1.集團公司融資管理的現狀

集團公司體制下的投融資管理其實是集團公司本部與成員企業(yè)、即母子公司之間關系在投融資管理方面的反映。從Z集團公司本部與成員企業(yè)的關系看，其多級法人均享有高度自主權的體制，并形成了多個投資中心，分權過度，母公司對子公司的重大經營活動，該管的管不住，集團核心企業(yè)與成員企業(yè)之間、成員企業(yè)相互之間，爭奪資源的現象嚴重，整個集團沒有形成合力，無法實施統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略。由于Z集團規(guī)模較大，成員企業(yè)較多，總部功能薄弱，總部與成員企業(yè)的集分權關系沒有處理好，集團缺乏一個有強大吸引力的核心，無法協(xié)調成員企業(yè)的經濟活動，包括投融資活動，不能產生強大合力，形成實際上的“集而不團”，缺乏凝聚力，沒有產生1+1＞2的規(guī)模效應，在投融資方面，應有的集約和速度效應難以發(fā)揮出來。一般情況下，一個集團公司的集團本部首先是一個投資中心、戰(zhàn)略決策中心，對整個集團的當前經濟活動統(tǒng)一協(xié)調，并為長期的發(fā)展統(tǒng)一配置增量資源。在集團公司體制下，特別是在多級法人都享有較高自主權的集團公司中，投融資管理的核心是要處理好集分權、集約與速度的關系，通過充分發(fā)揮集團本部和各成員單位的資源優(yōu)勢，取得投融資方面的最佳效果。一般說來，高度集約的投融資管理體制的優(yōu)點表現在可以集合集團整體資源進行較大項目的投資；其缺點表現在投資速度可能難以適應項目本身的要求，在某些情況下可能會錯失最佳的投資機會，同時由于決策流程過長也會導致投資活動進退不便，從而影響風險防范措施的運用。而在分散的投融資管理體系中，其優(yōu)點表現在決策速度快，進退靈在融資方面，在Z集團內部的各成員單位間資金余缺狀況存在較大差異，有些富余，而有些存在較大的缺口，資金富余的成員單位將資金存在銀行，投資收益率很低，而資金短缺的單位則需從銀行貸款維持日常經營活動。盡管目前Z集團已采用了內部銀行的方式管理調劑集團內部的富余現金，資金的運用主要還是限于流動資金方面。另一方面，就整個集團公司而言，利用直接融資的比例不高。

2.提升投融資效果的對策建議

建立完善的投融資活動的溝通協(xié)調機制。在集團公司內部建立一種溝通協(xié)調機制，可以及時地就投資項目及資源和生產要素方面的種種信息進行交流和分析。充分的信息是決策成功的基礎，投資主體的確定，成員單位在投融資活動中的利益關系協(xié)調，投資決策的進行和資源要素的系統(tǒng)內調配，以及避免重復投資和重疊研發(fā)，集團及成員單位的產業(yè)發(fā)展規(guī)劃都離不開在集團本部統(tǒng)一協(xié)調下的集團內部信息的充分交流。構建完善的投資決策體系。借助外部中介機構的專業(yè)素質和經驗對擬投資項目進行分析比較，是提高產業(yè)投資項目成功率的必不可少環(huán)節(jié)。構建完善的產業(yè)投資決策體系，通過規(guī)范、科學、嚴謹而系統(tǒng)的決策體系對產業(yè)投資項目進行分析決策，是降低投資風險，提高產業(yè)投資項目經濟效益的關鍵環(huán)節(jié)。同時，通過加強分析研究宏觀經濟政策特別是國家產業(yè)政策，通過加強對產業(yè)投資項目資源的搜集整理，通過分析研究集團內部的相關資源，進而提煉出既符合國家產業(yè)政策要求又能體現Z集團資源優(yōu)勢的集團公司產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、核心發(fā)展方向和重點投資的產業(yè)領域，以推動實現集團公司資源的集約利用和各生產要素作用的充分發(fā)揮。建立完善的推動產業(yè)發(fā)展的資金支持系統(tǒng)。產業(yè)發(fā)展作為集團層面的一項常態(tài)性工作，構建產業(yè)發(fā)展的資金支持系統(tǒng)非常必要，該系統(tǒng)可以包含研發(fā)支持基金、科研成果產業(yè)化基金、產業(yè)發(fā)展基金等。通過拓展、構建穩(wěn)定的融資渠道，通過產業(yè)發(fā)展循環(huán)，通過相關發(fā)展基金的逐漸壯大為集團產業(yè)發(fā)展提供有力支撐。明確產權架構及管理團隊股權激勵的安排原則。在未來的產業(yè)投資項目中，對管理層的股權激勵做出安排是必要的，而且，股權激勵應該包括兩個層面：一是在投資項目建設初期對管理層持股做出安排，二是在企業(yè)的持續(xù)經營過程中對管理層的良好經營業(yè)績做出激勵股權安排。由集團公司組織對股權激勵模式進行調研并制定出相應的安排原則可作為一項基礎工程來推進。建立完善的人才培養(yǎng)及使用體系。投資項目從遴選到成功運營到可持續(xù)發(fā)展，其核心因素是人的因素，因此建立完善的專業(yè)人才培養(yǎng)機制是保持集團產業(yè)可持續(xù)發(fā)展的不竭源泉。

