一、戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的聯(lián)系

1、戰(zhàn)略成本管理是對戰(zhàn)術(shù)成本管理的功能拓展

2、戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理相輔相成

戰(zhàn)略成本管理的產(chǎn)生和發(fā)展并不是對戰(zhàn)術(shù)成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反還會進一步促進戰(zhàn)術(shù)成本管理的發(fā)展和完善。無論是戰(zhàn)術(shù)成本管理還是戰(zhàn)略成本管理，其基本職能都是為企業(yè)管理提供相關(guān)的成本信息并實施相應(yīng)的成本管理措施。戰(zhàn)術(shù)成本管理所提供的成本信息是戰(zhàn)略成本信息的基礎(chǔ)和重要構(gòu)件，戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)需依賴于戰(zhàn)術(shù)成本管理來實現(xiàn)。如果缺乏戰(zhàn)術(shù)成本管理的信息資源，戰(zhàn)略成本管理便成為“空中樓臺”，失去了存在的基礎(chǔ)。同時，戰(zhàn)略成本管理對戰(zhàn)術(shù)成本管理也提出了新的要求，給戰(zhàn)術(shù)成本管理的發(fā)展注入了新的動力。它們一個是戰(zhàn)術(shù)，著眼于企業(yè)局部的近期目標(biāo)；一個是戰(zhàn)略，著眼于企業(yè)整體的長遠發(fā)展目標(biāo)。兩者共同服務(wù)于企業(yè)管理，相輔相成，缺一不可。

3、戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企業(yè)實施成本管理工作的基本步驟，也是實現(xiàn)成本管理目標(biāo)的有效途徑。戰(zhàn)術(shù)成本管理的程序已為大家所熟知，主要是圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本進行成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制和業(yè)績評價（成本分析評價），這五個基本步驟的程序圖如下所示：

一、形勢的呼喚

成本是企業(yè)控制各種勞動耗費的手段，是企業(yè)經(jīng)營決策的重要工具，通過成本管理有助于落實責(zé)、權(quán)、利，促進生產(chǎn)要素合理流動，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。而傳統(tǒng)手工核算成本的時效性、準(zhǔn)確性受到限制，已很難滿足企業(yè)管理需要。會計領(lǐng)域工業(yè)會計最難，而工業(yè)會計中成本會計最難！

1979年以來，我國的會計電算化事業(yè)得到了很好的發(fā)展，其中總帳、工資固定資產(chǎn)、報表管理等模塊已經(jīng)非常成熟，唯獨沒有一個象樣的、通用化的成本核算及管理軟件。98年底，金蝶公司成功推出了《金蝶成本管理系統(tǒng)V1.0》。這一運用電子計算機現(xiàn)代化手段進行自動化的成本核算、分析及管理的先進工具為企業(yè)的成本管理提供了輕松的解決方案。

二、適用范圍

目前，《金蝶成本管理系統(tǒng)V1.0》適用于采用品種法或類品種法的工業(yè)、加工、制造企業(yè)。

三、模塊結(jié)構(gòu)

一、成本控制的三個結(jié)合

就成本控制而言,飯店的成本構(gòu)成內(nèi)容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經(jīng)費等其它費用。

以上七項費用控制都納入飯店財務(wù)管理的職責(zé)范疇內(nèi)。要達到成本控制的目的,首先是加強財務(wù)管理。飯店只有通過財務(wù)控制才能進行低成本運作。這就要求飯店財會部門與財會人員認真做到“三個結(jié)合”即:事后核算與事前預(yù)算相結(jié)合、單筆記賬與過程控制相結(jié)合、固定制度與靈活營銷相結(jié)合。

二、與飯店成本升降緊密相關(guān)的三大要素

從我國飯店發(fā)展過程來分析,與飯店成本升降緊密相關(guān)的要素有三個方面,分別是勞動力成本升降、物質(zhì)消耗成本升降與能源消耗成本升降。

(一)人工成本

摘要在闡述戰(zhàn)略成本管理的基本概念基礎(chǔ)上，分析指出價值鏈應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略成本管理的核心或樞紐，并對企業(yè)價值鏈進行分類與分析。

