摘要：隨著近幾年我國石油、石化企業(yè)在海外項目投資和建設(shè)，其項目執(zhí)行面臨著更多的挑戰(zhàn)，對采購管理也提出了更高的要求.海外項目具有較強的地域特征，工程管理難度大，尤其是設(shè)備及材料的采購物流管理直接影響項目的進度、成本和質(zhì)量?，F(xiàn)階段中國海外工程項目EPC管理，材料計劃缺乏前瞻性和針對性、采購計劃管理不完善、采購過程界面管理不嚴(yán)密，針對這些問題，建議結(jié)合實際工作深入分析，改進當(dāng)前項目采購管理機制.

關(guān)鍵詞：工程采購;物流;EPC;石油工程

隨著我國大力實施“走出去”的能源戰(zhàn)略部署，我國石油石化系統(tǒng)在海外參與建設(shè)的項目逐漸增多，其中EPC總承包項目是國際工程承包市場上較為流行的一種承包方式，它要求總承包商對整個工程的設(shè)計、設(shè)備材料采購、工程施工、試運、直至交付使用的全過程負(fù)責(zé)，屬于“交鑰匙”式承包。但是對于海外EPC項目的總承包商，在不完全熟悉的國際環(huán)境、管理流程下，要求對項目的質(zhì)量和工期完全負(fù)責(zé)，如出現(xiàn)問題，按照EPC合同規(guī)定都是總承包商的責(zé)任。對于國際EPC項目經(jīng)驗還不夠豐富的江蘇油建來說，加蓬項目ACONDO油田的建設(shè)能按照設(shè)計的質(zhì)量和預(yù)定工期完成，應(yīng)該是一次非常成功的挑戰(zhàn)，本文根據(jù)加蓬EPC項目談?wù)凟PC項目中的采購管理。EPC合同對項目工期和質(zhì)量有具體、明確的要求，如果總承包商不能在規(guī)定的工期內(nèi)完工或完工質(zhì)量不能滿足合同要求，按合同規(guī)定都會要求繳納高額罰金。采購是EPC項目的一個重要組成部分，是設(shè)備、材料招投標(biāo)，合同簽訂，催繳，清關(guān)，運輸?shù)认盗泻贤募?。設(shè)備、物資采購的質(zhì)量、速度以及采購成本對EPC項目是否能按期、順利交付具有重要意義。采購工作在各個環(huán)節(jié)都必須嚴(yán)格按照工程進度和程序文件要求執(zhí)行，要保證其管理工作能夠圓滿完成，需要做到以下幾點：

1制定采購計劃

采購計劃是對EPC項目所有設(shè)備、材料采購活動的整體安排和規(guī)劃，對整個工程項目起指導(dǎo)作用，也是采購管理工作的一個重要組成部分。首先，了解工程施工的邏輯關(guān)系，在進度計劃中明確設(shè)備、材料進場順序，參考工程施工進度，結(jié)合設(shè)備制造周期，以及土建接口提交的限制條件，合理確定采購文件提交時間和采購計劃。第二，重點跟蹤、關(guān)注關(guān)鍵路徑上設(shè)備，材料的采購進度，特別是在趕工的過程中，隨著項目的推進，關(guān)鍵路徑上的設(shè)備是會不斷發(fā)生變化的，需要高度關(guān)注。第三，對于預(yù)裝設(shè)備、預(yù)埋材料要根據(jù)項目進度要求合理安排采購計劃，此類工程材料滯后會直接影響到工程進度。

2建立采購程序

1EPC總承包模式的項目管理發(fā)展

EPC總承包模式的項目管理起源于20世紀(jì)60年代的美國，其后廣泛應(yīng)用于世界各國的電力、石油、化工、冶金、交通、能源開采、建筑工程等行業(yè)的工程項目建設(shè)。20世紀(jì)90年代，EPC總承包模式已成為國際工程項目承包的主流模式，1999年國際土木工程師聯(lián)合會(FIDIC)了專門用于該模式的合同范本。1984年我國政府倡導(dǎo)工程項目實施總承包模式，經(jīng)過近30年的發(fā)展，EPC總承包模式得到廣泛的應(yīng)用，也積累了一些經(jīng)驗和業(yè)績。

2EPC總承包與傳統(tǒng)承包模式的項目管理特征概述

2.1EPC總承包模式的項目管理主要特征

EPC總承包是指項目業(yè)主將項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等建設(shè)全過程，總體發(fā)包給一家具有相應(yīng)資質(zhì)的總承包企業(yè)?？偝邪髽I(yè)對項目建設(shè)的全過程負(fù)責(zé)，協(xié)調(diào)設(shè)計、采購、施工之間的關(guān)系。充分發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用，并在設(shè)計、采購、施工進度上深度合理交叉，這既有利于縮短工期，又能對整個項目進行有效的成本、質(zhì)量、進度、HSE的綜合控制，在項目各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)無縫銜接，提高工作效率。

