導語：如何才能寫好一篇業(yè)財一體化和財務共享，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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財務業(yè)務一體化即在網(wǎng)絡數(shù)據(jù)以及管理軟件平臺等一些信息化環(huán)境下將企業(yè)的業(yè)務流程、管理流程以及財務會計系統(tǒng)融為一體，以業(yè)務驅動業(yè)財一體化的信息管理流程。財務會計人員只需要將信息輸入信息處理系統(tǒng)中就能倚靠計算機系統(tǒng)完成數(shù)據(jù)的處理，并自動篩選出有效的信息，最大限度實現(xiàn)信息共享，發(fā)揮管理會計對財務信息的管控作用[1]。業(yè)財一體化作為一種平衡部門職能、提升管理水平的工具，其具有以下幾方面作用：其一，可以強化企業(yè)資金的動態(tài)管理；其二，可以減輕財務工作人員的工作壓力；其三，利用大數(shù)據(jù)的功能收集內(nèi)外部信息，為管理層的決策提供數(shù)據(jù)信息支持。2013年，政府出臺了《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，要求企業(yè)引入信息化技術，促進會計信息系統(tǒng)與業(yè)財融合系統(tǒng)一體化，加快信息共享效率[2]；2014年，政府又出臺了《關于全面推行管理會計體系建設的指導意見》，其中明確指出推進企業(yè)傳統(tǒng)的核算型會計向管理會計轉型的要求，發(fā)揮管理會計的管理決策職能[3]。這意味著現(xiàn)代化企業(yè)必須充分了解管理會計的重要性，只有將管理會計高效地應用到業(yè)財一體化的體系中，才能更好地把控企業(yè)的經(jīng)濟決策與財務管理。

二、企業(yè)財務業(yè)務一體化存在的問題

(一)管理意識方面

業(yè)財融合是在信息技術發(fā)展的背景下才開始應用于企業(yè)中，因此業(yè)財融合對信息技術的依賴性比較高。而現(xiàn)實是一些企業(yè)對信息化技術的意識還比較薄弱，企業(yè)內(nèi)信息傳遞渠道阻塞，業(yè)財融合沒有信息技術的支持就難以在企業(yè)中發(fā)揮作用。還有一些企業(yè)受到傳統(tǒng)觀念的束縛，認為企業(yè)的財務數(shù)據(jù)具有嚴格保密性，在傳遞過程中受到繁瑣程序的干擾，使企業(yè)進行項目決策或風險管控時不能及時得到有效的數(shù)據(jù)信息，也無法對企業(yè)的經(jīng)濟活動做出最有效的判斷。

(二)一體化融合方面

企業(yè)在建設業(yè)務財務一體化系統(tǒng)時，由于信息化基礎薄弱或內(nèi)部組織機構設置不夠科學，導致業(yè)財一體化系統(tǒng)不全面、不嚴謹，進一步影響到企業(yè)財務會計的轉型。一方面，信息系統(tǒng)更新不及時、基礎設施環(huán)境差等都會影響業(yè)財一體化系統(tǒng)對業(yè)務完成各環(huán)節(jié)信息的及時獲取和跟進；另一方面，管理層對執(zhí)行層垂直管理的傳統(tǒng)模式已經(jīng)不再適用于當下財務業(yè)務一體化的模式，垂直管理使信息的傳遞和反饋要經(jīng)過中間層層的部門，極大地影響了信息傳遞的速度，財務部門難以及時處理分析數(shù)據(jù)，執(zhí)行層各崗位間溝通不暢，管理層也不能對企業(yè)的財務管理進行實時監(jiān)督，不利于企業(yè)的運營。

(三)人員專業(yè)素養(yǎng)方面

業(yè)財一體化的管理模式給企業(yè)的財務管理人員提出了更高的要求，從傳統(tǒng)的手工核算到智能化核算系統(tǒng)不僅需要會計人員具備專業(yè)的會計知識，還需要財會人員能夠熟悉電腦操作，樹立管理意識。但實際上很多企業(yè)的財務會計還停留在財務核算、編制報表的基礎工作上，無法適應新型管理模式的需求，影響了財務業(yè)務一體化工作的順利開展。此外，業(yè)務和財務一體化還需要業(yè)務相關人員能夠具備一定的財務管理知識，而財務管理人員也有業(yè)務知識的儲備，企業(yè)內(nèi)部人員知識能力不足都會使業(yè)財一體化的實施難以達到預期標準和效果。

