導語：如何才能寫好一篇網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1．1培訓與實踐相結(jié)合

轉(zhuǎn)型成效主要體現(xiàn)在人身上，因此對員工的行為固化非常重要。培訓可以提高員工的營銷意識和業(yè)務(wù)技能，培訓部門和金融專業(yè)部門應(yīng)按照轉(zhuǎn)型的新要求，量體裁衣制定培訓計劃，讓員工在培訓中反復接受新的工作標準和工作流程，進而形成較為穩(wěn)定的行為意識。良好的培訓是第一步，還需要員工通過工作實踐來逐步體驗成長，把學習到的理論知識貫徹到每一天的工作中。堅持每天兩會三巡，兩會即晨會、夕會，三巡即早、中、晚巡查，通過反復和及時講述工作細節(jié)，分析每一個營銷案例，研究每一個客戶方案，在不斷糾錯中提高員工的綜合素質(zhì)，使員工相互促進，共同成長。

1．2表率和標桿相結(jié)合

俗話說，火車需要車頭帶，轉(zhuǎn)型網(wǎng)點負責人必須以身作則，用自己的實際行動和對轉(zhuǎn)型標準的貫徹來帶動網(wǎng)點的整體轉(zhuǎn)型。如果轉(zhuǎn)型網(wǎng)點負責人不能堅持轉(zhuǎn)型要求，就會使整個網(wǎng)點的員工士氣受到打擊，因此負責人的表率是第一位。在關(guān)注負責人的同時，還要將轉(zhuǎn)型的先進人物樹立為標桿，激發(fā)和督促其他員工以標桿為榜樣，形成員工之間相互競爭、相互PK、你追我趕的氛圍，激發(fā)網(wǎng)點全體員工參與轉(zhuǎn)型的熱情，進而提升網(wǎng)點業(yè)績和收益水平，形成轉(zhuǎn)型促進發(fā)展、發(fā)展固化轉(zhuǎn)型的良性循環(huán)。

1．3鼓勵與獎勵相結(jié)合

想要將好的行為方式固化，激發(fā)每位員工的熱情，良好的機制和制度必不可少。應(yīng)該堅持精神鼓勵和物質(zhì)獎勵相結(jié)合的原則。獎勵不一定需要金錢，有時精神鼓勵比物質(zhì)報酬更能滿足員工的成就感，驅(qū)動員工的創(chuàng)新意識。多采用正向鼓勵和獎勵，激勵對象不應(yīng)僅包括少數(shù)優(yōu)秀者，也應(yīng)包括暫時沒有成功的努力者，因此在獎勵制度設(shè)計上，應(yīng)該既能促進內(nèi)部競爭，又能保證成員合作，多設(shè)集體獎，少設(shè)個人獎，多設(shè)單項獎，少設(shè)綜合獎，可多設(shè)獎金數(shù)額較低的小獎，少設(shè)獎金數(shù)額較高的大獎，賦予每位員工獲得成功的希望。轉(zhuǎn)型是一個不斷轉(zhuǎn)變的漫長過程，對于轉(zhuǎn)型已經(jīng)取得的成效，一定要堅定不移的堅持下去，絕不能半途而廢。只要堅持下去，員工就會有足夠的信心面對暫時遇到的挫折和失敗，最后五分鐘也許是轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵所在。

2、郵政金融網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成果的復制推廣

2．1金融網(wǎng)點大范圍轉(zhuǎn)型面臨的三大風險

企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個競爭優(yōu)勢提升的過程，整個過程應(yīng)該包括解凍揚棄、創(chuàng)新轉(zhuǎn)型、復制推廣、固化維持等階段。想要讓示范網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成果在較大范圍內(nèi)取得成功，就必須復制推廣示范網(wǎng)點的經(jīng)驗，而成功復制推廣的前提就是要化解大范圍轉(zhuǎn)型面臨的的三種風險。

2．1．1人力配置的風險

郵政企業(yè)是大型國企，歷史悠久，但員工數(shù)量較多，素質(zhì)也參差不齊，由于轉(zhuǎn)型需要員工具備更高的綜合素質(zhì)，勢必會有一部分員工跟不上轉(zhuǎn)型的步伐，這就會帶來一系列問題：人多而不是人才多，力強而不是智力強。想要在確保轉(zhuǎn)型成功的前提下保持企業(yè)的和諧發(fā)展，人力配置確實存在一定的風險。

2．1．2短期效益的風險

轉(zhuǎn)型既然是一項長期工作，就必然會帶來長期利益和短期效益的沖突，如果轉(zhuǎn)型網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型成效不能在短期內(nèi)體現(xiàn)出來，時間一長，投入的資金不能及時收回，達不到轉(zhuǎn)型的預(yù)期收益值，就會加大轉(zhuǎn)型阻力，甚至會讓轉(zhuǎn)型工作遭受失敗。在防止短期效益風險的同時，還要避免急于求成的風險，期望轉(zhuǎn)型立刻成功，把轉(zhuǎn)型戰(zhàn)線拉得過長，攤子鋪得過大，就會力不從心，適得其反，所以一定要掌握好轉(zhuǎn)型的尺度。

2．1．3真實觀念的風險

態(tài)度決定一切，觀念影響行為，轉(zhuǎn)型是企業(yè)的整體推進，需要全體員工的理解、支持、參與，需要企業(yè)通過一切手段進行宣貫。有時員工看似理解轉(zhuǎn)型，但是還停留在表層，對轉(zhuǎn)型的實際意義并沒有理解透徹，對轉(zhuǎn)型和自身利益的關(guān)聯(lián)度也沒有掌握。有些員工認為轉(zhuǎn)型只是企業(yè)的事情，采取漠不關(guān)心的態(tài)度，還有些員工采取有保留地支持，這些情況都會在一定程度上影響轉(zhuǎn)型的全面復制推廣。

2．2復制推廣網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成效的具體策略

企業(yè)想要成功轉(zhuǎn)型，從示范網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的成功推廣到全部金融網(wǎng)點，還應(yīng)該關(guān)注以下幾方面工作。

2．2．1加強組織領(lǐng)導

轉(zhuǎn)型工作事關(guān)大局，通常由企業(yè)領(lǐng)導層發(fā)起，在轉(zhuǎn)型過程中，也會涌現(xiàn)出很多基層的典型經(jīng)驗，需要領(lǐng)導管理層挖掘并弘揚。在轉(zhuǎn)型巨變中，每時每刻都需要管理層及時介入，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，同時轉(zhuǎn)型工作也需要領(lǐng)導管理者的表率，用他們的實際行動推動整個轉(zhuǎn)型工作的前進。

2．2．2增強責任意識

責任感是完成每項工作的前提，不管是網(wǎng)點負責人，還是理財經(jīng)理、大堂經(jīng)理、柜員，都要對自己的崗位充滿強烈的責任意識。有責任感的員工，才能真正把企業(yè)的事情當作自己的事情，認真貫徹上級領(lǐng)導的轉(zhuǎn)型意圖，一絲不茍地執(zhí)行轉(zhuǎn)型工作要求。因此應(yīng)該把員工的思想教育放在重要位置，反復宣傳企業(yè)愿景，用企業(yè)文化打造一支團結(jié)、堅定的團隊。

2．2．3關(guān)注信息溝通

轉(zhuǎn)型需要各個層次的員工支持，轉(zhuǎn)型觀念深入人心，轉(zhuǎn)型才可能成功。因此，應(yīng)時刻關(guān)注轉(zhuǎn)型工作的進展情況，對轉(zhuǎn)型工作的每一個進步都要及時宣傳，利用郵政信息、短信、微信、宣傳欄、QQ群等渠道，讓全體員工充分了解轉(zhuǎn)型的實際情況，讓管理層及時調(diào)整與實際不相適應(yīng)的部分，確保轉(zhuǎn)型的順利推進。

2．2．4完善獎勵機制

獎勵是建立在對轉(zhuǎn)型工作有清晰評價的基礎(chǔ)之上，因此沒有一套完整的考核獎勵機制，就不能充分調(diào)動和激發(fā)員工的熱情。目前，寶應(yīng)縣郵政局實行的積分制，是比較適合轉(zhuǎn)型的評價系統(tǒng)，通過在轉(zhuǎn)型實踐中不斷完善調(diào)整，用獎勵來鼓勵、激勵員工投身到轉(zhuǎn)型工作中，用獎勵引導員工摒棄與轉(zhuǎn)型不相適應(yīng)的行為，用獎勵約束、指導員工加強自身能力建設(shè)。

2．2．5統(tǒng)一工作標準

第一批示范網(wǎng)點由外來老師親自指導，而下一批網(wǎng)點乃至更大范圍的復制推廣，需要郵政內(nèi)部的轉(zhuǎn)型大使來推進，因此必須建立一套統(tǒng)一的轉(zhuǎn)型工作標準，不能出現(xiàn)一個網(wǎng)點一個樣，各自為陣的怪現(xiàn)象。同時，還要突出重點，把轉(zhuǎn)型目標置于首要地位，防止把資源引向其他方面，無法滿足轉(zhuǎn)型需要。務(wù)必整合好郵政企業(yè)的現(xiàn)有資源，用統(tǒng)一的服務(wù)營銷模式和流程規(guī)范員工行為，進而實現(xiàn)轉(zhuǎn)型工作的標準化和客戶體驗服務(wù)的一致化。

2．2．6建立項目體制

轉(zhuǎn)型是一項復雜的工程，需要有強大的專業(yè)部門對轉(zhuǎn)型工作負責，把轉(zhuǎn)型動機轉(zhuǎn)化為項目，對項目執(zhí)行情況進行跟蹤、評估和分析，并進行修正。目前寶應(yīng)縣郵政局已經(jīng)設(shè)置轉(zhuǎn)型辦公室，通過整合各部門的相關(guān)人員及企業(yè)資源，用項目體制捏合成一個整體。在具體實施上，務(wù)必堅持轉(zhuǎn)型大使隊伍的穩(wěn)定，發(fā)揮轉(zhuǎn)型大使的作用，一個網(wǎng)點的成功轉(zhuǎn)型就是一個項目的成功實施。

2．2．7制定行動方案

篇2

關(guān)鍵詞：新網(wǎng)點主義；商業(yè)銀行；零售業(yè)務(wù)；網(wǎng)點轉(zhuǎn)型

文章編號：1003-4625(2012)02-0038-03　中圖分類號：F830.33　文獻標志碼：A

一、新網(wǎng)點主義的主要內(nèi)容

隨著20世紀新技術(shù)的不斷發(fā)展，以網(wǎng)上銀行、電話銀行(呼叫中心)及以ATM自動柜員機為代表的自助設(shè)備等新的交易方式和渠道隨之出現(xiàn)，并很快在銀行實際業(yè)務(wù)中得到廣泛應(yīng)用。然而，在新的交易方式和渠道不斷涌現(xiàn)后，如何在不同渠道、不同客戶群體和不同的業(yè)務(wù)之實現(xiàn)合理的布局和結(jié)構(gòu)，真正發(fā)揮多渠道金融服務(wù)體系的優(yōu)勢，成為銀行業(yè)面臨的一個共性問題。為解決銀行業(yè)在實施多渠道客戶接觸戰(zhàn)略過程中遇到的諸多問題，思科公司于2002年提出了新網(wǎng)點主義理念，并從技術(shù)和服務(wù)兩方面制定出一整套行之有效的解決方案。2003年，IBM公司聯(lián)手思科公司相繼推出了基于新網(wǎng)點主義理念的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型解決方案。

新網(wǎng)點主義的核心思想是，銀行業(yè)應(yīng)改變過去單一的面對面人工服務(wù)模式，整合多種現(xiàn)代化服務(wù)渠道，并根據(jù)客戶的不同需求特點進行針對，以便最大限度地提高金融服務(wù)效率和客戶滿意度，并將網(wǎng)點從過去日常交易處理中的手工交易這種單一渠道，重新定位和改造為銀行多渠道客戶接觸戰(zhàn)略中的綜合性門戶。新網(wǎng)點主義涵蓋諸如前臺設(shè)備、后臺應(yīng)用、人員配備以及硬件、軟件、管理、服務(wù)等內(nèi)容，旨在幫助零售銀行使用新的科技手段和運營方式來降低成本和創(chuàng)造更多利潤，提升自身形象，更好地服務(wù)客戶。

