[摘要]以我公司實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理為例,淺談集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢及如何實(shí)施提出的幾點(diǎn)措施。

[關(guān)鍵詞]財(cái)務(wù)管理集權(quán)式措施

一、實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理具有的優(yōu)勢

就目前而言,我國集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要形式歸納起來主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種。綜觀眾多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式的運(yùn)行效果,集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運(yùn)行系統(tǒng),通過建立有序的運(yùn)行機(jī)制、有效的激勵(lì)機(jī)制和科學(xué)的約束機(jī)制,對所屬企業(yè)財(cái)務(wù)活動實(shí)施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控,充分發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢,使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。

1.強(qiáng)化集團(tuán)整體資本經(jīng)營。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施,子公司不斷成立。企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來,再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司,從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度,使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理,強(qiáng)化了資本經(jīng)營。同時(shí),有利于各級領(lǐng)導(dǎo)提高對資金時(shí)間價(jià)值和成本的認(rèn)識,促進(jìn)各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟(jì)核算,合理有效地運(yùn)用資金。

2.加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)一般所屬企業(yè)眾多,組織層次復(fù)雜,管理鏈條長,如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作,尤其是資金運(yùn)作,確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效,是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理可以使集團(tuán)通過編制準(zhǔn)確的資金計(jì)劃、利用網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流動情況、不定期的內(nèi)部審計(jì)等手段來達(dá)到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。

摘要：以我公司實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理為例,淺談集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢及如何實(shí)施提出的幾點(diǎn)措施。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理集權(quán)式措施

一、實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理具有的優(yōu)勢

就目前而言,我國集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要形式歸納起來主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種。綜觀眾多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式的運(yùn)行效果,集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運(yùn)行系統(tǒng),通過建立有序的運(yùn)行機(jī)制、有效的激勵(lì)機(jī)制和科學(xué)的約束機(jī)制,對所屬企業(yè)財(cái)務(wù)活動實(shí)施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控,充分發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢,使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。

1.強(qiáng)化集團(tuán)整體資本經(jīng)營。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施,子公司不斷成立。企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來,再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司,從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度,使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理,強(qiáng)化了資本經(jīng)營。同時(shí),有利于各級領(lǐng)導(dǎo)提高對資金時(shí)間價(jià)值和成本的認(rèn)識,促進(jìn)各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟(jì)核算,合理有效地運(yùn)用資金。

2.加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)一般所屬企業(yè)眾多,組織層次復(fù)雜,管理鏈條長,如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作,尤其是資金運(yùn)作,確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效,是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理可以使集團(tuán)通過編制準(zhǔn)確的資金計(jì)劃、利用網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流動情況、不定期的內(nèi)部審計(jì)等手段來達(dá)到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。

摘要：企業(yè)集團(tuán)是指以資本為連接紐帶的、母子公司為主體、以企業(yè)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司共同組成的，具有一定規(guī)模的企業(yè)法人體。企業(yè)集團(tuán)的管理主要是財(cái)務(wù)控制管理。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式具有三種類型及其優(yōu)缺點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上，探討影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的因素。針對我國企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀，提出了我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制目前宜采取相對集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)控制力；模式選擇

1引言

目前。我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，企業(yè)國際化和集團(tuán)化趨勢明顯，因此。企業(yè)財(cái)務(wù)控制需要相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整，國際化企業(yè)的財(cái)務(wù)控制管理要與國際上通用做法接軌，而企業(yè)集團(tuán)化則需要財(cái)務(wù)控制適應(yīng)集團(tuán)化的要求，本文探討了我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及其選擇。

2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式

企業(yè)集團(tuán)是指以資本為連接紐帶的、母子公司為主體、以企業(yè)章程為共同行為規(guī)范的、由母公司、子公司、參股公司共同組成的、具有一定規(guī)模的企業(yè)法人體。目前，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制主要有集權(quán)式控制、分權(quán)式控制、集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的三種財(cái)務(wù)控制模式。

摘要：企業(yè)集團(tuán)是指以資本為連接紐帶的、母子公司為主體、以企業(yè)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司共同組成的，具有一定規(guī)模的企業(yè)法人體。企業(yè)集團(tuán)的管理主要是財(cái)務(wù)控制管理。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式具有三種類型及其優(yōu)缺點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上，探討影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的因素。針對我國企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀，提出了我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制目前宜采取相對集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)控制力；模式選擇

1引言

目前。我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，企業(yè)國際化和集團(tuán)化趨勢明顯，因此。企業(yè)財(cái)務(wù)控制需要相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整，國際化企業(yè)的財(cái)務(wù)控制管理要與國際上通用做法接軌，而企業(yè)集團(tuán)化則需要財(cái)務(wù)控制適應(yīng)集團(tuán)化的要求，本文探討了我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及其選擇。