3.集團體制下高效投融資的基本要求

在集團公司體制下，形成一套高效的投融資管理機制，一是有高效的能夠遴選到具備良好前景項目的決策系統(tǒng)；二是將具備良好前景的項目建設運營好的完善機制；三是便捷、低成本的融資通道。在遴選項目方面，首先，要建立一套有效的項目資源收集整理渠道，才能獲取足夠多的項目資源供分析比較，優(yōu)中選優(yōu)。其次，要有一批具備專業(yè)素質的投資管理人才。項目資源的分析比較離不開專業(yè)人才的參與研究，專業(yè)人員的分析研究可為投資項目的最終決策提供可靠依據。最后，也是最重要的是，從事投資決策要有一套科學的、完整的決策體系。對投資項目只有進行全面的分析，科學的決策才能有效地降低風險，保證投資項目的成功率。為實現和達到預期的投資效果，將具備良好前景的項目建設好、運營好，必須建立一套完整、科學、關業(yè)務發(fā)展有限，因此對整個主營業(yè)務的發(fā)展貢獻也非常有限?？梢?，Z集團作為投資中心、戰(zhàn)略決策中心其功能發(fā)揮還有更大空間。集團在整個產業(yè)中的發(fā)展及投資活動給人的直觀印象是：在投融資活動中主要還是依托各成員單位，投資的小項目多，大項目少；重疊研發(fā)、重復投資；指導投資活動的產業(yè)規(guī)劃有進一步加強和提升的必要，避免將大量的財力和精力投入到不熟悉的產業(yè)或與主業(yè)不相關的產業(yè)；投資活動缺乏系統(tǒng)的論證。在融資方面，在Z集團內部的各成員單位間資金余缺狀況存在較大差異，有些富余，而有些存在較大的缺口，資金富余的成員單位將資金存在銀行，投資收益率很低，而資金短缺的單位則需從銀行貸款維持日常經營活動。盡管目前Z集團已采用了內部銀行的方式管理調劑集團內部的富余現金，資金的運用主要還是限于流動資金方面。另一方面，就整個集團公司而言，利用直接融資的比例不高。

【摘要】隨著市場經濟的完善，對電力企業(yè)檔案管理的要求也提出了更高的標準?；诖耍疚脑谌婵偨Y電力檔案管理內涵、存在問題的基礎上，重點對我國央企電力檔案管理體制改革展開了研究。

【關鍵詞】央企；電力檔案；管理；改革

在我國工業(yè)化以及現代化進程中，電力扮演著重要的角色，為全面現代化的實現打下了扎實了基礎。電力檔案管理是大型供電央企一項十分重要的工作內容，為供電企業(yè)信息的保管，以及供電設備相關數據的記錄和反饋提供了有力的支撐。但是在市場經濟體制持續(xù)完善的今天，對我國央企電力檔案管理也提出了更高的要求，因此，我國央企電力檔案管理體制改革勢在必行，對其展開研究對于我國眾多供電企業(yè)的日常穩(wěn)定運行具有重要意義。

一、電力檔案管理的基本概念

電力企業(yè)檔案管理是電力企業(yè)管理工作的基礎和重要環(huán)節(jié)，對電力企業(yè)經濟發(fā)展具有深遠影響?？偟膩砜矗娏ζ髽I(yè)檔案是電力企業(yè)生產經營活動的原始記錄，它涉及范圍廣、門類多、信息量大，對生產經營起著至關重要的作用，是電力企業(yè)成長發(fā)展歷程的真實寫照，具有廣泛的科技資源和特有的知識信息，是電力企業(yè)不可估量的寶貴財富。因此，加快企業(yè)檔案管理信息化步伐，建立適應社會主義市場經濟的管理體制，持續(xù)拓展企業(yè)檔案工作新領域，為促進電力企業(yè)經濟發(fā)展提供具有重要意義的信息保障。

二、電力檔案管理存在的諸多問題

摘要：企業(yè)對內部的監(jiān)督及進行內部控制測試是建設和發(fā)展企業(yè)的重要保證，對現代企業(yè)管理已經越來越重要。目前，央企的內部控制體系已經基本建立，在滿足企業(yè)的合規(guī)要求和提升內部管理方面發(fā)揮了積極的作用，但是，在評價內部控制是否有效運行時，還存在著一些問題。只有不讓內部控制測試流于形式，完善內控體系，才能實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文介紹了央企內部控制制度測試的基本內容，揭示了內控測試中存在的這些問題，并在此基礎上提出具體的對策建議。

關鍵詞：內部控制測試;中央企業(yè);企業(yè)管理

1央企內部控制測試的基本內容

近年來，根據財政部等五部委的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及其配套指引、《關于加快構建中央企業(yè)內部控制體系有關事項的通知》的相關要求，央企的內部控制體系已經基本建立，企業(yè)內部都設有相應的內控手冊、內控權限指引，在企業(yè)的合規(guī)要求和內部管理提升方面發(fā)揮了積極的作用，內控體系工作已幾乎覆蓋到了央企的所有單位、所有業(yè)務。央企基本都是涉及國計民生的重要行業(yè)和關鍵領域，對國家和整個社會的發(fā)展起著重要的作用，完善央企的內控體系才能增強企業(yè)競爭力及抗風險能力，促進國有資本合理流動，實現資本的保值增值，提升誠信度，提升公信力，為企業(yè)樹立良好的形象。內部控制是企業(yè)為了合理保證財務報告的可靠性、經營的效率和效果以及對法律法規(guī)的遵守，由治理層、管理層和其他相關人員設計與執(zhí)行的政策和程序，主要包括企業(yè)層面、業(yè)務流程層面、應用系統(tǒng)或交易層面。內部控制的有效性包括內部控制設計的有效性和內部控制運行的有效性，當設計和運行都有效時，內部控制才有效果，而內部控制測試是指評價內部控制運行有效性的一種審計程序，評價的內容包括控制在所審計期間的相關時點是如何運行的，控制是否得到一貫執(zhí)行，控制由誰或以何種方式執(zhí)行。央企一般每個季度進行一次內部控制測試，年底時進行一次年度綜合檢查，檢查采用內部交叉測試，重點抽查等形式。