2.2傳統(tǒng)承包模式的項目管理特征

一、抓好事中審計，及時查缺補漏，發(fā)揮審計的管理職能

1.EPC項目前期階段審計EPC項目前期階段審計是主要審查設(shè)計、概預(yù)算及招投標(biāo)過程，關(guān)注國家法律法規(guī)政策執(zhí)行情況；國際項目則要更多地關(guān)注國際法及項目所在國法律法規(guī)的執(zhí)行情況，避免國際糾紛造成不必要的經(jīng)濟損失，更重要的是避免國家形象遭受損害。同時要查看各種規(guī)章制度，關(guān)注規(guī)章制度執(zhí)行力度，及早地發(fā)現(xiàn)問題，及時提出意見，保證工程前期工作順利開展，充分發(fā)揮審計的預(yù)警功能、服務(wù)職能和監(jiān)督職能。概預(yù)算編制和招投標(biāo)過程涉及的利益方較多，是個易滋生腐敗的時期，該階段審計的監(jiān)督職能顯得尤為重要，促進工程項目廉潔工作的開展，事前審計對EPC項目各方權(quán)力形成有效監(jiān)督。

2.EPC項目施工階段審計EPC項目前期施工階段審計重點監(jiān)督工程質(zhì)量及財務(wù)運行情況，督查各方的履約情況。國內(nèi)EPC項目工程質(zhì)量關(guān)系到國計民生，因為大多數(shù)的國內(nèi)EPC項目都是國家重大項目，尤其是石油天然氣工程項目，涉及到國家石油天然氣行業(yè)的發(fā)展，工程質(zhì)量關(guān)系到行業(yè)發(fā)展和國家發(fā)展，工程質(zhì)量的監(jiān)督也是審計的重點工作之一。國際EPC項目工程質(zhì)量則關(guān)乎國家形象和國際聲譽，作為施工階段的審計，監(jiān)督工程質(zhì)量也是審計工作的關(guān)鍵和重要內(nèi)容。財務(wù)運行情況，施工有關(guān)資金是否及時到位，該項目各種財務(wù)款項的支出是否符合國家法律法規(guī)和財務(wù)制度，也是審計工作的永恒主題。

3.EPC項目竣工階段審計EPC竣工階段審計主要內(nèi)容是項目施工完成后，生產(chǎn)設(shè)施的運行和安全、環(huán)保等專項設(shè)施的投用和運行情況。石油天然氣工程在項目施工完成后，經(jīng)過單機試車，就進入到生產(chǎn)裝置的全線試運階段，該階段需要重新審視項目前期階段和施工階段潛在的風(fēng)險及制定的風(fēng)險應(yīng)對措施的可行性；國內(nèi)EPC項目同時重新審視工程項目貫徹執(zhí)行國家相關(guān)法律法規(guī)和強制性國家標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況，及時結(jié)合項目運行過程中各種問題和各種手續(xù)的辦理，保證項目合理合法的投產(chǎn)。國外EPC工程項目則要重新審視工程項目涉及有關(guān)國際法、國際標(biāo)準(zhǔn)及工程項目約定事項的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，避免國際糾紛和經(jīng)濟損失。

二、做好事后審計，提升審計監(jiān)督效能

事后審計重點審查工程結(jié)算情況。雖然內(nèi)部審計在EPC工程管理中職能正在向管理審計轉(zhuǎn)變，但財務(wù)審計和造價審計仍然是內(nèi)部審計重點工作內(nèi)容。通過項目招投標(biāo)、設(shè)計、采購、施工到竣工驗收工程項目的各個環(huán)節(jié)資金運用情況，監(jiān)督在整個項目運行過程中各種項目資金實施情況和最終執(zhí)行情況。從而提升審計監(jiān)督效能，合理合法前提下實現(xiàn)EPC工程項目利潤最大化，社會效益最大化、國家利益最大化。

［摘要］隨著當(dāng)今社會的不斷發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的不斷進步。EPC項目在城市規(guī)劃建設(shè)中發(fā)揮著越來越重要的作用。投標(biāo)階段作為影響企業(yè)經(jīng)濟效益的重要階段之一，越來越受到重視。有效控制EPC項目招投標(biāo)階段的成本，是EPC項目建設(shè)全過程效益最大化的有效措施，對EPC項目建設(shè)具有重要意義。本文從EPC項目招投標(biāo)階段的部分進行了詳細(xì)的分析，提出了解決方案。

