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1epc總承包模式的項(xiàng)目管理發(fā)展

EPC總承包模式的項(xiàng)目管理起源于20世紀(jì)60年代的美國，其后廣泛應(yīng)用于世界各國的電力、石油、化工、冶金、交通、能源開采、建筑工程等行業(yè)的工程項(xiàng)目建設(shè)。20世紀(jì)90年代，EPC總承包模式已成為國際工程項(xiàng)目承包的主流模式，1999年國際土木工程師聯(lián)合會(FIDIC)了專門用于該模式的合同范本。1984年我國政府倡導(dǎo)工程項(xiàng)目實(shí)施總承包模式，經(jīng)過近30年的發(fā)展，EPC總承包模式得到廣泛的應(yīng)用，也積累了一些經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績。

2EPC總承包與傳統(tǒng)承包模式的項(xiàng)目管理特征概述

2.1EPC總承包模式的項(xiàng)目管理主要特征

EPC總承包是指項(xiàng)目業(yè)主將項(xiàng)目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等建設(shè)全過程，總體發(fā)包給一家具有相應(yīng)資質(zhì)的總承包企業(yè)?？偝邪髽I(yè)對項(xiàng)目建設(shè)的全過程負(fù)責(zé)，協(xié)調(diào)設(shè)計、采購、施工之間的關(guān)系。充分發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用，并在設(shè)計、采購、施工進(jìn)度上深度合理交叉，這既有利于縮短工期，又能對整個項(xiàng)目進(jìn)行有效的成本、質(zhì)量、進(jìn)度、HSE的綜合控制，在項(xiàng)目各個環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)無縫銜接，提高工作效率。

2.2傳統(tǒng)承包模式的項(xiàng)目管理特征

我國傳統(tǒng)承包模式即“設(shè)計－招投標(biāo)－建造”模式的項(xiàng)目管理將設(shè)計、施工等工作分別委托不同單位承擔(dān)完成，而這些工作又是依次進(jìn)行。在這種模式下極少涉及復(fù)雜的設(shè)備及安裝，非常適用于簡單的房屋建筑工程。由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉，而且業(yè)主可以較深層地參與到項(xiàng)目管理中。

2.3EPC總承包與傳統(tǒng)承包模式的項(xiàng)目管理特征分析對比

為了更進(jìn)一步了解EPC總承包與傳統(tǒng)承包模式的項(xiàng)目管理特征及其優(yōu)勢，下面將兩者列表分析對比，見表1。

2.4EPC總承包模式的項(xiàng)目管理優(yōu)勢

通過表1的對比分析，不難看出EPC總承包模式具有以下特殊優(yōu)勢:總承包提前進(jìn)場有時間熟悉項(xiàng)目相關(guān)信息，可以充分了解業(yè)主的需求和想法，根據(jù)項(xiàng)目特征制訂科學(xué)合理可行的投標(biāo)方案，最大限度地降低風(fēng)險，為后續(xù)工作夯實(shí)基礎(chǔ)。(1)在總承包項(xiàng)目管理中，業(yè)主僅在總工期、總投資、質(zhì)量、安全等方面進(jìn)行宏觀管控，減少了審批環(huán)節(jié)，提高了效率，并進(jìn)一步利用了總承包的資源，發(fā)揮了項(xiàng)目管理的創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神，增強(qiáng)了效益。(2)充分利用了總承包的資源———責(zé)任體系，杜絕、減少了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中的設(shè)計、采購、施工、運(yùn)營等相關(guān)參建方的相互推諉、扯皮問題。(3)業(yè)主不用招聘與項(xiàng)目相適應(yīng)的專業(yè)人才，組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊，節(jié)約了業(yè)主的人力資源成本。

3EPC總承包模式的項(xiàng)目管理要點(diǎn)