IBM公司提出，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的總體目標應(yīng)該是：1.通過在網(wǎng)點提供最佳服務(wù)和產(chǎn)品提高客戶忠誠度和銷售額；2.提高網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)的整體運營效率和有效性從而降低網(wǎng)點的整體運營成本；3.為網(wǎng)點提供先進、靈活和有彈性的基礎(chǔ)架構(gòu)。IBM公司通過研究，認為要增強客戶體驗，網(wǎng)點設(shè)計應(yīng)遵循以下最佳原則：1.靈活，對客戶需求即時響應(yīng)；2.組織架構(gòu)模式不斷演變以適應(yīng)業(yè)務(wù)和客戶的需求；3.優(yōu)化面向客戶的流程并且以面向客戶流程為導向；4.以角色定位的柜員坐席；5.方便銀行和客戶訪問所需要的信息和系統(tǒng)；6.方便應(yīng)用程序新增部分的快速實施；7.通過e-Learnin9增加員工的技能并方便客戶掌握新業(yè)務(wù)和服務(wù)；8.具創(chuàng)意的購買體驗；9.對網(wǎng)點空重新進行革命化設(shè)計，鼓勵開放式柜員和客戶體驗；10.柜員在柜臺的前面而非后面；11.有方便私人討論和談話的空；12.整個網(wǎng)點遍布旋轉(zhuǎn)椅子方便和客戶進行即時的會議；13.通過自動化系統(tǒng)的快速隊列服務(wù)方便客戶；14.專用的空用于售前對客戶進行簡介和產(chǎn)品服務(wù)演示；15.系統(tǒng)架構(gòu)和家具風格和該銀行網(wǎng)點所服務(wù)的客戶群體相匹配；16.擁有輔助空(如兒童游戲、咖啡等)以提升客戶在銀行網(wǎng)點的體驗。

二、對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型內(nèi)涵的重新認識

網(wǎng)點是商業(yè)銀行最重要的分銷渠道和服務(wù)平臺。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型既是銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要組成部分，也是銀行業(yè)競爭的重要依托。更為重要的是，網(wǎng)點連接著銀行和客戶，它必須隨著客戶的需求而變。新網(wǎng)點主義的提出，正是適應(yīng)了銀行業(yè)正在從傳統(tǒng)經(jīng)營策略(即傳統(tǒng)的實體網(wǎng)點中心進行面對面的手工交易)向多渠道經(jīng)營策略過渡這一世界潮流，同時也為我們重新認識商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵，提供了新的視角。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的實質(zhì)在于重塑網(wǎng)點價值，使網(wǎng)點為滿足客戶需求而進行的價值創(chuàng)造活動得到優(yōu)化和提升，充分發(fā)揮網(wǎng)點作為銀行分銷渠道和服務(wù)平臺的價值創(chuàng)造能力。具體來說，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型包括以下幾項基本內(nèi)涵：

(一)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型必須緊緊圍繞以客戶為中心

網(wǎng)點運營的基本要點是經(jīng)營與管理客戶，沒有客戶基礎(chǔ)，網(wǎng)點的發(fā)展就失去了根源。客戶體驗在整個網(wǎng)點運營中處于非常重要的位置：一方面客戶感覺的好壞決定著網(wǎng)點能否從競爭對手那里把目標客戶吸引過來，并在此選擇金融產(chǎn)品；另一方面，網(wǎng)點通過有效的客戶管理，不斷開發(fā)客戶資源，實現(xiàn)客戶和產(chǎn)品的互動，來提升客戶滿意度，加深客戶的認同感和歸屬感，使客戶留在銀行。

(二)提高價值創(chuàng)造能力是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的基本要求

創(chuàng)造價值是網(wǎng)點運營和發(fā)展的根本動力，也是網(wǎng)點績效考核的重要內(nèi)容之一。隨著我國商業(yè)銀行股改上市后財務(wù)信息披露制度的不斷完善，利潤增長要求不斷提高，網(wǎng)點經(jīng)營壓力增大，傳統(tǒng)的交易核算型經(jīng)營模式難以維持利潤增長的高要求。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型必須以市場為導向，提高產(chǎn)品營銷能力，努力實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化。

(三)提高核心競爭力是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的基本目標

核心競爭力是網(wǎng)點可持續(xù)發(fā)展和參與市場競爭的根本保障。隨著銀行商業(yè)化改造深化，市場競爭日益激烈，網(wǎng)點業(yè)務(wù)發(fā)展日趨同質(zhì)化，導致網(wǎng)點之競爭惡性循環(huán)，傳統(tǒng)經(jīng)營模式下市場競爭力不斷下降；商業(yè)銀行應(yīng)通過網(wǎng)點轉(zhuǎn)型促進核心競爭力的培育與提升，從而在市場競爭中立于不敗之地。

(四)提升服務(wù)水平是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的基本著力點

這里的服務(wù)有三層含義：一是引導。在經(jīng)濟金融信息急劇膨脹、同業(yè)競爭日益加劇的現(xiàn)代社會，“酒香不怕巷子深”的時代已過去，銀行再好的產(chǎn)品也得做好宣傳，讓現(xiàn)有和潛在的客戶了解銀行的產(chǎn)品是非常重要的。二是過程。這項服務(wù)是網(wǎng)點目前做得最多的，也是關(guān)注最多的。在日常運行中，網(wǎng)點積極做好客戶金融服務(wù)工作，改進與完善業(yè)務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)處理效率，盡量縮短客戶的等候時。三是增值。產(chǎn)品不是銷售出去服務(wù)就終止了，還必須了解客戶的產(chǎn)品使用狀況，了解產(chǎn)品存在哪些不盡如人意的地方，以便改善產(chǎn)品，進一步講，還得了解客戶潛在的需求，并及時反饋，做好跟進服務(wù)，從而可以提升產(chǎn)品拓展的深度和廣度。

(五)加強產(chǎn)品營銷是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重點內(nèi)容

客戶現(xiàn)實和潛在的需求都得通過營銷活動來激發(fā)與實現(xiàn)?？蛻粜枰鹑诋a(chǎn)品，銀行需要銷售產(chǎn)品，在此，雙方存在一個供需結(jié)合點，而要達到滿意的供需效果則需有適當?shù)臓I銷；通過有效營銷，客戶得到滿意的產(chǎn)品，銀行實現(xiàn)銷售增加，雙方才能實現(xiàn)共贏。

三、新網(wǎng)點主義下網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的應(yīng)對措施

在新網(wǎng)點主義多渠道客戶接觸策略背景下，銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型應(yīng)以零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略為指導，以網(wǎng)點硬件轉(zhuǎn)型為切入點，調(diào)整網(wǎng)點戰(zhàn)略定位，優(yōu)化網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)布局，提升網(wǎng)點品牌形象，推進網(wǎng)點業(yè)務(wù)和管理轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)網(wǎng)點功能由交易結(jié)算型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變，形成“網(wǎng)點分類、功能分區(qū)、業(yè)務(wù)分流、客戶分層、產(chǎn)品分銷”的零售網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)服務(wù)標準化和客戶體驗一致性，以提高產(chǎn)品銷售能力，提升客戶滿意度。

同時，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型對于銀行而言又是一項系統(tǒng)工程，既包括戰(zhàn)略層面的網(wǎng)點戰(zhàn)略定位調(diào)整、組織管理架構(gòu)重塑和網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)化，硬件層面的網(wǎng)點差異化功能定位、功能分區(qū)和外部視覺形象統(tǒng)一，又涉及業(yè)務(wù)經(jīng)營層面的網(wǎng)點業(yè)務(wù)分流、流程再造和客戶分層服務(wù)，同時還包括管理層面的網(wǎng)點崗位清分、勞動組合優(yōu)化、績效評價體系重建和網(wǎng)點文化建設(shè)等內(nèi)容。

(一)網(wǎng)點發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1.調(diào)整網(wǎng)點戰(zhàn)略定位。核心是明確網(wǎng)點對公與零售業(yè)務(wù)職能定位，合理劃分分行、支行和網(wǎng)點在對公客戶的支付結(jié)算、營銷拓展、關(guān)系維護、客戶經(jīng)理管理、績效考核等各方面的職責。

2.重塑網(wǎng)點組織管理架構(gòu)。主要是以客戶為中心，以管理垂直化、業(yè)務(wù)扁平化、后臺集中化為目標，調(diào)整優(yōu)化組織架構(gòu)，明晰網(wǎng)點管理職責和流程，打造零售業(yè)務(wù)集約高效的管理平臺，建立貼近市場、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、運作規(guī)范，以交叉銷售為主要職責的零售業(yè)務(wù)組織管理架構(gòu)。

3.優(yōu)化網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)布局。主要是運用科學、系統(tǒng)的方法對網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)進行診斷評估和必要的重組優(yōu)化，按照市場和業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Π才啪W(wǎng)點密度和類型，合理選址、科學配置，開設(shè)新網(wǎng)點、關(guān)閉低效網(wǎng)點。要突出重點經(jīng)濟區(qū)域，根據(jù)各地城市與新農(nóng)村建設(shè)規(guī)劃，統(tǒng)籌規(guī)劃、穩(wěn)步推進。

(二)網(wǎng)點硬件轉(zhuǎn)型

1.實施差異化的網(wǎng)點功能定位。主要是根據(jù)網(wǎng)點所在區(qū)域的客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及網(wǎng)點自身的硬件條件和服務(wù)能力，對網(wǎng)點實施差異化的功能定位，將網(wǎng)點按照客戶服務(wù)功能差異進行分類，并在分類的基礎(chǔ)上對網(wǎng)點進行等級評定，對網(wǎng)點實行分類分層管理、建設(shè)與轉(zhuǎn)型。

2.網(wǎng)點功能分區(qū)。其核心是對網(wǎng)點內(nèi)部資源進行合理配置，將網(wǎng)點渠道資源盡可能多地用于服務(wù)客戶，尤其是優(yōu)質(zhì)目標客戶。在網(wǎng)點功能分區(qū)設(shè)計中盡可能考慮客戶辦理業(yè)務(wù)的習慣、業(yè)務(wù)分流的便利性以及識別潛在客戶的可能性，根據(jù)客戶動線、區(qū)域聯(lián)動、授權(quán)路徑等因素對各分區(qū)之的關(guān)系與組合進行分析設(shè)計，為網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程再造和營銷服務(wù)能力的提升奠定基礎(chǔ)。

3.網(wǎng)點視覺形象的統(tǒng)一。主要是按照網(wǎng)點形象建設(shè)標準，統(tǒng)一網(wǎng)點的內(nèi)外部環(huán)境系統(tǒng)、營銷宣傳系統(tǒng)、指引指示系統(tǒng)，做到“統(tǒng)一網(wǎng)點形象設(shè)計、統(tǒng)一網(wǎng)點建設(shè)標準、統(tǒng)一網(wǎng)點裝修用材、統(tǒng)一設(shè)備設(shè)施采購配備、統(tǒng)一網(wǎng)點運營模式、統(tǒng)一網(wǎng)點服務(wù)標準”，打造銀行網(wǎng)點的“連鎖店”品牌，全面提升網(wǎng)點品牌形象。

(三)網(wǎng)點業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型

1.網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程的梳理改造。核心是按照建設(shè)流程銀行的要求，對現(xiàn)有的柜面業(yè)務(wù)流程、后臺作業(yè)流程和客戶服務(wù)流程進行全面梳理和診斷，對流程進行重新設(shè)計，建立標準化、模塊化、高效率的流程架構(gòu)，目的是解決過度監(jiān)控和頻繁授權(quán)的問題，減少低附加值的活動從而釋放更多網(wǎng)點資源用于銷售和服務(wù)。

2.網(wǎng)點業(yè)務(wù)分流。核心是通過網(wǎng)點服務(wù)智能管理系統(tǒng)，改進網(wǎng)點內(nèi)客戶流和業(yè)務(wù)流的分配模式，減少排隊時，緩解排隊壓力；通過大堂經(jīng)理工作區(qū)與開放式柜臺采用互動式設(shè)置，合理劃分封閉式柜臺、開放式柜臺業(yè)務(wù)范圍，將現(xiàn)金交易、非現(xiàn)金交易、復雜交易分開，避免不同業(yè)務(wù)繁簡不一造成客戶等候過久的情況；通過自助機具、電話銀行、自助終端等電子渠道分流客戶，減輕柜面業(yè)務(wù)壓力。

3.網(wǎng)點客戶分層服務(wù)。核心是在功能分區(qū)、業(yè)務(wù)分流的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶價值和客戶需求的差異對個人客戶進行分級，針對不同等級的目標客戶群體制定差異化服務(wù)策略，在服務(wù)渠道、營銷方式和客戶關(guān)系管理上體現(xiàn)對不同等級客戶服務(wù)的差異。

(四)網(wǎng)點管理轉(zhuǎn)型

1.網(wǎng)點崗位角色清分和勞動組合優(yōu)化。重點是通過后臺業(yè)務(wù)集中處理，減少管理和后臺人員，壓縮高柜數(shù)量，增加營銷人員；調(diào)整網(wǎng)點崗位設(shè)置，清分現(xiàn)場管理角色，制定不同類別網(wǎng)點的勞動組合標準模型；突出銷售職能，推廣交叉銷售，加強營銷管理和營銷支持，開展銷售培訓、銷售評估和銷售獎勵，以提高服務(wù)質(zhì)量和發(fā)現(xiàn)銷售機會為突破口，努力擴大銷售成果。