2目前內部控制測試中存在的主要問題

2.1參加內部控制測試的人員缺乏積極性。雖然央企的內控體系已經基本建立，但是在內控測試時還存在著很多問題，財務部是內部控制工作的組織部門，內部控制體系建設的責任主體為各業(yè)務的主管部門，但是很多業(yè)務主管部門的人員認為，內控是財務部門的事情，當財務部門將任務分解下達至各部門時，他們是幫忙配合的心理，思想上沒有形成內控風險管理意識，整個企業(yè)也未建成風險管理文化，并把這種文化融入日常工作和業(yè)務管理之中，內控測試工作的好壞沒有相應具體的考核指標，因此參加測試的人員對于這項工作沒有積極性。央企的績效考核一般都同業(yè)務量掛鉤，或者是基本工作有沒有完成，而不會聯(lián)系到其中一項明細工作完成的好壞。除各業(yè)務主管部門外，領導層面的內控測試意識也不夠強，他們多數認為系統(tǒng)里已經做了很多內控權限的設置，內控測試是走形式化流程，繁瑣且無實際意義，按時完成任務即可，領導層的態(tài)度對整個企業(yè)內控環(huán)境的建設有致命的影響。2.2參加內部控制測試的人員專業(yè)素質不高。業(yè)務層面的內部控制測試的人員基本為各部門的普通員工，業(yè)務素質不高，企業(yè)內外部或部門之間的流動性較大，導致對內控要素、要求、程序等內容根本不理解，一些人員甚至不了解何為控制測試，不知道測試的要求，一些人員了解如何實施控制測試，但怕麻煩不愿認真按照要求測試，導致控制測試的結果不正確，不能實現測試的目的。央企一般都會印發(fā)企業(yè)專門的內控手冊，隨著時間的推進，一些權限指引、業(yè)務流程、控制點等會發(fā)生變化，企業(yè)會修改相應的內容，但很多員工并未更新知識，習慣性地憑感覺和經驗進行測試工作。2.3控制測試的樣本量及樣本內容不符合要求。在測試控制的運行有效性時，應當在考慮與控制相關的風險的基礎上，確定測試的范圍也就是樣本規(guī)模。測試范圍應當足以獲取充分、適當的證據來為內部控制是否存在重大缺陷提供合理保證。表1為內部審計時測試人工控制的最小樣本規(guī)模區(qū)間。但是央企實際的內部控制測試流程中，樣本量一般最多只選取3個，有些員工認為沒有樣本就直接選擇無，或者填寫一些不相關的內容，這樣讓他們較快地完成任務，但是相應的樣本量及樣本內容都不符合要求，導致測試結果根本不準確，不能發(fā)現公司內控管理中存在的問題。對于不符合要求的樣本量和樣本內容，一些部門領導也是蒙混過關的態(tài)度，復核時直接通過，并未按內控測試的要求嚴格執(zhí)行。2.4控制測試的電子信息化水平不夠。信息技術處理具有內在一貫性，除了系統(tǒng)發(fā)生變動，一項自動化應用控制應當一貫運行，電子自動化可以自動匹配，自動鏈接，減少搜索時間，對于一項自動化應用控制，一旦確定企業(yè)正在執(zhí)行該控制，通常無須擴大控制測試的范圍。但在央企現在實際的控制測試中，企業(yè)的電子化信息通常不能直接提供所需要的樣本內容，而需要測試人員手工去尋找樣本，內部控制測試的系統(tǒng)未能實現與日常在用系統(tǒng)之間的直接聯(lián)系，如果日常未記錄一些測試中所需的特殊事項，則測試人員需要浪費更多的時間去查詢符合條件的樣本。

摘要：央企作為我國市場主義經濟體制中的重要組成部分，面對當下不穩(wěn)定的行業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境以及國際環(huán)境，除了現代化的經營管理技術外，還應對央企內部的全面預算管理體系進行優(yōu)化與升級。全面預算管理作為當下較為科學且有效的經營管理手段，越來越多的央企在經營管理上引入預算概念，但是由于缺乏相關的實踐經驗，其實際應用效果始終不如預期?，F階央企的全面預算管理水平有待進一步提高，因此需要通過科學的整合和發(fā)展利用自身資源優(yōu)勢，改變當前的運營狀況，并在實踐中積極探索。本文從全面預算對央企的作用入手，全面分析了央企在預算管理實施中多個方面的問題，提出改進對策，為央企預算管理新模式的探索提供理論。由于內外部環(huán)境與行業(yè)狀況在不斷變化，因此央企應在變化中不斷探索適合自身的管理模式，為實現央企持續(xù)發(fā)展而努力。