伴隨著改革開放的發(fā)展，EPC總承包企業(yè)日漸增長，在市場競爭日趨激烈的環(huán)境下，EPC總承包模式的項(xiàng)目管理在為參建方提高利潤的同時，也暴露出了一些風(fēng)險和不足。主要表現(xiàn)為:許多企業(yè)對EPC總承包模式的項(xiàng)目管理認(rèn)識不夠，固守計劃經(jīng)濟(jì)時代的落后觀念，一些總承包企業(yè)在開展EPC總承包工作時不具備相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和管理體系，缺乏相應(yīng)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。依然沿用傳統(tǒng)承包模式的項(xiàng)目管理，加上我國相應(yīng)的管理體系不健全，總承包企業(yè)缺乏與之相適應(yīng)的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才。根據(jù)EPC總承包模式的項(xiàng)目管理特點(diǎn)和優(yōu)勢以及面臨的復(fù)雜環(huán)境，提高項(xiàng)目管理能力和風(fēng)險控制水平，是每一個EPC總承包企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的課題，筆者認(rèn)為應(yīng)著重抓好以下幾個管理要點(diǎn)。

3.1設(shè)計管理

EPC總承包模式的項(xiàng)目管理主要優(yōu)勢之一就是將設(shè)計、采購、施工相融合。大型復(fù)雜項(xiàng)目的設(shè)計、采購、施工三者有著密切關(guān)系，存在相互制約的邏輯關(guān)系，每一個溝通環(huán)節(jié)對項(xiàng)目的進(jìn)展都具有重要意義，對下一步工作的開展都有一定的影響，因此應(yīng)采取設(shè)計先行的指導(dǎo)措施。

3.1.1發(fā)揮設(shè)計的龍頭和引導(dǎo)作用

在工程項(xiàng)目開展初期進(jìn)行方案設(shè)計的征集時，往往中標(biāo)方案并非是最優(yōu)方案，甚至存在一定的弊端。因此應(yīng)組織相關(guān)專家對方案設(shè)計的先進(jìn)性、科學(xué)合理性和項(xiàng)目的總投資、總工期、工藝流程等進(jìn)行嚴(yán)格的審核和充分論證，該階段的工作將會對項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、工期等控制和后期運(yùn)營乃至整個項(xiàng)目的成敗起到至關(guān)重要的作用。俗話說:理論是實(shí)踐的向?qū)В诳偝邪?xiàng)目管理中更是如此。設(shè)計文件不僅是采購文件編制、設(shè)備訂貨和安裝的依據(jù)，也是施工方案編制、指導(dǎo)現(xiàn)場施工、工程驗(yàn)收和成本控制的重要文件。因此EPC總承包企業(yè)應(yīng)充分利用自身資源，盡早地開展設(shè)計工作為后續(xù)采購和施工提供有利條件。

3.1.2整合資源實(shí)現(xiàn)設(shè)計、采購、施工深度交叉

EPC總承包模式的核心管理理念就是充分利用總承包企業(yè)的資源，變外部被動控制為內(nèi)部自主溝通，協(xié)同作戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計、采購、施工深度交叉，高效發(fā)揮三者優(yōu)勢，并形成互補(bǔ)功能，消滅、減少工作中的盲區(qū)和模糊不清的界面，簡化管理層次，提高工作效率。實(shí)踐表明提前讓施工分包單位介入，施工圖設(shè)計時有效吸納施工人員的意見，積極采用新技術(shù)、新工藝、新材料，考慮后期施工便于操作等;有利于節(jié)約工期，減少變更和索賠，提高效率，增強(qiáng)效益。

3.1.3加強(qiáng)設(shè)計優(yōu)化

項(xiàng)目管理實(shí)踐表明，設(shè)計費(fèi)在EPC總承包項(xiàng)目中所占比例通常在5%以內(nèi)，而其中60%～70%的工程費(fèi)是由設(shè)計所確定的工程量消耗的，可見優(yōu)化設(shè)計對整個項(xiàng)目成本控制的重要性。為了維護(hù)雙方的利益，對業(yè)主而言，這里強(qiáng)調(diào)的是總承包企業(yè)為了獲取更高的利潤，往往會選擇在施工階段進(jìn)行大量的優(yōu)化設(shè)計，使其作為降本增效、提高利潤的有效措施。因此，業(yè)主應(yīng)在發(fā)包文件和合同相應(yīng)條款中注明:對優(yōu)化設(shè)計工程量作出限制，譬如15%以內(nèi)給予考慮，若超過15%則不予認(rèn)可。