關(guān)鍵詞戰(zhàn)略成本管理價值鏈分析

1戰(zhàn)略成本管理的基本概念和內(nèi)容

戰(zhàn)略成本管理（StrategyCostManage?鄄ment即SCM）是企業(yè)為了適應(yīng)現(xiàn)代變化了的經(jīng)濟環(huán)境，在成本管理中引入戰(zhàn)略管理，并把二者有機結(jié)合起來的新的管理體系與方法。具體而言，戰(zhàn)略成本管理是一個對投資立項、研究開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)進行全方位監(jiān)控的過程，主要是從戰(zhàn)略的視角來分析影響成本的因素，從而進一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑，其目標(biāo)是營造企業(yè)的持久競爭戰(zhàn)略（羅賓·庫帕）。

在對戰(zhàn)略成本管理內(nèi)容的劃分上，1992年JohnK·Shank和VijayGovin?鄄darejin在《創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新工具———戰(zhàn)略成本管理》一書中分為三部分：一是戰(zhàn)略定位。即企業(yè)如何在市場競爭中確立自己的優(yōu)勢地位，這應(yīng)該成為戰(zhàn)略成本管理的第一步。二是價值鏈分析。即將企業(yè)設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行的種種活動，系統(tǒng)地連接成鏈狀集合體，對其中的價值流動進行分析。三是成本動因分析。即對引發(fā)或推動成本的驅(qū)動因素進行分析。

2價值鏈分析應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略成本管理的核心或樞紐

本文作者：張小平劉代軍工作單位：中航工業(yè)導(dǎo)彈院

企業(yè)缺乏完善有效的項目成本管理制度，項目管理范圍不夠明晰，研制過程管理粗放。計劃、財務(wù)等職能管理部門掌握著管理大權(quán)，把科研型號項目管理簡單地理解為計劃、預(yù)算、決算等管理環(huán)節(jié)，而忽視了項目研制過程中的人、財、物的管理。實際上，項目實施過程耗時最長、投入最大，但管理最松，管理的投入?yún)s最少。最突出的表現(xiàn)是研制過程經(jīng)費如何控制，沒有相應(yīng)的制度約束，主管項目的領(lǐng)導(dǎo)與管理人員的管理意識淡薄，造成型號項目經(jīng)費超支、浪費，甚至有可能給國家造成重大損失。科研項目計劃進度管理與費用管理相脫節(jié)。在科研項目研制階段，綜合計劃部門負責(zé)計劃任務(wù)的落實、管理和分配科研經(jīng)費，而科研項目的計劃進度管理則由科研項目管理部門負責(zé)，科研項目管理部門雖然掌握著型號項目任務(wù)進展的方方面面，但卻不了解型號項目經(jīng)費的使用情況，更缺乏對經(jīng)費的控制措施與辦法，也沒有經(jīng)費控制的積極性。對科研項目成本未實施有效管理。多年來，我國航空科研項目是以完成計劃目標(biāo)為中心的，科研項目立項以后，從主管部門到承研單位往往是不計成本的開展研發(fā)工作，由于國內(nèi)基礎(chǔ)薄弱，新型號技術(shù)難度大等原因，常常無法進行有效的成本管理。無論在項目立項初期的頂層策劃上，還是在項目研制過程的管理上，都沒有建立經(jīng)費管理與成本控制的制度措施，也沒有對現(xiàn)代成本控制的理論方法進行有效應(yīng)用。許多項目在前期雖有項目概算、預(yù)算，但執(zhí)行中往往失于控制，或者是不清楚如何控制，只能是花多少算多少。企業(yè)成本控制的動力不足。眾所周知，航空科研單位都是國有企業(yè)或研究院、所，由于歷史原因，科研單位長期受到國家政策的各種限制，從單位的運行機制到全年的各種工作安排，都受到國家整體環(huán)境的制約，型號項目研制進展雖然在技術(shù)上體現(xiàn)的企業(yè)的技術(shù)水平和管理能力，但從項目配套單位的選擇、項目試驗基地的安排、項目重要里程碑節(jié)點的審批等方面都嚴(yán)格接受上級管理部門的領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)的項目成本可以在定價階段申訴，項目的盈虧、甚至企業(yè)的盈虧也往往與企業(yè)職工的收入沒有直接關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致項目成本控制缺乏內(nèi)在動力。

