導(dǎo)語：小議微利時代的企業(yè)成本管理思考一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】微利時代的到來,使企業(yè)之間的競爭越發(fā)激烈。競爭中企業(yè)如何保持長久的競爭優(yōu)勢,把握市場的主動權(quán),是企業(yè)急需解決的問題之一。文章論述了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的本質(zhì)、層次、實施及應(yīng)注意的問題。指出贏在成本,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)必行之路。

【關(guān)鍵詞】微利時代;競爭;成本領(lǐng)先

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的本質(zhì)涵義

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是美國著名管理學(xué)家、哈佛大學(xué)商學(xué)院著名教授邁克·波特在其著作《競爭戰(zhàn)略》(1985)中首次提出的。其涵義指企業(yè)通過加強內(nèi)部成本控制,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里努力降低成本,使企業(yè)綜合總成本降到低于主要競爭對手的水平,成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者?？梢詮膬蓚€方面理解其本質(zhì)。

其一,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)與競爭對手相比,其動態(tài)長期總成本處于領(lǐng)先地位。也就是企業(yè)要根據(jù)內(nèi)外部資源條件、所處的發(fā)展階段,在力所能及的前提下整合企業(yè)價值鏈,有戰(zhàn)略重點地打造價值鏈上對企業(yè)來說形成核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié),以保持其總體上成本領(lǐng)先,達到成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標。

其二,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要在保證顧客一定價值的前提下,通過降低顧客成本,以提高顧客價值,其結(jié)果是顧客受益,企業(yè)贏得市場。顧客對產(chǎn)品的需求是多層次的,從而形成多層次的市場,企業(yè)的產(chǎn)品定位只能局限于某一層次,而不能包容所有的層次。同一層次中產(chǎn)品的功能是相同的,若企業(yè)產(chǎn)品有競爭者,只要產(chǎn)品的成本低于競爭對手,就具有了成本領(lǐng)先優(yōu)勢。若在某一層次中,企業(yè)的產(chǎn)品沒有競爭者,其成本就沒有可以比較的對象,企業(yè)只具有潛在的競爭對手,企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本越低,競爭者進人這一市場的可能性就越小,當(dāng)產(chǎn)品的成本低到一定程度時,便能產(chǎn)生一種對競爭對手的威懾力,使競爭者放棄進入這一層次市場的打算,企業(yè)得以達到“阻止?jié)撛谶M入者”的目的。

基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略本質(zhì)的分析,企業(yè)樹立成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的思想應(yīng)從以下幾方面進行:

1.保持競爭優(yōu)勢思想。從競爭的角度看,不論企業(yè)采取何種戰(zhàn)略,成本問題始終是企業(yè)戰(zhàn)略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何為企業(yè)贏得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢,是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容,也是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動因。

2.節(jié)約思想。節(jié)約可以以相同的資源創(chuàng)造更大的價值,可以使有限的資源延長使用時間。在市場經(jīng)濟條件下,節(jié)約不僅是賣方所追求的,也是買方樂意接受的,作為買方所期望的是同等質(zhì)量下價格最低。正是人類的這種追求,形成了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的原動力。

3.全員參與思想。在影響成本的諸因素中,人的因素占主導(dǎo)地位。人的素質(zhì)、技能、成本意識以及降低成本的主動性都對成本產(chǎn)生重要影響。并且,在企業(yè)的經(jīng)濟活動中,每一個人都與成本有關(guān)。因此,降低成本必須全員參與,樹立起全員的成本意識,調(diào)動全員在工作中時刻注意節(jié)約成本的主動性,這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

4.全過程控制思想。成本產(chǎn)生于企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié),從產(chǎn)品設(shè)計、材料采購、產(chǎn)品制造到產(chǎn)品銷售及售后服務(wù)的全過程中,時刻都有成本發(fā)生。因此,控制成本不是控制哪一個環(huán)節(jié)的成本,尤其不能誤解為只控制制造成本,必須全過程控制,從而達到綜合成本最低。只有綜合成本最低,才能保障成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施。

二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的層次劃分

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在不同的企業(yè)和同一企業(yè)的不同發(fā)展階段,所追求和所能達到的目標是不同的,其目標是多層次的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的具體情況,整體籌劃,循序漸進,最終實現(xiàn)最高目標。

(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最低要求是降低成本

以最低的成本實現(xiàn)特定的經(jīng)濟目標是每個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)追求的,當(dāng)影響利潤變化的其他因素不變時,降低成本始終是第一位的。但成本又是經(jīng)濟活動的制約因素,降低成本意味著對企業(yè)中每一個人都有成本約束,而擺脫或減輕約束是人的本性所在。因此,實施成本控制、加強成本管理,在企業(yè)中是一個永恒的話題。在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術(shù)條件和質(zhì)量標準條件下,不斷地挖掘內(nèi)部潛力,通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施降低成本,是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本前提和最低要求。