3.1.4關(guān)注現(xiàn)場設(shè)計

我國企業(yè)走出國門承包工程項(xiàng)目，經(jīng)常會遇到由于語言、文化和行為習(xí)慣的差異給雙方帶來的溝通及信息傳遞障礙。在溝通過程中，通常是翻譯人員和少數(shù)的設(shè)計人員作為信息傳遞的中介，這種溝通方式和不同國家的語言差異經(jīng)常造成信息傳遞缺失和理解分歧。同時，一些設(shè)備工藝和裝修設(shè)計僅靠施工大樣圖很難滿足現(xiàn)場作業(yè)。從整個項(xiàng)目全局控制和專業(yè)設(shè)計集成管理考慮，現(xiàn)場設(shè)計不可或缺。

3.2加強(qiáng)采購管理，提高采購效率

在總承包工程項(xiàng)目建設(shè)中，項(xiàng)目采購主要由咨詢服務(wù)和承包企業(yè)及設(shè)備主材等組成，占整個項(xiàng)目成本最高的采購?fù)窃O(shè)備(約60%)，提高采購效率、優(yōu)化采購方案是成本控制的有效途徑之一。由于國內(nèi)一些EPC總承包企業(yè)采購體系不夠健全，制度不夠完善。采購工作涉及較多部門，采購部門需跨部門協(xié)調(diào)。公開采購的項(xiàng)目則要提前與當(dāng)?shù)亟灰灼脚_做好溝通，做好時間安排，力爭與交易平臺簽署框架協(xié)議，爭取時間上的優(yōu)先，費(fèi)用上的優(yōu)惠。不斷完善企業(yè)采購程序和相關(guān)制度，建立完善合格的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，建立長期的合作伙伴關(guān)系。實(shí)踐表明:在EPC總承包模式的背景下，項(xiàng)目管理要想提高效率、壓縮采購時間、避免推諉扯皮、降低成本，應(yīng)從設(shè)計(技術(shù))、施工、商務(wù)、造價、財務(wù)等抽取人員組建采購小組，并做好分工和規(guī)定其職責(zé)和權(quán)限的工作。同時，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持也至關(guān)重要。