三、業(yè)財一體化下管理會計轉型的準備工作

傳統(tǒng)的核算型會計是對企業(yè)財務數(shù)據(jù)進行記錄、計量和報告，主要針對歷史數(shù)據(jù)信息的分析，而管理會計則側重如何利用數(shù)據(jù)信息為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，因此管理會計必須具備管理職能，通過對歷史數(shù)據(jù)、實際經(jīng)濟狀況以及未來的預測方向向管理層提供決策建議，共同主導更科學的決策。在業(yè)財一體化的管理模式下，管理會計不但要掌握全面的財務管理知識，還必須了解企業(yè)業(yè)務流程，并與數(shù)字化信息技術集合，從側重于會計處理的工作方式轉變?yōu)橐孕畔⒓夹g為依托的財務管理方式。在這一基礎上，管理會計要充分了解企業(yè)的財務管理相關制度，做好資源配置和風險防范工作，提高業(yè)務處理效率。為了適應業(yè)財一體化的新型管理方式，管理會計也要不斷學習和儲備知識技能，熟練計算機系統(tǒng)的操作方法，在事務中進行創(chuàng)新應用，將管理會計與業(yè)財一體化更緊密的結合。

四、構建財務業(yè)務一體化的管理會計模式

(一)樹立一體化轉型意識

以信息技術作為業(yè)財融合和會計轉型的支撐，對企業(yè)來說是一項重大的管理改革，涉及到企業(yè)的業(yè)務項目和企業(yè)的財務管理，還會輻射到企業(yè)的組織結構，可以說既是一次挑戰(zhàn)，也是一個機遇。企業(yè)想要抓住這次變革機會，將風險轉化為機遇，必須樹立業(yè)財一體化的轉型意識，結合實際情況將一些成功的經(jīng)驗更好地利用到實踐中，保證理論與實踐相結合。另外，企業(yè)還要在內(nèi)部大力宣傳業(yè)財一體化的思想，讓基層員工也了解到業(yè)財一體化對企業(yè)的推動作用，并設置科學的管理流程，促進業(yè)財一體化在企業(yè)中的有效實施。

(二)促進企業(yè)財務管理職能的轉型

財務風險作為企業(yè)主要風險之一，是企業(yè)完善管理職能的重要內(nèi)容。因此，為了提高企業(yè)的風險管理能力，企業(yè)可以將風險管理作為內(nèi)部控制機制的主體，建立風險預警機制，對風險進行預測、評估和防范，并采用一定的手段規(guī)避風險。其次，管理職能的轉型還離不開財務導向作用，財務管理是企業(yè)發(fā)展的重心，不僅是財務部門這一個部門的工作，財務部門也不是獨立于企業(yè)之外的部門，企業(yè)需要以財務創(chuàng)造價值為導向和目標，將企業(yè)的一切經(jīng)濟活動從財務部門中抽離出來。管理會計在這一過程中的任務就是對企業(yè)的經(jīng)濟活動進行風險內(nèi)控，把握業(yè)務的獲利點，發(fā)揮管理職能，實現(xiàn)經(jīng)濟價值目標。當然，在業(yè)務和財務一體化的管理模式下，財務管理工作也需要業(yè)務部門與實際相結合，提出指導意見。同樣的，財務管理工作人員也不能再局限于對業(yè)務活動的事后監(jiān)督，必須以創(chuàng)造價值為目標和導向，加強對業(yè)務流程的事前預測、事中控制和事后反饋，將有效的信息提取出來遞交給業(yè)務部門的人員，為今后的業(yè)務開展提供科學的數(shù)據(jù)。最后，財務業(yè)務一體化模式下企業(yè)實現(xiàn)了財務共享，將傳統(tǒng)的核算工作利用信息化技術解決，而財務會計也從以往的工作中脫離出來，參與到財務戰(zhàn)略中，建立財務共享服務中心，與業(yè)財融合、財務戰(zhàn)略共同構建新型的財務管理模式。構建業(yè)務財務一體化下，管理會計的職能轉型可以從不同的方面搭建企業(yè)的財務職能，例如立足于企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展，制定科學的財務戰(zhàn)略；或將信息轉化為數(shù)據(jù)，將制度運用到實際中，推進企業(yè)財務業(yè)務一體化的發(fā)展和成熟等。

(三)加強對財務管理人員的培訓

財務管理人員是業(yè)財融合和會計轉型的主體，企業(yè)只有具備高素質(zhì)的財務管理人才，才能推進財務業(yè)務一體化模式的貫徹落實。因此，企業(yè)要定期對財務管理人員進行培訓，有針對性的建立財務管理人員上升通道，滿足企業(yè)管理層的需求；另一方面，企業(yè)也要建立相應的激勵機制，督促財務管理人員主動學習，不斷提升自身的知識能力和現(xiàn)代化技術的操作水平，適應企業(yè)財務業(yè)務一體化的管理模式，提升企業(yè)的財務管理效率和質(zhì)量。