篇3

關(guān)鍵詞：農(nóng)信社；網(wǎng)點轉(zhuǎn)型；觀念轉(zhuǎn)變；渠道建設(shè)；服務(wù)創(chuàng)新

中圖分類號：F830.6 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是指網(wǎng)點的業(yè)務(wù)功能由核算交易主導型向營銷服務(wù)主導型的轉(zhuǎn)變。具體來說，就是用統(tǒng)一的標準，規(guī)范網(wǎng)點的服務(wù)營銷模式，實現(xiàn)服務(wù)標準化和客戶體驗的一致性，以提高產(chǎn)品銷售能力，提升客戶滿意度。目前各家銀行都在積極推進網(wǎng)點功能的轉(zhuǎn)變，本文筆者探討了農(nóng)信社網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。

一、觀念轉(zhuǎn)變是農(nóng)信社網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)

觀念轉(zhuǎn)變屬于老生常談的話題，但實際所起到的作用是先導性的，這是將農(nóng)信社網(wǎng)點引向何處的關(guān)鍵性因素。傳統(tǒng)的農(nóng)信社網(wǎng)點主要功能是儲蓄、少量的和基金等收益較低的中間業(yè)務(wù)，屬于操作型網(wǎng)點，員工也局限于操作性，銀行業(yè)務(wù)知識普遍匱乏，網(wǎng)點產(chǎn)值效益低，這種經(jīng)營方式明顯不適合金融形勢的發(fā)展，也無法實現(xiàn)跨越式發(fā)展。觀念要轉(zhuǎn)變，即農(nóng)信社上至管理者，下至員工的思想要轉(zhuǎn)變，要認識、意識到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重要性，加強農(nóng)信社網(wǎng)點轉(zhuǎn)型相關(guān)知識的學習和培訓。員工要由操作型轉(zhuǎn)變?yōu)閷W習型，由業(yè)務(wù)知識單一型轉(zhuǎn)變?yōu)閺秃闲腿瞬?。農(nóng)信社網(wǎng)點要由功能操作型轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)營銷型，表現(xiàn)形式為業(yè)務(wù)種類的逐步齊全，能做各項業(yè)務(wù)，如零售貸款業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)甚至公司業(yè)務(wù)，并能根據(jù)客戶需要不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，同時具有銷售各項產(chǎn)品的渠道功能，滿足客戶需求的服務(wù)。農(nóng)信社在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中，管理者和員工必須加強溝通、培訓，使員工認識轉(zhuǎn)型、支持轉(zhuǎn)型、投入轉(zhuǎn)型。

二、渠道建設(shè)是農(nóng)信社網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的核心

農(nóng)信社網(wǎng)點轉(zhuǎn)型重要的一點就是加快網(wǎng)點的渠道建設(shè)，形成規(guī)范、科學的銷售渠道，渠道問題不僅僅是一個網(wǎng)點的設(shè)立、自助終端的配置、業(yè)務(wù)遷移的簡單層面，而是一個系統(tǒng)、多維的層面。要改進傳統(tǒng)的服務(wù)模式，向銷售服務(wù)型轉(zhuǎn)變，至少要形成四個客戶交流區(qū)：一是高柜區(qū)，涉及到現(xiàn)金柜臺業(yè)務(wù)；二是低柜區(qū)，涉及到低風險、復雜業(yè)務(wù)的處理；三是理財區(qū)，涉及到理財?shù)戎懈叨丝蛻籼幚恚凰氖亲灾K端、ATM機，電話銀行、網(wǎng)上銀行，涉及到簡易、操作性強的存取款、改密、查詢等業(yè)務(wù)。通過這些渠道功能的發(fā)揮，致力于業(yè)務(wù)分流，獲取客戶、創(chuàng)造收入。對條件成熟的網(wǎng)點，按照合理的格式和網(wǎng)點的定位對網(wǎng)點進行合理的布局，將網(wǎng)點分為財富顧問區(qū)、電子服務(wù)區(qū)、接待休閑區(qū)以及有條件建立的商務(wù)活動區(qū)。

三、人力配置是農(nóng)信社網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的保證

當前農(nóng)信社的網(wǎng)點面臨著來自零售業(yè)務(wù)快速增長所帶來的壓力，由于人員緊缺、效率低下、龐大的成本支出以及各種風險控制要求加大，迫切要求農(nóng)信社整合人力資源。實施科學的人力資源配置是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的保證。首先要按照網(wǎng)點類型充實網(wǎng)點人員，加強大堂經(jīng)理、理財人員、客戶經(jīng)理三支隊伍建設(shè)。農(nóng)信社網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中對人的要求較高，特別是培育出具有辦理資產(chǎn)業(yè)務(wù)、會計業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)、個人金融業(yè)務(wù)等綜合業(yè)務(wù)操作技能，能夠適應(yīng)現(xiàn)代銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的綜合性專業(yè)人才。其次要加強一線柜員的業(yè)務(wù)培訓及思想教育，實現(xiàn)網(wǎng)點員工由操作柜員向綜合柜員轉(zhuǎn)變，打造一支符合轉(zhuǎn)型素質(zhì)要求的復合性人才。三是要建立科學的人才考核機制，農(nóng)信社網(wǎng)點轉(zhuǎn)型必須以新的考核指標來指導網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的意義，加強在經(jīng)營效益、業(yè)務(wù)發(fā)展、客戶指標、資產(chǎn)質(zhì)量方面的考核，強調(diào)各經(jīng)營性網(wǎng)點不能僅僅滿足于負債業(yè)務(wù)的增長，更要關(guān)注各項業(yè)務(wù)指標的全面發(fā)展，要由過去側(cè)重考核負債業(yè)務(wù)指標到主動適應(yīng)全口徑、全方位業(yè)務(wù)指標考核。

四、流程整合是農(nóng)信社網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的手段

農(nóng)信社網(wǎng)點當前存在的一個突出問題是用于創(chuàng)造價值的營銷活動時間比重少，而且交易與后臺處理效率較低，整體效率低下。營業(yè)人員絕大部分時間都用于客戶服務(wù)、交易、后臺處理與行政管理等低附加值的業(yè)務(wù)上，大量的零售客戶服務(wù)時間用于現(xiàn)金存取款、賬戶維護、后臺處理和復核方面，造成網(wǎng)點的效率低下。同樣，網(wǎng)點資源在配置上，沒有用于為網(wǎng)點帶來利潤的客戶群及為農(nóng)信社新創(chuàng)利潤增值的產(chǎn)品和員工身上。如果不從流程和運營上提升網(wǎng)點效率，將長期影響農(nóng)信社網(wǎng)點的利潤水平和市場價值。進行資源重置和流程再造，要大幅削減網(wǎng)點內(nèi)的后臺處理工作，建立集中的后臺處理中心，如將網(wǎng)點的事后監(jiān)督實施統(tǒng)一集中管理；將網(wǎng)點改造成產(chǎn)品銷售中心、客戶服務(wù)中心；將筆數(shù)眾多的簡單交易服務(wù)轉(zhuǎn)移到自助及電子渠道；重新設(shè)計網(wǎng)點布局，減少后臺占用空間，并合理設(shè)計網(wǎng)點內(nèi)部功能區(qū)；優(yōu)化網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)，通過綜合性網(wǎng)點、交易型網(wǎng)點和自助銀行的合理布局，改善客戶服務(wù)；建立和推廣“直客式”貸款營銷服務(wù)模式，主動篩選客戶和實行風險定價，從源頭上控制假按揭貸款風險，建立合適的IT系統(tǒng)。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型一定要立足現(xiàn)實，對網(wǎng)點資源進行“深挖潛、廣開源”，通過資源重置、流程再造，使銀行從中獲得更高的銷售收入、更高的網(wǎng)點服務(wù)水平、更低的服務(wù)成本、更高的市場份額和更高的客戶覆蓋率。

五、服務(wù)創(chuàng)新是網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的支撐

產(chǎn)品的服務(wù)，必須隨著農(nóng)信社網(wǎng)點轉(zhuǎn)型而不斷創(chuàng)新，唯有如此，才能支撐農(nóng)信社網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型。操作服務(wù)上，必須構(gòu)建標準化的服務(wù)模式，從客戶進入網(wǎng)點一直到離開網(wǎng)點，整個操作流程、服務(wù)流程、服務(wù)禮儀必須規(guī)范標準。產(chǎn)品服務(wù)上，必須以客戶需求為導向創(chuàng)新產(chǎn)品。農(nóng)信社產(chǎn)品創(chuàng)新基本由上級行來承擔，為此，如何在現(xiàn)有產(chǎn)品上組合是創(chuàng)新的主要形式，如選擇專業(yè)性強、業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬、理財經(jīng)驗豐富的客戶經(jīng)理，為中高端客戶提供安全、私密的投資分析咨詢、理財規(guī)劃建議和業(yè)務(wù)產(chǎn)品推介；還可以聘請行內(nèi)、行外熟悉證券、基金、外匯、保險、房地產(chǎn)、信托、黃金等某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的專家，以及權(quán)威機構(gòu)認可的金融理財師為中高端客戶提供服務(wù)和理財咨詢；為中高端客戶提供網(wǎng)上銀行、自助交易、金融信息查詢等專業(yè)化智能服務(wù)等，這些創(chuàng)新手段都對提高農(nóng)信社網(wǎng)點銷售能力起到重要作用。

參考文獻：

篇4

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型操作風險自評估報告

為保障全行營業(yè)網(wǎng)點的安全穩(wěn)定運營，加強營業(yè)網(wǎng)點安全基礎(chǔ)管理，保障員工和客戶的生命財產(chǎn)安全，進一步貫徹落實營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型相關(guān)要求，各營業(yè)機構(gòu)按照《城西支行安全保衛(wèi)條線2019年營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型操作風險自評估方案》要求，開展安全管理制度、保安押運外包業(yè)務(wù)、機具設(shè)備安全管理的自評估工作。

一、操作風險評估組織情況

（包括評估組織情況、檢查情況等）

二、操作風險評估整體情況

（包括轉(zhuǎn)型網(wǎng)點是否有現(xiàn)金區(qū)、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中存在的安全隱患等）為規(guī)范智能輕型網(wǎng)點的規(guī)劃、建設(shè)和管理，防范和控制風險，推進全行物理渠道向輕型化、智能化轉(zhuǎn)型，依據(jù)《中國農(nóng)業(yè)銀行青海省分行智能輕型網(wǎng)點管理辦法（試行）》

三、主要存在的問題

篇5

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）05-136-02

一、商業(yè)銀行經(jīng)營的現(xiàn)狀

（一）產(chǎn)品缺乏技術(shù)與品牌的支??

商業(yè)銀行在加強市場營銷的過程中，逐漸增加了新種類的負債業(yè)務(wù)，大面額可轉(zhuǎn)讓存單和定活兩便儲蓄等；大包房款和外匯放款等新種類的資產(chǎn)業(yè)務(wù)；還有一些新的中間業(yè)務(wù)，如保管、和租賃等。然而，這一系列的新種類的業(yè)務(wù)同西方國家相比仍然存在一定的差距，這些創(chuàng)新業(yè)務(wù)的總體特點就是缺少技術(shù)與品牌的支撐，例如，貨幣和利率互換技術(shù)沒有得到有效的應(yīng)用，在新產(chǎn)品開發(fā)研究過程中還缺少微電子技術(shù)的使用，使得新產(chǎn)品缺乏深度，在為顧客進行服務(wù)的過程中，缺少現(xiàn)代化信息技術(shù)。盡管商業(yè)銀行每年都在推行新的產(chǎn)品進行上市，然而大多數(shù)產(chǎn)品都會在中途失去生命力，使我國的商業(yè)銀行沒有具有代表性的產(chǎn)品，更沒有具有一定知名度的產(chǎn)品來代表我國商業(yè)銀行的形象。

（二）落后的促銷手段

促銷是市場營銷過程中最重要的手段，通過促銷才能夠?qū)a(chǎn)品推向市場，利用廣播、電視、報紙等一系列的廣告宣傳，讓人們了解產(chǎn)品的信息。與此同時，還使服務(wù)品質(zhì)有所提高，根據(jù)顧客的各種需求，提供上門服務(wù)和履行承諾等。盡管這一系列提升服務(wù)的做法，被各行各業(yè)多認可，并在一定程度上取得了成效，然而卻沒有得到商業(yè)銀行內(nèi)部的足夠重視，導致商業(yè)銀行的營銷活動中缺少建立良好公共關(guān)系的意識。近年來，商業(yè)銀行利用傳媒手段進行了一些良好形象的報道，還在公益活動中努力展現(xiàn)銀行的魅力，然而在實際調(diào)查中卻顯示出銀行與公民的公共關(guān)系并不是非常密切的。

