導(dǎo)語：財產(chǎn)保險公司財務(wù)共享管理分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：近些年來，一些中小型財產(chǎn)保險公司在紛紛崛起。公司信息化程度也在不斷地提升。同時，隨著保險市場的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式已無法滿足現(xiàn)代化保險公司的管理需要，傳統(tǒng)的分散運營管理模式帶來了資源浪費、服務(wù)水平下降、風險不易控制等諸多方面的弊端。為此，大多數(shù)保險公司為了能夠在當今激烈的市場競爭環(huán)境中占有一席之地，必須要對傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式進行改革。所以，財產(chǎn)保險公司唯有著力搭建一個集約化的經(jīng)營管理平臺，推進財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)與管理，本著以客戶為中心的服務(wù)理念，提高財務(wù)數(shù)據(jù)處理的時效性，全面防范與控制財務(wù)風險，才能真正實現(xiàn)降低成本，提升保險公司服務(wù)水平及經(jīng)營效益，促進公司持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展，才能不斷地提升公司的核心競爭力?；诖?，本文首先從財產(chǎn)保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)涵和優(yōu)勢等方面入手，然后對當前財產(chǎn)保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)與管理中存在的問題及優(yōu)化策略進行了深入的探討，希望能為財產(chǎn)保險公司的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作提供一些借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：財產(chǎn)保險公司；財務(wù)共享服務(wù)中心；建設(shè)；管理

財務(wù)共享服務(wù)中心是公司操作性服務(wù)共享管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用，是一項系統(tǒng)性的工程，正是由于它的出現(xiàn)，徹底改變了公司傳統(tǒng)的運營管理模式，促使公司從分散型作業(yè)管理模式向集約型作業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變。同時也不斷地推動公司財務(wù)管理逐步實現(xiàn)從“核算型財務(wù)管理”模式向“創(chuàng)值型財務(wù)管理”模式轉(zhuǎn)型。

一、相關(guān)理論闡述

（一）研究背景。隨著全球經(jīng)濟一體化以及技術(shù)信息化迅速發(fā)展，越來越多的跨國公司和國內(nèi)大型集團公司已經(jīng)或者開始規(guī)劃構(gòu)建自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，如匯豐、惠普、平安、太保、中國人壽等。特別是在當前日趨激烈的市場競爭環(huán)境下，如何建設(shè)高效運行的財務(wù)共享服務(wù)中心是諸多保險公司重點思考亟待解決的問題。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)與管理也將成為諸多保險公司構(gòu)建現(xiàn)代化先進管理體制的必然選擇[1]。（二）研究動機。隨著保險市場環(huán)境競爭日益加劇以及保險行業(yè)監(jiān)管政策日趨完善，給保險公司的未來發(fā)展帶來了諸多的機遇，同時也帶來了諸多的挑戰(zhàn)。現(xiàn)階段，由于財產(chǎn)保險公司規(guī)模的不斷擴大，公司內(nèi)部管理的難度不斷加大，如不能及時通過有效的集約化管理模式去降低公司的運營成本、提高公司整體運行效率及市場核心競爭力，將對財產(chǎn)保險公司的未來可持續(xù)發(fā)展造成極為不利的影響。（三）研究意義和目的。財產(chǎn)保險公司通過建立作業(yè)集中化、標準化管理模式，嚴格執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作流程，有針對性地對公司經(jīng)營各環(huán)節(jié)實施有效監(jiān)控與分析，以達到優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范作業(yè)流程、提高運行效率、降低運營成本及財務(wù)風險、提升公司市場核心競爭力的目的。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)涵

“財務(wù)共享服務(wù)中心”（簡稱FSSC）作為一種新的財務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣?！柏攧?wù)共享服務(wù)中心”從其本質(zhì)上看，是一個信息化管理平臺，它依托于信息技術(shù)，以財務(wù)業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織、提升流程效率、規(guī)范流程、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的[2]。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