五、結束語

綜上所述，企業(yè)要建構財務業(yè)務一體化的管理會計模式，必須從實際情況出發(fā)完善業(yè)財融合的信息化體系，加強業(yè)財融合在企業(yè)內(nèi)部的宣傳，并將財務會計人員從傳統(tǒng)的財務核算工作中抽離出來，更好地發(fā)揮其管理職能，創(chuàng)造企業(yè)價值。企業(yè)有優(yōu)良的人才儲備和完善的基礎設施才能實現(xiàn)精細化發(fā)展模式，促進企業(yè)的長效發(fā)展。

參考文獻：

[1]李天驕.構建財務業(yè)務一體化的管理會計模式[J].商，2015(1):154-154.

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關鍵詞：信息化平臺 電力企業(yè) 財務管理

公司在財務集約化、信息化應用過程中，大膽創(chuàng)新，走出了一條集團典設與自主創(chuàng)新相結合的財務信息化應用特色之路。在遵循集團公司典設的基礎上，公司根據(jù)實際情況深挖需求，集思廣益，在營財接口、員工報銷、物資款集中支付、稅金計提、項目全口徑等方面上進行了本地化的創(chuàng)新，達到了典設與創(chuàng)新并重的局面。通過這些大量的創(chuàng)新性和實用性工作，從2010年起，公司在不斷的實踐應用基礎上，深層次挖掘ERP系統(tǒng)強大功能，每時每刻不間斷的發(fā)現(xiàn)應用新功能，解放了以往的繁瑣對賬及大量錯誤調(diào)整，極大的提高了財會人員的工作積極性，財務管控能力顯著提升。

一、財務管控與業(yè)務前端一體化的目標

隨著財務集約化管理的全面實施，國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)各單位依賴信息系統(tǒng)建立了基本的財務流程，它是落實“三集五大”與科學化管理的重要手段。財務信息化的實施以集約化為目標，“集” 主要為理清標準，細化規(guī)范，固化流程，實現(xiàn)縱向一個體系，橫向一個平臺 ，實現(xiàn)標準于一體。 “約”主要為加強系統(tǒng)開發(fā)與業(yè)務集成，促進信息共享，提升資源配置能力，實現(xiàn)操控于一鍵?！盎敝饕獮閮?nèi)化于心，固化于制，外化于行，實現(xiàn)基本功能，深化拓展應用，實現(xiàn)機制于一行。建立統(tǒng)一的、面向公司管理、經(jīng)營和決策全方位的信息系統(tǒng)平臺，能夠充分共享公司各項資源，提升管理效益與經(jīng)濟效益。

東營公司在集約化思想的指導下，以ERP系統(tǒng)固化功能為指導，以標準流程實施為途徑，以信息化平臺為依托，同時深入挖掘本地化需求和實際情況，集思廣益，本著實事求是的態(tài)度進行了在固化功能指導下的客制化開發(fā)，既遵循了統(tǒng)一的架構，又適應了東營公司的實際情況，進一步提升了東營公司的信息化水平。

二、財務管控與業(yè)務前端一體化的工作內(nèi)容

財務管控與業(yè)務前端一體化主要包括三大標準流程，即業(yè)務流程、財務會計流程、管理流程。各標準流程的建設實施是一個動態(tài)的、循序漸進的進程。將計算機的“共享”功能引入流程設計，建立財務一體化信息處理流程，使財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)融為一體。將財務集約化信息系統(tǒng)實用化、常態(tài)化，推進財務管控與業(yè)務前端一體化融合。這種方式能最大限度實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，實施控制經(jīng)濟業(yè)務，真正將會計控制職能發(fā)揮出來。山東電力集團公司系統(tǒng)隨著ERP系統(tǒng)深入應用，以財務集約化管理為目標，搭建財務應用系統(tǒng)平臺，將標準化業(yè)務流程全部納入平臺運作和操作，使各單位層級間的業(yè)務處理實現(xiàn)橫向同一，縱向貫通，對信息數(shù)據(jù)進行動態(tài)管控，實現(xiàn)業(yè)務流、信息流的有效匹配，提高決策支持和戰(zhàn)略執(zhí)行的服務保障功能，最終實現(xiàn)公司在物資采購、營財接口、生產(chǎn)信息、工程建設、協(xié)同業(yè)務等方面實現(xiàn)了財務管控與業(yè)務前端一體化、數(shù)據(jù)信息的集中和共享、提高工作效率、降低公司管理成本，達到業(yè)務、資金、信息橫向集成、縱向貫通、高度融合，實現(xiàn)公司范圍內(nèi)會計核算工作標準化處理，資金的集中收付，預算的統(tǒng)一下達、控制、分析，著實推動公司的集團化運作、集約化發(fā)展、精益化管理、標準化建設。實現(xiàn)數(shù)出一方，共同使用，各級管理者可以實時、動態(tài)地獲取所需的信息，支持決策，會計信息數(shù)據(jù)的處理也由微觀逐步轉變?yōu)楹暧^數(shù)據(jù)運作。公司可以利用基于信息化的財務軟件（管控、SAP）對所有分公司及子公司實現(xiàn)集中記賬、遠程報賬、遠程審計和集中資金調(diào)配等處理。集團公司本部相關部門可以對數(shù)據(jù)進行及時的獲取、處理和分析，使公司實現(xiàn)決策化、業(yè)務智能化，并能充分利用集團內(nèi)部信息資源，實現(xiàn)真正的信息共享。