［關(guān)鍵詞］EPC項目；招投標(biāo)階段；造價控制

EPC項目招投標(biāo)階段的造價控制是一個系統(tǒng)的過程，體現(xiàn)在EPC項目建設(shè)的各個階段。根據(jù)市場定位不斷調(diào)整投標(biāo)、綜合分析報價，嚴(yán)格審查投標(biāo)報價，可以防止惡意漲價造成的經(jīng)濟損失。另外，在簽訂合同時，應(yīng)明確甲乙雙方的權(quán)利和義務(wù)，并嚴(yán)格遵守相關(guān)原則和標(biāo)準(zhǔn)。并對EPC項目風(fēng)險進行量化判斷，以確保雙方利益最大化。

1EPC項目招投標(biāo)階段造價控制中的問題

1.1工程量清單中沒有書寫標(biāo)準(zhǔn)。招標(biāo)文件的重要組成部分之一是工程量清單，在EPC項目啟動時應(yīng)作為參考。同時，其也是決定是否投標(biāo)的參考依據(jù)。因此，工程量清單的書寫必須準(zhǔn)確。但是，現(xiàn)行招標(biāo)文件中工程量清單的編制還存在許多問題。部分項目書寫不準(zhǔn)確，導(dǎo)致與業(yè)主溝通不暢，導(dǎo)致部分項目出現(xiàn)缺項、超項現(xiàn)象。工程量清單的編制缺乏全面、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，直接影響到成本控制、項目開發(fā)過程和建設(shè)項目的開展。1.2投標(biāo)人資格審查不嚴(yán)格，市場上投標(biāo)單位多。EPC項目招標(biāo)文件后，會吸引多個單位投標(biāo)，導(dǎo)致投標(biāo)單位過多、成本高，浪費大量資金，同時也會造成人力、物力的消耗，從而延誤EPC項目的發(fā)展進程，使EPC項目的建設(shè)成為可能項目無法及時完成。因此，有一個嚴(yán)格的資格審查制度是非常必要的，這是成本管理的一個重要環(huán)節(jié)。嚴(yán)格保證招標(biāo)質(zhì)量也將為招標(biāo)工作提供便利，保證招標(biāo)階段的順利進行。1.3招標(biāo)機構(gòu)不專業(yè)。招標(biāo)機構(gòu)的專業(yè)性影響招標(biāo)的質(zhì)量和效率，對整個EPC項目的發(fā)展也有一定的影響。如果招標(biāo)機構(gòu)不專業(yè)，就會高估虛報，低估招標(biāo)過程。難以制定科學(xué)合理的招標(biāo)方案，這將嚴(yán)重影響招標(biāo)階段的順利進行，延緩EPC項目的進度。1.4EPC項目招標(biāo)階段的市場監(jiān)管制度不完善。這是EPC項目招投標(biāo)的起始階段，如果這個階段完成得更完善，這樣就可以事半功倍。要想完美地完成一個階段的工作，就必須有一套行之有效的管理制度，這樣才能避免招投標(biāo)階段出現(xiàn)不公平現(xiàn)象。1.5缺乏科學(xué)的評標(biāo)方法。傳統(tǒng)的評標(biāo)方法仍然適用于EPC項目的評標(biāo)階段。EPC項目造價沒有有效的控制方法，往往暴露出很大的問題。傳統(tǒng)評標(biāo)方法的應(yīng)用將縮小中標(biāo)范圍，無法保證EPC項目報價的合理性。雖然有專門的招投標(biāo)法規(guī)定，法律法規(guī)保障了專家委員會的地位，但在實踐中，招投標(biāo)法并沒有起到重要的作用，沒有辦法保證評標(biāo)的公平、合理和公開。會有一些企業(yè)為了獲取更大的利潤，在投標(biāo)過程中采用不正當(dāng)競爭手段，產(chǎn)生惡劣影響。