2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式

企業(yè)集團(tuán)是指以資本為連接紐帶的、母子公司為主體、以企業(yè)章程為共同行為規(guī)范的、由母公司、子公司、參股公司共同組成的、具有一定規(guī)模的企業(yè)法人體。目前，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制主要有集權(quán)式控制、分權(quán)式控制、集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的三種財(cái)務(wù)控制模式。

摘要：本文剖析了集權(quán)制與分權(quán)制兩種不同企業(yè)治理模式的利弊，又從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度淺析了集權(quán)與分權(quán)的經(jīng)濟(jì)成本，并通過幾個(gè)案例揭示了企業(yè)管理中應(yīng)將集權(quán)與分權(quán)相融合的道理。

關(guān)鍵詞：集權(quán)制；分權(quán)制；企業(yè)管理；成本

一、企業(yè)管理中集權(quán)制與分權(quán)制的利弊分析

1．集權(quán)制。

企業(yè)管理的集權(quán)制是指企業(yè)管理的權(quán)力集中在較高的管理層，實(shí)現(xiàn)指揮的高度統(tǒng)一，下層沒有決策權(quán)。在企業(yè)管理中，集權(quán)這種形式看上去類似專制型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，人們對其異議頗多，但它有利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢，提高整體資源的利用效率。（1）有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在生產(chǎn)經(jīng)營活動中進(jìn)行統(tǒng)一指揮、集中領(lǐng)導(dǎo)、果斷決策；（2）有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)的整個(gè)組織及經(jīng)營活動實(shí)行全面控制；（3）能有效地?cái)M定和貫徹企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略；（4）可以充分利用企業(yè)的經(jīng)營資源；（5）有利于提高企業(yè)的整體效益。集權(quán)制適當(dāng)削弱了下級管理層的管理權(quán)限，防止局部利益的盲目膨脹，避免下層管理人員因本部門的利益驅(qū)動而做出與整體利益相違背的決定，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

當(dāng)然，集權(quán)的缺陷也是十分明顯的：一是企業(yè)高層管理人員工作負(fù)荷加重，有權(quán)就要多做事，他們難以騰出時(shí)間和精力來深入考慮企業(yè)發(fā)展的重大問題；二是不利于調(diào)動下層人員的積極性、主動性，影響企業(yè)下層管理人員的培養(yǎng)，實(shí)踐是達(dá)到真理的唯一途徑，下層管理人員因管理權(quán)限的限制，其實(shí)踐機(jī)會必然減少，得不到適當(dāng)?shù)腻憻捄团嘤?，減弱了企業(yè)的人力資源儲備；三是有可能導(dǎo)致企業(yè)重大的決策失誤，當(dāng)企業(yè)某個(gè)高層管理人員完全集所有重大決策權(quán)于一身時(shí)，就會因個(gè)人偏見、私利觀念等因素給企業(yè)造成難以估量的損失，甚至毀滅一個(gè)企業(yè)。

摘要：文章探討了企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建。采用“八大中心”的模式來進(jìn)行框架設(shè)計(jì)，強(qiáng)化落實(shí)機(jī)制來保證有效運(yùn)行，并提出了在構(gòu)建過程中應(yīng)注意的問題。

關(guān)鍵詞：集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建機(jī)制保證

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，一些企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)上越來越趨向于集權(quán)管理，對分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制。企業(yè)集團(tuán)要在外部競爭中形成較強(qiáng)的競爭力，必須根據(jù)戰(zhàn)略要求對其資源合理配置，強(qiáng)調(diào)總部資源調(diào)配的權(quán)威性。實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，是多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的必然選擇。

企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的核心，是集團(tuán)公司（母公司）對子公司的財(cái)務(wù)集中控制，它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ)，以母公司對子公司財(cái)務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財(cái)務(wù)控制體系。不同的企業(yè)集團(tuán)對于財(cái)務(wù)管理控制有不同的具體做法，本文擬對集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建問題作些粗淺探討。

一、企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建的框架設(shè)計(jì)

在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財(cái)權(quán)的不同種類，筆者認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理可以采用“八大中心”的模式。