三、行業(yè)內(nèi)財務管控與業(yè)務前端一體化主要有以下五個方面

（一）物資采購一體化系統(tǒng)

一是將供應商、物資供應部門及最終使用者看成一個有機整體即供應鏈。它主要是由采購（物）流、信息流及資金流三部分構成。在ERP環(huán)境下，信息流是核心，物流是保障，而資金流則是實現(xiàn)的手段。三者之間的有效互動構成了一個完整的同步處理模型。在此環(huán)境下，物資供應部門和財務部門能隨時掌握庫存情況，防止庫存積壓，從而降低庫存成本，幫助實現(xiàn)零庫存的目標。同時及時反饋信息，與財務系統(tǒng)協(xié)同工作，自動完成供需協(xié)調(diào)，實現(xiàn)供應鏈的無縫連接。二是依托財務信息化固化的會計科目（包括總賬科目和明細賬科目）及會計科目上的借貸關系。通過物資供應部門錄入采購信息（一般包括采購入庫、出庫、發(fā)票信息），實時生成會計憑證，實現(xiàn)財務管控與業(yè)務前端數(shù)據(jù)的集成。三是通過基礎信息的錄入，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，財務與物資供應部門可隨時查詢供應商付款欠款信息、訂單信息、合同信息。對于應付賬款的處理，在輸入發(fā)票的同時系統(tǒng)能夠自動檢查有關的采購單和收貨單，進行三方匹配，保證基礎信息無誤，以防出現(xiàn)收款單位與供應商不一致的情況發(fā)生。四是財務人員根據(jù)物資采購人員輸入基礎信息，再根據(jù)接收到的發(fā)票通過發(fā)票校驗模塊進行發(fā)票校驗，將所采購的商品根據(jù)物資目錄準確分類計入固定資產(chǎn)、低值易耗品及生產(chǎn)維護中，最終準確地形成會計憑證，進行相應地掛賬處理。

（二）營銷一體化信息系統(tǒng)

一是構建95598互動服務平臺和一體化交費接入平臺，為提升供電服務能力提供技術手段，客戶可以通過95598互動服務網(wǎng)站，辦理電費查詢和交納、網(wǎng)上業(yè)務辦理、服務監(jiān)督、用電服務等多種業(yè)務，滿足了客戶多方面的需要；二是建設基于GIS公共應用平臺和統(tǒng)一電網(wǎng)模型的營銷GIS可視化平臺，為供電方案制定、故障搶修、有序用電管理等提供支撐；三是整合配電、調(diào)度、財務等相關數(shù)據(jù)，購建“購、供、銷”一體化購售電電力市場交易運營系統(tǒng)平臺，集成應收電費、實收電費及業(yè)務分類匯總，協(xié)同營銷電費賬務與財務電費賬務工作，保證營銷系統(tǒng)與財務應用數(shù)據(jù)的一致性、準確性和實效性，徹底消除手工憑證。

（三）生產(chǎn)一體化信息系統(tǒng)

一是優(yōu)化生產(chǎn)技改、維修項目管理流程，建設固定資產(chǎn)與設備信息集成聯(lián)動系統(tǒng)，實現(xiàn)設備實物與資產(chǎn)價值聯(lián)動管理；二是應用PMS系統(tǒng)，將設備權限與業(yè)務權限分兩條線進行管理，建設輸、變、配專業(yè)設備臺賬，對工作票、操作票進行流程管理，對試驗數(shù)據(jù)、運行記錄等進行規(guī)范化、流程化管理，建立起了真實、翔實的數(shù)據(jù)體系和閉環(huán)管理的應用系統(tǒng)；三是依托生產(chǎn)管理系統(tǒng)信息平臺，實現(xiàn)無功電壓管理、社會化資源管理、技術監(jiān)督管理、狀態(tài)檢修管理等的全面應用。通過項目構造器，查看工程項目WBS結構及預算下達情況，據(jù)以列支相關費用，并對項目整體財務狀況進行了解，月末運行單個項目/集中項目結算，將計入項目成本的款項結轉至在建工程。