二、商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型應(yīng)采取的策略

（一）確立準確的市場目標

對于商業(yè)銀行來講，準確的市場目標就是將自身為之服務(wù)的人群進行確定，并根據(jù)這部分人群的需求來進行服務(wù)策略的制定。確定市場目標。因此要對市場進行準確的分析，單位客戶市場和個人客戶市場是金融市場所包含的兩個大的方面，同時這兩個市場內(nèi)部還可以進行更細化的劃分，不同的年齡段、不同地區(qū)和收入的人群，都能夠進行更細的劃分。例如，某銀行在對零售市場進行劃分的過程中，將市場分為了富裕、中等和大眾人群三種；而企業(yè)不同的經(jīng)營實力和經(jīng)營行業(yè)是批發(fā)市場劃分的主要依據(jù)，商業(yè)銀行根據(jù)自身的實際情況和未來發(fā)展前景來為自身選擇合適的市場目標，同時充分利用自身資源，為客戶提供更優(yōu)秀的服務(wù)。

（二）金融服務(wù)的定位

當商業(yè)銀行根據(jù)自身的實際情況和發(fā)展計劃，為自己選擇的合適的市場目標之后，就要針對該目標開展服務(wù)定位活動，在特定的服務(wù)范圍中將能夠代表商業(yè)銀行水平和形象的產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶，有些企業(yè)通過對自身經(jīng)營實力和未來發(fā)展現(xiàn)狀的對比和調(diào)查，將于旅游相關(guān)的金融服務(wù)定義為自身發(fā)展的主要服務(wù)，在確立服務(wù)目標之后，不斷提高自身的服務(wù)思想和水平，逐漸形成自身的服務(wù)特色。在中國，每個商業(yè)銀行都應(yīng)該根據(jù)自身不同的性質(zhì)制定出不同的服務(wù)，例如，建設(shè)銀行應(yīng)該主要進行住房業(yè)務(wù)的服務(wù)工作，而中國銀行應(yīng)該注重外匯貸款的有利條件等。商業(yè)銀行在當今激烈的市場競爭環(huán)境中，根據(jù)自身特點選擇有優(yōu)勢的服務(wù)項目與計劃經(jīng)濟體制下專業(yè)分工是完全不同的。

（三）重視創(chuàng)新，提高服務(wù)質(zhì)量

在當今社會激烈的市場競爭環(huán)境中，只有不斷創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計，才能夠增強自身競爭力，在市場當中立足。金融產(chǎn)品也應(yīng)該重視設(shè)計與服務(wù)的創(chuàng)新。同西方國家相比，我國的商業(yè)銀行在創(chuàng)新服務(wù)上要相對落后，美國的花旗銀行不斷更新思想和技術(shù)，研制出了200余種金融產(chǎn)品。同時，在研究和開發(fā)新產(chǎn)品的過程中還應(yīng)該注重同市場需求相適應(yīng)，才能夠使開發(fā)出來的產(chǎn)品受到歡迎，從而提高自身的經(jīng)濟效益和形象。例如，本外幣一本通、養(yǎng)老金賬戶等負債業(yè)務(wù)的開發(fā)；循環(huán)貸款、浮動利率貸款等資產(chǎn)業(yè)務(wù)的開發(fā)，能夠?qū)F(xiàn)代先進的科學技術(shù)應(yīng)用到產(chǎn)品開發(fā)當中，還能夠與人們生活相貼近，給人們帶來更多的便利。

三、商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的入手點

（一）輕型網(wǎng)點

輕型網(wǎng)點就是現(xiàn)在的網(wǎng)點柜臺要完善更多的自助設(shè)備，包括ATM和STM等設(shè)備，同時將更多的人力和物力等資源用在營銷客戶當中。一是要優(yōu)化業(yè)務(wù)服務(wù)流程，提高網(wǎng)點銷售的能力，將網(wǎng)點逐步改造成產(chǎn)品銷售中心和客戶服務(wù)中心，將簡單和無效應(yīng)的交易服務(wù)（如存款、轉(zhuǎn)賬等）轉(zhuǎn)移到電子渠道；二是要優(yōu)化網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)，通過綜合性產(chǎn)品營銷、外拓型營銷，從而進一步改善客戶服務(wù)的質(zhì)量。三是通過電子顯示屏、宣傳折頁等公示業(yè)務(wù)收費標準，包含資費、利率、匯率、手續(xù)費等，亮出服務(wù)規(guī)范和標準；在網(wǎng)點服務(wù)公告牌、電子屏等重要地方公布服務(wù)承諾，接受群眾監(jiān)督，體現(xiàn)“精益求精、方便快捷、服務(wù)周到”的服務(wù)承諾。看到的標識、標牌、設(shè)施、設(shè)備，柜員服務(wù)流程、接待用語全部統(tǒng)一規(guī)范。

（二）定位科學明確，避免“一刀切”的網(wǎng)點定位

定位是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型涉及到方方面面。因此我們的目標客戶定位要準確，該網(wǎng)點聚焦于居民客戶，或者是企業(yè)客戶，或者是理財型客戶等均要細分。只有客戶定位清楚了，才能選擇合適的產(chǎn)品用在客戶身上。但是，在眾多的客人群體中，我們要精耕細作，在適當?shù)臅r候，通過良好的渠道，將優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)提供給核心客戶，從而真正實現(xiàn)網(wǎng)點的精確定位；實行“一戶一策”、“一點一分析”，進而確定網(wǎng)點的具體方位和明確網(wǎng)點定位的客戶類型。

（三）實行多勞多得機制

從表面上看，既然員工的工作能力出色，那這樣的反饋只是一種對當前薪資不滿的情緒。工資太低，不愿意再做超出本職基本職責的事情。只有改進現(xiàn)有薪酬方案，不僅體現(xiàn)多勞多得，同時也要有結(jié)合績效，對員工進行多維度考核，客戶評價、內(nèi)部員工評價、高層評價、個人評價，以確立獎懲，激發(fā)員工的工作熱情。只有這樣員工才能為公司付出，全心全意把工作做好。同時，領(lǐng)導如果不體諒員工的需求，那一定無法完全獲得員工工作上的支持。

四、商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的方向

（一）觀念轉(zhuǎn)型

曾經(jīng)的銀行只是簡單為客戶辦理存款、轉(zhuǎn)賬等低端性業(yè)務(wù)，失去了渠道的功能和作用。在觀念上先轉(zhuǎn)型，對市區(qū)網(wǎng)點實行經(jīng)濟增加值管理，參照經(jīng)營性支行的模式管理，放大網(wǎng)點的營業(yè)功能，把做業(yè)務(wù)向創(chuàng)利潤的方向扭轉(zhuǎn)，實現(xiàn)銀行利潤的最大化。

（二）流程轉(zhuǎn)型

垂直扁平化管理是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的趨勢，扁平化管理關(guān)鍵在于管理流程、業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)型。根據(jù)網(wǎng)點發(fā)展狀況、客戶層次、地理位置、客戶結(jié)構(gòu)、發(fā)展力等指標，對條件好、發(fā)展?jié)摿Υ蟮木W(wǎng)點冠以“客戶營銷服務(wù)部”稱謂，按準經(jīng)營性支行模式管理。對條件次好的網(wǎng)點，包括縣支行網(wǎng)點，以“運營服務(wù)部”的模式進行運轉(zhuǎn)，形成準旗艦分理處，實行半扁平化管理，完成了網(wǎng)點由運營部到營銷部、營銷部到經(jīng)營性支行梯隊升格的管理模式轉(zhuǎn)換。

篇6

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型 金融研究

一、國有商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的背景

網(wǎng)點是商業(yè)銀行進入市場與客戶面對面提供服務(wù)的觸角，是銀行銷售產(chǎn)品、提供服務(wù)的渠道。上饒市國有商業(yè)銀行的網(wǎng)點經(jīng)歷了從規(guī)模布局到集約經(jīng)營的收縮調(diào)整過程，2000年以前，基本上屬于快速發(fā)展階段，2000年以后，進入了網(wǎng)點調(diào)整、走集約化經(jīng)營、提高單個網(wǎng)點產(chǎn)能的階段。以中國銀行上饒市分行（以下簡稱上饒中行）為例，2000年前有44個網(wǎng)點，2000年以后通過股改和集約化經(jīng)營要求，調(diào)整到26個網(wǎng)點，降幅達到41%；從業(yè)務(wù)功能上看，2000年前，大部分網(wǎng)點是儲蓄所，只能做儲蓄，不能做會計和對公業(yè)務(wù)，沒有貸款權(quán)限，現(xiàn)在分理處和經(jīng)營性支行的業(yè)務(wù)功能得到了放大；從效益方面來看，以前對網(wǎng)點的成本效益觀念不強，現(xiàn)在對低產(chǎn)量、高成本、無潛力的網(wǎng)點都要進行整合。

隨著銀行業(yè)的逐步對外開放，銀行業(yè)的競爭日益加劇。國有商業(yè)銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型迫在眉睫，一是源于發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求。中外銀行都把主攻的目標放在了國內(nèi)金融零售市場，大力發(fā)展低消耗的個人金融業(yè)務(wù)已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)銀行競爭的焦點。在承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，國有商業(yè)銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型起到了關(guān)鍵性的作用，決定著市場的競爭力和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成敗。二是源于客戶戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求。以客戶為中心已經(jīng)成為商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重要理念，爭奪優(yōu)質(zhì)客戶更是實現(xiàn)集約化經(jīng)營，用相對少的成本獲取較高收益的有效渠道。以客戶需求為市場導向，加快實施競爭優(yōu)質(zhì)客戶戰(zhàn)略，必然導致網(wǎng)點的功能和服務(wù)轉(zhuǎn)型。三是源于服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求。商業(yè)銀行傳統(tǒng)的服務(wù)手段已經(jīng)不能滿足客戶的需求，網(wǎng)點的服務(wù)也由單一操作功能向自助服務(wù)、電話銀行、網(wǎng)上銀行、網(wǎng)點銷售服務(wù)轉(zhuǎn)型，減輕柜臺壓力，減少客戶等候時間，提高業(yè)務(wù)處理速度成為服務(wù)的基本內(nèi)容。四是源于產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求。存款、貸款業(yè)務(wù)成為銀行的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，中間業(yè)務(wù)、電子產(chǎn)品、和理財?shù)葮I(yè)務(wù)成為銀行新興拓展業(yè)務(wù)，網(wǎng)點的營銷功能成為新產(chǎn)品銷售的關(guān)鍵，使得簡單業(yè)務(wù)操作型必須向銷售服務(wù)綜合型轉(zhuǎn)化。

二、上饒市國有商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型實踐

面對國有商業(yè)銀行的戰(zhàn)略性調(diào)整，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型勢在必行。什么是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，向什么方向轉(zhuǎn)型的問題成為國有商業(yè)銀行必須探索和調(diào)研的課題。上饒市國有商業(yè)銀行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方面進行了一些有益的探索，以上饒中行為例，根據(jù)中國銀行的整體戰(zhàn)略要求，上饒中行用三年左右的時間將全功能型、銷售服務(wù)型和交易服務(wù)型三類網(wǎng)點占比調(diào)整為20%、60%和20%的“橄欖型”格局，并逐步消滅純交易操作型網(wǎng)點，為該行的競爭和發(fā)展帶來了明顯的轉(zhuǎn)型效應(yīng)。

1、從客戶服務(wù)向創(chuàng)造價值轉(zhuǎn)型――理念轉(zhuǎn)型

賣產(chǎn)品，做好客戶服務(wù)是銀行渠道的基礎(chǔ)功能，以前的網(wǎng)點只是簡單為客戶辦理存款、取款等基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，失去了渠道的功能和作用。上饒中行在理念上先轉(zhuǎn)型，對城區(qū)網(wǎng)點實行扁平化管理，參照經(jīng)營性支行的模式管理，放大網(wǎng)點的功效，把做業(yè)務(wù)向創(chuàng)價值的方向轉(zhuǎn)變，以“迎合客戶需求，滿足客戶體驗，創(chuàng)造客戶價值”的管理理念，做大、做強網(wǎng)點。通過為客戶創(chuàng)造價值，該行網(wǎng)點吸引了大量的客戶群。據(jù)統(tǒng)計，該行城區(qū)每個分理處每年平均承接零售貸款業(yè)務(wù)5500多萬元，實現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入60多萬元，新增業(yè)務(wù)客戶群1200多戶、VIP客戶120多戶。

2、從單一銷售向直客營銷轉(zhuǎn)型――功能轉(zhuǎn)型

上饒中行在網(wǎng)點大力推進直客式營銷模式，從規(guī)范個人金融業(yè)務(wù)產(chǎn)品開始，對符合條件的網(wǎng)點開辦多類個人金融業(yè)務(wù)品種，進一步發(fā)揮網(wǎng)點渠道功能，實現(xiàn)網(wǎng)點資源最優(yōu)化。加快“直客式”模式推廣，在發(fā)展零售貸款方面，實施“銷售席位”管理，不僅推動個人消費貸款業(yè)務(wù)的發(fā)展，而且?guī)恿似渌麡I(yè)務(wù)的“直客”效應(yīng)，如金煙寶、銀水寶、鐵路寶、電信寶等組合項目以及住房公積金商業(yè)組合貸款等項目。該行網(wǎng)點與上饒市近600多家零售卷煙戶建立了代收煙款合作項目，具體業(yè)務(wù)及零售業(yè)務(wù)見表1、表2。