（一）有利于加強公司財務(wù)風險的管控。財務(wù)風險是公司經(jīng)營總風險的集中體現(xiàn)，是公司經(jīng)營總風險的核心和落腳點。財產(chǎn)保險公司是典型的負債經(jīng)營，財務(wù)杠桿作用特別大。因此，財務(wù)風險控制就顯得尤為重要。隨著公司規(guī)模的不斷擴大、管理層級的不斷增多，必然會出現(xiàn)制度繁雜、信息溝通不暢、執(zhí)行力層層減弱、決策得不到貫徹執(zhí)行、指令執(zhí)行出現(xiàn)偏差等問題，傳統(tǒng)的財務(wù)分散作業(yè)管理模式無法實現(xiàn)將財務(wù)操作進行專業(yè)化、流程化、標準化、系統(tǒng)化的管理。而財產(chǎn)保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心在建設(shè)過程中，通常需要遵守三個“統(tǒng)一”的原則，即信息化系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一、管理機制的統(tǒng)一以及財務(wù)標準化的統(tǒng)一[3]。要將公司內(nèi)部管理措施全面、有效的融入財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺中，唯有這樣才能更好地實現(xiàn)對公司財務(wù)風險的管控，預(yù)防規(guī)避公司可能發(fā)生的各類風險。（二）有利于降低公司運營成本。在傳統(tǒng)財務(wù)分散作業(yè)管理模式下，由于公司的資源以及各類業(yè)務(wù)無法實現(xiàn)有效的共享，各分支機構(gòu)只能在各自的管理范圍內(nèi)設(shè)立相應(yīng)的崗位進行專門處理，必然會導(dǎo)致過多的重復(fù)性投入，造成公司資源的極大浪費，譬如辦公職場、設(shè)備、人力等諸多方面。這些重復(fù)性的投入，會影響到公司規(guī)模經(jīng)濟效益的產(chǎn)生，不利于降低公司運營成本。而通過優(yōu)化相應(yīng)的工作流程，將公司內(nèi)部的各種資源和各類業(yè)務(wù)統(tǒng)一在財務(wù)共享服務(wù)信息平臺上進行一體化處理，可以在一定程度上減少大量不必要的重復(fù)性投入，有利于降低公司運營成本[4]。另外，據(jù)Deloitte咨詢和國際數(shù)據(jù)公司通過對50家《財富》500強企業(yè)進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，實施財務(wù)集中管理的投資回報率平均為27%，員工人數(shù)可以減少26%。同時，IMA的一項研究對100家《財富》500強企業(yè)中實施和未實施財務(wù)集中管理的公司進行比較，研究結(jié)果表明，實施財務(wù)集中管理的公司成本平均下降83%。從這些相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)上也可以看出，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，對于進一步降低公司運營成本具有十分重要的意義。（三）有利于提高服務(wù)效率和工作效率，確保財務(wù)數(shù)據(jù)真實、準確、透明。在傳統(tǒng)的財務(wù)分散作業(yè)管理模式下，標準規(guī)范的執(zhí)行只能依賴于各分支機構(gòu)財務(wù)人員的專業(yè)技能水平，往往在這種情況下，其服務(wù)效率與工作效率并不高，并且財務(wù)信息質(zhì)量也難以得到保證。而保險集團公司的財務(wù)共享服務(wù)中心需要把管理規(guī)則和流程植入到系統(tǒng)中，實現(xiàn)系統(tǒng)自動化操作和系統(tǒng)化管控，減少人工干預(yù)，嚴格執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作流程，提升了財務(wù)信息質(zhì)量，保證了財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、準確性和透明度。（四）有利于適應(yīng)公司集團化戰(zhàn)略發(fā)展的需要。公司設(shè)計財務(wù)核算和財務(wù)管理的根本目的在于更好地實現(xiàn)公司的財務(wù)戰(zhàn)略目標，而實現(xiàn)公司財務(wù)戰(zhàn)略目標的根本目的主要是為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標。當保險集團公司在新的領(lǐng)域、新的地區(qū)建立子公司或者分支機構(gòu)時，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠通過規(guī)范化的操作流程、標準化的系統(tǒng)控制，快速實現(xiàn)為新設(shè)子公司或者分支機構(gòu)提供更為專業(yè)化、標準化的服務(wù)，以滿足公司集團化戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