關鍵詞：央企；全面預算管理；優(yōu)化措施

在全面預算管理的過程中，財務部門從原本的基礎核算工作中抽離出來，參與到業(yè)務決策當中，為增強決策的科學性、合理性提供有力的信息支持。全面預算管理體系能有效提升經營能力，幫助央企資源得到有效的利用，減少財務風險的發(fā)生，不斷提升央企的管理能力，增強核心競爭力。因此，對現階段的央企而言，需要從自身出發(fā)，及時對其管理理念進行更新，提升其管理手段，綜合考慮央企自身的經營特點，逐步建立適應于央企發(fā)展的全面預算管理制度。

1全面預算管理對央企的作用

第一，全面預算管理需要緊緊圍繞央企發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，根據央企的實際發(fā)展狀況和可掌握的經濟資料開展全面預算管理和規(guī)劃，加強部門間的信息溝通交流，朝企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的共同目標而努力，減少企業(yè)內部的無效工作，提升企業(yè)整體管理水平。第二，有利于資源整合，實現精細化管理。全面預算在央企管理中能對央企的各項資源進行合理評估，并依此制定出資源的使用規(guī)劃，使得企業(yè)的各項資源可以高效合理地運用，避免出現因資源浪費而導致的經濟效益損耗等問題[1]。

2央企進行全面預算管理現狀

央企網絡經濟發(fā)展的現狀及問題

央企在網絡經濟發(fā)展中，目前主要有自建、并購、合作三種平臺模式，初期大多采用自建的方式，在發(fā)展到一定階段，依據實際需要會引入戰(zhàn)略投資者，通過合作組建合資企業(yè)。幾年來，通過探索與實踐，發(fā)現互聯(lián)網企業(yè)基本都是活躍的民企，帶有明顯的行業(yè)特征。央企受到諸多政策及法規(guī)的約束，在網絡經濟中幾乎無法采用并購的方式介入（并購能做到成本低且優(yōu)勢互補），只能通過自建或者合作的方式進入到網絡經濟活動中。轉型切入難。央企具有政策扶持、體量巨大、資金雄厚的優(yōu)勢，同時，正是由于自身體量太大，轉型不易，長期在傳統(tǒng)經濟中扮演著重要角色，致使發(fā)展網絡經濟的意識匱乏，在快速發(fā)展的網絡經濟中難以尋找到自身的定位。前幾年，最為火爆也較容易切入的是電子商務，這也是不少央企選擇在紅海中做電商的原因之一。國投也曾設想從電子商務入手，但在后期論證中發(fā)現該領域已并非較好的切入點。市場化程度低?；ヂ?lián)網相關企業(yè)必須通過市場化的運作才能提升自身的競爭力與生存能力，而央企目前受到諸多體制及內部機制的限制，市場化程度較低，在網絡經濟中做到完全市場化是個不小的難題。近期國資委多次提及央企要加大并購重組力度，推進專業(yè)化、市場化，但是從政策層面到具體落實還需要一段時間。不能市場化運作，就無法吸引和留住專業(yè)的管理人員及技術人員，就搭建不了充分面向市場的體系。國投作為國企改革試點的踐行者，在推進國有資本投資運營、市場化選聘、混合所有制等多方面進行了深入研究，目前已逐漸形成了可落地的方案，對推動網絡經濟發(fā)展具有積極意義。最佳切入點無法脫離自身業(yè)務。央企在發(fā)展網絡經濟中，如果不結合、不利用自身傳統(tǒng)業(yè)務優(yōu)勢，即使投入重金，也很難有所成就，甚至根本無法與其他機制靈活的互聯(lián)網企業(yè)競爭。國投基于以上考慮，在“互聯(lián)網+”能源、進出口業(yè)務等傳統(tǒng)業(yè)務方面進行了有益的探索。很難并購相關互聯(lián)網企業(yè)。在央企介入互聯(lián)網行業(yè)時，采用并購的方式能夠讓彎道超車變?yōu)榭赡?，但是要謹防管理扼殺企業(yè)發(fā)展的問題。2015年是互聯(lián)網企業(yè)并購的高潮年：阿里巴巴收購了優(yōu)酷土豆，美團和大眾點評、滴滴和快的、58同城與趕集網等均進行了合并。中國互聯(lián)網界的產業(yè)地圖里，BAT占據了巨大的版幅，已從模仿、創(chuàng)新改為收割“韭菜”的寡頭。從這幾年的并購當中我們幾乎看不到任何一家央企的身影。這其中，一是受困于央企的體制機制，二是互聯(lián)網企業(yè)自身不愿讓央企或國企進入。我們在與大量互聯(lián)網相關企業(yè)溝通時，對方明確表示擔心國企的體制約束影響企業(yè)經營，并購不可行。與互聯(lián)網相關企業(yè)合作（參股），資產評估異常困難。從我們調研的情中國電力企業(yè)管理2018.04況來看，有部分互聯(lián)網相關企業(yè)愿意接受國企特別是央企的少量參股，以期形成互補的優(yōu)勢。央企參股有潛力的互聯(lián)網相關企業(yè)，是發(fā)展混合所有制經濟的較好方式，也是能夠促進互聯(lián)網企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有效途徑。但參股存在兩個問題：一是無法滿足《企業(yè)會計準則第33號》合并財務報表的要求；二是由于國內外對輕資產的互聯(lián)網公司估值還處于研究起步階段，即使采取收益法，評估結果往往也與項目估值差異巨大。對于想要做戰(zhàn)略投資者的央企，國有資產監(jiān)管的強約束條件導致投資風險巨大，并購交易很難成交。