航空科研項目成本控制的主要因素分析

1.航空科研項目的特點現(xiàn)代項目管理理論認為，項目是由一系列的項目階段所構(gòu)成的一個完整過程（或叫全過程），而各個項目階段又是由一系列活動構(gòu)成的一個工作過程。項目的管理過程是指在項目實現(xiàn)的過程中，人們所開展的項目的計劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、溝通、激勵、控制等方面的活動蘇構(gòu)成的過程，一般稱為項目管理過程。航空科研項目具有現(xiàn)代項目的一些特點，更具有其不同于一般項目的特殊性：（1）航空科研項目是高技術(shù)復(fù)雜產(chǎn)品研制項目，技術(shù)難度大，研制風(fēng)險高，存在的不確定因素多，研制過程長。（2）航空科研項目具有很強的創(chuàng)新性和不確定性，從項目的立項開始，就是一個以前沒有干過的項目，無論項目的技術(shù)特點，還是項目的最終交付形態(tài)都是全新的工作，項目的研制過程具有不確定性，使得項目的費用的估算、預(yù)算、控制都存在較大的難度。（3）航空科研單位仍然處于非充分的市場競爭階段，以國家正式批準(zhǔn)立項研制的型號項目為主，軍工科研單位在軍品需求市場進行非市場化的競爭，軍工科研項目具有很強的保密性，有些項目還具有政治敏感性，型號項目的研制過程受到多種因素與環(huán)境的影響。（4）航空科研項目是按照國家需要研制的，具有強制性特色，企業(yè)必須履行國有企業(yè)為國防軍工發(fā)展服務(wù)的義務(wù)，有利、無利都必須做；同時，國家要根據(jù)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展水平，進行產(chǎn)品成本的適當(dāng)補償，保證企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。（5）航空科研項目管理過程復(fù)雜，從上級管理部門、軍方管理機關(guān)、到企業(yè)內(nèi)部的多項目并舉推進下的矩陣式人員結(jié)構(gòu)、以及用戶代表、配套單位等等，管理鏈條很長，管理過程復(fù)雜；同時，不同項目由于經(jīng)費來源不同，還要接受不同渠道的管理，因而管理又具有多樣性。2.航空科研項目的成本構(gòu)成航空科研項目成本根據(jù)成本核算方式可分為直接成本和間接成本。直接成本是指直接計入項目的設(shè)計費、材料費、外協(xié)費、專用費、試驗費、工資費。間接成本是指分攤計入項目的研制費用和管理費用。由此可以看出，科研成本由設(shè)計費、材料費、外協(xié)費、專用費、試驗費、固定資產(chǎn)使用費、工資費、管理費八個項目構(gòu)成。3.現(xiàn)代項目成本管理的主要內(nèi)容項目成本管理是指為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算而開展的項目管理活動。項目成本管理也是為確保項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)按時、優(yōu)質(zhì)、經(jīng)濟、高效地完成項目的既定目標(biāo)而開展的一種項目管理過程。項目成本管理的主要內(nèi)容包括：（1）項目資源計劃：是指通過分析和識別，確定出項目需要投入的資源種類（人力、設(shè)備、材料、材料、資金等）、資源多少和什么時間投入這些資源，以便能夠形成項目最終產(chǎn)出物的項目管理活動。（2）項目成本估算：是指根據(jù)項目的資源需求計劃和各種項目所需資源的市場價格或預(yù)期價格信息，估算和確定出項目各種活動的成本和整個項目全部成本的管理工作。（3）項目成本預(yù)算：是一種制定項目成本控制標(biāo)準(zhǔn)或項目總成本的管理工作。它涉及根據(jù)項目的成本估算為項目各種具體活動和工作分配和確定預(yù)算，以及確定整個項目總預(yù)算的工作。（4）項目成本的控制與預(yù)測：是指在項目的實施過程中，努力將項目的實際成本控制在項目成本預(yù)算范圍之內(nèi)，并且隨著項目的進展，依據(jù)項目成本的實際方式情況，不斷預(yù)測項目成本發(fā)展變化趨勢，不斷修訂項目估算，并對項目的總成本進行合理預(yù)期的管理工作和過程。