四、財產(chǎn)保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)與管理中存在的主要問題

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的運營服務(wù)滿意度有待提高。財務(wù)共享服務(wù)中心的根本宗旨在于服務(wù)。然而，從當前財產(chǎn)保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)情況來看，無論是服務(wù)的質(zhì)量還是時效，其滿意度并不高。一方面是因為財務(wù)共享服務(wù)中心的部分財務(wù)人員專業(yè)技能不強，對公司保險業(yè)務(wù)不夠熟練；一方面是處理時效較慢，運營效率較低，從而導(dǎo)致公司財務(wù)共享服務(wù)中心的運營服務(wù)滿意度不高。（二）公司現(xiàn)有的信息系統(tǒng)已無法更好地滿足財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)與公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。目前，從大多數(shù)財產(chǎn)保險公司的實際情況來看，因其成立的時間都相對較長，公司內(nèi)部涉及的相關(guān)信息系統(tǒng)較為復(fù)雜，主要涉及的信息系統(tǒng)有總賬系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)、電子影像系統(tǒng)、費用控制管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、HR系統(tǒng)、資產(chǎn)實物管理系統(tǒng)、商旅系統(tǒng)等，這些已運行多年的信息系統(tǒng)，需要重新進行評估和系統(tǒng)優(yōu)化升級改造。（三）財務(wù)共享服務(wù)中心缺乏行之有效的績效考核與評價機制。雖然大多數(shù)財產(chǎn)保險公司建立了財務(wù)共享服務(wù)中心相應(yīng)的績效考核與評價機制，但是從績效考核與評價的結(jié)果上看，無法真實反映出財務(wù)人員的實際工作業(yè)績情況，部分財產(chǎn)保險公司在績效考核評價指標的設(shè)定方面，還存在著不清晰、不明確、不具體的現(xiàn)象，甚至在績效考核與評價過程中形式主義、主觀主義較為嚴重，導(dǎo)致績效考核與評價機制形同虛設(shè)，這樣的績效考核與評價機制，難以讓財務(wù)人員信服，嚴重影響到財務(wù)人員的工作熱情及工作效率。（四）財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)人員綜合專業(yè)技能水平普遍偏低。大多數(shù)財產(chǎn)保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)人員普遍存在著專業(yè)技能偏低的現(xiàn)象，分析其原因主要有三個方面：第一，財務(wù)共享服務(wù)中心的工作崗位大多數(shù)以基礎(chǔ)性重復(fù)操作為主，譬如費用審核崗、收付作業(yè)崗等，工作內(nèi)容比較單一，幾乎涉及不到專業(yè)性較高的工作事務(wù)，缺少有效的輪崗機制；第二，由于財務(wù)共享服務(wù)中心采取的是集中運作模式，很難將全轄各分支機構(gòu)優(yōu)秀的財務(wù)骨干人員調(diào)配至財務(wù)共享服務(wù)中心工作。同時又因為招聘的財務(wù)人員大多數(shù)為應(yīng)屆畢業(yè)生，缺乏相應(yīng)的機構(gòu)工作經(jīng)驗，所以對公司業(yè)務(wù)不熟悉，甚至不理解；第三，在人力資源管理方面，往往將財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)人員納入基礎(chǔ)作業(yè)序列管理，工資薪金級別比較低。（五）建立財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略目標定位不夠清晰。大多數(shù)財產(chǎn)保險公司在籌建財務(wù)共享服務(wù)中心之前，往往將構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略目標定位放在降本增效方面，并沒有充分考慮到公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的需要，導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)中心在實際運行過程中，更多的是偏向于財務(wù)基礎(chǔ)性工作，譬如會計核算、資金結(jié)算、費用單據(jù)審核等[5]。但是隨著財務(wù)共享服務(wù)模式日漸成熟，一些公司發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)的戰(zhàn)略目標定位已無法滿足公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