央企發(fā)展網絡經濟的思考及建議

針對以上問題，結合當前的形勢和中央企業(yè)的使命任務，提出如下建議：一是抓住機遇、轉變觀念，高度重視發(fā)展網絡經濟。工業(yè)互聯(lián)網、物聯(lián)網、云計算、大數據的出現，將對網絡經濟帶來強大的推動力和十分深遠的影響；“中國制造2025”、“互聯(lián)網+”、“大眾創(chuàng)業(yè)、大眾創(chuàng)新”等國家戰(zhàn)略的實施也為央企發(fā)展網絡經濟打開了巨大的空間。央企必須放眼未來，抓住難得的歷史機遇，轉變固有觀念，突破瓶頸，提高自身在網絡經濟中的競爭力，推動轉型升級和創(chuàng)新發(fā)展。二是加大推進市場化改革進程?；ヂ?lián)網行業(yè)是充分競爭的行業(yè)，身處其中的企業(yè)必須遵循市場化原則，否則難以在競爭如此激烈的市場中立足。央企如需在網絡經濟中有所作為，應結合行業(yè)特征和市場規(guī)則，建立市場化的組織管理架構、股權結構以及員工激勵機制等，充分激活企業(yè)的內在活力，吸引有技術、有能力的復合型人才加入團隊。三是以自身業(yè)務為切入點，推進傳統(tǒng)產業(yè)轉型升級。央企多年發(fā)展傳統(tǒng)業(yè)務所積累的渠道、市場、資源、經驗等是非常寶貴的資本，也是網絡經濟發(fā)展的重要基礎。央企在擁有諸多先天優(yōu)勢的情況下，如果對傳統(tǒng)產業(yè)加以“互聯(lián)網+”運作，順勢調整產業(yè)結構，做到多元化和個性化，不斷強化優(yōu)勢，將有可能持續(xù)創(chuàng)造高附加值。四是加大人才培養(yǎng)及社會化招聘力度。央企由于傳統(tǒng)業(yè)務構成比重過大，網絡經濟復合型人才極度匱乏，人力資源應作為第一要素提升到極為重要的戰(zhàn)略地位。央企雖然有自身獨特的優(yōu)勢，但難以吸引那些喜歡在崇尚自由選擇的市場化環(huán)境尋求高收入回報的網絡經濟復合人才。央企只有不斷改善人才結構，建立市場化的留、用、培人才機制，并面向市場招聘關鍵崗位人員和特殊技術人才，必要情況下給予關鍵崗位和特殊技術人才一定股份，才能讓企業(yè)激發(fā)活力并引領科技創(chuàng)新。五是盡快出臺資產評估系列準則及指南。十二屆全國人大常委會第二十一次會議表決通過的《資產評估法》是一個重大的歷史進步。但是，如何對輕資產的互聯(lián)網相關企業(yè)特別是初創(chuàng)企業(yè)進行資產評估，是一門復雜的新興學科。截至目前，國際國內并沒有形成統(tǒng)一的評估方法。

作者:劉遠安 單位:國投智能科技有限公司總經理

1引言

進入20世紀90年代，美國等西方發(fā)達國家在公司治理領域逐漸形成1種主流觀點，就是管理的首要職責是為股東創(chuàng)造價值。要實現股東價值最大化，就必須對企業(yè)創(chuàng)造價值的過程進行管理，也就是進行價值管理（value-basedmanagementVBM）。所謂價值管理，就是按照1項業(yè)務只有在它的回報超過它的資本成本時才屬于創(chuàng)造了價值這一標準進行管理。而要對價值進行管理，首先要能夠對價值和價值增值進行科學度量。于是需要找到1個指標，該指標既要和企業(yè)價值存在天然聯(lián)系，能夠說明價值來源，同時又能對期間經營質量做出判斷、對經營活動提供支持，從而便于依據該指標建立價值管理。這個指標就是經濟增加值（economicvalueadded,EVA）。本文從介紹EVA相關理論入手，探討央企所屬研究所如何有效開展EVA管理，實現研究所價值最大化問題。

2EVA相關理論

2.1評價原理

EVA的評價原理就是公司的剩余收益（即投資人獲得回報）必須大到能夠彌補投資風險。如果經營利潤剛好等于補償風險的必要回報，公司的剩余收益就是零；當EVA>0時，說明企業(yè)當期創(chuàng)造了股東財富，在滿足股東期望收益基礎上獲得了超額收益；當EVA<0時，則說明企業(yè)獲得的收益不足以彌補股東投資的機會成本，企業(yè)損耗了股東財富，或者說企業(yè)使用資本付出的代價未從經營中得到補償。

2.2計算及調整

首先要弄清楚，《指導意見》并非“高管限薪令”。一些媒體將文件的出臺，定位于“央企高管高薪遭詬病”而須制定“限薪令”。其實，無論文件制定的背景被外界定義為什么，就其實質而言，顯然并非“限薪令”，而應為央企負責人薪酬之“規(guī)范”。既然非“限薪令”，那么從限制央企負責人薪酬角度加以理解和評說，則有失公允或曰無的放矢。