4.航空科研項目成本控制的主要因素項目的成本控制工作是在項目的實施過程中，通過項目管理，盡可能使項目的實際成本控制在計劃和預(yù)算范圍內(nèi)的一項項目管理工作。項目成本控制涉及對于那些可能引起項目成本變化因素的控制（事前控制），項目實施過程中的成本控制（事中控制）和當(dāng)項目成本變化實際發(fā)生時對于項目成本變化的控制（事后控制）。要實現(xiàn)對于成本的全面管理與控制，最重要的是要控制項目的變動，從而實現(xiàn)全面控制成本的最終目標(biāo)。影響航空科研項目成本控制的因素包括：（1）項目的頂層策劃。現(xiàn)代項目管理中，成本決策對項目的影響是第一位的。航空科研項目屬于高投入、高風(fēng)險行業(yè)，頂層策劃直接關(guān)系到項目的技術(shù)路徑、計劃進度、經(jīng)濟效益、甚至成敗得失。頂層策劃工作就是要做好項目的全面規(guī)劃，分析影響項目完成的各種因素，把風(fēng)險降低到最小程度，才能確保項目的成功。（2）項目的計劃管理。計劃管理是項目管理的核心工作，計劃的內(nèi)容非常廣泛，包括項目進度計劃、各種資源保障計劃、項目質(zhì)量工作計劃、成本控制計劃等等，計劃能否反映項目實際，計劃能否指導(dǎo)項目的正常開展，計劃能否實現(xiàn)對項目研制過程的合理、有效安排，以及對計劃的實時監(jiān)控、調(diào)整、管理，是項目管理有效性的主要標(biāo)志。計劃的編制、檢查、考核是項目管理正常運行的可靠保證。（3）項目的成本估算。成本估算就是針對科研任務(wù)項目進行的費用分解測算工作，成本估算的基礎(chǔ)是項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和項目進度計劃。航空科研項目的成本估算一般是采用類別法進行成本估算，由科研項目研制、管理人員與財務(wù)人員一起，通過對項目主要工作內(nèi)容的分析，按照現(xiàn)行的價格體系編制而成。（4）項目的全面預(yù)算管理。項目的預(yù)算以估算為基礎(chǔ)，企業(yè)預(yù)算實質(zhì)上也是一種指導(dǎo)資金使用的計劃，良好的預(yù)算有助于加強計劃管理。航空科研單位目前開展的全面預(yù)算管理是一種很好的管理方法，但由于執(zhí)行力不夠，預(yù)算的作用未能有效發(fā)揮，存在重編制、輕執(zhí)行問題，預(yù)算的激勵考核作用未能達到應(yīng)有的效果。（5）項目變更的管理。航空科研項目一旦立項，項目的范圍管理、項目的計劃變動管理、項目的任何重要事項的變化都要接受嚴(yán)格的管控，因為項目的變更直接與成本相關(guān)，項目的變更對項目總體目標(biāo)將產(chǎn)生直接影響。所以，項目變更管理是項目成本控制非常重要的環(huán)節(jié)。（6）項目的成本偏差分析。在實際工作中，至關(guān)重要的是盡早發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)的偏差和問題，以便在情況變壞前就能夠采取切實有效的糾正和預(yù)防措施。一旦項目成本失控，是很難挽回的，所以，要在項目成本出現(xiàn)苗頭的時候就采取措施，盡可能將問題對項目服務(wù)和進度的沖擊降低到最小。同時，要進行定期經(jīng)濟活動分析，避免隨時可能出現(xiàn)的成本開展風(fēng)險。（7）項目團隊的成本意識與素質(zhì)?，F(xiàn)代項目管理對團隊的要求越來越高，而團隊成本意識的高低、團隊整體素質(zhì)的高低直接關(guān)系項目的成敗，關(guān)系項目最終目標(biāo)的實現(xiàn)。所以，提高項目團隊的素質(zhì)，特別是成本意識、成本控制技能與水平，是航空項目進行有效成本控制的關(guān)鍵所在。（8）項目成本管理機制與方法。建立有效的項目成本管理機制對成本控制極為重要，它使項目成本管理與控制更加有序，從而提高管理的效果；同時，普及、學(xué)習(xí)科學(xué)的成本管理方法，將使管理工作事半功倍，達到預(yù)期的目的。