（四）工程建設一體化信息系統(tǒng)

公司依托ERP中的基建工程信息化管理系統(tǒng)，將工程管理延伸到業(yè)務源頭，圍繞基建計劃信息集成、項目進度信息集成及電子文檔標準化三個方面展開，實現(xiàn)基建業(yè)務全面覆蓋，系統(tǒng)可以實時反映工程立項及概算批復狀況，實現(xiàn)對工程項目信息流、資金流、業(yè)務流的集約化管理，從項目規(guī)劃、設計、建設到價值確認實現(xiàn)全方位管理，對防范風險起到顯著作用。

（五）財務協(xié)同一體化信息系統(tǒng)

在集團公司系統(tǒng)內(nèi)，設置憑證協(xié)同規(guī)則，利用協(xié)同平臺。對于關聯(lián)交易，由開發(fā)票方發(fā)起協(xié)同單據(jù)，付款方確認，雙方的會計憑證與抵消憑證同步生成，實現(xiàn)業(yè)務同步。同時嚴格限制關聯(lián)交易只能在協(xié)同平臺處理。這樣憑證協(xié)同平臺就把事后對賬變?yōu)槭虑翱刂疲瑯O大地提升了抵消數(shù)據(jù)的準確性。能更好地滿足合并報表編制的需要，同時通過憑證關口前移，提高集中核算質(zhì)量。為最終實現(xiàn)“一鍵式”財務報表編制模式。

一是依托集團公司一體化平臺建設，人財物集約化管理推進，ERP系統(tǒng)上線，與生產(chǎn)、營銷等系統(tǒng)實現(xiàn)無縫銜接，財務管理關口前移，內(nèi)控風險管理不僅僅停留在財務管理方面，真正實現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營風險的管控。二是應用SAP系統(tǒng)、管控系統(tǒng)與門戶員工報銷系統(tǒng)、經(jīng)法合同管理系統(tǒng)、人資、物資等模塊相銜接，通過業(yè)務前端部門創(chuàng)建業(yè)務單據(jù)，傳遞后經(jīng)財務部門審核確認，系統(tǒng)自動生成財務憑證。通過對財務組織架構、稅率、稅項、預算科目、承諾項目等的集中管控，深化了應用財務主數(shù)據(jù)管理；通過強化會計政策集中管控，實現(xiàn)了會計政策的固化和非固化兩種模式。將現(xiàn)行的管理模式滲透到組織和流程各個層面，得到員工的理解和認可，落實到具體的日常工作中，讓每一個業(yè)務部門、每一個員工都參與到風險管控的業(yè)務鏈中來，為全面風險管理的實現(xiàn)提供基礎保障。

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關鍵詞:工程建設企業(yè);業(yè)務財務一體化;項目管理;應用研究

我國工程建設企業(yè)應該立足于市場需求，通過實現(xiàn)業(yè)務財務一體化，切實提高項目精細化管理水平，促進工程建設企業(yè)項目管理水平的提高，全面提高企業(yè)的核心競爭力。同時業(yè)務財務一體化有助于實現(xiàn)企業(yè)的全面化管理，打造一個高效的管理機制，將業(yè)務事項與財務指標融為一體，不斷提高管理的質(zhì)量。

一、業(yè)務財務一體化的基本理論

(一)業(yè)務財務一體化的內(nèi)涵

業(yè)務財務一體化是依托于網(wǎng)絡平臺、數(shù)據(jù)庫、管理軟件等手段，將企業(yè)項目管理中的流程有機結合在一起，即業(yè)務流程、財務會計流程、管理流程，將財務數(shù)據(jù)和業(yè)務事項融為一體，將財務任務向業(yè)務事項轉變。文章通過財務數(shù)據(jù)全面掌握、動態(tài)反映出項目運行全過程，注重分析潛在問題及對未來情況的預判，并提出應對措施，切實提高項目精細化管理水平。