其次須正視現實?！吨笇б庖姟穼嶋H上是對國有企業(yè)改革以來尤其是近幾年國資委對央企負責人薪酬標準考核辦法的進一步完善和規(guī)范。實踐證明，國資委建立起來的央企負責人薪酬考核辦法，對于促進央企的改革和發(fā)展起到了積極作用。國資委成立以來央企的活力和業(yè)績以及對國民經濟的貢獻有目共睹。當然，其中還存在著很多問題，還需要不斷地完善。在目前國內外經濟環(huán)境下，對央企負責人薪酬進行徹底改革，推翻既有的考核辦法，時機顯然不夠成熟。

從學術界和媒體的一些觀點分析，我們看到和聽到的是對于央企負責人薪酬的質疑和批評。但是，真正具有建設性的意見稀缺。所謂建設性意見，就是指從央企在國民經濟中的地位、作用和激發(fā)央企活力與發(fā)展的角度，設計更合理的薪酬建議。從央企管理者的角度來說，也更迫切地需要這樣的建設性意見。

央企負責人薪酬備受詬病，對這個問題必須辯證地看。央企負責人薪酬與職工工資差距過大，這是一個不容否認的事實。造成這種差距的原因錯綜復雜。

調查顯示，差距過大的深層次原因，不是央企負責人薪酬過高，而是職工工資收入過低。從政府的工資增長數字看，職工的平均工資水平增長幅度確實很大，而實際上職工個體可支配收入相對較低。另外，值得注意的是，央企負責人產生的標準、條件、程序及其個人工作作風等，不被多數職工認可。這也是央企負責人薪酬備受詬病的另一個重要的原因。當然，企業(yè)內部職工薪酬制度不合理的原因也必須引起重視。據調查，企業(yè)薪酬制度基本上是“官本位”，即以職位高低作為基本標準確定工資。因此工程技術人員很難達到中層干部的工資標準，更別說一般職工了。當職工的貢獻與其工資不能成正比時，矛盾就在所難免。

從理論上說，薪酬與工資不是一回事，收入與工資、薪酬也不是一個同等的概念，這個問題至今也沒有得到法律法規(guī)的規(guī)范定義。既然央企負責人拿的是薪酬，那么，與職工的工資聯(lián)動比較就缺乏依據。如果一定要比較，可以先界定工資的概念，然后再進行兩者工資部分的比較。如果僅僅就工資進行比較的話，兩者的差距絕對不會是人們所質疑的那么大。

同志們:

今天市政府在這里召開全市央企合作洽談暨污染減排督辦會議，主要任務是布置年底前省與央企合作洽談會相關籌備工作，同時對當前我市環(huán)保污染減排工作進行一次再檢查、再部署、再落實。剛才,傅炎康同志傳達了省與央企合作洽談籌備工作座談會精神，夏汝紅同志通報了全市1—10月份減排完成情況，各縣（市、區(qū)）、市級有關部門和企業(yè)分別作了表態(tài)發(fā)言。這兩項工作都非常重要，任務重，時間也很緊迫，希望大家回去后認真抓好落實，抓出成效。下面，我講幾點意見：

一、高度重視，認真籌備央企對接活動

央企是掌握國家經濟命脈的中堅力量，在資源、產業(yè)、資金、技術、管理、人才及經營理念等方面具有很強的比較優(yōu)勢。加強與央企合作，是壯大地區(qū)經濟總量、轉變發(fā)展方式的有效途徑，是推動我市實現科學發(fā)展、跨越發(fā)展的重大戰(zhàn)略舉措。近幾年來，央企在資源與產業(yè)戰(zhàn)略性布局方面動作頻頻，力度很大，在推動地方傳統(tǒng)產業(yè)轉型升級，促進新興產業(yè)發(fā)展，加快經濟發(fā)展方式轉變方面具有重要作用。如中建集團南方水泥與我市幾家代表性水泥骨干企業(yè)重組后，進一步加快了結構調整和優(yōu)化升級步伐，部分項目已取得較好的經濟和社會效益。

省委、省政府對這次央企對接活動十分重視，趙洪祝書記、夏寶龍代省長和王建滿副省長多次作出指示和部署，任務也已經細分到各地、各部門。國務院國資委對此也高度重視，國資委主要領導將率100家以上的央企赴會，規(guī)模空前，規(guī)格空前。做好央企對接合作，既是落實省委、省政府重要戰(zhàn)略部署的具體行動，也是加快我市經濟轉型升級的內在要求。通過這次活動的開展，爭取新引進一些大企業(yè)、大集團來我市投資，發(fā)展優(yōu)勢產業(yè)的龍頭項目、產業(yè)配套項目，為產業(yè)發(fā)展提供項目、技術、資金和人才支撐，對我市加快主導產業(yè)培育，促進經濟轉型升級，具有重要意義。

二、明確目標，力爭對接央企工作取得實效

摘要：預算管理作為內部控制的重要工具，在企業(yè)管理過程中起著舉足輕重的作用，高效、靈活的預算管理系統(tǒng)不僅可以提高工作效率，而且可以降低企業(yè)成本，達到企業(yè)戰(zhàn)略目標要求。本文從預算管理模式、預算溝通機制、預算編制、預算執(zhí)行和預算考評等方面對科研央企后勤費用管理存在問題進行分析，提出后勤費用管理優(yōu)化措施建議。