3、從多階運營向垂直管理轉(zhuǎn)型――流程轉(zhuǎn)型

垂直扁平化管理是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的趨勢，扁平化管理關(guān)鍵在于管理流程、業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)型。中行上饒市分行在推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型前，根據(jù)網(wǎng)點發(fā)展狀況、客戶層次、地理位置、客戶結(jié)構(gòu)、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜耍瑢l件好、發(fā)展?jié)摿Υ蟮木W(wǎng)點冠以“客戶營銷服務(wù)部”稱謂，形成七個旗艦分理處進行扁平化拉直管理，按準經(jīng)營性支行模式管理。對條件次好的網(wǎng)點，包括縣支行網(wǎng)點，以“運營服務(wù)部”的模式進行運轉(zhuǎn)，形成準旗艦分理處實行半扁平化管理，完成了網(wǎng)點由運營部到營銷部、營銷部到經(jīng)營性支行梯隊升格的管理模式轉(zhuǎn)換。實踐證明，通過“梯隊升格”模式的實施，加以資源的合理化配置，有力推動了網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型。不到三年，該行有五家營銷部升格為經(jīng)營性支行，三家運營部升格為營銷部，“梯隊”效應(yīng)明顯，提升了網(wǎng)點的核心競爭力。

4、從簡易操作向綜合運用轉(zhuǎn)型――服務(wù)轉(zhuǎn)型

服務(wù)是銀行的生存之本。如何從傳統(tǒng)的服務(wù)走向以客戶需求為根本的服務(wù)，是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型必須探索的課題。中行上饒市分行堅持“服務(wù)創(chuàng)造價值”的理念，通過創(chuàng)新服務(wù)模式為客戶創(chuàng)造時間價值（減少等候時間）、成本價值（提高工作效率）和財富價值（理財增值服務(wù)）。該行在突破傳統(tǒng)的金融服務(wù)基礎(chǔ)上，著力構(gòu)建了以服務(wù)“四化”（流程規(guī)范化、操作標準化、管理精細化、考核制度化）為核心的文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)體系，真正體現(xiàn)了“便利、快速、尊重、規(guī)范、默契”的服務(wù)價值。

5、從條線管理向統(tǒng)籌管理轉(zhuǎn)型――考核轉(zhuǎn)型

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于機制。中行上饒市分行通過建立有效的考核機制，促動網(wǎng)點向復合型網(wǎng)點轉(zhuǎn)變。每季度，該行對網(wǎng)點有一個綜合性考核，評選出“十佳網(wǎng)點”，考核指標包含了負債業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、費用成本、經(jīng)營效益、文優(yōu)服務(wù)、內(nèi)控管理七大維度，充分引導網(wǎng)點向多功能、復合型的網(wǎng)點轉(zhuǎn)變。與此同時，該行還建立了線條明晰的職能管理體系，內(nèi)控部對網(wǎng)點的事中監(jiān)督進行集中管理，個人金融部對網(wǎng)點的主任進行集中管理，加強了網(wǎng)點條線管理的統(tǒng)籌，加快了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的步伐。

三、對基層商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的思考

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的目標是將傳統(tǒng)交易型的網(wǎng)點，轉(zhuǎn)化為提升客戶滿意度并增加銷售的重要渠道，使之成為銷售服務(wù)型的網(wǎng)點。要實現(xiàn)網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型，必須在觀念轉(zhuǎn)變、網(wǎng)點定位、渠道建設(shè)、人力配置、流程整合、服務(wù)創(chuàng)新上實現(xiàn)突破。

1、觀念轉(zhuǎn)變是網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)

觀念轉(zhuǎn)變屬于老生常談的話題，但實際所起到的作用是先導性的，這是將網(wǎng)點引向何處的關(guān)鍵性因素。傳統(tǒng)的網(wǎng)點主要功能是儲蓄、少量的和基金等收益較低的中間業(yè)務(wù)，屬于操作型網(wǎng)點，員工也局限于操作性，銀行業(yè)務(wù)知識普遍匱乏，網(wǎng)點產(chǎn)值效益低，這種經(jīng)營方式明顯不適合金融形勢的發(fā)展，也無法實現(xiàn)跨越式發(fā)展。觀念要轉(zhuǎn)變，即銀行上至管理者，下至員工的思想要轉(zhuǎn)變，要認識、意識到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重要性，加強網(wǎng)點轉(zhuǎn)型相關(guān)知識的學習和培訓。觀念不轉(zhuǎn)變，就如同換湯不換藥一樣簡單改造網(wǎng)點，本質(zhì)還是不會變。員工要由操作型轉(zhuǎn)變?yōu)閷W習型，由業(yè)務(wù)知識單一型轉(zhuǎn)變?yōu)閺秃闲腿瞬?。網(wǎng)點要由功能操作型轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)營銷型，表現(xiàn)形式為業(yè)務(wù)種類的逐步齊全，能做銀行各項業(yè)務(wù)，如零售貸款業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)甚至公司業(yè)務(wù)，并能根據(jù)客戶需要不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，同時具有銷售各項產(chǎn)品的渠道功能，滿足客戶需求的服務(wù)。轉(zhuǎn)型其實是銀行網(wǎng)點的變革，變革帶來的利益改變或沖突可能加劇員工對轉(zhuǎn)型的抵觸，因此，基層商業(yè)銀行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中，管理者和員工必須加強溝通、培訓，使員工認識轉(zhuǎn)型、支持轉(zhuǎn)型、投入轉(zhuǎn)型。

2、準確定位是網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵

從這幾年上饒中行網(wǎng)點發(fā)展的實踐中，我們得出一個結(jié)論，基層營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的背后其實是銀行金融業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。在恰當?shù)臅r間，通過合適的渠道，將適合的產(chǎn)品提供給適當?shù)目蛻簦@就是轉(zhuǎn)型要達到的目的。基層商業(yè)銀行要達到這樣的要求，“一步轉(zhuǎn)型”顯然是不現(xiàn)實的（受到資源的限制），而是要進行梯度推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，所以，必須對網(wǎng)點有一個準確的定位。要實現(xiàn)網(wǎng)點的準確定位，就必須一點一策、一點一型，確定網(wǎng)點在銀行渠道中的定位（即其核心職能），明確網(wǎng)點定位的未來目標客戶群。根據(jù)未來可能實現(xiàn)的定位類型，提出網(wǎng)點新建、合并、改造建議，在優(yōu)化網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)過程中確定最具吸引力的網(wǎng)點地理位置，科學地規(guī)劃和實施網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)布局（在合適的地點設(shè)置恰當?shù)木W(wǎng)點）。在定位的基礎(chǔ)上區(qū)分清楚哪些業(yè)務(wù)適合渠道和網(wǎng)點推廣，研究現(xiàn)有的客戶，了解客戶結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)科學分流，進行科學的成本核算。對基層行的網(wǎng)點，按一定的比例進行分類，形成操作型、營銷服務(wù)型、全功能型三類模式，然后對網(wǎng)點進行梯度轉(zhuǎn)型，最終實現(xiàn)完全轉(zhuǎn)型。

3、渠道建設(shè)是網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的核心

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型重要的一點就是加快網(wǎng)點的渠道建設(shè)，形成規(guī)范、科學的銷售渠道，渠道問題不僅僅是一個網(wǎng)點的設(shè)立、自助終端的配置、業(yè)務(wù)遷移的簡單層面，而是一個系統(tǒng)、多維的層面。在傳統(tǒng)網(wǎng)點日常營業(yè)中，大量的業(yè)務(wù)還是集中在存款、轉(zhuǎn)賬/匯款、繳費等簡單附加值低的業(yè)務(wù)，這種情況不僅造成了柜臺資源的浪費，也使得網(wǎng)點負荷增加，銀行網(wǎng)點資源的利用效率降低、利潤和優(yōu)質(zhì)客戶的流失。要改進傳統(tǒng)的服務(wù)模式，向銷售服務(wù)型轉(zhuǎn)變，至少要形成四個客戶交流區(qū)：一是高柜區(qū)，涉及到現(xiàn)金柜臺業(yè)務(wù)；二是低柜區(qū)，涉及到低風險、復雜業(yè)務(wù)的處理；三是理財區(qū)，涉及到理財?shù)戎懈叨丝蛻籼幚?；四是自助終端、ATM機，電話銀行、網(wǎng)上銀行，涉及到簡易、操作性強的存取款、改密、查詢等業(yè)務(wù)。通過這些渠道功能的發(fā)揮，致力于業(yè)務(wù)分流，獲取客戶、創(chuàng)造收入。對條件成熟的網(wǎng)點，按照合理的格式和網(wǎng)點的定位對網(wǎng)點進行合理的布局，將網(wǎng)點分為財富顧問區(qū)、電子服務(wù)區(qū)、接待休閑區(qū)以及有條件建立的商務(wù)活動區(qū)。

4、人力配置是網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的保證

當前基層商業(yè)銀行的網(wǎng)點面臨著來自零售業(yè)務(wù)快速增長所帶來的壓力，由于人員緊缺、效率低下、龐大的成本支出以及各種風險控制要求加大，迫切要求基層商業(yè)銀行整合人力資源。實施科學的人力資源配置是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的保證。首先要按照網(wǎng)點類型充實網(wǎng)點人員，加強大堂經(jīng)理、理財人員、客戶經(jīng)理三支隊伍建設(shè)。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中對人的要求較高，特別是培育出具有辦理資產(chǎn)業(yè)務(wù)、會計業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)、個人金融業(yè)務(wù)等綜合業(yè)務(wù)操作技能，能夠適應(yīng)現(xiàn)代銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的綜合性專業(yè)人才。其次要加強一線柜員的業(yè)務(wù)培訓及思想教育，實現(xiàn)網(wǎng)點員工由操作柜員向綜合柜員轉(zhuǎn)變，打造一支符合轉(zhuǎn)型素質(zhì)要求的復合性人才，形成一支由柜員、大堂經(jīng)理、理財經(jīng)理組成的多層次的一線員工隊伍。三是要建立科學的人才考核機制，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型必須以新的考核指標來指導網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的意義，加強在經(jīng)營效益、業(yè)務(wù)發(fā)展、客戶指標、資產(chǎn)質(zhì)量方面的考核，強調(diào)各經(jīng)營性網(wǎng)點不能僅僅滿足于負債業(yè)務(wù)的增長，更要關(guān)注各項業(yè)務(wù)指標的全面發(fā)展，要由過去側(cè)重考核負債業(yè)務(wù)指標到主動適應(yīng)全口徑、全方位業(yè)務(wù)指標考核。如對客戶經(jīng)理考核，應(yīng)從單純考核資產(chǎn)業(yè)務(wù)到主動適應(yīng)考核資產(chǎn)、負債、中間業(yè)務(wù)等，引導網(wǎng)點講求成本觀念，學會算賬，做好深層次的市場細分，切實提高經(jīng)營利潤貢獻度。

5、流程整合是網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的手段

基層商業(yè)銀行網(wǎng)點當前存在的一個突出問題是用于創(chuàng)造價值的營銷活動時間比重少，而且交易與后臺處理效率較低，整體效率低下。營業(yè)人員絕大部分時間都用于客戶服務(wù)、交易、后臺處理與行政管理等低附加值的業(yè)務(wù)上，大量的零售客戶服務(wù)時間用于現(xiàn)金存取款、賬戶維護、后臺處理和復核方面，造成網(wǎng)點的效率低下。同樣，網(wǎng)點資源在配置上，沒有用于為網(wǎng)點帶來利潤的客戶群及為銀行新創(chuàng)利潤增值的產(chǎn)品和員工身上。如果不從流程和運營上提升網(wǎng)點效率，將長期影響基層網(wǎng)點的利潤水平和市場價值。進行資源重置和流程再造，要大幅削減網(wǎng)點內(nèi)的后臺處理工作，建立集中的后臺處理中心，如將網(wǎng)點的事后監(jiān)督實施統(tǒng)一集中管理；將網(wǎng)點改造成產(chǎn)品銷售中心、客戶服務(wù)中心；將筆數(shù)眾多的簡單交易服務(wù)（如存取款、代收付業(yè)務(wù)）轉(zhuǎn)移到自助及電子渠道；重新設(shè)計網(wǎng)點布局，減少后臺占用空間，并合理設(shè)計網(wǎng)點內(nèi)部功能區(qū)；優(yōu)化網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)，通過綜合性網(wǎng)點、交易型網(wǎng)點和自助銀行的合理布局，改善客戶服務(wù)；建立和推廣“直客式”貸款營銷服務(wù)模式，主動篩選客戶和實行風險定價，從源頭上控制假按揭貸款風險，建立合適的IT系統(tǒng)。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型一定要立足現(xiàn)實，對網(wǎng)點資源進行“深挖潛、廣開源”，通過資源重置、流程再造，使銀行從中獲得更高的銷售收入、更高的網(wǎng)點服務(wù)水平、更低的服務(wù)成本、更高的市場份額和更高的客戶覆蓋率。