2EPC項目造價控制與管理在招投標(biāo)階段的作用

一、前言

EPC總承包模式指的是集“設(shè)計、采購、施工”于一體的工程管理模式，即工程總承包企業(yè)負(fù)責(zé)整個項目的設(shè)計、采購、施工等[1]。工程總承包企業(yè)因為需要考慮與管理的工程項目內(nèi)容較多，同時因為專業(yè)、技術(shù)、設(shè)備等受限，工程總承包單位需要視情況將部分項目分包出去，由分包單位具體負(fù)責(zé)整個項目中的某一項施工內(nèi)容，即根據(jù)EPC項目情況進行分包招標(biāo)。EPC總承包模式的分包招標(biāo)管理需要符合現(xiàn)行法律法規(guī)以及行業(yè)規(guī)范，按照建筑法的要求，EPC的分包需要滿足以下條件，即總承包單位的分包行為需要有建設(shè)單位的認(rèn)可，分包項目承包人要具備對應(yīng)的設(shè)計、施工、安裝等資質(zhì)與條件，同時主體結(jié)構(gòu)不得分包[2]。分包招標(biāo)管理是EPC總承包模式管理中的一個重點，注重分包招標(biāo)管理工作對保證整個項目工程建設(shè)質(zhì)量以及按照合同約定完成施工至關(guān)重要。鑒于當(dāng)前EPC總承包模式的分包招標(biāo)管理存在一定的問題，本文結(jié)合存在的問題，從不同角度探討管理策略，在于提高EPC總承包模式的分包招標(biāo)管理效果，為工程項目順利建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

二、EPC總承包模式特點

掌握EPC總承包模式特點是進行分包招標(biāo)管理的基礎(chǔ)。EPC總承包模式下的工程項目，總承包單位需要對整個項目的全過程進行管理，也是整個項目施工管理的主體。EPC項目中總承包商擁有較多的權(quán)利，其可根據(jù)具體工程項目特點以及施工內(nèi)容充分利用各類資源，實現(xiàn)對工程項目的優(yōu)化設(shè)計以及施工監(jiān)管。EPC項目總承包商根據(jù)需要通過招標(biāo)方式，由具有一定資質(zhì)的分包商負(fù)責(zé)某一具體項目工程的設(shè)計、施工以及日常管理等。EPC項目在分包單位較多的情況下，不同分包單位之間較獨立，不同建設(shè)內(nèi)容也容易出現(xiàn)脫節(jié)，可能出現(xiàn)某分包單位建設(shè)內(nèi)容與其他分包單位建設(shè)項目之間的干擾，這種情況下就需要總承包單位發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，保證不同分包單位在互不干擾的情況下完成施工，并能夠保證后續(xù)施工不會對前期施工中的成品造成破壞，避免引起不同分包單位之間的利益沖突。EPC總承包項目采用的是固定總價合同，也就是合同總價加上可能調(diào)整的價格即為項目最終的結(jié)算價；業(yè)主或者委托業(yè)主代表負(fù)責(zé)項目管理，即業(yè)主或業(yè)主代表直接對總承包單位進行管理，而不參與分包單位的具體管理，分包單位則由總承包單位負(fù)責(zé)管理；EPC總承包商需要對全面負(fù)責(zé)項目施工安全、質(zhì)量、進度、造價等，絕大多數(shù)項目責(zé)任與風(fēng)險都需要總承包單位承擔(dān)?；谝陨咸攸c，EPC總承包單位需要強化分包招標(biāo)管理，確保不同分包單位有對應(yīng)的工程建設(shè)資質(zhì)、經(jīng)驗、技術(shù)以及設(shè)備等，兼顧設(shè)計、施工、材料采購與工程管理等，避免因分包單位選擇不當(dāng)給EPC項目以及總承包企業(yè)在經(jīng)濟、形象方面造成影響[3]。

三、EPC總承包模式的分包招標(biāo)管理存在問題

（一）EPC總承包模式受到部分業(yè)主的制約

摘要：EPC項目能夠縮短工期、轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，但需要重點開展進度計劃管理。EPC項目的進度計劃管理是始終變化的動態(tài)控制過程，其是基于PDCA過程循環(huán)開展的，需要對設(shè)計、采購、施工等工作環(huán)節(jié)進行進度計劃管理，以保障EPC項目能夠按照工期計劃順利開展。

關(guān)鍵詞：EPC項目；進度計劃管理；工程項目

EPC項目即為接受公司業(yè)主委托，根據(jù)合同約定對工程建設(shè)項目設(shè)計、采購、施工、運行等不同階段進行的全部性承包。公司將在總價合同條件下對承包工程的承包、質(zhì)量、安全、進度負(fù)責(zé)?？梢钥闯?，EPC項目涵蓋內(nèi)容繁多，十分容易出現(xiàn)進度拖慢等問題。因此，針對EPC項目開展進度計劃管理十分關(guān)鍵。