關鍵詞：科研央企；后勤費用；預算管理

引言

俗話說，兵馬未動，糧草先行。后勤部門作為集團型公司的不可缺少的重要組成部分，設置物業(yè)部、保衛(wèi)部、食堂等部門，為公司的正常經營運轉提供物業(yè)管理、綠植擺放、安全保衛(wèi)、宿舍管理、食堂就餐、停車收費等服務支持。隨著央企公司化改革的推進，后勤部門更要做好后勤費用預算目標的管控，提高資金使用效率，更好地發(fā)揮后勤保障作用。

一、科研央企后勤費用預算管理存在的問題及原因

（一）預算管理模式不夠合理。后勤保障涉及維修、食堂、保衛(wèi)、停車、綠化等各方面，管理面廣，管理重點各有不同，預算的編制應當反映其各自的成本控制要點。但實際工作中，后勤部門預算大多采用“自下而上”的管理模式，即根據預算中心統(tǒng)一表式和目標管控原則，各下屬部門僅僅簡單編制財務預算表格，后勤部門穿透式匯總后，上交預算中心，預算中心審核上交數據會計科目內在勾稽關系，進行比較分析，層層匯總后上報集團預算決策機構進行審批。這種預算管理模式造成了后勤部門在預算編制及執(zhí)行過程中，局限于形式上完成任務，業(yè)務管理并沒有下沉到基層業(yè)務部門，不清楚業(yè)務部門的具體業(yè)務特點和資金需求，每一項業(yè)務的管理更沒有標準化、制度化，預算管理基礎不夠精細化，預算自由度較大，預算執(zhí)行偏差很大。（二）缺乏有效的溝通機制。后勤部門的預算管理實際上是一場成本控制的博弈，稍不注意就會發(fā)生資源浪費的問題。在這場博弈中，誰能獲得更多有價值的信息，誰就能有更多的話語權。在后勤預算管理中，由于預算中心與后勤部門、后勤部門與后勤業(yè)務部門缺乏有效的溝通機制，使得管理層在這場博弈中無法獲得更多的信息，缺乏有效的成本控制制度和措施，必將處于被動的局面。目前，后勤的預算管理缺乏行之有效的溝通機制，主要體現以下兩個方面。1.編制過程中缺乏有效的溝通機制。首先，由于缺乏有效的溝通機制，在預算編制過程中，通常由后勤部門按歷史數據代報，各基層業(yè)務部門的參與度較低，嚴重影響了后勤各基層業(yè)務部門的主動性。其次，預算匯總過程較短，預算中心與后勤部門無法進行充分溝通，業(yè)務監(jiān)管力度不夠，成本控制點無法落到實處。第三，預算決策機構在審批后勤部門費用預算時，重點關注的是費用總額和重點科目的增減變動情況，由于沒有很好的溝通機制，無法對所有事項作出科學的判斷。這樣，后勤費用預算的準確性受到影響，增加預算管控力下降的風險。2.執(zhí)行過程中缺乏有效的溝通機制。后勤管理部門是預算編制的主體部門，但是往往疲于應付財務報表要求，對預算執(zhí)行過程中出現的成本控制是否薄弱、資金效率是否低下等問題也很少顧及，沒有提升成本管控的概念和積極性。預算中心主要負責數據的合理性審核，較少參與后勤預算的執(zhí)行。定期的預算執(zhí)行分析往往只是對預算執(zhí)行進度進行財務指標分析，重點管控無預算或超預算科目，無法做到與后勤各部門進行及時有效的溝通。因此，過程分析作用僅僅是評價，很少參與事中控制，也就無法真正起到提升預算執(zhí)行的控制作用。（三）預算編制不夠科學合理。1.預算編制方法過于單一。后勤部門編制預算時，往往是以歷史數據資料為參照依據編制，可分為增量預算法和零基預算法。目前，大多數科研央企采用增量預算法，即以上一預算期間的預算和實際費用為依據進行新一期的預算編制，工作量較小、編制手段單一。缺點也是顯而易見的，由于增量預算法針對性不強，沒有以業(yè)務部門的實際需求為出發(fā)點，造成高估預算。而為了完成預算進度，超出實際需要部分預算必將挪為他用。2.預算編制不夠精確。（見表1）根據國資委預算編制“二上二下”的要求，科研企業(yè)預算編制時間十分緊張，同時，后勤各部門日常管理較為粗糙，很難有足夠時間獲得有效的基礎數據。加上決算和預算在匯報時間上有交叉，無形中縮短了預算的編制時間，這也是造成后勤費用預算不準確的另一個原因，不利于后勤費用預算管理水平的提升。（四）預算的執(zhí)行力較差。1.后勤部員工預算管理知識欠缺。在建立健全現代企業(yè)管理過程中，集團相關的培訓主要針對后勤各部門經理層，后勤部門對自身及基層業(yè)務部門的預算管理要求不高，培訓投入不足。后勤部們各基層業(yè)務部門員工對預算知識的了解主要通過一些零碎的宣傳資料，缺少預算方面的系統(tǒng)培訓和指導。后勤員工對預算編制欠缺系統(tǒng)的管理知識，對后勤費用預算的執(zhí)行產生不利影響。2.后勤職工的參與度不高。由于對預算管理的認識欠缺，后勤各業(yè)務部門員工在預算執(zhí)行過程中，認為自己只是一個普通職工，預算中心或后勤部門領導主管預算，與本人并無關系，長期以來，形成思想覺悟低、溝通不到位的局面，造成后勤成本控制無法達到預期效果。另外，在后勤費用預算的調整和下達過程中，預算中心與后勤部門也無法達成有效溝通，使得后勤職工主動參與預算剛性管理受到打擊，甚至產生抵觸情緒，不利預算的編制和執(zhí)行。（五）預算的考核指標較為單一。由于關注點不同，預算中心側重對后勤部門費用總額和科目的控制，而后勤部門對內部費用單元的預算考核也是簡單采用財務指標或沒有考核，并沒有針對基層費用單元制定有業(yè)務特色的考核指標。長此以往，后勤費用預算管理的考核指標僅關注后勤整體費用預算目標是否完成，不太關注具體事項的費用預算目標完成情況，后勤部門不會更多地考慮集團編制預算真正的目的，缺乏成本管控的一致性，同時也使得后勤費用預算的考核十分粗略。