3.3強(qiáng)化風(fēng)險管理

EPC總承包模式之所以受歡迎的原因之一，是業(yè)主沒有足夠的技術(shù)能力、項(xiàng)目管理能力、項(xiàng)目風(fēng)險管理能力，而采取這種模式，業(yè)主可實(shí)現(xiàn)以最少的投入獲取最大的產(chǎn)出，盡可能地將所有風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給EPC總承包企業(yè)，從而利用總承包企業(yè)的能力和經(jīng)驗(yàn)預(yù)防、減少、消滅項(xiàng)目建設(shè)過程中存在的各種風(fēng)險。項(xiàng)目風(fēng)險大致可分為外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。Hastak等應(yīng)用層次分析法，認(rèn)為風(fēng)險應(yīng)從宏觀、市場和項(xiàng)目本身三個層面進(jìn)行分析，綜合考慮不同層面因素之間對項(xiàng)目的影響。其中宏觀風(fēng)險包括政治經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性;市場層面的風(fēng)險包括技術(shù)優(yōu)勢、施工資源的可靠性、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和政府的態(tài)度等。項(xiàng)目層面的風(fēng)險包括設(shè)計、安全、質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)、后期保障等［1］。Han等研究了國際工程總承包市場投標(biāo)決策時需要考慮的風(fēng)險，在借鑒前人研究的基礎(chǔ)之上，認(rèn)為EPC總承包項(xiàng)目模式面臨的主要風(fēng)險由宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、政治風(fēng)險、法律風(fēng)險和工程建設(shè)的其他險構(gòu)成［2-3］。EPC總承包企業(yè)從投標(biāo)估算開始到項(xiàng)目竣工移交業(yè)主全過程均面臨各種風(fēng)險。項(xiàng)目管理過程中，在項(xiàng)目每一個階段都需要對風(fēng)險進(jìn)行識別、分析、應(yīng)對和監(jiān)控。既要識別和應(yīng)對隨著項(xiàng)目進(jìn)展和環(huán)境變化出現(xiàn)的新風(fēng)險，也要關(guān)注風(fēng)險條件變化及時剔除過去的風(fēng)險?？死锼?#8226;查普曼等在項(xiàng)目管理中提出習(xí)慣做法可以看做風(fēng)險管理。譬如在項(xiàng)目管理計劃編制、協(xié)調(diào)和里程碑的確定過程中，以及變更控制中存在的風(fēng)險源(人為誤差、遺漏和溝通失敗等)采取一般性應(yīng)對措施［4］。俗話說:創(chuàng)造效益靠設(shè)計，防范風(fēng)險靠合同，合同管理是風(fēng)險管理的重要手段。合同管理的主要工作除了常規(guī)措施之外還應(yīng)重視以下幾點(diǎn):(1)科學(xué)地劃分分包標(biāo)段，合同范圍和責(zé)任劃分應(yīng)盡量詳細(xì)，合同簽署后召集相關(guān)單位和人員進(jìn)行合同交底。對遺漏和分歧導(dǎo)致的界面模糊等應(yīng)進(jìn)一步明確，做好約談記錄，作為該合同的補(bǔ)充協(xié)議。(2)在合同簽訂時切忌為了中標(biāo)承建項(xiàng)目，而忽視實(shí)踐情況和價格風(fēng)險，在合同中須明確約定材料、人工價格的調(diào)整條件和方法。包括變更計價方式和優(yōu)先順序及確認(rèn)時間。(3)合同中應(yīng)將該項(xiàng)目的設(shè)備、材料框架協(xié)議及名單品牌價格進(jìn)行限制，不能任由業(yè)主要求最高價商品，使總承包方蒙受較大風(fēng)險。(4)總承包企業(yè)在投標(biāo)報價前要做好市場調(diào)研，包括自然條件、經(jīng)濟(jì)狀況、供求情況、價格數(shù)據(jù)、稅收法律法規(guī)等，正確地評估風(fēng)險。(5)在合同談判時，盡量與業(yè)主合理地分擔(dān)風(fēng)險，在招標(biāo)采購階段和施工階段可將風(fēng)險，如:建筑安裝工程一切險、不可預(yù)見的風(fēng)險等，轉(zhuǎn)嫁給分包單位、供貨單位和保險公司。(6)索賠管理是項(xiàng)目管理風(fēng)險控制的重要舉措之一。孟憲海等分析EPC項(xiàng)目風(fēng)險分擔(dān)，并提出了項(xiàng)目索賠的思路［5-6］?？偝邪髽I(yè)應(yīng)正確地認(rèn)識工程項(xiàng)目索賠，它不是利潤增加點(diǎn)，而是利潤的保證點(diǎn)。因此在合同中應(yīng)明確以下五個原則:①必要原則;②賠償原則;③最小原則;④引證原則;⑤時限原則，以便日后索賠發(fā)生時處理。在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，項(xiàng)目部應(yīng)成立索賠小組，負(fù)責(zé)組織、策劃，制定索賠策略，編寫索賠報告，跟蹤索賠進(jìn)展情況。索賠涉及的事項(xiàng)較多，需要相關(guān)部門共同參與，并進(jìn)行培訓(xùn)和交流。

3.4建設(shè)高效的項(xiàng)目團(tuán)隊

工程項(xiàng)目管理涉及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律、管理等多個領(lǐng)域，因此運(yùn)用國際EPC總承包模式的項(xiàng)目管理，需要具有良好的專業(yè)技術(shù)背景、豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及經(jīng)濟(jì)、法律、管理方面的知識，一專多能、一能多職的復(fù)合型管理人才。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理團(tuán)隊的靈魂，是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵人物。他的綜合素質(zhì)對項(xiàng)目成敗起著至關(guān)重要的作用，因此現(xiàn)代項(xiàng)目管理對項(xiàng)目經(jīng)理的要求是僅有技術(shù)能力是不夠的，他要懂技術(shù)、善管理、會經(jīng)營，具備PMI《項(xiàng)目知識管理知識體系指南》規(guī)定的九個方面基本能力。在進(jìn)行項(xiàng)目管理策劃時，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)按照項(xiàng)目管理總目標(biāo)，合理地劃分WBS，根據(jù)每個成員的特點(diǎn)合理分工，確定工作程序和考核機(jī)制。在建立制度的同時，還要做好情緒管理，領(lǐng)導(dǎo)和激勵整個項(xiàng)目管理團(tuán)隊及重要利益相關(guān)者，朝著實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總目標(biāo)不斷努力，同時創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和愉快的工作氛圍，提高工作績效。