1EPC項目特點及其優(yōu)勢

相對其他工程項目來說，EPC項目的特點與優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面：譹訛顯著縮短工期EPC項目包攬了設(shè)計、采購、施工等過程，這三個階段的工作可以交叉同時進行。在設(shè)計工作進行的同時，采購工作也可以一同開展[1]。施工設(shè)計工作完成后采購工作也能夠同時完成。這種同時進行、快速跟進的方式能夠顯著縮短工期，大大縮短項目的建設(shè)工期。雖然工程交叉進行可能導(dǎo)致返工，但只要科學(xué)合理地制定周密的交叉計劃就能夠緩解返工風(fēng)險。譺訛轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險減少投資EPC項目通常都使用固定總價、明確工期合同的方式，往往不允許再次調(diào)節(jié)。業(yè)主在項目準(zhǔn)備時確定了投資總額，則會將投資風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給EPC承包商，避免由于利率變化、物價調(diào)整等因素導(dǎo)致投資額增加。如總承包商無法在合同規(guī)定時期完成工程還需要支付違約金，因此，EPC項目工程價格相對于其它工程模式要更高。譻訛提升工程項目管理效率EPC項目是由總承包商完成的項目一體化管理，能夠有效改善工程項目內(nèi)部的溝通情況，提升協(xié)調(diào)效率。EPC項目承包商是工程項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)人，承包商下屬的分包商均由其進行統(tǒng)一管理。設(shè)計、采購、施工等部門的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)都是相同的，費用、質(zhì)量等方面的規(guī)范也相同，有效提升了工程溝通運作效率。

2EPC項目進度計劃管理重點

1Marian軟件基本概述

Marian軟件是INTERGRAPH公司提供的一個可應(yīng)用于整個工廠生命周期的工廠材料管理系統(tǒng)。它起源于歐洲(德國)的一家核電公司，距今已有約16年的歷史，在2001年，鷹圖公司為了構(gòu)成自己完整的工程整體解決方案，在全球范圍內(nèi)考核了各種各樣的工程材料管理系統(tǒng)，從中選擇了Marian做為自己整體解決方案中的一部分。經(jīng)過十多年的修改完善升級，Marian已是當(dāng)今工程材料管理方面唯一一個功能完整的商業(yè)化材料管理系統(tǒng)，成為工程管理業(yè)界材料管理方面的事實標(biāo)準(zhǔn)工具，是鷹圖公司整體解決方案中的一個重要產(chǎn)品。Marian作為工程材料管理軟件，是一個參與一切與材料相關(guān)活動的統(tǒng)一平臺。是一個能定性、定量地在項目建設(shè)過程中管理處理設(shè)計、請購、徇價、技術(shù)和商務(wù)評標(biāo)、采買、催交、運輸、接收、倉庫管理和發(fā)料的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)。

2材料控制的概念

材料控制在EPC總承包項目中的作用和地位項目控制是對工程項目進行科學(xué)管理的重要手段，而材料控制是項目控制的重要組成部分。材料控制專業(yè)作為項目管理的新興學(xué)科，它源于工程項目設(shè)計、材料科學(xué)。應(yīng)用于采購、現(xiàn)場材料管理，并對其工程過程加以計算機應(yīng)用。依據(jù)專業(yè)材料編碼及編碼數(shù)據(jù)庫的有效管理和維護，對數(shù)據(jù)信息充分分析，提取共性，記錄個性，反饋于專業(yè)設(shè)計和項目管理部門，以提高或輔助提高項目管理水平。項目控制包括:進度、費用、質(zhì)量等，設(shè)備材料作為這些控制的載體，與這些控制相輔相成。

從費用角度設(shè)備材料占總承包費用的接近80%;設(shè)備材料采購量增加，勢必導(dǎo)致費用增加，相反如果材料控制在設(shè)備材料采購時及時平衡材料，已經(jīng)過量的材料不再采買，不是設(shè)計提什么材料就買什么材料，會降低設(shè)備材料的采購量，進而降低費用。從工程質(zhì)量而言，設(shè)備材料是一個建設(shè)項目成功與失敗的核心;質(zhì)量過剩，材料等級選擇高，本來選擇低等級的材料就滿足設(shè)計要求了，而卻選擇了高等級的材料，導(dǎo)致費用的增加，相反，質(zhì)量不足，該選擇高等級的材料而選擇了低等級的材料會使工程建設(shè)存在質(zhì)量隱患，最終導(dǎo)致項目失敗。從進度角度分析，任何一個設(shè)備材料的到貨不及時都將影響建設(shè)項目的進度，可能由于一個墊片也可能導(dǎo)致建設(shè)項目不能按時的投運。因此，材料控制對EPC總承包項目的順利實施起到舉足輕重的作用，也應(yīng)在總承包項目管理中占到重要的地位。