(二)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的高級形式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件

成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是企業(yè)可利用的經(jīng)濟資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式,包括勞動資料的技術(shù)性能、勞動對象的質(zhì)量標準、勞動者的素質(zhì)和技能、企業(yè)的管理制度和企業(yè)文化、企業(yè)外部協(xié)作關(guān)系等各個方面。在特定的條件下,生產(chǎn)單位產(chǎn)品的勞動消耗和物料消耗有一個最低標準,當(dāng)實際消耗等于或接近這個標準時,再要降低成本只有改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件,可通過采用新設(shè)備、新工藝、新設(shè)計、新材料等,使影響成本的結(jié)構(gòu)性因素得到改善,為成本的進一步降低提供新的平臺,使原來難以降低的成本在新的平臺上進一步降低,這是降低成本的高級形式。這一點在一些對安全和質(zhì)量要求高的產(chǎn)品上,顯得尤為重要和困難。

(三)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最低目標是增加企業(yè)利潤

在其他條件不變時,降低成本可以增加利潤,這是降低成本的直接目的。在經(jīng)濟資源相對短缺時,降低單位產(chǎn)品消耗,以相同的資源可以生產(chǎn)更多的產(chǎn)品、可以實現(xiàn)更多的經(jīng)濟目標,從而使企業(yè)獲得更多的利潤。但成本的變動往往與各方面的因素相關(guān)聯(lián),若成本降低導(dǎo)致質(zhì)量下降、價格降低、銷量減少,則反而會減少企業(yè)的利潤。另外,成本具有代償性特征,在不同的成本要素之間,一種成本的降低可能導(dǎo)致另一種成本的增加;在成本與收入之間,降低成本可能導(dǎo)致收入下降,通過高成本維持高質(zhì)量可提高收入,也有可能獲得高利潤。

(四)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最終目標是使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢

企業(yè)要在市場競爭中保持競爭優(yōu)勢,在采取諸多的戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略組合中,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其中的重要組成部分,同時其余各項戰(zhàn)略措施通常都需要成本管理予以配合。戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在,降低成本必須以不損害企業(yè)基本戰(zhàn)略的選擇和實施為前提,并要有利于企業(yè)管理措施的實施。成本管理要圍繞企業(yè)為取得和保持競爭優(yōu)勢所選擇的戰(zhàn)略而進行,要適應(yīng)企業(yè)實施各種戰(zhàn)略對成本及成本管理的需要,在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi),在實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中引導(dǎo)企業(yè)走向成本最低化,這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最終目標,也是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最高境界。

三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施

(一)從規(guī)模中獲利

按照邁克·波特的觀點,企業(yè)一種價值活動的成本常常制約于規(guī)模經(jīng)濟或規(guī)模的不經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生于以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍活動的能力,或產(chǎn)生于從更大的銷量中分攤廣告費用和科研費用的能力。規(guī)模經(jīng)濟也可以產(chǎn)生于在較大的規(guī)模上實際進行一種活動的能力,或產(chǎn)生于隨著一種活動的規(guī)模擴大,支持該項活動所需的基礎(chǔ)設(shè)施或間接費用的增長低于其擴大的比例。要實施低成本戰(zhàn)略,企業(yè)可以通過以下幾種途徑來建立規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢:取得恰當(dāng)?shù)囊?guī)模形式;通過兼并、擴大產(chǎn)品種類、擴大市場或營銷活動來增大規(guī)模;在對規(guī)模敏感的活動中加強制定規(guī)模經(jīng)濟的政策;在對企業(yè)有利的地方利用規(guī)模經(jīng)濟的形式;重視企業(yè)擁有優(yōu)勢的形式所推動的價值活動。

(二)價值鏈分析與整合

實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,可以用價值鏈分析法,即運用系統(tǒng)方法來考察企業(yè)各項活動,從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源,運用價值鏈分析法確定與成本管理有關(guān)的價值活動。

價值鏈分析有三個含義:第一,企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系,如原料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)一致性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切聯(lián)系;第二,每項活動都能給企業(yè)帶來有形無形的價值,如服務(wù)這條價值鏈,如果密切注意顧客所需或做好售后服務(wù),就可以提高企業(yè)信譽,從而帶來無形價值;第三,不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈式活動,而且更重要的是,還包括企業(yè)外部活動,如與供應(yīng)商之間的關(guān)系,與顧客之間的聯(lián)系。價值鏈上的每項活動都有自身的經(jīng)營成本和資產(chǎn),因此每項活動的成本要受到所分配的資產(chǎn)數(shù)量和使用效率的影響。為分別觀察每種活動的成本效益狀況,應(yīng)將資產(chǎn)和成本分配到這些活動中去,并確定每項活動的成本驅(qū)動因素,將其影響予以數(shù)量比,以提示各種成本驅(qū)動因素的相對重要程度。同時為了衡量企業(yè)的成本競爭地位,還應(yīng)將上述分析運用到競爭對手身上。如果企業(yè)價值鏈上所有活動的累計總成本小于競爭對手的成本時,就具有了成本優(yōu)勢。而這種優(yōu)勢若能得以保持,使得競爭對手無法輕易模仿,就具有了戰(zhàn)略上的意義。