6、服務(wù)創(chuàng)新是網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的支撐

產(chǎn)品的服務(wù)，必須隨著網(wǎng)點轉(zhuǎn)型而不斷創(chuàng)新，唯有如此，才能支撐網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型。操作服務(wù)上，必須構(gòu)建標準化的服務(wù)模式，從客戶進入網(wǎng)點一直到離開網(wǎng)點，整個操作流程、服務(wù)流程、服務(wù)禮儀必須規(guī)范標準。產(chǎn)品服務(wù)上，必須以客戶需求為導向創(chuàng)新產(chǎn)品。基層商業(yè)銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新基本由上級行來承擔，為此，如何在現(xiàn)有產(chǎn)品上組合是創(chuàng)新的主要形式，如選擇專業(yè)性強、業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬、理財經(jīng)驗豐富的客戶經(jīng)理，為中高端客戶提供安全、私密的投資分析咨詢、理財規(guī)劃建議和業(yè)務(wù)產(chǎn)品推介；還可以聘請行內(nèi)、行外熟悉證券、基金、外匯、保險、房地產(chǎn)、信托、黃金等某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的專家，以及權(quán)威機構(gòu)認可的金融理財師（AFP）為中高端客戶提供服務(wù)和理財咨詢；為中高端客戶提供網(wǎng)上銀行、自助交易、金融信息查詢等專業(yè)化智能服務(wù)；為客戶舉辦金融講座、理財沙龍等，免費為客戶舉辦私人聚會等等。這些創(chuàng)新手段都對提高網(wǎng)點銷售能力起到重要作用。渠道服務(wù)上，要發(fā)展新型的業(yè)態(tài)渠道，如店內(nèi)網(wǎng)點（超市、百貨商店）、高檔場所網(wǎng)點、咖啡廳網(wǎng)點、特許商品零售點、機場網(wǎng)點及衛(wèi)星網(wǎng)點等等。目前，內(nèi)地基層商業(yè)銀行中也逐現(xiàn)此類雛形，如在商貿(mào)城設(shè)立網(wǎng)點，在電信公司設(shè)立自助終端，在煙草公司、證券公司派出柜臺等等。服務(wù)創(chuàng)新永無止境，服務(wù)創(chuàng)新將為網(wǎng)點轉(zhuǎn)型不斷注入新的生機和活力。

【參考文獻】

[1] 羅彩云：關(guān)于建立銀行信息系統(tǒng)管理中心的設(shè)想[J].新金融，2005（12）.

[2] 李乾：淺談金融業(yè)個人貸款業(yè)務(wù)[J].河北金融，2007（2）.

[3] 中國農(nóng)業(yè)銀行廣東省深圳市分行課題組：勵精圖治，全力打造農(nóng)業(yè)銀行個人業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢[J].中國農(nóng)業(yè)銀行武漢培訓學院學報，2003（3）.

篇7

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 營業(yè)網(wǎng)點 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型

一、商業(yè)銀行重要的戰(zhàn)略選擇是零售業(yè)務(wù)

銀行的零售業(yè)務(wù)是相對于批發(fā)業(yè)務(wù)而言的。它是指商業(yè)銀行運用現(xiàn)代經(jīng)營理念，依托高科技手段，向個人、家庭和中小企業(yè)提供的綜合性、一體化的金融服務(wù)，包括存取款、貸款、結(jié)算、匯兌、投資理財?shù)葮I(yè)務(wù)；而批發(fā)銀行業(yè)務(wù)是指銀行針對大企業(yè)、集團、事業(yè)單位和社會團體提供綜合性的金融服務(wù)。它們的主要區(qū)別有：一是零售銀行的費用成本要比批發(fā)銀行的高；二是客戶對象主要是個人客戶，因此流動性比批發(fā)銀行強；三是交易零星分散且金額較小，所以貸款風險很低。

1960年之后，為適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化需要，很多銀行通過增設(shè)信用卡、消費信貸、私人銀行等部門來調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，同時將經(jīng)營重點轉(zhuǎn)向零售業(yè)務(wù)。現(xiàn)在，很多商業(yè)銀行核心轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略——以批發(fā)業(yè)務(wù)為主以零售業(yè)務(wù)為輔。之所以如此，主要由如下因素導致：

1.金融客戶的差異化產(chǎn)品需求特性。按國際通用標準衡量，到2010年，中國將有1.7億人口步人中產(chǎn)階層，金融消費需求隨著個人收人的持續(xù)增長和價值分化而不斷升級，其產(chǎn)品和服務(wù)也越來越個性多樣化。因此，為適應(yīng)環(huán)境變化，商業(yè)銀行也應(yīng)同步調(diào)變化。

2.巨額存貸款差的存在和利率市場化的不斷推進。在這種情況下，銀行只能以較低的價格將企業(yè)過剩的資金貸放出去，從而導致較低的利息收入。對融資議價能力強大的企業(yè)而言，它們解決資金周轉(zhuǎn)困難的主要方法是直接融資。這樣一來，企業(yè)就獲得了貸款，而銀行只獲得很低的利息收入。而零售產(chǎn)品卻能夠帶來較大的非利息收人，出于商業(yè)銀行利潤最大化為主要目標，零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略就成為其最佳選擇。

3.資本充足率的法定要求帶來的資本壓力。根據(jù)《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》，銀監(jiān)會將資本充足率不低于8%、核心資本充足率不低于4%才叫做資金充足的商業(yè)銀行。為達到這個標準，擴張批發(fā)業(yè)務(wù)相應(yīng)的就要增加銀行資本，這對銀行而言是比較困難的。相應(yīng)的，零售業(yè)務(wù)資本壓力就較小，因為理財業(yè)務(wù)、保險等占了很大比重，它們都不算風險資本。

4.商業(yè)銀行核心轉(zhuǎn)移被用來作為應(yīng)對外資銀行競爭的手段。據(jù)WTO相關(guān)協(xié)議規(guī)定，于2006年底，我國金融業(yè)已全面開放，大量外資銀行如摩根大通、匯豐、花旗、渣打等銀行都進軍中國，它們爭奪的對象就是零售業(yè)務(wù)的客戶群。如果沒有競爭性產(chǎn)品和服務(wù)特色，各大銀行難免造成客戶流失情況，因此，大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)并提升服務(wù)特色是最佳應(yīng)對策略。

二、零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵是渠道建設(shè)

渠道建設(shè)對零售銀行的市場拓展起著決定性作，主要包括了物理網(wǎng)點、自助機具、電子銀行三種類型，其中后兩者都是新興的，隨著它們的出現(xiàn)，前者的功能在承擔為客戶提供交易方面開始有些降低，但在金融產(chǎn)品的交叉營銷和對高價值客戶的增值服務(wù)領(lǐng)域卻大幅度的提升，到今天為止，仍然因為它有著能夠?qū)崿F(xiàn)與客戶進行面對面的交流這項獨特優(yōu)勢，占據(jù)著服務(wù)客戶、銷售產(chǎn)品的關(guān)鍵地位。

1.物理網(wǎng)點能夠提供面對面的金融服務(wù)，是實現(xiàn)產(chǎn)品銷售的重要渠道之一。大多數(shù)的客戶沒有專業(yè)的金融知識，同時也并不是很了解銀行各項業(yè)務(wù)的操作流程和具體情況，在進行金融產(chǎn)品的投資時，不僅要像其提供豐富詳盡的信息咨詢，還要給予專業(yè)的指導，而一般都配備大堂、個人客戶、理財經(jīng)理等專業(yè)的金融服務(wù)人員，不僅能夠與他們充分溝通，還可以挖掘客戶的潛在需求，提供個性化的服務(wù)。

2.財富管理中心等網(wǎng)點，是為高端客戶提供個性化、私密的主要場所，它既是專門提供高品質(zhì)專業(yè)理財服務(wù)的機構(gòu)，同時又是一個集私密、專業(yè)、個性等特點于一身的金融會所。隨著這類客戶對理財、增值服務(wù)專業(yè)化程度越來越高的要求，以及逐漸加強的隱私保護意識，于是，對其的需求也會相應(yīng)的增多。

3.網(wǎng)點的現(xiàn)金服務(wù)功能（特別是大額存取款業(yè)務(wù)的辦理），是其他渠道所不能取代的，作為流動性最強的支付工具，現(xiàn)金依然會是進行日常經(jīng)濟交易的主流手段，因此，銀行的這項服務(wù)還是存在較大的市場需求。

4.現(xiàn)階段物理網(wǎng)點仍然是主要的途徑，來實現(xiàn)銀行與客戶之間的資金借貸。由于存在的較大風險隱患，銀行在與貸款對象發(fā)生交易時，很多的因素需要面對面核實，所以，它也就成為重點場所，讓借貸雙方進行交易。

三、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的理論研究和實踐探索

思科公司于2002年提出了新網(wǎng)點主義的概念，其認為，世界的銀行業(yè)正在進行經(jīng)營策略從單一（即傳統(tǒng)的實體營業(yè)網(wǎng)點中面對面進行手工交易）到多渠道的過渡，而且還指出對傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點的重新定位和改造已成為當今世界的潮流。同時，“網(wǎng)點轉(zhuǎn)型”被IBM公司提出，并率先引入國內(nèi)，是指銀行網(wǎng)點依據(jù)“隨需而變”理念，服務(wù)內(nèi)容從提供單純的存取款和結(jié)算，轉(zhuǎn)向靈活的多種個人金融產(chǎn)品，以及銷售與咨詢。同時，網(wǎng)點的基礎(chǔ)設(shè)施、服務(wù)環(huán)境、業(yè)務(wù)流程與管理模式都要相應(yīng)的隨之改變，從而達到降低成本、增加收人的目的，向優(yōu)質(zhì)客戶提供更好地服務(wù)，并確保其能在所有渠道獲得一致的體驗。

“新網(wǎng)點主義”和“網(wǎng)點轉(zhuǎn)型”理念的提出，都是發(fā)生在跟蹤國際銀行的業(yè)發(fā)展趨勢與研究了大量案例后的基礎(chǔ)上，具有較強的合理性、前瞻及可行等特點，普遍認為成功轉(zhuǎn)型之后應(yīng)具備以下特征：設(shè)施環(huán)境良好、柜臺業(yè)務(wù)量大幅下降、突出了其財富管理職能、不斷優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)、建立“前臺分散受理，后臺集中處理”的分離業(yè)務(wù)模式。

國際先進商業(yè)銀行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方面也進行了多方面的嘗試：

1.網(wǎng)點被合理的劃分為咨詢引導、現(xiàn)金、非現(xiàn)金、客戶等候、自助服務(wù)、貴賓服務(wù)等各個功能區(qū)域，使得銷售功能最大化，已成為當前國際中先進同業(yè)的相當普遍做法。

2.網(wǎng)點的設(shè)計從注重安全轉(zhuǎn)向開放與安全的兼顧，以方便和客戶的交流與溝通。目前，國際上有關(guān)于網(wǎng)點環(huán)境改造的策略中，其中一種便是將網(wǎng)點改造成為友好的鄰家咖啡廳，用來提高客戶的停留時間和舒適感。像一部分的銀行自己本身就經(jīng)營著咖啡廳，還有些如美國的威爾斯法格銀行和里格斯銀行，通過與成熟的品牌合作，從而吸引并分享客戶資源，以及采用邀請星巴克咖啡連鎖店人駐網(wǎng)點的做法。

3.網(wǎng)點轉(zhuǎn)型還包括業(yè)務(wù)模式的改造，其核心是實現(xiàn)網(wǎng)點類型由交易向銷售服務(wù)的改變，具體的措施包括：將大多數(shù)交易性的業(yè)務(wù)分流給自助機具，后臺操作被集中到其處理中心，形成“無負載”網(wǎng)點，運營成本得以降低、員工數(shù)量也減少了，網(wǎng)點因此能夠?qū)ｉT從事產(chǎn)品的銷售和提供客戶服務(wù)，相應(yīng)的其員工也由從事交易的柜員變成了顧問、營銷型人員。

篇8

關(guān)鍵詞：農(nóng)行；網(wǎng)點轉(zhuǎn)型；平衡計分卡系統(tǒng)

“平衡計分卡”是由美國的兩位伙伴羅伯特.卡普蘭、戴維.諾頓合作建立的一種新型的、有效的企業(yè)業(yè)績管理方法，它在傳統(tǒng)的財務(wù)指標外增加了非財務(wù)指標，從而更加全面的對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行衡量，成為達成企業(yè)自身目標的有效方法。在當前的情況下，農(nóng)行為了完成“3510”目標，正在進行提高零散客戶業(yè)務(wù)的市場占用率與提高對零散客戶的盈利能力的農(nóng)行城市網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。而“平衡積分卡”管理系統(tǒng)的應(yīng)用，直接關(guān)系到農(nóng)行營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的成功與否。