航空科研項目成本控制的主要對策

為提高航空科研單位項目成本管理水平，切實控制項目成本，實現(xiàn)企業(yè)“降本增效”的目標(biāo)，促進航空科研單位經(jīng)濟效益的提高，特提出如下對策：1.在航空科研單位倡導(dǎo)“降本增效”的企業(yè)經(jīng)營理念，全面提高員工的成本意識。逐步形成領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與、自覺自愿開展項目成本控制的企業(yè)成本控制氛圍，加強成本控制知識的學(xué)習(xí)、宣傳，把成本控制變成廣大員工的自覺行動。2.完善經(jīng)費管理制度，制定項目成本控制辦法，構(gòu)建以成本管理為核心的完整的企業(yè)經(jīng)費與成本管理體系，建立項目成本控制的責(zé)任傳遞與考核獎懲體系，建立以成本控制和增加效益為中心的企業(yè)文化價值觀，促進航空科研單位整體管理水平的提升。3.開展項目經(jīng)濟性的理論研究，在航空科研項目管理中逐步開展經(jīng)濟性設(shè)計、經(jīng)濟性評價、經(jīng)濟性考核等一系列活動，提高項目的成本控制水平，提高項目的盈利水平。4.進一步推進科研單位項目管理工作，按照現(xiàn)代項目管理理論要求，從項目論證立項、計劃實施、驗收總結(jié)等管理環(huán)節(jié)入手，建立完善管理制度，明確項目目標(biāo)，確定責(zé)任單位、管理部門、項目負責(zé)人，規(guī)定相關(guān)單位與人員的職責(zé)與權(quán)利，建立項目計劃、成本、質(zhì)量相協(xié)調(diào)的系統(tǒng)化的項目責(zé)任管理體系。5.科研項目計劃要與經(jīng)費管理計劃相結(jié)合。在項目管理過程中，一方面要細化項目研制計劃，另一方面也要對應(yīng)編制項目經(jīng)費管理計劃，使項目進度與經(jīng)費開支相協(xié)調(diào)。要加強項目的預(yù)算管理，實行項目預(yù)算評估評審制度，保證預(yù)算編制的準(zhǔn)確完整。預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)必須嚴(yán)格執(zhí)行，同時要加強對經(jīng)費使用的逐層審批，實行責(zé)任追究制度，確保經(jīng)費的合理使用。6.要定期開展項目成本分析和預(yù)測，提高項目經(jīng)費與成本的監(jiān)控與管理水平。要加強項目管理人員與財務(wù)管理人員之間的溝通與交流，避免項目進度與費用的脫節(jié)，使項目成本信息及時反饋給項目各級管理人員，保證項目成本分析工作的質(zhì)量和效果。要深化項目成本預(yù)測與預(yù)警機制，采用科學(xué)的預(yù)測方法，力求使項目成本的偏差降低到最低，特別要加強對項目成本變更的預(yù)測和管理。7.企業(yè)要研究應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理理論加強科研項目的成本管理與控制，要從關(guān)注成本避免、立足于成本預(yù)防的角度去考慮企業(yè)的整體效益的提高。要通過全方位、多角度的成本管理來建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，改善企業(yè)的戰(zhàn)略地位。要試行建立成本管理班組，促進項目研制全過程成本的有效控制。8.建立激勵機制，強化考核獎懲。要把好項目審查關(guān)，重點是把好立項可行性論證關(guān)，尤其是技術(shù)經(jīng)濟性指標(biāo)的制定。項目立項時要圍繞研究內(nèi)容，進行經(jīng)費的合理預(yù)算，進行盈虧分析，提出經(jīng)費申請與使用控制的具體措施。在項目實施過程中，要定期進行費用分析，讓項目負責(zé)人定期了解項目的開支情況，按照進度與經(jīng)費對應(yīng)關(guān)系控制經(jīng)費使用，保證項目進展順利，解決經(jīng)費使用與項目進展脫節(jié)問題。建立項目管理與經(jīng)費管理并重的工作機制。同時，要做好項目驗收后的經(jīng)費結(jié)算和獎懲，逐步形成一種關(guān)注項目效益的風(fēng)氣。四、結(jié)束語航空科研項目成本管理對企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。企業(yè)建立完善的成本管理與控制體系及一系列工作機制，是航空科研單位持續(xù)健康發(fā)展的內(nèi)在要求。加強科研項目成本控制，對提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，提升企業(yè)管理水平，提高企業(yè)的市場競爭力，將發(fā)揮極為重要的支撐作用。