(二)業(yè)務財務一體化的重要性

第一，提高工作質(zhì)量和工作效率。在業(yè)務財務一體化中，公司領導及項目工作人員可以根據(jù)業(yè)務財務一體化數(shù)據(jù)來對公司運營狀態(tài)及項目運行情況進行了解，可以及時地更改不合時宜的工作安排，保證工程建設的運行模式符合公司設定的目標及考核指標。在業(yè)務財務一體化模式中，項目人員可以對項目財務業(yè)務進行全局掌握，對財務錯漏現(xiàn)象一目了然，及時糾正財務計算上的錯誤，大大提高企業(yè)財務管理的工作質(zhì)量和工作效率。第二，提升企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量。企業(yè)在實行業(yè)務財務一體化過程中，將業(yè)務流程和財務會計流程工作的結合。通過數(shù)據(jù)整合分析，反映公司經(jīng)營狀態(tài)及項目運行成果實時控制經(jīng)濟業(yè)務，真正將會計控制職能發(fā)揮出來，使得我國企業(yè)對內(nèi)部更加了解，其對內(nèi)部管理也更加清晰明了，這大大提升了我國企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量。

(三)業(yè)務財務一體化的影響因素

第一，傳統(tǒng)會計的影響。傳統(tǒng)財務會計的主要工作內(nèi)容局限于會計核算工作，并未更多地參與管理工作。受傳統(tǒng)財務會計的影響，企業(yè)的財務數(shù)據(jù)信息更新不及時，無法做到實時監(jiān)控和決策，很大程度上影響了企業(yè)的業(yè)務財務一體化融合;并且很大程度上，降低了企業(yè)的工作效率，財務項目管理和業(yè)務項目的管理容易脫節(jié)，業(yè)務事項與財務數(shù)據(jù)不能夠實現(xiàn)有機地結合，增加業(yè)務與財務人員不必要的工作量。第二，軟件應用不協(xié)調(diào)的影響。目前多數(shù)企業(yè)的運行軟件中業(yè)務和財務是分離的，業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)軟件無接口，無法實現(xiàn)項目數(shù)據(jù)對接，一次業(yè)務重復錄入多個系統(tǒng)。如何將分離的財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)整合，很大程度上影響企業(yè)業(yè)務財務一體化。沒有建立相應的信息統(tǒng)一化平臺，管理效率相應降低，數(shù)據(jù)不能進行及時有效地整合處理。第三，信息孤島的影響。在業(yè)務財務一體化中，財務數(shù)據(jù)多數(shù)局限于財務部門，業(yè)務部門對其業(yè)務事項所產(chǎn)生的財務數(shù)據(jù)沒有掌握，沒有進行統(tǒng)一化的管理，不利于從中找出各自的不足加以改善。信息的共享，兩個部門業(yè)務和財務流程細節(jié)沒有進行及時的對接，導致在企業(yè)管理中信息共享較差，形成信息孤島，無法通過財務數(shù)據(jù)對業(yè)務事項進行預警甚至決策，無法更準確地把握企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)在業(yè)務財務一體化中，要重視信息孤島現(xiàn)象，避免因為信息孤島而制約業(yè)務財務一體化進程。

二、項目管理中業(yè)務與財務的運行模式

(一)傳統(tǒng)項目管理的運行模式

傳統(tǒng)項目管理運行中，財務會計的主要工作內(nèi)容局限于會計核算工作，很少涉及業(yè)務層面的流程，多數(shù)負責業(yè)務發(fā)生的單據(jù)流轉和記錄，并未涉及業(yè)務本身。因此對項目成本管理、應收應付款、現(xiàn)金流把控等方面存在極大的制約。而針對業(yè)務事項需要做決策的時候，公司領導及業(yè)務人員則依據(jù)既往經(jīng)驗進行決策，缺乏量化的數(shù)據(jù)分析。因此，在現(xiàn)代社會中，傳統(tǒng)項目運營模式早已不適應于社會的發(fā)展，需要把業(yè)務和財務聯(lián)系在一起，為企業(yè)項目的決策提供幫助。

(二)傳統(tǒng)項目管理過程中遇到的問題

總體而言，傳統(tǒng)的財務痛點在于:財務端表現(xiàn)為管理者通過財務數(shù)據(jù)分析出財務指標存在問題，但是不知道業(yè)務發(fā)生了什么，是哪些業(yè)務事項影響了財務指標;業(yè)務端表現(xiàn)為業(yè)務人員通過經(jīng)驗進行事項決策，無法預計業(yè)務行為會帶來哪些財務問題，甚至并不理解為什么其結果會不符合公司的考核指標。所以傳統(tǒng)項目管理過程中會出現(xiàn)業(yè)務財務信息不對等的狀態(tài)。