價值鏈整合,就是在價值鏈分析的基礎(chǔ)上,進行系統(tǒng)優(yōu)化。價值鏈內(nèi)部的成本因素往往是相互聯(lián)系的,企業(yè)如能準確認識這種聯(lián)系并加以利用,是可以改變成本狀況的。通過整合再造價值鏈能夠取得重大成本優(yōu)勢,源自兩個機理:第一,再造不等于改進,價值鏈重構(gòu)將從根本上改變成本結(jié)構(gòu);第二,企業(yè)在經(jīng)歷了一段曲折后重新確認影響成本的重大因素,從而改變其競爭基礎(chǔ)。

(三)重視流程再造

企業(yè)的流程,就是企業(yè)完成其業(yè)務(wù)獲得利潤的過程。在實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中,以流程再造的思路解決問題,必須登高望遠,站在企業(yè)外面,先看看企業(yè)運作的流程哪些是關(guān)鍵,并使之盡量簡潔有效,必須揚棄枝節(jié),過程如果不合理,就應(yīng)重新設(shè)計企業(yè)流程;再看看企業(yè)是否以流程作為企業(yè)運作核心,如果不是,將企業(yè)再造成圍繞流程的新型企業(yè)。流程再造就是企業(yè)規(guī)?；院?從組織過程出發(fā),從戰(zhàn)略上思考每一個活動的價值貢獻,然后運用現(xiàn)代資訊科技手段,最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成,以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu),建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu),從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的改善。

四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該注意的問題

(一)削減成本為目標的策略不是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是建立持久成本優(yōu)勢,而成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值正是取決于其持久性。因此,只有為企業(yè)帶來長久性競爭優(yōu)勢的成本削減策略才是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

縱觀我國市場上經(jīng)常爆發(fā)的價格戰(zhàn),更多的降價行為明顯處于一種銷售策略上的選擇。比如老產(chǎn)品積壓需要清理倉庫而甩賣、新產(chǎn)品的上市促銷以降價開路、競爭對手降價促銷而導(dǎo)致的被動降價等。為此,領(lǐng)會成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實質(zhì),從戰(zhàn)略角度建立企業(yè)持久的成本優(yōu)勢,應(yīng)是廣大企業(yè)經(jīng)營管理者戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵之所在。

(二)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不等同于價值鏈各環(huán)節(jié)成本最低

價值鏈是企業(yè)相互依存的一系列價值增值活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。各個價值活動是由價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系聯(lián)結(jié)起來的,通過協(xié)調(diào)和最優(yōu)化帶來成本削減的機會。比如,供應(yīng)商產(chǎn)品的適當(dāng)包裝能減少搬運費用,較高質(zhì)量的原材料購進可以使生產(chǎn)簡化并減少廢料;成本高昂的設(shè)計、更嚴格的材料規(guī)格或更嚴密的工藝檢查也許會降低服務(wù)成本;產(chǎn)品成本的降低,會要求原材料采購、生產(chǎn)作業(yè)、內(nèi)部后勤這些活動的協(xié)調(diào)配合?？傊?價值鏈內(nèi)部的聯(lián)系,意味著一個企業(yè)成本優(yōu)勢的形成絕不僅僅是削減某單個價值單位成本的結(jié)果。

(三)不能用靜止的眼光看待原有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造的成本優(yōu)勢

企業(yè)除在某一時點上進行成本行為分析之外,還必須考慮:價值活動的絕對成本和相對成本會怎樣獨立于其戰(zhàn)略并隨時間而變化的情形。因此,企業(yè)可通過動態(tài)分析成本,預(yù)測價值活動的成本驅(qū)動因素可能發(fā)生什么樣的變化,哪些價值活動的絕對或相對成本的重要性會上升或下降,并迅速采取相應(yīng)行動使自己處于成本優(yōu)勢地位,并保持原有成本優(yōu)勢地位的持久性。

五、結(jié)束語

競爭,從其特征上講是充滿活力、挑戰(zhàn)和動態(tài)的。企業(yè)要保持長久的競爭優(yōu)勢,掌握市場主動權(quán),就要樹立先進的成本管理理念和先進的管理方式,挖掘降低成本的潛力。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢,是微利時代企業(yè)領(lǐng)先戰(zhàn)略的必行之路。