一、規(guī)范成本核算方法

成本核算是以科室為主要核算單位，通過科學(xué)、合理的分配方法，對醫(yī)療、醫(yī)技、輔助管理各科室進行的逐級分配，結(jié)轉(zhuǎn)科室成本，實現(xiàn)全院各科室的全成本核算。成本核算是制定醫(yī)療服務(wù)價格和建立基本醫(yī)療保險結(jié)算制度的重要依據(jù)，成本核算工作是醫(yī)院科學(xué)管理的重要手段，成本核算的工作是完善分配制度、實施員工激勵管理的重要前提。各科室成本應(yīng)本著相關(guān)性、成本效益關(guān)系及重要性等原則，利用《醫(yī)院成本核算經(jīng)流暢管理系統(tǒng)》按照分項、逐級、分步結(jié)轉(zhuǎn)的方法進行分攤，最終將所有成本轉(zhuǎn)移到臨床服務(wù)類科室。第一級分攤：管理費用分攤。將行政后勤類科室的管理費用向臨床服務(wù)費、醫(yī)療技術(shù)類和醫(yī)療輔助類科室分攤，分攤參數(shù)可以采用人員比例。核算科室分攤的某項管理費用該科室職工人數(shù)院職工人數(shù)（除行政后勤類外）當(dāng)期該項管理費用總額=*第二級分攤：醫(yī)輔類科室成本分攤。將醫(yī)療輔助類科室成本檔服務(wù)類和醫(yī)療技術(shù)類科室分攤，分攤參數(shù)可以采用收入比重、工作量比重、占用面積比重、內(nèi)部服務(wù)量比重等。第三級分攤：將醫(yī)療技術(shù)類科室成本向臨床服務(wù)類科室成本分攤，分攤參數(shù)可以采用收入比重，分攤后形成門診、住院、臨床服務(wù)類科室的全成本。某臨床科室分攤的醫(yī)技科室成本該臨床科室確認的醫(yī)技科室收入醫(yī)技科室總收入當(dāng)期醫(yī)技科室總費用=*采用三級分攤的方法對各科室進行成本核算，同時也實現(xiàn)了與財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的相互銜接，對加強醫(yī)院績效考評、科室管理、醫(yī)院全成本控制以及宏觀衛(wèi)生經(jīng)濟管理均起到了重要的意義。

二、加強成本費用控制及成本核算管理

嚴(yán)格控制成本費用，通常采用的方法有計劃成本控制、成本開支標(biāo)準(zhǔn)控制、目標(biāo)成本控制、定額成本控制、變動成本控制、及絕對成本控制。目前，醫(yī)院成本核算以科室為具體核算單位，根據(jù)醫(yī)院的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)可以分為臨床科室、醫(yī)技科室、藥劑科室、制劑室、血庫、供氧中心等，其中臨床科室、醫(yī)技科室各包括一些具體的科室，這些具體科室應(yīng)盡可能細化，凡能進行單獨核算的部門、科室、班組都應(yīng)作為獨立的成本對象。成本核算首先要核算經(jīng)濟運行的總成本，為控制醫(yī)院營運成本、保障收支平衡提供依據(jù)。營運成本主要包括直接工作人員的工資福利費、原材料、燃料費、固定資產(chǎn)折舊、修理費和辦公費用等。因此，控制營運成本要從以下幾個方面著手：一要實行減員增效、優(yōu)化組合、定崗定員、競爭上崗的人事制度。需要增加人員時，要本著與業(yè)務(wù)收入相配比的原則，嚴(yán)格履行審批制度，形成科學(xué)合理的用人機制，合理的控制人力成本。二要建立固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)，全面了解醫(yī)院固定資產(chǎn)的原值、使用年限及折舊情況，對病源少、產(chǎn)出低、效益差的儀器設(shè)備進行嚴(yán)格的購置控制，有效降低設(shè)備閑置和資源浪費，始終保證醫(yī)療資源利用達到最大化。三要制定行之有效的科室成本核算辦法，要通過醫(yī)院成本核算，控制醫(yī)療服務(wù)成本，降低醫(yī)療費用。醫(yī)療服務(wù)成本是指醫(yī)療單位為提供醫(yī)療服務(wù)而支付的各項費用的總和。在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，有效降低醫(yī)療服務(wù)成本會獲得較高的利潤。醫(yī)療工作復(fù)雜多樣，醫(yī)院必須建立健全各項規(guī)章制度才能保證成本管理工作的正常開展。將科室成本核算與經(jīng)濟效益緊密掛鉤，促使科室人員由被動執(zhí)行變?yōu)橹鲃幼袷?，實現(xiàn)控制醫(yī)療成本的目標(biāo)。