內(nèi)容簡介：大國是中央集權(quán)政治的產(chǎn)物，而中央集權(quán)政治又是中國帝王精神意志的產(chǎn)物。中央集權(quán)政治避免了諸侯紛爭，減少了地方間的戰(zhàn)爭，但集權(quán)政治不僅集中地方的權(quán)力，也集中地方的資源，一旦建立起這種機(jī)制，這個(gè)國家便具有了“虹吸管”效應(yīng)，地方的資源便要向上集中。只有這種制度才可能支持一個(gè)大國的統(tǒng)一和存在。目前的中國，各地區(qū)之間的發(fā)展非常不平衡。在這種狀況下，如果給予地方過多的權(quán)力，將不利于資源在全國間調(diào)整，因此還需要借助中央集權(quán)的力量來進(jìn)行地區(qū)間的資源配置。特別是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，如果沒有中央力量的參與，各地區(qū)間會發(fā)展得更加不平衡。但目前我國需要糾正的主要問題似乎是中央權(quán)力過于強(qiáng)大，中央資源過多。這種改革的結(jié)果出人意料。因此，當(dāng)前真正要解決的是中央占有資源過多的問題。中國改革的目標(biāo)雖然是強(qiáng)大的統(tǒng)一大國，但不一定是龐大的中央政府。

中央與地方的關(guān)系是關(guān)系中國政治體制的大問題，如何規(guī)定兩者的關(guān)系，須根據(jù)我國時(shí)代的變化制定出正確的法律框架來進(jìn)行約束，同時(shí)又要考慮到歷史的傳統(tǒng)因素來進(jìn)行切實(shí)可行的變革。任何盲目的照搬和模仿都可能帶來不必要的紊亂，因此，在研究這一問題時(shí)，首先要對我國的歷史形成進(jìn)行深入的認(rèn)識。只有對這一國家和民族特性有了全面的了解，才能有效地指導(dǎo)今天的變革。

一、為什么中國統(tǒng)一，歐洲分裂？中國中央集權(quán)政治的強(qiáng)大根源是什么？

中國是一個(gè)有數(shù)千年歷史的大國，文化傳統(tǒng)悠久而深厚，任何一個(gè)這樣的國家在現(xiàn)代進(jìn)行制度上的變革，都要面對著強(qiáng)大的習(xí)慣和傳統(tǒng)。特別是要清醒地認(rèn)識各個(gè)國家之間的不同。譬如同樣是面積和版圖差不多的中國和歐洲，為什么歐洲在歷史上沒有形成一個(gè)統(tǒng)一的大國，而中國卻成為一個(gè)統(tǒng)一的大國？國家的統(tǒng)一如何影響了中央與地方的關(guān)系？中國中央集權(quán)政治的強(qiáng)大根源是什么？只有搞清楚了這些問題，才會對東西方國家的異同有所了解，才會對中國今天中央地方的關(guān)系有清醒的認(rèn)識。

1，東西方帝王的不同精神意志，

許天田先生曾經(jīng)因?yàn)閷懗隽恕豆糯袊c早期現(xiàn)代歐洲的戰(zhàn)爭與國家形成》一書而獲得美國政治學(xué)會年度最佳圖書獎。他在書中指出：中國的統(tǒng)一和歐洲的分裂都不是必然的和命里注定的，而是偶然的和人為的，中國的統(tǒng)一和歐洲分裂都與地理無關(guān)，歐洲境內(nèi)并沒有大的自然障礙，而中國境內(nèi)多有高山大河和天塹屏障。然而，中國還是形成了一個(gè)統(tǒng)一的大國，而歐洲始終處在小國割據(jù)的狀態(tài)。

西方的憲法所追求的價(jià)值與目標(biāo)：通過制度的設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)對政府權(quán)力濫用的控制，并充分保障人權(quán)。中國的憲法理念則不同，中國憲法倡導(dǎo)者和實(shí)踐者從中國的國情實(shí)際出發(fā)，擺在首位的是追求中國國家的富強(qiáng)與民族振興，而西方憲法所追求的民主、人權(quán)等價(jià)值降到第二位。如果說近代西方的憲法是“人權(quán)憲法”、“民主憲法”，那么近代中國的憲法則是“富強(qiáng)憲法”。

這種論述應(yīng)該說是比較準(zhǔn)確地把握了中國憲政運(yùn)動的經(jīng)線，用這種視角去閱讀中國憲政史上的各種思潮與運(yùn)動就容易理解了，但是我們在談?wù)撃康氖呛苋菀字豢茨康模雎粤四康谋澈蟮那疤峒粗茟椀膰抑鳈?quán)問題，王世杰、錢端升曾主張，“一切治憲法學(xué)的人，自應(yīng)首先對于憲法與國家這兩個(gè)名詞，有相當(dāng)?shù)牧私鈁④]”，那么制憲就更應(yīng)該解決國家之下的主權(quán)問題，然后才能談到其目的時(shí)才有意義，或者說張晉藩教授的關(guān)于制憲目的的觀點(diǎn)才能立足，然后才會對中國以后的憲政思想與運(yùn)動提供源泉。