3Marian軟件的應(yīng)用

摘要：電力工程EPC總承包化學(xué)專業(yè)具有系統(tǒng)多、設(shè)計接口多、涉及的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)數(shù)據(jù)多等特點，從而導(dǎo)致化學(xué)專業(yè)在EPC總承包工程項目不同階段常出現(xiàn)具有共性的一些問題，本文對其常見問題進行了總結(jié)并提出對應(yīng)管理經(jīng)驗，希望對以后的工程提供借鑒。

關(guān)鍵詞：電力工程；EPC總承包；化學(xué)專業(yè)；技術(shù)問題；管理經(jīng)驗

電力工程EPC總承包工程項目化學(xué)專業(yè)設(shè)計包括水的預(yù)處理、水的預(yù)脫鹽、水的除鹽處理、凝結(jié)水處理、廢水處理、化學(xué)加藥、水汽取樣、制氫和化學(xué)實驗室等多個系統(tǒng)，具有系統(tǒng)多、設(shè)計接口多、涉及的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)數(shù)據(jù)多等特點?？偨Y(jié)化學(xué)專業(yè)在項目前期、招投標(biāo)、技術(shù)協(xié)議簽訂和技術(shù)協(xié)議執(zhí)行各階段的管理經(jīng)驗及其可行性建議，可為之后電力工程項目高質(zhì)量順利執(zhí)行作出一定貢獻。

1項目前期

1.1收集工程設(shè)計基礎(chǔ)輸入資料

設(shè)計輸入階段，工程設(shè)計基礎(chǔ)輸入資料收集內(nèi)容主要包括：（1）水源的水質(zhì)全分析資料；（2）環(huán)境影響評價報告；（3）水資源論證報告；（4）機組型式、裝機容量、熱力系統(tǒng)、發(fā)電機冷卻方式和參數(shù)、有關(guān)輔機的情況；（5）熱網(wǎng)補水量和水質(zhì)、外供蒸汽量和除鹽水量及回水情況；（6）擴改建工程的原有化學(xué)系統(tǒng)情況；（7）所選用的設(shè)備、材料（包括防腐材料）、藥劑、填料等的供用情況（包括質(zhì)量、價格、包裝和運輸方式等）。工程設(shè)計基礎(chǔ)輸入資料收集貫穿在項目整個建設(shè)周期，對于化學(xué)專業(yè)來說，水源水質(zhì)情況及材料和藥劑的供用情況，是兩個值得關(guān)注的風(fēng)險點。水質(zhì)是否發(fā)生變化，材料和藥劑的使用是否因外部環(huán)境有所改變，這些都會影響到化學(xué)專業(yè)各個系統(tǒng)的配置情況，建議在投標(biāo)階段與業(yè)主方確定。其中，水源水質(zhì)資料的收集非常重要。水處理工藝需根據(jù)水源水質(zhì)、機組形式等參數(shù)進行確定，因此化學(xué)水處理系統(tǒng)設(shè)計前應(yīng)取得全部可利用水源的水質(zhì)全分析資料：關(guān)于水源水質(zhì)資料，地表水、再生水為近年的逐月資料，共12份；地下水、礦井排水、海水為近年的逐季資料，共4份。而水源水質(zhì)全分析資料在設(shè)計初期，尤其投標(biāo)前期很多時候資料是不齊全的，在投標(biāo)澄清階段如果無法及時獲取，可以根據(jù)以往項目經(jīng)驗進行假設(shè)或者參考當(dāng)?shù)匾延须姀S項目數(shù)據(jù)。

摘要：文章對EPC項目的特點進行分析，以海外鐵路為基礎(chǔ)，從前期準(zhǔn)備和后期實施過程兩個方面入手，對海外鐵路EPC項目的設(shè)計管理進行總結(jié)。然后在轉(zhuǎn)變設(shè)計觀念、發(fā)揮EPC優(yōu)勢等基礎(chǔ)上，對海外鐵路EPC項目的優(yōu)化對策進行詳細(xì)闡述。

關(guān)鍵詞：海外鐵路；EPC項目；設(shè)計管理；優(yōu)化對策

海外鐵路建設(shè)受到地區(qū)、技術(shù)以及政策等各方面的影響。而通過對EPC項目工程承包模式的運用，能夠?qū)⒃O(shè)計、采購以及施工綜合成為一體，讓海外鐵路工程的施工更加順利。在實施過程中還需要綜合實際情況作出相關(guān)的優(yōu)化，以此讓EPC項目的實施更加有效。因此，對海外鐵路EPC項目進行研究，有一定現(xiàn)實意義。