三、建立完善的成本分析制度

定期對成本效益進行分析是評價醫(yī)院和科室經(jīng)營狀況、規(guī)范經(jīng)濟行為和提高成本管理的重要方法和手段。成本分析在于把握成本的變動規(guī)律，分析醫(yī)療成本和醫(yī)療收費的關(guān)系及差異，尋找成本控制的途徑和潛力，提出有效的管理和控制成本的合理化建議。同時做到降低醫(yī)院的運營成本，提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益。成本分析制度的主要內(nèi)容包括：結(jié)構(gòu)分析、趨勢分析、比較分析、成本差異分析、本量利分析及成本構(gòu)成分析等幾類。醫(yī)院成本分析應(yīng)遵循以下幾個原則：一是全面分析與重點分析相結(jié)合的原則。二是縱向分析與橫向分析相結(jié)合的原則。三是專業(yè)分析與群眾分析相結(jié)合的原則。四是事后分析與事前、事中分析相結(jié)合的原則。要建立年度成本分析報告制度，需要醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，由醫(yī)院及各職能部門領(lǐng)導(dǎo)全員參加，各部門密切配合，對全院成本核算進行總結(jié)，對各科室成本進行剖析，共同挖掘和降低成本的無限潛力。逐步形成以財經(jīng)中心為核心的成本控制體系。通過成本分析制度的建立，對提高醫(yī)院的成本管理水平、運營效率及經(jīng)濟效益具有重要的意義。

摘要：現(xiàn)代社會是一個充滿著競爭意識的社會，作為市場競爭的主體，企業(yè)受到優(yōu)勝劣汰的競爭機制的影響，不得不采取措施降低成本。成本企劃便是一種有效的成本管理方法?，F(xiàn)在這種將企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展戰(zhàn)略與市場競爭有機結(jié)合起來的全面成本管理體系，已被世界上許多企業(yè)廣泛應(yīng)用并取得了巨大成就?，F(xiàn)在看來，在建立社會主義市場經(jīng)濟的條件下，引入成本企劃是必要的，也是可行的。本文主要是對成本企劃這種先進的成本管理體系加以介紹，并結(jié)合我國企業(yè)的現(xiàn)狀進行探討。

競爭是市場經(jīng)濟的特點，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)注重對成本的管理。成本企劃是當(dāng)前國際上流行的先進的成本管理方法之一，以其顯著的成效及其與眾不同的管理思想、管理手段和組織方式，已經(jīng)引起了全世界的廣泛關(guān)注。

成本企劃的基本立足點是約束全生命周期成本。它首先確定待開發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在此成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量且如以預(yù)計價格出售就會有足夠盈利的產(chǎn)品。它使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標(biāo)成本，然后的關(guān)鍵是設(shè)計能在目標(biāo)成本水平上滿足顧客要求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品。

成本企劃通常是把產(chǎn)品成本在設(shè)計階段限定在一定目標(biāo)之內(nèi)，然后運用價值工程實施開發(fā)，在設(shè)計、試產(chǎn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備等各個階段，組織各部門通力合作，以求達到目標(biāo)成本。成本企劃把成本管理的思路從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到開發(fā)設(shè)計階段，具有超前意識；成本企劃通過市場上消費者認可的售價，減去期望利潤，倒退計算出目標(biāo)成本，作為設(shè)計的依據(jù)，在將材料、零部件等匯集在一起裝配成產(chǎn)品的同時，就把成本一起“裝配”進去，在設(shè)計產(chǎn)品的同時也設(shè)計產(chǎn)品的成本：成本企劃并不把成本看成是單純的賬簿的產(chǎn)物，它具有較強的管理工程學(xué)的屬性。

成本企劃的具體做法有著不同的模式，但其方法流程則卻大體相同，通常包括六個階段，即：產(chǎn)品企劃；目標(biāo)成本設(shè)定：目標(biāo)成本分解；設(shè)計中實施成本降低；轉(zhuǎn)向生產(chǎn)準(zhǔn)備；初期流動管理。其中，目標(biāo)成本的設(shè)定、分解和達成是其關(guān)鍵。

我國企業(yè)的成本管理，長期以來是一種以計劃價格為基礎(chǔ)，以事后核算為重點，以全部成本法為內(nèi)容的成本管理模式。這種模式使得我國企業(yè)的成本管理水平低下，成本耗費高，經(jīng)濟效益差，不但難以適應(yīng)市場經(jīng)濟建設(shè)的需要，而且嚴(yán)重制約了企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，對我國企業(yè)而言，引進先進的成本管理模式是勢在必行的。本文著重對成本企劃加以推介，希望它可以帶給我們有益的啟示。

1設(shè)備的綜合成本控制要點主要有以下幾個方面

1.1重視對設(shè)備可維修性的考察

設(shè)備的可維修性是降低維修費用、減少停工損失的重要措施，特別是對于一些瓶頸環(huán)節(jié)的設(shè)備，其可維修性更為重要。因此，根據(jù)設(shè)備的重要程度，在購置設(shè)備時要注重對其可維修性的考察。