當年10月，中辦、國辦印發(fā)了《黨政主要領導干部和國有企業(yè)領導人員經濟責任審計規(guī)定》（以下簡稱《規(guī)定》），為經濟責任審計工作法制化、規(guī)范化和科學化奠定了基礎，也標志著經濟責任審計進入了一個新的發(fā)展時期。本文圍繞《準則》和《規(guī)定》，從審計范圍、內容和重點、組織方式、審計報告等方面入手，探討開展中央企業(yè)經濟責任審計應把握的幾個關鍵環(huán)節(jié)。

一、在審計范圍方面，圍繞任期經濟責任選擇重點抽查的審計對象

重點抽查的審計對象（以下簡稱審計對象）是用于確定擬實施審計的單位范圍，是審計實施方案的重要內容。目前，在中央企業(yè)經濟責任審計中，審計人員一般根據該企業(yè)二級公司資產排序（同時考慮主營業(yè)務收入）來選擇審計對象，審計對象的資產總額一般都超過集團公司合并報表資產總額的50%。根據資產大小選擇審計對象，存在以下幾方面的問題：一是集團二級公司資產沒有進行內部抵消，審計對象多為內部往來和投資較多但業(yè)務較為簡單的二級公司，不能突出審計重點，甚至會出現審計對象資產總額超過合并報表資產總額的極端情況。二是即使?jié)M足審計資產總額超過集團總資產的50%，但二級公司本身又有很多下屬企業(yè)，審計人員也只能抽取部分企業(yè)進行審計，實際審計企業(yè)的資產額也很難達到50%，同時也增加了審計風險。三是中央企業(yè)一般都涉及多個業(yè)務板塊，各業(yè)務板塊之間資產差異較大，審計對象可能主要集中在資產量較大板塊所屬公司，缺乏代表性。四是資產量的大小與任期經濟責任的相關性有時不成比例，如領導人在資產額小的公司兼職，也應該作為審計對象。

確定審計對象，應把握以下幾個方面：一是相關性原則。首先將集團總部作為審計對象，同時還要重點抽查企業(yè)領導人任職期間兼職的下屬公司，必要時可對領導人任職前的公司進行審計。二是代表性原則。了解集團業(yè)務板塊情況，按照資產、收入等指標排序，確定各板塊的重點單位，作為審計對象，要關注金融、房地產開發(fā)等資金量大、管理薄弱且容易發(fā)生問題的板塊，并將上市公司作為重點抽查對象。三是重要性原則。通過內部控制測試、分析性復核等方法，在審前調查時，如發(fā)現某些公司內部控制較為薄弱、重大問題較為突出，應將其作為審計對象。四是操作性原則。選擇審計對象時，也應考慮地域分布、審計人員及專業(yè)勝任能力等因素，確保審計對象選得準、查得清。

二、在審計內容和重點方面，將內部控制審計貫穿始終

內部控制審計是對內部控制的設計合理性、運行有效性進行審計。在《準則》“審計實施方案”中專門提到：審計人員應該了解被審計單位的內部控制并測試其有效性；在《規(guī)定》中明確國有企業(yè)領導人經濟責任審計的主要內容包括有關內部控制制度的建立和執(zhí)行情況。內部控制審計既是編制審計實施方案的一個必要程序和方法，也是經濟責任審計的一個重點內容。目前，中央企業(yè)經濟責任審計也初步開展了內部控制審計，但仍存在以下兩方面的問題：一是內部控制審計法規(guī)體系及管理制度不健全。有關內部控制審計的規(guī)范性文件只有2004年2月審計署下發(fā)的《審計機關內部控制測評準則》，但該文件主要針對內部控制測試，不能涵蓋內部控制審計全過程，同時缺乏可操作性和時效性，就連審前調查時使用的內部控制測試表格，也沒有統(tǒng)一的標準，只能借用會計師事務所的資料，這在某種程度上影響了內部控制審計結論的權威性和正確性。二是內部控制審計與經濟責任審計脫節(jié)。內部控制審計的內容僅局限于審前調查階段的企業(yè)內部控制測試與評價，主要是為編制審計實施方案提供服務，難以為評價企業(yè)內部控制制度的建立和執(zhí)行情況提供有力的審計證據，實施審計時，審計人員很少關注內部控制，同時內部控制審計結果也沒有得到有效利用。