1EPC項目的特點

與傳統(tǒng)的建設(shè)工程承包模式相比，EPC總承包模式有著以下優(yōu)勢與特征：①在EPC總承包模式實施下，業(yè)主不會過于嚴(yán)格要求與控制總承包人，而要給予總承包人在建設(shè)工程中更多的自由。例如業(yè)主不需要對大部分的施工圖紙進行審核，并且也無需對每項施工工序進行檢查。業(yè)主更需要做的是對工程進度進行檢查，并且了解工程建設(shè)質(zhì)量是否和合同規(guī)定一致，檢竣工結(jié)果最終是否滿足合同規(guī)定的建設(shè)功能與標(biāo)準(zhǔn)；②業(yè)主會對EPC總承包項目進行兩種方式的管理。一方面是在過程中的控制管理，在這其中需要業(yè)主聘用監(jiān)理工程師對項目的總承包商進行監(jiān)管，要對設(shè)計、采購與施工幾個環(huán)節(jié)進行嚴(yán)格監(jiān)督，并且簽訂支付證書；另一方面是事后監(jiān)督管理，業(yè)主通常不會介入到項目實施過程中，但是對完工之后的驗收環(huán)節(jié)比較嚴(yán)格，經(jīng)過竣工驗收對項目進行事后監(jiān)督；③EPC項目總承包人需要對工程的設(shè)計、采購以及施工過程進行負(fù)責(zé)，并且還需要對工程質(zhì)量和所有專業(yè)分包人進行負(fù)責(zé)。因此，在EPC項目實施中，總承包人是EPC項目的第一責(zé)任人。運用EPC項目，減少業(yè)主對各方協(xié)調(diào)的工作量，并且控制整個工程的投資。對承包商而言，還能獲得最大化利益。隨著海外鐵路建設(shè)規(guī)模逐漸擴大，將EPC項目運用到海外鐵路的建設(shè)過程中有著很多優(yōu)勢，其不但能夠保障整個項目的質(zhì)量，同時還能夠向國外展現(xiàn)中國的建設(shè)技術(shù)。

2海外鐵路EPC項目的設(shè)計管理

[摘要]我國最近幾年來應(yīng)用EPC總承包項目非常廣泛，其主要是將項目設(shè)計、材料購買以及施工過程等融為一體的工程項目，可以高效優(yōu)化工程管理模式，為工程的制度和品質(zhì)提供有效保障。在實施實際項目期間，財務(wù)管理可以對工程成本進行有效掌控，獲取更多的利潤，所以，提升EPC總承包的財務(wù)管理工作非常重要。

[關(guān)鍵詞]EPC；總承包；財務(wù)管理

1EPC總承包項目實施財務(wù)管理期間產(chǎn)生的一些問題

1.1預(yù)算管理工作缺乏財務(wù)管理基礎(chǔ)。預(yù)算管理工作在EPC總承包中占據(jù)核心地位，在項目參與投標(biāo)期間，投標(biāo)公司的財務(wù)管理需要參與到投標(biāo)第一個環(huán)節(jié)。但是，我國大部分投資企業(yè)并沒有從事預(yù)算管理方面財務(wù)管理的基礎(chǔ)經(jīng)驗，所以在EPC總承包的招標(biāo)和投標(biāo)過程中，負(fù)責(zé)預(yù)算編制工作人員并不會參與其中。此外，如果相關(guān)財務(wù)知識并沒有被預(yù)算編制工作人員所熟知，那就無法對持續(xù)變化的成本價格、市場情況以及國家的宏觀經(jīng)濟趨勢等情況展開預(yù)算，這樣企業(yè)財務(wù)危機情況就沒有辦法得到有效避免，也無法對財務(wù)風(fēng)險進行及時補救。對EPC總承包工程項目的重要構(gòu)成部分進行精準(zhǔn)預(yù)算，那么招標(biāo)和投標(biāo)的報價就不會出現(xiàn)太大的偏差，工程項目就可以順利實施。1.2缺乏合理完善的內(nèi)部掌控體系和組織構(gòu)造。由于EPC總承包財務(wù)管理并沒有受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，企業(yè)內(nèi)部掌控系統(tǒng)沒有得到有效完善，進而導(dǎo)致出現(xiàn)了項目構(gòu)造缺乏合理設(shè)置、缺乏標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算管理環(huán)節(jié)、執(zhí)行方法和現(xiàn)實需求相背離、缺乏健全的績效考核體系等情況，針對企業(yè)在健全內(nèi)部掌控和組織構(gòu)造期間具有一定影響，企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對中標(biāo)率和承攬項目提起了高度重視，在成功承攬項目之后便開始擬定目標(biāo)和預(yù)期利潤，財務(wù)管理作用常常在此過程中被忽略。而且內(nèi)部掌控和組織構(gòu)造并沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的重視，導(dǎo)致財務(wù)部門、項目組辦事處工作體系非?；\統(tǒng)，進而產(chǎn)生不合理的單向項目組織部門。此外，還會存在一名職工兼顧多個崗位的情況，特別容易出現(xiàn)錯誤。由于沒辦法在承包項目內(nèi)實行績效考核，EPC全承包項目管理期間財務(wù)管理并不能將其具有的作用發(fā)揮出來，無法應(yīng)用預(yù)算功能，對承包工程的順利開展造成了阻礙。1.3沒能及時傳遞運營信息，傳遞途徑狹窄。由于存在工程項目的組織機構(gòu)的安排缺乏合理性與崗位工作重疊等因素，造成信息傳輸途徑出現(xiàn)阻塞，運行信息無法及時傳遞出去，傳遞信息的過程也缺乏實效性，財務(wù)工作無法被所接收的信息實施行科學(xué)有效的管理，進而產(chǎn)生資金缺乏合理使用的情況，造成財務(wù)管理工作出現(xiàn)錯誤的決策，給公司帶來巨大的損失。