1.2做好設(shè)備投資預(yù)測

設(shè)備不僅影響企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，而且對產(chǎn)品的品種也具有最直接的影響。在當(dāng)今鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)迅速發(fā)展的環(huán)境下，設(shè)備作為科技的直接載體，其作用和影響越來越大，如采用型材（鋼板、角鋼、等徑管、方管等）套料工藝時最好有套料軟件相配合；火焰切割機在進行多頭切割或異形切割最好有自動調(diào)高裝置和FASTCAM軟件相配合?？傊?，在對技術(shù)和市場把握較為準(zhǔn)確的情況下，力爭達到技術(shù)先進、經(jīng)濟合理、生產(chǎn)可行、結(jié)構(gòu)升級化和合理化。

1.3用價值工程指導(dǎo)設(shè)備購置

建筑工程項目管理是一個復(fù)雜的過程，施工企業(yè)如何以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證進度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。尤其在我國加入WTO后，建筑市場全面開放，市場競爭更加激烈，所以建筑施工企業(yè)只有對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴(yán)格控制工程成本，爭取降低工程成本，才能使建筑施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。工程項目成本管理中存在的主要問題

沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負責(zé)人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。

忽視工程項目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

項目管理人員經(jīng)濟觀念不強目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責(zé)材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

樹立全員成本意識

工程項目成本管理是一個全員、全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。長期以來，有些領(lǐng)導(dǎo)干部一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情，簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于財務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，物資供應(yīng)管理人員只負責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，實際上漏洞很大。正確做法應(yīng)該是建立財務(wù)部門牽頭，經(jīng)營和生產(chǎn)部門共同參與的一整套適合施工企業(yè)的項目成本控制責(zé)任體系。

財務(wù)部門的成本管理責(zé)任。根據(jù)項目特點，制定項目成本管理辦法；負責(zé)成本預(yù)測，編制成本計劃，組織指導(dǎo)責(zé)任成本管理工作；按照成本開支范圍，費用開支標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格審核各項成本費用，控制成本開支。建立月度財務(wù)收支制度，合理調(diào)度資金，控制資金使用。財務(wù)部門在管好工程成本明細賬的同時，還應(yīng)建立各種輔助記錄，及時反饋成本費用信息，控制資源消耗。開展成本分析，針對有關(guān)問題，采取措施糾正項目成本偏差，協(xié)助項目經(jīng)理檢查考核各部門和班組責(zé)任成本執(zhí)行情況，落實責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的有關(guān)規(guī)定。實施對各責(zé)任部門的責(zé)任成果評價和經(jīng)濟利益兌現(xiàn)；收集整理成本資料，為編制責(zé)任預(yù)算和領(lǐng)導(dǎo)決策提供信息。

經(jīng)營計劃部門的成本管理責(zé)任。根據(jù)合同內(nèi)容、施工預(yù)算定額和有關(guān)規(guī)定，對工程項目編制內(nèi)部責(zé)任預(yù)算；參與對各責(zé)任部門的責(zé)任成果評價和經(jīng)濟利益兌現(xiàn)。此外，還應(yīng)注意收集工程變更資料，積累工程項目索賠依據(jù)，參與對外經(jīng)濟合同的談判和決策，充分運用合同法搞好工程索賠，積極獲取建設(shè)單位造價調(diào)增補償，確保工程項目造價合法增收。

工程技術(shù)部門的成本管理責(zé)任。負責(zé)編制和落實施工組織設(shè)計，并根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，對施工項目的技術(shù)方案作必要的經(jīng)濟技術(shù)論證，以確定較為經(jīng)濟的施工方案從而降低成本，同時在嚴(yán)格執(zhí)行施工技術(shù)規(guī)范、確保工程工期、質(zhì)量的前提下，充分運用自身的技術(shù)優(yōu)勢制定先進、經(jīng)濟合理的施工方案、以降低成本，提高項目的經(jīng)濟效益。

物資供應(yīng)部門的成本管理責(zé)任。合理組織各項材料的采購、供應(yīng)、降低采購成本；健全材料管理制度，大宗的物資采購和構(gòu)件加工要以招標(biāo)的方式選擇質(zhì)優(yōu)、價低的供應(yīng)加工單位；對施工現(xiàn)場的材料、構(gòu)件要進行準(zhǔn)確計量、認真驗收；及時與財務(wù)部門對賬，作到賬實相符；嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料，余料及時回收利用，合理安排材料儲備，提高資金利用率。