一、農(nóng)行網(wǎng)點使用“平衡計分卡”系統(tǒng)的必要性

（1）使用“平衡計分卡”來彌補現(xiàn)在農(nóng)行網(wǎng)點基礎(chǔ)設(shè)施的缺陷?，F(xiàn)在農(nóng)行各個網(wǎng)點在設(shè)施上都有著一定的缺陷。首先在硬件上：農(nóng)行網(wǎng)點工作設(shè)施布局不合理、有一些電子設(shè)備陳舊得不到更換、新的電子設(shè)備短缺；其次在軟件上：員工年齡存在老齡化和過度年輕化、網(wǎng)點管理規(guī)范缺失或員工無遵守意識、服務(wù)態(tài)度僵硬、業(yè)務(wù)運行能力不強?？傊?，現(xiàn)在的農(nóng)行各個網(wǎng)點缺少可持續(xù)發(fā)展的態(tài)度，而導入“平衡計分卡”可以增強并且提升農(nóng)行網(wǎng)點的可持續(xù)發(fā)展能力。

（2）使用“平衡計分卡”來調(diào)動農(nóng)行網(wǎng)點員工的工作積極性?，F(xiàn)在農(nóng)行網(wǎng)點的建設(shè)標準，沒有很好地與員工的績效工資、績效考核體系結(jié)合在一起，也沒有和員工職業(yè)晉級、收入提升聯(lián)系在一起。雖然農(nóng)業(yè)總行在網(wǎng)點管理標準中有《基層營業(yè)網(wǎng)點規(guī)范化服務(wù)細則》、在企業(yè)管理中有《網(wǎng)點巡檢表》等一系列的管理工具。但是，卻一直忽略了把服務(wù)質(zhì)量的高低放到農(nóng)行網(wǎng)點員工績效考核中，這是一向很大的疏忽，因為農(nóng)行也是一個服務(wù)性行業(yè)公司。農(nóng)行只是制定了服務(wù)考核、產(chǎn)能業(yè)績等關(guān)鍵性的指標，卻沒有指導指標完成的指導方案，這樣就無形中打擊到了農(nóng)行網(wǎng)點員工的工作積極性，繼而導致了對客戶服務(wù)的冷淡、對業(yè)務(wù)熱情降低，使得網(wǎng)點的服務(wù)和銷售管理出現(xiàn)巨大問題。與工資相關(guān)聯(lián)的績效考核制度是調(diào)動網(wǎng)點員工積極性的有效手段。業(yè)績標準的制定一定要能給農(nóng)行網(wǎng)點員工帶來具有挑戰(zhàn)的感覺，但是衡量自己過后，又覺得自己只要努力一下還是可以完成的。這樣網(wǎng)點員工的工作熱情就會受到刺激。業(yè)績工資的多少，一定要完全取決于員工自己績效完成的情況，這樣才會讓員工自覺的完成業(yè)務(wù)，選擇最大化報酬。除了工資外，還有一部分農(nóng)行網(wǎng)點的員工注重的是技能的學習和自我的提高，他們除了對工資收入關(guān)心外，更加注重的是提升的空間和機會。但是，目前農(nóng)行對于網(wǎng)點員工的調(diào)用和提升還是要看資歷和選拔考試成績，并沒有結(jié)合員工的平時表現(xiàn)和所具備的能力。農(nóng)行的人員選拔很像是進行另外一次的高考，很容易就漏掉一些想做事又有做事能力的未來銀行管理上的人才，這樣又會傷害一部分員工渴望進步的心。還有那些年齡、學歷不符合選拔要求的人，他們不能參與選拔，但是這些人往往在經(jīng)驗上有很豐富的積累，有很強的客戶服務(wù)能力和產(chǎn)品營銷能力。但是卻沒有了這些能力的發(fā)揮空間和表現(xiàn)平臺，因此，本人認為導入“平衡計分卡”是發(fā)現(xiàn)員工潛能，在統(tǒng)一標準下對農(nóng)行網(wǎng)點員工進行評定，實現(xiàn)收入和職場發(fā)展的公平化、多元化可以更好地激發(fā)員工的積極性。

（3）使用“平衡計分卡”是農(nóng)行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的實際需求。從農(nóng)行基本網(wǎng)點轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀上看，財務(wù)指標依然是網(wǎng)點績效和管理考核的重點。對員工綜合表現(xiàn)和職責履行等等其他方面卻沒有一個考評的標準。但是，一個客戶選著一個銀行網(wǎng)點是需要時間的，農(nóng)行網(wǎng)點人員對一個客戶的營銷成功也需要循序漸進，營銷準備期間的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)品質(zhì)都影響到客戶的最終選項，正因為這樣，如果只從營銷的業(yè)績數(shù)值上對員工的績效進行考核，可能會導致員工只追求成交營銷，而使得行為操之過急，前期服務(wù)工作不到位，本來可以成功的業(yè)務(wù)卻失敗了。而作為綜合績效評價的“平衡計分卡”它包含多方面的評價內(nèi)容：財務(wù)方面、顧客服務(wù)方面、自身經(jīng)營管理方面、提升潛力方面。既考慮了財務(wù)方面，也考慮到了一直被忽視的非財務(wù)方面，這樣全方位的對員工進行評價，得到的績效評價和提升機會將是無限接近完美的。如果真的能夠?qū)搿捌胶庥嫹挚ā惫芾硐到y(tǒng)，使之應(yīng)用在農(nóng)行網(wǎng)點管理中，將會對農(nóng)行的轉(zhuǎn)型工作起到莫大的幫助。

二、怎么正確地導入“平衡積分卡”管理系統(tǒng)

（1）以客戶為中心制定農(nóng)行服務(wù)的程序，增多接觸點，明確各崗位職責。首先要把來到農(nóng)行網(wǎng)點的客戶進行一下簡單的分類，根據(jù)客戶分類的結(jié)果，農(nóng)行網(wǎng)點員工對他所需要的服務(wù)進行模擬，找到可能會發(fā)生的接觸點和接觸點發(fā)生后客戶對農(nóng)行網(wǎng)點員工服務(wù)的期望值，最終在模擬最大期望值的前提下為顧客提高職責范圍內(nèi)的服務(wù)。

（2）解析農(nóng)行網(wǎng)點員工收入，將崗位職責和個人收系起來。一個農(nóng)行網(wǎng)點的工資由多種基礎(chǔ)項目組成，其中一部分是綜合履職收入，另外一部分是產(chǎn)品銷售傭金。在“平衡計分卡”管理體系下，主要對職責履行達成情況、后臺事務(wù)性工作業(yè)務(wù)流程中業(yè)務(wù)貢獻情況、將一部分的綜合性工資轉(zhuǎn)變成計價工資發(fā)放。

（3）將在工作中崗位職責的履行情況進行量化。在整個農(nóng)行網(wǎng)點員工工作中的難點就是準確的、客觀的量化數(shù)據(jù)指標中的設(shè)定，它的準確性直接關(guān)系到整個考核的公平、公正和完整性。在客戶分流評價指標、客戶識別評價指標、營銷能力評價指標等指標上都要進權(quán)利的使其緊密聯(lián)系實際，做到科學合理。

三、結(jié)束語

隨著導入“平衡計分卡”管理系統(tǒng)，會使得農(nóng)行各個網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型能夠更快更好地完成，使得農(nóng)行對員工的薪金發(fā)放和人員提升任命更加人性化和有效化，隨著“平衡計分卡”管理系統(tǒng)的導入和以后的逐漸完善應(yīng)用，農(nóng)行實現(xiàn)“3510”戰(zhàn)略目標的進程會變得更快。

參考文獻：

[1] 刑力簡.農(nóng)行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型質(zhì)量管理研究[D].吉林大學，2012.

篇9

隨著全球經(jīng)濟一體化，我國金融開放程度的增加，洗錢的危害性越來越大，不僅影響金融業(yè)的健康發(fā)展，而且還會對經(jīng)濟建設(shè)和社會穩(wěn)定產(chǎn)生嚴重破壞。自2003年3月1日，人民銀行頒布《金融機構(gòu)反洗錢規(guī)定》等“一規(guī)兩法”以來，我國反洗錢制度框架初步形成，隨著風險管理能力的提升，現(xiàn)階段反洗錢工作逐步探索從以“合規(guī)為本”向“風險為本”的轉(zhuǎn)變。本文將對基層銀行反洗錢工作中存在的問題分析，積極探索反洗錢轉(zhuǎn)型在銀行基層網(wǎng)點的實踐探索。

【關(guān)鍵詞】

反洗錢；基層銀行；轉(zhuǎn)型；實踐

1 基層銀行反洗錢工作存在的問題 1.1反洗錢認識不足

人民銀行2003年3月1日了反洗錢工作的《金融機構(gòu)反洗錢規(guī)定》、《人民幣大額和可疑支付報告管理辦法》、《金融機構(gòu)大額和可疑外匯資金交易報告管理辦法》，基本建立了我國的反洗錢制度框架。但一些列制度的傳達，貫徹執(zhí)行卻層次不齊，經(jīng)辦人員的反洗錢意識不強，對反洗錢工作與業(yè)務(wù)拓展關(guān)系的認識不到位，在業(yè)務(wù)拓展壓力下，很可能為了業(yè)務(wù)發(fā)展忽視反洗錢工作的重要性。

1.2制度執(zhí)行力度不夠

反洗錢工作需要嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度，而各金融機構(gòu)在反洗錢實際操作中存在諸多不規(guī)范、不嚴肅的問題，表現(xiàn)在：一是制度建設(shè)不到位。一些內(nèi)控制度建設(shè)流于形式，沒有根據(jù)本單位實際建立符合自身特點和要求的反洗錢預(yù)防、監(jiān)測、分析、報告體系，停留于發(fā)文件、談學習的層面，辦法制度出臺多，實質(zhì)性開展工作少，管理層面布置多，基層網(wǎng)點落實少，總體要求多，可操作性差。二是了解客戶程序不到位。了解、掌握客戶真實信息本應(yīng)是基層金融機構(gòu)反洗錢工作的一項重要內(nèi)容，但實際上，金融機構(gòu)在執(zhí)行制度上難以嚴格，對客戶資料的全面性、真實性、準確性、合規(guī)性不好過細地去核實，主要原因來自“三怕”：一怕失去客戶，影響存款；二怕客戶刁難、打擊報復；三怕投入成本、影響效益。因此，金融機構(gòu)對客戶的了解，僅限于客戶開立賬戶時應(yīng)提供的資料，很難對客戶的經(jīng)營狀況、關(guān)聯(lián)企業(yè)、主要資金往來對象、營業(yè)范圍等進行真實地了解，因此在實際工作中，無法準確判斷客戶資金的性質(zhì)，導致“可疑交易”有關(guān)規(guī)定成為擺設(shè)。三是儲蓄實名制執(zhí)行不到位。部分基層金融機構(gòu)特別是農(nóng)村金融網(wǎng)點，在儲源有限的情況下，為爭取市場份額，存在對存款實名制執(zhí)行不嚴，放松對個人存款有效身份證件的審查，放松大額現(xiàn)金支付等現(xiàn)象。有的為逃避人民銀行的監(jiān)督，甚至自行為客戶編制身份證號碼，造成客戶身份無法確認，使反洗錢工作失去可靠的基礎(chǔ)。四是現(xiàn)金管理不到位。我國是現(xiàn)金使用大國，特別是在地市級以下地域，現(xiàn)金的提取和使用在現(xiàn)實生活當中基本沒有限制。不說居民個人、個體工商戶，即便是具有一定規(guī)模、財務(wù)相對規(guī)范的中小企業(yè)，仍然普遍存在大量使用現(xiàn)金交易的現(xiàn)象。當前，雖然銀行卡得到了廣泛的推行，但因辦理和使用銀行卡環(huán)節(jié)較多，費用較高，結(jié)算工具和手段又比較落后，結(jié)算渠道不暢，致使城鄉(xiāng)居民現(xiàn)金結(jié)算仍居高不下。

1.3科學技術(shù)手段有待提高

錢犯罪目前已公認為上游犯罪，洗錢手法和犯罪手段日漸更新，洗錢手段更加智能化、高科技化。而當前，我國的反洗錢由于處于剛起步的階段，尚未建立起健全、完善的、與商業(yè)銀行賬務(wù)核算系統(tǒng)、支付系統(tǒng)和《銀行賬戶管理系統(tǒng)》相對接的支付交易報告和監(jiān)測系統(tǒng)。一方面，基層人民銀行還沒有相應(yīng)的軟件用于分析監(jiān)測，對大額支付交易和可疑支付交易，只能采用手工的方式進行統(tǒng)計、搜集，工作量大，效率低，差錯多，無法做到對大額、異常支付交易進行及時的監(jiān)測、記錄、分析。另一方面，雖然建立并實施了大額可疑資金報告有關(guān)規(guī)定，由于沒有相適應(yīng)的技術(shù)手段跟上，沒有建立良好的監(jiān)測網(wǎng)絡(luò)平臺，難以對交易資金和具體的業(yè)務(wù)進行綜合分析，直接影響了反洗錢工作效率。