3.5建立良好的合作伙伴關(guān)系，化解主要利益相關(guān)者矛盾

EPC總承包模式的主要利益相關(guān)者為業(yè)主、政府建設(shè)主管部門、監(jiān)理(咨詢)公司、設(shè)計分包單位、施工分包單位、設(shè)備貨物的供應(yīng)單位和清關(guān)服務(wù)單位等?？偝邪髽I(yè)要與各個利益相關(guān)者建立良好的合作關(guān)系，有效地集成設(shè)計、采購及施工各環(huán)節(jié)資源，加強(qiáng)EPC風(fēng)險管理的能力，提高項(xiàng)目績效［7-10］。DouglasD.Gransberg對伙伴關(guān)系應(yīng)用工程項(xiàng)目管理實(shí)踐結(jié)果調(diào)查，其統(tǒng)計結(jié)果顯示:與傳統(tǒng)承包項(xiàng)目管理模式相比，伙伴關(guān)系管理方式下的工程項(xiàng)目平均實(shí)際工期比計劃提前4.7%;變更、爭議、索賠等現(xiàn)象僅是傳統(tǒng)承包模式的20%～54%;客戶的滿意度提高26%;團(tuán)隊成員關(guān)系得到顯著改善(業(yè)主和承包商認(rèn)為的明顯改善分別為61%、71%)［11］。調(diào)查表明EPC總承包企業(yè)在項(xiàng)目管理過程中引入伙伴關(guān)系方式能夠提高效益。EPC總承包企業(yè)應(yīng)對不同的利益相關(guān)者采取不同的方式。以RobetS．Miles的研究較具有代表性，其伙伴關(guān)系方式下的關(guān)系基礎(chǔ)是:承諾，平等，信任，持續(xù)，并建立問題及時反饋和解決系統(tǒng)［12］。GarolynnBlack等認(rèn)為最高管理層支持、溝通、相互信任和工作組會議是四個最具代表性的伙伴關(guān)系關(guān)鍵成功因素［13］。在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，EPC總承包企業(yè)應(yīng)編制有效可行的“利益相關(guān)者管理規(guī)劃”。開展工作要本著雙贏的合作理念。當(dāng)矛盾和沖突產(chǎn)生時，應(yīng)有切實(shí)有效的預(yù)控和解決方案，清晰地界定項(xiàng)目管理愿景和目標(biāo)。通過策劃和舉辦有益的活動加強(qiáng)情感溝通這一點(diǎn)尤為重要。因?yàn)椋瑖H工程項(xiàng)目性質(zhì)決定項(xiàng)目成員及合作伙伴都是長時間遠(yuǎn)離家庭，通過交流，可以使他們逐步了解對方的文化和觀念，尊重對方宗教信仰，把握好事情原則和靈活性。所以，主動加強(qiáng)情感溝通，有利激發(fā)利益相關(guān)者的積極性。

4結(jié)語

改革開放以來，我國EPC總承包企業(yè)不斷增長。在市場不斷變化的環(huán)境下，如何提高我國EPC總承包企業(yè)項(xiàng)目管理能力和風(fēng)險控制水平，成為同行們共同探索的課題。本文通過對EPC總承包模式的項(xiàng)目管理特點(diǎn)和優(yōu)勢進(jìn)行分析，對開展EPC總承包模式的項(xiàng)目管理所涉及的關(guān)鍵工作，實(shí)行設(shè)計、采購、施工深度交叉作業(yè);對發(fā)揮總承包企業(yè)資源整合優(yōu)勢提出了新的主張;對改進(jìn)合同管理經(jīng)驗(yàn)，完善合同評審制度，切實(shí)有效地降低、規(guī)避、轉(zhuǎn)移風(fēng)險提出了新理念;對提高EPC總承包的項(xiàng)目管理水平，從根本上降低項(xiàng)目成本，創(chuàng)造合理的利潤提出了新思想。希望本文能對即將走向國際市場或準(zhǔn)備走向國際市場的EPC總承包企業(yè)提供借鑒和思考。

作者：韓杰工作單位：廣東大亞灣核電服務(wù)集團(tuán)有限公司