關(guān)于國家、國家主權(quán)觀念的形成、出現(xiàn)不是在中國，是在西方中世紀(jì)晚期，其標(biāo)志就是新王權(quán)的加強(qiáng)，中央集權(quán)的出現(xiàn)，最為出色完成此任務(wù)的是英吉利的征服者威廉，也最為典型，以西西里位開端，經(jīng)過英格蘭、諾曼底、法蘭西、德意志、西班牙、佛蘭德、匈牙利和丹麥諸國形成伯爾曼所稱的“王室法”，即民族國家的形成、中央集權(quán)的加強(qiáng)，雖然此時(shí)的教會還如日中天。其主要的特征，就是“地域性的和法律的王權(quán)概念的結(jié)合[⑤]”，具體來說即：第一，在法律上，在12、13世紀(jì)，新的國王的立法權(quán)第一次被確立，“像教皇一樣，也借助于專門指派的受過專業(yè)訓(xùn)練的官吏進(jìn)行立法與司法”，從而加強(qiáng)國王的權(quán)威與控制其世俗政府；在地域上，“歐洲各國，國王的和國王法院的普通法逐漸取代了本國領(lǐng)土中彼此疏離的部落、地方以及區(qū)域性法律[⑥]?！睋Q句話來說，就是西方國家的民族國家的形成、國家主權(quán)的出現(xiàn)就是法律中央集權(quán)與政治中央集權(quán)的結(jié)果。而且，必須注意，這種方式的中央集權(quán)——法律與地域——和中國的中央集權(quán)是不一樣的，在這些集權(quán)的后面一直就隱含著自治的因素，他們沒有把它消滅，比如說自治城市的興盛，他們憑借授權(quán)的特許狀進(jìn)行城市自治，商人們利用商法自治。因此，西方國家的法律與政治的中央集權(quán)是在自治的基礎(chǔ)上的集權(quán)，當(dāng)然這種方式是簡陋、粗獷式的，不能和一個(gè)現(xiàn)代歐美西方國家相比。從憲政運(yùn)動的實(shí)踐來看，英國實(shí)質(zhì)意義上的憲法可以從1215年的《大憲章》、到1689年《權(quán)利法案》、1701年的《王位繼承法》等都是在英國中央集權(quán)加強(qiáng)后的產(chǎn)物；美國是在獨(dú)立戰(zhàn)爭后，通過制憲會議制定了到現(xiàn)在還在適用的《美國憲法》；法國的“中央集權(quán)制是舊體制的一種體制，而不是像人們所說是大革命和帝國的業(yè)績[⑦]”即在1789年以前就完成了中央集權(quán)，在此基礎(chǔ)上制定了法國憲法；在這些國家后面的德國、意大利的統(tǒng)一運(yùn)動以及在日本經(jīng)過倒“德川幕府[⑧]”運(yùn)動與前者雖然有一定差異，不完全具有典型性，但是路徑卻是一致的，其制定憲法的目的在于確認(rèn)自己的權(quán)利，限制政府的強(qiáng)制權(quán)力。

1840年前的中國，找不到與之相類似的對應(yīng)物——自治基礎(chǔ)上的中央集權(quán)。中國的掌權(quán)者決不允許他人和自己分享權(quán)力，特別是在專制主義空前加強(qiáng)的明清兩代，他們一想到分權(quán)、自治的問題馬上就會浮現(xiàn)出“大逆不道”、“無父無君”以及“誅九族”的鏡頭來。但是，中國自從鴉片戰(zhàn)爭以后就不斷敗績，發(fā)現(xiàn)自己面臨著“三千年未有之大變局（李鴻章語）”，中國自古以來的學(xué)說、方法未能解決問題，就采用新方法——西學(xué)來解釋。由于中國所處的地理位置，使得中國和西方的大規(guī)模交往是在1840年以后，兩方交往時(shí)可以說是全新的面孔，再加上我們急躁的心情——急于擺脫落后的狀態(tài)——對之的理解就比較浮淺，而且中國自己幾千年中國式的中央集權(quán)——沒有分權(quán)與自治的中央集權(quán)，主要是政治上的中央集權(quán)，沒有法律上的中央集權(quán)或者說法律上的集權(quán)具有或然性而不是確定性——運(yùn)行了幾千年，所有這些都使所有的問題撲朔迷離。我們從1840年到1949年沒有讀懂，或許我們現(xiàn)在都還沒有讀懂。