五、財產(chǎn)保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)與管理的優(yōu)化策略

（一）加強財務(wù)共享服務(wù)中心的標準化、規(guī)范化建設(shè)，提高財務(wù)共享服務(wù)水平。財產(chǎn)保險公司的業(yè)務(wù)標準化是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中非常重要的一環(huán)，它是財務(wù)共享的前提，而業(yè)務(wù)規(guī)范化是財務(wù)共享的基本要求。唯有科學標準規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，才能使財務(wù)共享服務(wù)中心得以高效的運作。財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)定期組織對公司的業(yè)務(wù)場景進行梳理，統(tǒng)一規(guī)范會計處理和核算流程，提高作業(yè)的標準化程度。在此基礎(chǔ)上，制定或修訂相關(guān)財務(wù)管理制度，譬如《總賬審核標準操作手冊》《費用審核標準操作手冊》《月結(jié)關(guān)賬檢核標準操作手冊》、業(yè)務(wù)流程圖及其配套的流程說明等，并將可以標準化、流程化、規(guī)范化、信息化程度較高的業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)中心管理[6]。（二）推進公司信息系統(tǒng)化建設(shè)，優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心信息化管理平臺。財產(chǎn)保險公司需要建立相對完善的信息化管理平臺，并且在具體運行過程中進行全面的優(yōu)化升級改造。此外，在信息化平臺的實際運行過程中，還要加強對各種信息技術(shù)的整合，最大限度地提高信息傳遞效率，促進信息交流與信息共享。同時，財產(chǎn)保險公司應(yīng)以在未來建立統(tǒng)一完善的財務(wù)信息系統(tǒng)架構(gòu)為目標，在充分考慮現(xiàn)有財務(wù)系統(tǒng)對財務(wù)共享服務(wù)中心支撐的基礎(chǔ)上，進行相關(guān)系統(tǒng)診斷及建設(shè)路徑的規(guī)劃。有組織、有計劃地進行財務(wù)共享服務(wù)中心相關(guān)系統(tǒng)的建設(shè)工作，逐步實現(xiàn)高度集成的信息化管理平臺。（三）完善績效考核與評價機制，不斷激發(fā)財務(wù)人員工作中的主觀能動性。財產(chǎn)保險公司應(yīng)遵循公平、公正、激勵、價值導(dǎo)向的原則，建立與完善科學有效的績效考核與評價體系，引入“能者上，平者讓，庸者下”的崗位競爭機制，積極探索適合財務(wù)共享服務(wù)中心自身實際管理情況的多種績效考核形式，在對業(yè)績考核時，應(yīng)以量化指標考核為主，業(yè)績考核指標要清晰、明確、具體、可操作、可衡量。在對能力與態(tài)度進行考核時，應(yīng)以評價為主，要強調(diào)上級綜合評價與周邊評價相結(jié)合。同時，財產(chǎn)保險公司應(yīng)重視績效考核與評價方面的制度建設(shè)，譬如制定《財務(wù)人員績效考核管理辦法》《財務(wù)人員薪酬激勵方案》等，不斷激發(fā)財務(wù)人員的工作熱情和主觀能動性。（四）加強財務(wù)人員培養(yǎng)及財務(wù)梯隊建設(shè)，全面提升財務(wù)人員的職業(yè)素養(yǎng)。人才儲備是公司發(fā)展的第一資源。結(jié)合財務(wù)共享服務(wù)中心的工作內(nèi)容和業(yè)務(wù)流程，財產(chǎn)保險公司需要有針對性地對財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)人員進行專業(yè)技能培訓，通過定期組織開展多種活動，譬如開展“一帶一，一對紅”活動、集中系統(tǒng)培訓、輪流試講、定期輪崗等方式，激發(fā)財務(wù)人員的學習熱情。同時，財務(wù)隊伍建設(shè)是一項長期任務(wù)，也是財務(wù)共享服務(wù)中心工作持續(xù)性的重要前提和保障。財產(chǎn)保險公司應(yīng)注重培養(yǎng)財務(wù)人員“用心做事”的理念，并將財務(wù)人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與公司發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合，要逐步建立起一套科學的選人、用人、留人機制。促進財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)人員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)的提升[7]。（五）財務(wù)共享服務(wù)中心運作模式的選擇應(yīng)與公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相匹配。財產(chǎn)保險公司在選擇財務(wù)共享服務(wù)中心運作模式時，應(yīng)當充分考慮公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位。同時，不同的財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略目標決定了不同的財務(wù)共享服務(wù)的具體業(yè)務(wù)目標。無論選擇何種的財務(wù)共享運作模式都要盡可能地為公司發(fā)展提供更多的決策支持。只有將財務(wù)共享服務(wù)中心運作模式與公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相匹配，才能更有利于促進財產(chǎn)保險公司的可持續(xù)發(fā)展。

總而言之，從目前大多數(shù)財產(chǎn)保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)與運行情況來看，依然存在諸多問題以及后期需要繼續(xù)不斷完善和優(yōu)化的地方。對此，財產(chǎn)保險公司應(yīng)加強財務(wù)共享服務(wù)的標準化建設(shè)，提高財務(wù)人員專業(yè)技能，完善績效考核與評價機制，優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)信息化管理平臺，最大限度地提升財務(wù)共享服務(wù)中心的整體管理服務(wù)水平，為公司的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

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作者:吳懷志 單位:長安責任保險股份有限公司