實際費用的項目，都屬于暫估價，并不能代表實際項目價值。需要注意的是，在合同中一定要對工程項目的暫估價調整權作出指示。（3）管理體制。業(yè)主在管理項目的建設過程中，對工程的施工質量以及平時進度嚴格地進行把控，以實現(xiàn)該機制的高效性。在施工的過程中，承包方應該建立一個較為完善的施工監(jiān)控體制，確保施工計劃的周密性，以對施工現(xiàn)場進行有效地把控。這其中，負責人應當對專業(yè)之間的協(xié)調進行密切關注，避免出現(xiàn)交叉作業(yè)的情況出現(xiàn)，以確保資源的有效利用。而針對關鍵部位以及比較隱蔽的工程也不能掉以輕心，以保證提升合格率，達到有效控制合同成本的目標。（4）降低合同報價風險。投標階段中，總承包商應該對業(yè)主所提供資料進行較為充分的了解，并且對工程范圍以內的地質狀況進行深入勘測，以提出較為周密的應對方案，從而在一定程度上有效的減少合同報價所帶來的風險。在設計階段時，總承包商對外業(yè)作業(yè)的勘測也是有著重要的作用，這也是對上一個階段所暴露出來的問題給出了回應，并且更能保證控制合同風險。（5）依據數據管控采購成本。采購過程也是控制項目成本的重要環(huán)節(jié)，總承包商可以通過從市場與專業(yè)的角度對產品進行分析，并建立相應的數據庫，而針對大宗材料以及設備則可以組織相應的供應商數據資料庫，以確保價格的及時錄入，進而為合同項目的采購成本給出比較科學的經濟分析。

6.總結

EPC由于其效率高和節(jié)約成本的特點，已經在建造較為大型的工程建設項目方面被廣泛使用。在水利水電工程方面的EPC總承包管理模式下，業(yè)主只是進行招標活動，但之后都要由總重承包商對整個項目進行負責。因此，深入了解該模式下的合同管理工作，對于水利水電工程的發(fā)展確實是有著一定的積極作用。

參考文獻：

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[3]姜韶陽.淺談水電設計院的EPC工程總承包項目分包合同管理[J].項目管理技術,17(03):101-104.

作者:馬龍 劉振領 張奇 任巧玲 單位:黑河黃藏寺水利樞紐工程建設管理中心