在1864年太平天國農(nóng)民起義被鎮(zhèn)壓后，一個(gè)非常重要的后果就是政權(quán)落到了漢人手中，后來的洋務(wù)運(yùn)動的主角是以李鴻章、左宗棠為代表的漢人，換句話說就是大清帝國的大一統(tǒng)被打破了，出現(xiàn)了地方坐大的情況，但絕非法律上的自治。晚清實(shí)行新政、憲政，一方面想加強(qiáng)中央集權(quán)，另一方面在挽救危亡，再一方面或許也有適應(yīng)世界潮流的思想[⑨]，但是其卻因?yàn)橹醒霙]有能夠集權(quán)，新政的目的落空，自己也走入了歷史的墳?zāi)埂?911年的辛亥革命后，在以孫中山為代表建立的南京政府，制定了《中華民國臨時(shí)約法》根本就沒有實(shí)施，其制憲的目的——限制袁世凱的權(quán)力，在沒有統(tǒng)一的中央集權(quán)下的支持下馬上就煙消云散了。袁世凱建立的北洋政權(quán)繼承的是大清帝國的遺產(chǎn)——中央權(quán)力沒有集中，地方實(shí)力仍然很大——其制定的袁記憲法就是在加強(qiáng)中央集權(quán)，實(shí)行強(qiáng)人統(tǒng)治，加上袁氏的兩個(gè)缺點(diǎn)：第一，“他具有很強(qiáng)的封建意識，他的權(quán)利個(gè)人化的傾向，使他迷信權(quán)謀，大幅度的引用親戚故舊，以北洋軍機(jī)個(gè)人、私人的效忠紐帶來成為他的組織原則。這種權(quán)利的個(gè)人化、權(quán)利運(yùn)作的任意性、權(quán)利內(nèi)部關(guān)系的朋黨性，導(dǎo)致了這個(gè)結(jié)構(gòu)的極其脆弱?！?；第二，“袁世凱政治的結(jié)構(gòu)，他的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的脆弱性以外，還有權(quán)利不受制約，是新權(quán)威主義有效運(yùn)作的一個(gè)前提[⑩]”，這些都導(dǎo)致其的失敗，可以說是在中央集權(quán)的路上死亡。且在袁世凱死后的北京政府也就陷入了軍閥混戰(zhàn)之中，雖然在這過程中制定了一部《賄選憲法》，但是地方割據(jù)更似中國以前的地方勢力，不是我們需要的地方自治，其制憲確認(rèn)的中央與地方的關(guān)系，總是不斷打破，或許在他們眼里根本就將之看成一幌子。在國民黨統(tǒng)治中國時(shí)期，一個(gè)非常重要的現(xiàn)象就是政黨統(tǒng)治，利“用一個(gè)主義、一個(gè)政黨、一個(gè)領(lǐng)袖的方式，來重建他的權(quán)利基礎(chǔ)”，“具有更強(qiáng)大的社會政治動員能力[11]”，但是只是比袁世凱的統(tǒng)治基礎(chǔ)牢固一些和范圍更大一些，但是還是真正缺乏實(shí)施憲法，達(dá)到憲政目的的前提。以為首的共產(chǎn)黨人運(yùn)用“一種強(qiáng)有力的革命意識形態(tài)，列寧主義政黨的組織力量，強(qiáng)有力的軍事力量，這三者所形成的一種革命的全能主義[12]”對包括國民黨政權(quán)、地方勢力的全中國（臺灣除外）重新改造一番，建立了一個(gè)統(tǒng)一、獨(dú)立的中華人民共和國，中央集權(quán)做到了，但是這種權(quán)力在運(yùn)作上更像1840年前的中央集權(quán)。其實(shí)一句話，中國近代史就是中央權(quán)力集中化的過程。到1954年可以說完全做到，它完成了制定憲法和運(yùn)作憲政的前提條件，雖然這一中央集權(quán)不是西方式的中央集權(quán)——自治基礎(chǔ)上的集權(quán)，但是對于中國人來講已經(jīng)是一件大事——國家主權(quán)問題。從1949年到現(xiàn)在已經(jīng)50多年，根據(jù)蕭功秦先生的觀點(diǎn)進(jìn)行了兩次政治選擇，第一個(gè)是模式，其存在一個(gè)最大的問題就是“在于他對現(xiàn)代化的理解，他是想通過一種否定市場經(jīng)濟(jì)的模式來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化。某種意義上來說，我們可以說模式具有一種南轅北轍的特點(diǎn)[13]”，使得這種政治上的中央集權(quán)在這一階段并沒有在法律上具有確定性的功效，此時(shí)的憲政也和以前的活動一樣成為一場表演，這時(shí)或許我們就沒有想起地方自治，而且還要在憲法上予以確認(rèn)。第二個(gè)模式是鄧小平模式，“他的市場經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化的導(dǎo)向性，他的權(quán)威資源和它的組織力量的豐富性。同時(shí)，我們也看到，我們這個(gè)體制還具有很強(qiáng)的制度創(chuàng)新能力[14]”，1982年憲法的制定與幾次修改其實(shí)就是這一時(shí)期的憲政思想與實(shí)踐的確認(rèn)，隨著我們對西方的自治基礎(chǔ)上的中央集權(quán)的水平的理解的加深，我們最終會明白國家主權(quán)對內(nèi)就是自治基礎(chǔ)上的中央集權(quán)，而且也應(yīng)是主要是法律上的中央集權(quán)，同時(shí)帶上政治上的中央集權(quán)。