2EPC總承包項目財務(wù)管理措施

2.1對預(yù)算管理提高重視。預(yù)算管理在現(xiàn)階段企業(yè)中已經(jīng)得到了廣泛使用，針對EPC項目來講，由于其具備創(chuàng)建期限和巨大資金數(shù)額等特殊性，為了對整體項目財務(wù)工作進行充分了解，對財務(wù)工作人員行為實施統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)是第一項工作，各種經(jīng)營數(shù)據(jù)的計量工作都要站在財務(wù)角度來進行，而預(yù)算管理工作重點包括成本工作和付款總預(yù)算工作。在實際工作期間，由于實際支付款和合同約定付款時間存在一定區(qū)別，各個工期的成本確認(rèn)資金和現(xiàn)實情況也存在一定差距，所以在編制預(yù)算期間，需要將兩者分開進行編制工作。另外還要對費用的總預(yù)算提高重視，這里的費用指的是有關(guān)工程的直接費用，主要包括辦公耗材、差旅費和財務(wù)費用，在收入和收費整體預(yù)算中，預(yù)算收入和現(xiàn)實收入也存在一定的差距，因此這兩項工作內(nèi)容也需要分開進行。編制盈利預(yù)算的主要目的就是為了對實際項目的收益能力進行深入了解，為日后工作提供完整有效的參考依據(jù)。2.2提升資金使用率。簽訂經(jīng)濟合同：實施項目之前，各種類型的合同簽訂過程財務(wù)工作人員都要參與進來，不僅為工程前期監(jiān)督工作奠定工作基礎(chǔ)，還要在合同談判期間爭取到有利于本企業(yè)的財務(wù)結(jié)算方式，并對資金收支比例充分考慮；（2）吸取工程款項：業(yè)主方所支付的工程金額為EPC總承包資源的主要來源，所以總承包單位應(yīng)該及時收取各種款項金額。（3）增強管理工作款項的撥付：除了合同上約定的預(yù)付款，支付分包工程款工作需要對計價等體制嚴(yán)格執(zhí)行，按照工程完成量進行付款工作，只有項目部審核痛過之后施工企業(yè)才能將工程進度表格呈報給上級進行批準(zhǔn)付款工作，付款過程中必須要注意質(zhì)量擔(dān)保金和扣出預(yù)付款。2.3解決好成本控制工作。增強對設(shè)計管理力度：總承包公司要對其內(nèi)部全部資源進行有效整合，利用各種方式將設(shè)計工作人員的工作積極性充分調(diào)動起來，提升設(shè)計人員成本意識，進而將企業(yè)設(shè)計優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)點；（2）加大材料購買和施工管理：總承包企業(yè)在挑選分包公司和材料購買商時，基本上都會通過競標(biāo)方式來進行，在確保品質(zhì)的前提條件下，挑選成本最低的企業(yè)，這是控制成本的重要方式。（3）增強內(nèi)部控制：因為建筑工程需要大量工作人員，職工的素質(zhì)直接決定了工程的施工進度和工程品質(zhì)，所以一定要組織工作人員開展培訓(xùn)和教育活動，使工作人員的專業(yè)知識技能得到進一步提升，為施工內(nèi)部掌控有效性提供保障。2.4創(chuàng)建竣工評價系統(tǒng)。整體工程全部項目的收支和結(jié)算工作需要進行全方位探析，開展項目期間涉及到的所有費用要提前預(yù)算好，防止出現(xiàn)資金浪費情況，順利完成工程項目竣工決算報告。工程收入完成情況需要利用竣工工程項目評價體系進行考核。