(三)業(yè)務財務一體化后項目管理的新運行模式

業(yè)財一體化的核心目標是解決如何從財務角度發(fā)現(xiàn)業(yè)務問題，從業(yè)務角度反映出財務問題。通過業(yè)務和財務數(shù)據(jù)的打通，使財務數(shù)據(jù)能夠及時有效地反映業(yè)務運營中存在的問題。通過財務數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題之后，業(yè)務人員及時修正決策;業(yè)務人員的決策依據(jù)以財務數(shù)據(jù)作為支撐。業(yè)務與財務工作同時進行優(yōu)化、調(diào)整和改進，降低原有傳統(tǒng)項目管理模式的弊端，大大提高了項目管理的工作效率和工作質(zhì)量。

三、項目管理中業(yè)務財務一體化的實施策略

(一)業(yè)務財務一體化下的業(yè)務流程再造

建立基于業(yè)務事件驅動的財務業(yè)務一體化信息處理流程。梳理基本業(yè)務流程，將不同的業(yè)務事件進行流程設定，將業(yè)務事件規(guī)范化、標準化、數(shù)字化地表達出來。明確業(yè)務事件產(chǎn)生財務數(shù)據(jù)的核算邏輯，使業(yè)務事件清晰地反映到財務數(shù)據(jù)中。

(二)業(yè)務財務一體化的角色設計

改變業(yè)務部門與財務部門人員相互分離的狀態(tài)，將兩者進行適當?shù)娜诤?。業(yè)務人員錄入業(yè)務信息，使信息出發(fā)事件驅動，形成財務數(shù)據(jù)。財務人員的工作不再局限于會計問題的處理，而是延伸到業(yè)務問題的處理，利用實時信息反映控制經(jīng)濟業(yè)務。

(三)業(yè)務財務一體化下的信息化系統(tǒng)建設

要實現(xiàn)財務業(yè)務一體化，不僅需要IT環(huán)境，而且需要建立一個支持一體化的項目數(shù)據(jù)平臺。通過建立完善項目管理臺賬，利用信息化技術手段，細化優(yōu)化項目數(shù)據(jù)積累，建立“一級平臺，一級集中”的項目管理臺賬系統(tǒng)。全面掌握、動態(tài)反映出項目運行全過程的現(xiàn)金流、收入成本及“三金”情況，建立監(jiān)測預警機制，形成財務倒逼機制，在項目全過程中進行監(jiān)管，已達到良好的管控效果。同時利用信息化數(shù)據(jù)分析，提升分析潛在問題及對未來情況的預判，并提出應對措施，切實提高項目精細化管理水平。

(四)業(yè)務財務一體化下財務數(shù)據(jù)信息的實時處理

在財務業(yè)務一體化核算模式下，業(yè)務信息及時反饋至系統(tǒng)，同時實時、高效地驅動生成會計信息。通過業(yè)務財務一體化，實現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生的同時更新會計信息，財務分析數(shù)據(jù)使得企業(yè)在決策和控制中能得到實時信息的支持，對經(jīng)濟環(huán)境做出及時反應、動態(tài)監(jiān)管、科學決策、規(guī)避風險。

四、項目管理中業(yè)務財務一體化的應用

(一)在成本管理方面的應用

無論是各行各業(yè)，要想在不損害社會利益的前提下，使得利益最大化，就要積極做好成本管理。在對成本進行管理的過程中，企業(yè)要積極把業(yè)務財務一體化應用在其中，積極做好成本控制工作，謀取最大化的項目利潤。第一，做好成本控制首先就要做好成本預算。在項目管理中業(yè)務財務一體化要求其利用信息化手段對業(yè)務事項及財務數(shù)據(jù)進行管理，對物資采購成本、施工成本以及費用成本業(yè)務進行預先評估，做好預算工作。在考慮企業(yè)整體方向的前提下，規(guī)劃好成本管理工作，提高管理效率。企業(yè)在進行成本預算時，可以依據(jù)同類型同規(guī)模項目的數(shù)據(jù)，結合公司目前整體利潤及現(xiàn)金流等影響因素，規(guī)范好計算過程，結合一定的信息計算和核算技術，進行科學合理的計算。第二，管控成本的各個流程。管控項目成本需要工作人員管控成本的各個流程，保證各個流程的規(guī)范性。在項目管理成本的各個流程可以省下一大筆不必要的開支，避免不合理的資金使用情況發(fā)生，節(jié)約一部分的時間成本和經(jīng)濟成本，提高對成本的利用和使用效率，增加項目的盈利能力，同時還可以有效促進我國工程建設企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。第三，做好成本管理制度建設工作。制度是工作人員進行工作的準則。工程建設企業(yè)要積極做好制度建設工作，指導項目管理工作人員利用業(yè)務財務一體化的管理方法對成本進行科學合理的管控，提高管理人員的管理水平，加強業(yè)務管理和財務項目管理的管理能力，降低企業(yè)的經(jīng)濟利益的無效損失，進而提升企業(yè)的競爭實力。