在此基礎(chǔ)上去理解張晉藩先生關(guān)于制憲的目的可能更為準(zhǔn)確。

當(dāng)前，以資本為紐帶，通過市場形成跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大企業(yè)集團(tuán)是國有企業(yè)戰(zhàn)略重組的主要目標(biāo)。在這一過程中，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制關(guān)系著整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的生死存亡。如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制，分散企業(yè)集團(tuán)所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的重中之重。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是為保證企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動和手段。財(cái)務(wù)控制實(shí)質(zhì)上是對企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為及財(cái)務(wù)資源的控制，即通過控制財(cái)務(wù)活動中的組織、人員行為和財(cái)務(wù)資源來協(xié)調(diào)各方目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)既包括事前、事中的監(jiān)控手段，也包括事后的監(jiān)控措施。本文按照管理權(quán)限的集中程度，將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)分為集權(quán)摸式、分權(quán)摸式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合模式。

（一）集權(quán)財(cái)務(wù)控制摸式所謂集權(quán)制管理是指集團(tuán)總部在投融資政策、收益分配方面堅(jiān)持高度集權(quán)、統(tǒng)一規(guī)劃管理的一種制度。在集權(quán)模式一下，企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財(cái)務(wù)，并作出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決策，按集團(tuán)的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。各子公司只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)，負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。

母公司財(cái)務(wù)部門成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的總管，不但參與決策制定，在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程，子公司在財(cái)務(wù)上被設(shè)定為母公司的二級法人。母公司對子公司所擁有的財(cái)務(wù)權(quán)限主要體現(xiàn)在對子公司所有重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，包括子公司的資本增減變動決策權(quán)、對外投資決策權(quán)、對外籌資權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)、財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)權(quán)、內(nèi)部審計(jì)權(quán)以及對子公司管理業(yè)績評價(jià)權(quán)及其他重要事項(xiàng)的決策權(quán)；對子公司所有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置財(cái)務(wù)經(jīng)理任免權(quán)兩個(gè)方面。高度集權(quán)的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式不僅有利于保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性，而且有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益最大化，使企業(yè)能有效地進(jìn)行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。

（二）分權(quán)財(cái)務(wù)控制摸式在分權(quán)模式下，母公司將日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)和管理權(quán)下放到子公司，只保留對少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)和審批權(quán)，不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動。各個(gè)子公司可以根據(jù)市場變化和自身發(fā)展的需求進(jìn)行項(xiàng)目投資決策，利用自身資信向金融機(jī)構(gòu)貸款，或通過其他融資渠道籌措生產(chǎn)資金。

【摘要】隨著企業(yè)規(guī)模的增大，集團(tuán)公司已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可分割的一部分，集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理問題得到人們的廣泛關(guān)注。它直接影響著整個(gè)集團(tuán)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略以及資本運(yùn)營的合理化。兩種模式的概念是相對而非絕對的，最好的集權(quán)就是有效的分權(quán)。對于財(cái)務(wù)管理模式的選擇，無論哪種模式，只要能夠最大限度地發(fā)揮集團(tuán)母公司與子公司或分公司的資源共享，確保集團(tuán)中心和子公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡，這才是財(cái)務(wù)管理所要實(shí)現(xiàn)的目的。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理模式

隨著市場運(yùn)營、公司規(guī)模的逐漸增大，集團(tuán)公司已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可分割的一部分，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)該“收”還是“放”，是我們不容回避的問題。因?yàn)樗苯佑绊懼麄€(gè)集團(tuán)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略以及資本運(yùn)營的合理化。那么在法律允許的范圍內(nèi)，如何將集團(tuán)公司的優(yōu)勢發(fā)揮出來使得利益最大化呢？

