導語：EPC總承包項目下財務管理研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

[摘要]我國最近幾年來應用epc總承包項目非常廣泛，其主要是將項目設計、材料購買以及施工過程等融為一體的工程項目，可以高效優(yōu)化工程管理模式，為工程的制度和品質(zhì)提供有效保障。在實施實際項目期間，財務管理可以對工程成本進行有效掌控，獲取更多的利潤，所以，提升EPC總承包的財務管理工作非常重要。

[關(guān)鍵詞]EPC；總承包；財務管理

1EPC總承包項目實施財務管理期間產(chǎn)生的一些問題

1.1預算管理工作缺乏財務管理基礎。預算管理工作在EPC總承包中占據(jù)核心地位，在項目參與投標期間，投標公司的財務管理需要參與到投標第一個環(huán)節(jié)。但是，我國大部分投資企業(yè)并沒有從事預算管理方面財務管理的基礎經(jīng)驗，所以在EPC總承包的招標和投標過程中，負責預算編制工作人員并不會參與其中。此外，如果相關(guān)財務知識并沒有被預算編制工作人員所熟知，那就無法對持續(xù)變化的成本價格、市場情況以及國家的宏觀經(jīng)濟趨勢等情況展開預算，這樣企業(yè)財務危機情況就沒有辦法得到有效避免，也無法對財務風險進行及時補救。對EPC總承包工程項目的重要構(gòu)成部分進行精準預算，那么招標和投標的報價就不會出現(xiàn)太大的偏差，工程項目就可以順利實施。1.2缺乏合理完善的內(nèi)部掌控體系和組織構(gòu)造。由于EPC總承包財務管理并沒有受到企業(yè)領導的高度重視，企業(yè)內(nèi)部掌控系統(tǒng)沒有得到有效完善，進而導致出現(xiàn)了項目構(gòu)造缺乏合理設置、缺乏標準的預算管理環(huán)節(jié)、執(zhí)行方法和現(xiàn)實需求相背離、缺乏健全的績效考核體系等情況，針對企業(yè)在健全內(nèi)部掌控和組織構(gòu)造期間具有一定影響，企業(yè)相關(guān)領導對中標率和承攬項目提起了高度重視，在成功承攬項目之后便開始擬定目標和預期利潤，財務管理作用常常在此過程中被忽略。而且內(nèi)部掌控和組織構(gòu)造并沒有得到領導的重視，導致財務部門、項目組辦事處工作體系非常籠統(tǒng)，進而產(chǎn)生不合理的單向項目組織部門。此外，還會存在一名職工兼顧多個崗位的情況，特別容易出現(xiàn)錯誤。由于沒辦法在承包項目內(nèi)實行績效考核，EPC全承包項目管理期間財務管理并不能將其具有的作用發(fā)揮出來，無法應用預算功能，對承包工程的順利開展造成了阻礙。1.3沒能及時傳遞運營信息，傳遞途徑狹窄。由于存在工程項目的組織機構(gòu)的安排缺乏合理性與崗位工作重疊等因素，造成信息傳輸途徑出現(xiàn)阻塞，運行信息無法及時傳遞出去，傳遞信息的過程也缺乏實效性，財務工作無法被所接收的信息實施行科學有效的管理，進而產(chǎn)生資金缺乏合理使用的情況，造成財務管理工作出現(xiàn)錯誤的決策，給公司帶來巨大的損失。

2EPC總承包項目財務管理措施

2.1對預算管理提高重視。預算管理在現(xiàn)階段企業(yè)中已經(jīng)得到了廣泛使用，針對EPC項目來講，由于其具備創(chuàng)建期限和巨大資金數(shù)額等特殊性，為了對整體項目財務工作進行充分了解，對財務工作人員行為實施統(tǒng)一標準是第一項工作，各種經(jīng)營數(shù)據(jù)的計量工作都要站在財務角度來進行，而預算管理工作重點包括成本工作和付款總預算工作。在實際工作期間，由于實際支付款和合同約定付款時間存在一定區(qū)別，各個工期的成本確認資金和現(xiàn)實情況也存在一定差距，所以在編制預算期間，需要將兩者分開進行編制工作。另外還要對費用的總預算提高重視，這里的費用指的是有關(guān)工程的直接費用，主要包括辦公耗材、差旅費和財務費用，在收入和收費整體預算中，預算收入和現(xiàn)實收入也存在一定的差距，因此這兩項工作內(nèi)容也需要分開進行。編制盈利預算的主要目的就是為了對實際項目的收益能力進行深入了解，為日后工作提供完整有效的參考依據(jù)。2.2提升資金使用率。簽訂經(jīng)濟合同：實施項目之前，各種類型的合同簽訂過程財務工作人員都要參與進來，不僅為工程前期監(jiān)督工作奠定工作基礎，還要在合同談判期間爭取到有利于本企業(yè)的財務結(jié)算方式，并對資金收支比例充分考慮；（2）吸取工程款項：業(yè)主方所支付的工程金額為EPC總承包資源的主要來源，所以總承包單位應該及時收取各種款項金額。（3）增強管理工作款項的撥付：除了合同上約定的預付款，支付分包工程款工作需要對計價等體制嚴格執(zhí)行，按照工程完成量進行付款工作，只有項目部審核痛過之后施工企業(yè)才能將工程進度表格呈報給上級進行批準付款工作，付款過程中必須要注意質(zhì)量擔保金和扣出預付款。2.3解決好成本控制工作。增強對設計管理力度：總承包公司要對其內(nèi)部全部資源進行有效整合，利用各種方式將設計工作人員的工作積極性充分調(diào)動起來，提升設計人員成本意識，進而將企業(yè)設計優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)點；（2）加大材料購買和施工管理：總承包企業(yè)在挑選分包公司和材料購買商時，基本上都會通過競標方式來進行，在確保品質(zhì)的前提條件下，挑選成本最低的企業(yè)，這是控制成本的重要方式。（3）增強內(nèi)部控制：因為建筑工程需要大量工作人員，職工的素質(zhì)直接決定了工程的施工進度和工程品質(zhì)，所以一定要組織工作人員開展培訓和教育活動，使工作人員的專業(yè)知識技能得到進一步提升，為施工內(nèi)部掌控有效性提供保障。2.4創(chuàng)建竣工評價系統(tǒng)。整體工程全部項目的收支和結(jié)算工作需要進行全方位探析，開展項目期間涉及到的所有費用要提前預算好，防止出現(xiàn)資金浪費情況，順利完成工程項目竣工決算報告。工程收入完成情況需要利用竣工工程項目評價體系進行考核。

3結(jié)語

在現(xiàn)階段社會經(jīng)濟快速發(fā)展下，建筑領域管理項目的方式也產(chǎn)生了很大的改變，EPC總承包的管理模式逐漸替代了部分陳舊的管理模式，而且這種財務管理方式慢慢成為日后工程管理模式的必然趨勢。所以，為了和EPC總承包管理標準相符合，企業(yè)需要將項目管理和財務管理實現(xiàn)有機結(jié)合，降低投入成本，進而為順利實施并完成工程提供有效保障。本文重點探析EPC總承包財務管理中存在的部分不足，并摸索出高效的解決措施，為推動工程企業(yè)今后發(fā)展做好準備工作。

參考文獻

[1]鄒曉宣.EPC總承包模式下城市生活垃圾焚燒發(fā)電項目財務實施[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2015(12):203-204.

[2]王榮,李黎明.EPC總承包方式下基建項目跟蹤審計的運用[J].中國內(nèi)部審計,2014(12):69-72.

作者:齊兆云 羅振宇 蘇秀林 單位:中建八局第一建設有限公司