1.4反洗錢工作人員專業(yè)素質(zhì)有待提高

當前，一些銀行工作人員不熟悉與其業(yè)務(wù)相關(guān)的金融法規(guī)和行業(yè)制度規(guī)范，憑感覺、憑經(jīng)驗工作，業(yè)務(wù)處理隨意性大，不能及時識別和防范洗錢活動，而且，受業(yè)務(wù)水平和工作內(nèi)容的限制，基層商業(yè)銀行從業(yè)人員缺乏經(jīng)驗，與反洗錢工作的要求差距很大，對反洗錢工作較難適應(yīng)，在金融機構(gòu)信息共享機制相對落后的情況下，對犯罪分子所用的現(xiàn)代金融支付工具，在異地、跨行頻繁地進行資金運作，憑借自身水平，更是難以斷定其行為是否屬于洗錢。

2 基層銀行反洗錢工作的操作實踐探索

2.1加強反洗錢法律制度、業(yè)務(wù)知識培訓，提高反洗錢人員素質(zhì)，建立專門的反洗錢人員隊伍

反洗錢工作的推動力度與法規(guī)政策的執(zhí)行管理度極大，關(guān)鍵需要一批具備對反洗錢理解認識到位，具有專業(yè)技能，能夠?qū)⒅贫韧茝V，執(zhí)行下去的人員隊伍。鑒于此，建議基層網(wǎng)點成立有基層網(wǎng)點負責人任組長，分管領(lǐng)導任副組長，業(yè)務(wù)技能熟練的經(jīng)辦人員任成員的反洗錢領(lǐng)導小組，全面負責支行反洗錢工作，組織反洗錢制度學習，實踐操作經(jīng)驗交流，嚴格考核反洗錢執(zhí)行程度。

2.2健全反洗錢控制制度

一是嚴格執(zhí)行人民銀行、總行制定的反洗錢制度，制定結(jié)合自身實際易于操作的執(zhí)行標準，嚴格按照標準執(zhí)行制度，讓制度落到實處。二是加大反洗錢工作考核力度，增強反洗錢認識，提高反洗錢制度執(zhí)行程度。三是建立定期與不定期相結(jié)合的督促制度，及時檢查反洗錢工作制度執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，推廣好的做法，指出不足之處，及時提供改正措施。

2.3按照人民銀行的要去，加大員工、客戶的反洗錢宣傳力度

首先，通過印發(fā)反洗錢資料、利用電子屏幕宣傳、開展反洗錢專題培訓等一系列宣傳教育活動，形成正確的、積極的輿論導向，提高我國整體開展反洗錢工作的重要性、緊迫性和艱巨性的認識，讓商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變觀念，充分認識洗錢的危害及對銀行業(yè)務(wù)的影響，認識到自己在反洗錢工作中的責任和義務(wù)，增強參加反洗錢工作的自覺性，通過宣傳教育讓基層銀行了解中國反洗錢工作的現(xiàn)狀和未來的工作方向，增強參加反洗錢工作的責任感和使命感。

2.4在反洗錢工作的源頭、主要途徑做好分析、檢測、匯報

反洗錢在源頭做好客戶身份識別，有效的在銀行前臺、ATM機、電子銀行（網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行）三個渠道關(guān)口檢測、控制，必將有效的提高反洗錢質(zhì)量，為向“風險為本”的反洗錢轉(zhuǎn)型做出有效的探索。一是充分利用好科技進步帶來的成果，提高居民身份證聯(lián)網(wǎng)核查系統(tǒng)利用效率，在源頭做好客戶身份識別工作。二是利用總行提供的大額和可疑支付交易自動采集檢測系統(tǒng)，實現(xiàn)與大額支付系統(tǒng)及各金融機構(gòu)的賬務(wù)系統(tǒng)連接，真正落實實時網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控，增強反洗錢監(jiān)測及時性和有效性。三是及時向人民銀行匯報大額和可疑支付交易監(jiān)測、跟蹤、報告系統(tǒng)。通過將支付交易監(jiān)測系統(tǒng)、銀行賬戶管理系統(tǒng)、現(xiàn)代化支付清算系統(tǒng)的“三位一體”化，實行對大額和可疑支付交易監(jiān)測及報告的實時化，全面避免基層金融機構(gòu)收集、統(tǒng)計、分析支付交易信息難以及手工操作隨意性大、差錯率高的弊病，便于反洗錢中及時發(fā)現(xiàn)問題，迅速采取行動，切實提高反洗錢的工作效率。

3 結(jié)論

基層銀行網(wǎng)點反洗錢實踐中，在源頭做好客戶身份識別，有效的在銀行前臺、ATM機、電子銀行（網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行）三個渠道關(guān)口檢測、控制，必將有效的提高反洗錢質(zhì)量，為向“風險為本”的反洗錢轉(zhuǎn)型做出有效的探索。同時，我國反洗錢工作推出時間不長，工作經(jīng)驗尚缺乏，基層金融機構(gòu)反洗錢工作還需與時俱進，不斷探索，總結(jié)經(jīng)驗，加強學習、交流，在人民銀行的組織下，積極學習，共同努力，反洗錢工作也將逐漸制度化、規(guī)范化，風險管理水平也將得到全面的提升。

【參考文獻】

[1]吳曉靈.中華人民共和國反洗錢法釋義.中央銀行新法規(guī)手冊.2007.北京：中國金融出版社.

[2]汪旭.論新形勢下銀行業(yè)的反洗錢工作.武漢金融，2007，武漢出版社.

[3]孫玉剛.基層金融機構(gòu)反洗錢實踐中存在的問題及對策建議.時代周刊.2009.深圳金融出版社.

[4]李文彬.商業(yè)銀行基層行提高反洗錢工作有效性的幾點建議.金融論壇，2012，中國金融出版社.

篇10

一、TCL

TCL成立于1981年，總部位于廣東惠州，是一家從事家電、通訊、信息、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，旗下?lián)碛蠺CL集團、TCL多媒體科技、TCL通訊科技和通力電子等4家上市公司。2004年1月30日，TCL集團在深圳證券交易所上市，如今其市值達512.3元人民幣。

TCL在2014年其“雙+”的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，欲在5內(nèi)進行轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造一個“新的”TCL?！半p+”是指“智能+互聯(lián)網(wǎng)”和“產(chǎn)品+服務(wù)”的戰(zhàn)略布局，TCL希望以此建立智能產(chǎn)品+互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品線并且優(yōu)化其服務(wù)，通過智能產(chǎn)品來強占流量的同時以服務(wù)來經(jīng)營用戶，布局互聯(lián)萬轉(zhuǎn)型。

2015年4月TCL其“雙+”戰(zhàn)略新產(chǎn)品，包括曲面量子點電視、模塊電視等，還包括科天視頻云服務(wù)，“幸福醫(yī)生”APP等，并且TCL重新將自己定位成全球化智能產(chǎn)品制造和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)集團。

二、海爾

海爾于1984年在青島成立，是一家整套家電解決方案提供商和虛實融合通路商。從剛開始的資不抵債海爾已經(jīng)成長為大型的知名的家電企業(yè)。2014年海爾全球營業(yè)額為2007億元人民幣，利潤為150億元人民幣，同比增站39%。海爾在全球擁有5個研發(fā)中心、21個工業(yè)園、66個貿(mào)易公司和143330個銷售網(wǎng)點。海爾目前市值為426.24億元。

海爾關(guān)于轉(zhuǎn)型布局多方面，億歐網(wǎng)近日之盤點其關(guān)于家居方面的互聯(lián)網(wǎng)布局。海爾在2004年就已經(jīng)布局智能家居領(lǐng)域，建立了“家庭網(wǎng)絡(luò)標準產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”，指在家庭范圍內(nèi)形成一個信息及多媒體共享系統(tǒng)。如今建立的“U+”已經(jīng)是其智能家居布局的第二階段；“U+智慧生活”APP可以一站式地接入智能家居并且可以為用戶提供定時家居。

海爾從傳統(tǒng)電視領(lǐng)域淡出將重點轉(zhuǎn)移的模塊電視、與阿里合作海爾阿里電視都是其在電視板塊的轉(zhuǎn)型表現(xiàn)。

三、長虹

四川長虹電子控股集團有限公司成立于1958年，前身是國營長虹機器廠，是一家集軍工、消費電子、核心器件研發(fā)與制造為一體的綜合型跨國企業(yè)集團。長虹旗下有四川長虹、美菱電器、華意壓縮和長虹佳華四家上市公司，2015年其品牌價值達1135.18億元，居中國電子百強第6位。作為老牌的傳統(tǒng)電視品牌，離子電視，3D電視都是長虹引以為傲的產(chǎn)品。長虹目前市值為318.1億元人民幣。

長虹提出“3+2”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，想互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。其中3是指從過去的軟件、硬件、服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹悄芑⒕W(wǎng)絡(luò)化和協(xié)同化；2是指在內(nèi)部體制內(nèi)的改革和外部合作的生態(tài)圈建設(shè)。

長虹提出“智慧社區(qū)下的智慧家庭”概念，以社區(qū)為入口，力求將社區(qū)的信息與管理進行整合，為用戶提供整套的“線上+線下，云端+終端，平臺+業(yè)務(wù)”的智能家居解決方案，從單純的硬件服務(wù)專向整體服務(wù)。

四、海信

海信集團有限公司成立于1969年，旗下?lián)碛泻Ｐ?、科龍和容聲三個商標，主要經(jīng)營產(chǎn)品包括電視、冰箱、空調(diào)、手機等；海信電視曾獲得國家首批免檢產(chǎn)品資格。2015年7月，海信收購夏普美國，把業(yè)務(wù)拓展到北美和南美地區(qū)，目前其也無已經(jīng)擴展到全球130多個國家和地區(qū)。海信目前市值為205.3億元人民幣。

海信方面表示光靠硬件盈利的時代已過，如今是靠產(chǎn)品和服務(wù)致勝的時代。海信于2011年開始向智能化產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，2013年開始推出VIDAA系列的智能電視，還與搜狐、易迅合作開發(fā)出售網(wǎng)絡(luò)機頂盒VIDAA BOX；海信與11家視頻網(wǎng)站合作，推出“聚好看”的電視，將其搭載到電視中，作為內(nèi)容補充，海信將作為一個硬件提供商和平臺的角色布局互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。

此外，海信還推出跨境電商平臺“聚享購”，銷售其自身產(chǎn)品和韓國免稅物品和全球高端品牌商品。

五、康佳

康佳成立于1980年5月21日，原名廣東光明華僑電子有限公司，是改革開放后的第一家中外合資電子企業(yè)，主要從事電視、手機、生活電器、白色家電等產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)、制造和銷售?？导鸭瘓F于1992年，A股B股同時在深圳證券交易所上市，1995年8月29日更名為康佳集團股份有限公司?？导涯壳笆兄禐?87.8億元人民幣。

康佳以KKTV為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的開端，經(jīng)過了易轉(zhuǎn)型1.0和易轉(zhuǎn)型2.0。易轉(zhuǎn)型1.0康佳提出“易終端+易平臺”的“1+1戰(zhàn)略”，易終端方面康佳開發(fā)智能終端硬件，與第三方合作開發(fā)內(nèi)容為主的智能電視，實現(xiàn)智能硬件的落地。易平臺致力于打造一個開放型的平臺為用戶提供內(nèi)容和服務(wù)同時沉淀用戶數(shù)據(jù)，與用戶建立聯(lián)系。

易轉(zhuǎn)型2.0時代，康佳采取“互聯(lián)網(wǎng)+”和“+互聯(lián)網(wǎng)”的模式，互聯(lián)網(wǎng)+用戶體驗和硬件+互聯(lián)網(wǎng)是其主要內(nèi)容。

六、創(chuàng)維

創(chuàng)維集團有限公司成立于1988年，主要生產(chǎn)消費類電子，網(wǎng)絡(luò)及通訊產(chǎn)品。創(chuàng)維成立初期名為創(chuàng)維實業(yè)有限公司，主要生產(chǎn)電視機遙控器，1992年更名為創(chuàng)維集團有限公司獲得彩電生產(chǎn)許可證，并開始生產(chǎn)彩電。創(chuàng)維于2006年進入全球十大彩電品牌之列，目前市值為183.5億港幣。

創(chuàng)維在轉(zhuǎn)型方面首先采取入駐第三方店商平臺布局銷售的全渠道模式；產(chǎn)品方面推出4K電視、與阿里合作開發(fā)智能酷開電視、云電視；平臺方面創(chuàng)維打造Geek Max、Geek Box、Geek Pod三大互聯(lián)網(wǎng)平臺從電視制造商轉(zhuǎn)向內(nèi)容和服務(wù)提供商。

創(chuàng)維于阿里合作在電視中引入聚劃算、支付寶應(yīng)用；與騰訊合作豐富了其電視的內(nèi)容；云電視中應(yīng)用了其自己的“天賜”系統(tǒng)，不斷在電視產(chǎn)品上進行創(chuàng)新。