一、目前高頻率使用的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式大致分成三類集權(quán)式、分權(quán)式、集權(quán)分權(quán)混合式。（一）集權(quán)式。本模式的財(cái)權(quán)主要掌握在母公司的手里，子公司的重大戰(zhàn)略決策和未來的發(fā)展規(guī)劃都由母公司決定。對子公司而言，只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，整體是由母公司全程把控?？偟膩碚f，子公司相當(dāng)于母公司的一個(gè)部門，權(quán)利集中在母公司，子公司沒有實(shí)權(quán)。重慶大江集團(tuán)有限公司整合的成功就是運(yùn)用了集權(quán)式管理模式，大江集團(tuán)原來是由九個(gè)獨(dú)立廠“強(qiáng)行”合并成大江集團(tuán)。面對著業(yè)務(wù)萎縮，九個(gè)分公司管理失控的情況下，陳明副總經(jīng)理走出的第一步就是“狠”抓財(cái)務(wù)。在財(cái)務(wù)管理上，把九個(gè)廠合并管理；罷免了九個(gè)總會計(jì)，只剩一個(gè)；實(shí)行統(tǒng)一的管理、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一要求；同時(shí)，還有效的利用了財(cái)務(wù)電算化軟件實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的統(tǒng)一，與金碟合作利用財(cái)務(wù)軟件實(shí)行一套帳核算政策。由總公司直接編制報(bào)表，各分公司明細(xì)直接列示，大大地提高了集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量。此外，集團(tuán)還設(shè)立了內(nèi)部銀行，通過它一方面解決了資金短缺貸款難的問題，另一方面也加快了資金的周轉(zhuǎn)速度。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)還有效地控制財(cái)務(wù)人員數(shù)量，減少了集團(tuán)內(nèi)部的成本費(fèi)用。由此可見，集權(quán)式的管理模式方便、有效地安排指揮統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，有利的是母公司的財(cái)務(wù)管控能力展現(xiàn)出來，推動集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的步伐；有利于公司財(cái)務(wù)人才能力的展現(xiàn)，降低集團(tuán)的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn);有利于集團(tuán)管理者對資金運(yùn)作的把控，降低資金運(yùn)營成本。“集權(quán)”的力量使得大江的財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一協(xié)調(diào)，為大江未來的發(fā)展堅(jiān)定了堅(jiān)實(shí)有力的基礎(chǔ)。顯然，集權(quán)管理模式同樣存在著一定是缺陷，如資金調(diào)度緩慢、降低人員積極性等。聯(lián)想集團(tuán)可謂是名聲鵲立。集團(tuán)長期的資金都由總部統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)的集權(quán)讓總部對所有的資金協(xié)調(diào)狀況都了如指掌，所有的資金在干什么領(lǐng)導(dǎo)層都相當(dāng)?shù)们宄?。但是?dāng)聯(lián)想集團(tuán)的子公司發(fā)展到總資產(chǎn)4個(gè)億規(guī)模的時(shí)候，每一筆的買賣都可能要求有幾千萬甚至上億的資金的需求量。經(jīng)營業(yè)務(wù)的過程中，大額的資金必須通過上級層層審批，就是因?yàn)檫@樣的層層“把關(guān)”的程序，延誤了與客戶的交涉時(shí)間或是子公司內(nèi)部資金的不足，進(jìn)而影響了業(yè)務(wù)的進(jìn)度甚至造成巨額的損失。財(cái)務(wù)管理權(quán)完全由母公司把控，會使下面子公司工作效率下降，不利于集團(tuán)公司的長期發(fā)展；權(quán)利完全由母公司把控會規(guī)避子公司所面臨的一些風(fēng)險(xiǎn)，但是母公司倘若決策出現(xiàn)問題就會影響到整個(gè)集團(tuán)的利益。由此出現(xiàn)的問題，這樣的損失應(yīng)由誰來承擔(dān)呢？一個(gè)高度的集權(quán)無疑意味著職權(quán)的抹殺、權(quán)限的混淆。（二）分權(quán)式。集團(tuán)公司的職權(quán)大多集中在上層主管部門，中下層主管公司擁有日常的業(yè)務(wù)決策權(quán)。子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司為子公司以控制權(quán)為主。財(cái)權(quán)上，子公司對自身獨(dú)立的公司擁有充分的決策權(quán)；管理上，母公司不得用指令性的方式干預(yù)子公司的操作；應(yīng)積極的配合子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。分權(quán)模式的財(cái)務(wù)管理在東歐國家的經(jīng)濟(jì)體制改革中扮演著重要的角色。受傳統(tǒng)文化的影響，歐洲大多數(shù)國家多采用分權(quán)式管理。根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，分權(quán)管理模式在我國的運(yùn)用相當(dāng)廣泛。如我國的外貿(mào)行業(yè)、跨國公司等等，下放的財(cái)權(quán)有效使資金資源得到合理的配置，而不會因?yàn)闀r(shí)間的延誤而錯(cuò)失良機(jī)。每個(gè)集團(tuán)公司都會有中間管理層，中間管理層都是由集團(tuán)的事業(yè)部來擔(dān)任，主要作用是處理公司產(chǎn)品與市場的問題。事業(yè)部制度最先用于美國通用汽車使用，分權(quán)式的管理可以按照公司行業(yè)、產(chǎn)品、地區(qū)劃分，多元化經(jīng)營的集團(tuán)公司一般按產(chǎn)品劃分。如日本的住友商社、日本電氣股份有限公司等的事業(yè)布都屬于這類型。事業(yè)部在集團(tuán)中擔(dān)任著眾多角色，是集團(tuán)的責(zé)任中心、利潤中心和管理中心，它不直接參與公司的經(jīng)營活動，只是通過控股管理的方式以及行業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行分業(yè)監(jiān)管。分權(quán)管理模式可以調(diào)動子公司人員的積極性，從而提高整個(gè)集團(tuán)的收益；分權(quán)管理模式還能降低母公司的決定難點(diǎn)，從而減少了母公司的工作壓力。東方通信在2000年的“業(yè)績計(jì)劃之爭”中董事會制定了“沖擊100億元”的業(yè)績目標(biāo)，但是這一計(jì)劃遭到大多數(shù)事業(yè)部總經(jīng)理的極力反對，而且，董事會的即定決策權(quán)在下屬公司執(zhí)行的過程中大大折扣，遲遲得不到執(zhí)行?！翱偛谜f話的時(shí)候還要看部下的臉色”。此時(shí)，東信的總裁意識到在這樣的體制下，事業(yè)部不會去考慮總部資源的供給，總是希望把更多的資源抓在自己的手中，除了相互的資源爭奪之外，許多的業(yè)務(wù)還是無法協(xié)調(diào)。與此同時(shí)，下屬公司的費(fèi)用開支高居不下，管理上不協(xié)調(diào)。于是，2001年4月東信開始了整個(gè)集團(tuán)和股份公司從獨(dú)立運(yùn)行的事業(yè)部體制轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥毮懿块T十三大公司公共資源平臺”的結(jié)構(gòu)形式，所有的人、財(cái)、物的控制權(quán)，均由原來的分權(quán)式管理回到了總公司（集團(tuán)和股份公司的層面上）。由東信的例子我們不難看出分權(quán)式管理模式的漏洞：（1）母公司在統(tǒng)一管理上存在難度，部分子公司或分公司會因?yàn)橹\取私利而不顧整體的利益；（2）母公司財(cái)務(wù)掌控度過低，子公司或分公司存在的風(fēng)險(xiǎn)和困難難以在第一時(shí)間被察覺；（3）經(jīng)營者過于自由，困難導(dǎo)致子公司或豐收出現(xiàn)“內(nèi)部控制人”的弊端。（三）集權(quán)和分權(quán)混合式管理。兩種模式的概念是相對而非絕對的，集團(tuán)母公司的分散管理的模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)管理為基礎(chǔ)，自上而下的多層決策體現(xiàn)了集團(tuán)母公司的集權(quán)管理模式。集權(quán)下的分權(quán)是集權(quán)與分權(quán)的有利結(jié)合,雙重的管理模式相互彌補(bǔ)了集權(quán)和分權(quán)的缺陷，是目前集團(tuán)公司所追求的理想化管理模式?；旧鲜菍儆谝环N混合式管理。一般情況下，集團(tuán)公司只會規(guī)定整體和分散的目標(biāo)，而詳細(xì)的實(shí)行計(jì)劃是下屬公司自由制定的，好處是不但可以提高集權(quán)管理方法的適應(yīng)度和靈活度，還能解決分權(quán)管理方法的失控風(fēng)險(xiǎn)。這種混合模式基本上能幫助集團(tuán)收到很好的成效。1997年，德國基爾的MAK柴油機(jī)公司被美國CATERPILLAR公司收購時(shí)，就選用了這種模式進(jìn)行管理運(yùn)營。CATERPILLAR集團(tuán)是個(gè)多元化的公司，德國基爾的柴油作為美國公司下屬的一部分擁有其公司自身的管理權(quán)?；鶢柕呐cCARPILLAR的兼并是一種跨國的合作方式，由于不同國家的商業(yè)環(huán)境的不同，基爾的在對于國內(nèi)客源的基礎(chǔ)上擁有決策權(quán)，但在與它國的業(yè)務(wù)中權(quán)利集中于CATERPILLAR。集權(quán)和分權(quán)的混合式讓CATERPILLAR的規(guī)模更加的壯大。混合式在我國也有相當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，中船集團(tuán)有獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)去面對對外貿(mào)易業(yè)務(wù)，為了讓發(fā)展戰(zhàn)略與自身的管理模式不沖突，該集團(tuán)會對跨國公司先集權(quán)管理，當(dāng)公司發(fā)展相對穩(wěn)定時(shí)再改為混合模式管理。集團(tuán)公司模式的選擇，無論哪種模式，只要能夠最大限度地發(fā)揮集團(tuán)母公司與子公司或分公司的資源共享，確保集團(tuán)中心和子公司雙方的共同利益的最大化和各自利益的平衡，才是財(cái)務(wù)管理所要實(shí)現(xiàn)的目的。

二、對目前存在模式的分析：集權(quán)和分權(quán)的矛盾根深蒂固