(二)在工程財務管理方面的應用

工程財務管理是項目管理的重要組成部分，項目要積極利用業(yè)務財務一體化來提高項目管理效率和質(zhì)量。在工程管理中涉及的設備材料費、人工費、管理費等，要積極利用業(yè)務財務一體化系統(tǒng)來進行賬目的核對，使項目人員實時知曉項目的成本及盈利情況，大大增加數(shù)據(jù)的可靠性與及時性。此外，在業(yè)務財務一體化中，財務人員可以了解到項目進度，當項目回款進度晚于項目施工進度;或者付款進度快于項目收款進度時，財務人員可以對項目發(fā)出預警，進而及時糾正項目上的決策偏差，敦促項目及時清收清欠，保證項目現(xiàn)金流持續(xù)為正。

(三)在管理體系方面的應用

通過業(yè)務財務一體化建設，探索項目數(shù)字化轉型發(fā)展，實現(xiàn)項目信息化共享。業(yè)務財務一體化建設，有助于實現(xiàn)公司統(tǒng)一的設計過程管控系統(tǒng)和總承包項目管理系統(tǒng)。細化優(yōu)化項目數(shù)據(jù)積累，實現(xiàn)“一級平臺，一級集中”的項目管理臺賬系統(tǒng)。全面掌握、動態(tài)反映出項目運行全過程的現(xiàn)金流、收入成本及“三金”情況，建立監(jiān)測預警機制，實現(xiàn)項目的全過程監(jiān)管。全面掌握、動態(tài)反映出項目運行全過程，注重分析潛在問題及對未來情況的預判，提升公司設計質(zhì)量和項目管理水平。通過業(yè)務財務一體化，將項目前期計劃管理、人力資源管理、執(zhí)行過程管理、采購過程管理、成本分析管理，風險定義管理、質(zhì)量考核管理以及結算審計管理緊密結合在一起，形成一套適合公司生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營模式的科學系統(tǒng)的項目管理體系，形成全生命周期的項目管理理念，有效提升項目管理水平。業(yè)務財務一體化有助于推動公司項目的全成本核算，更加準確全面地核算項目成本，真實反映出各個項目的盈利能力及現(xiàn)金水平，為企業(yè)的經(jīng)營性決策提供依據(jù)，完善企業(yè)的管理體系，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

(四)在業(yè)務融合方面的應用

項目簽訂、項目運營到項目結算，均由不同專業(yè)的人員負責?？尚行匝芯繄蟾?、基礎設計、投標報價、詳細設計、建設中的采買和施工、竣工后的結算審計，雖然每一項工作都是獨立的個體，但是每一項工作又都是息息相關，相互影響的。多數(shù)業(yè)務人員對項目的了解往往僅限于自己所負責的片段，對前因后果沒有深入的研究，考慮問題的出發(fā)點往往局限于自身的專業(yè)角度，有時難免忽略前后工序的實際操作需求。這樣的管理方式使得項目在管理上缺乏連貫性，信息共享性差，可執(zhí)行性較差。而業(yè)務財務一體化的推動，使得業(yè)務人員及財務人員加大投入彼此業(yè)務交流機會，以提高素質(zhì)、提升能力為目標，通過“走出去、請進來”模式以及經(jīng)驗交流等方式，使得財務人員及時更新公司業(yè)務領域，全面了解整個項目的工作流程;使得業(yè)務人員了解財務數(shù)據(jù)，明晰財務考核指標的影響因素。業(yè)務與財務向前端和后端延伸，將不同專業(yè)的業(yè)務更好地融合在一起，使項目的運營過程更加順暢。

五、項目管理中業(yè)務財務一體化的效果

(1)業(yè)務財務一體化使企業(yè)決策支持能力和持續(xù)發(fā)展能力得到增強，為管理者特別是中高層管理人員提供了多角度查詢、統(tǒng)計和分析功能及手段。伴隨著工程建設企業(yè)業(yè)務財務一體化的發(fā)展，項目管理中越發(fā)認識到業(yè)務財務一體化對企業(yè)決策支持能力的重要性。業(yè)務財務一體化極大地增加了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，為管理者更好的提供了決策依據(jù)，為科學決策提供了更多的技術支持，更好地實現(xiàn)管理的一體化。(2)業(yè)務財務一體化使流程管理的業(yè)務處理過程逐步規(guī)范化，管理信息透明化，管理控制的有效性得以提高。當今社會信息是最為重要的資源，也是企業(yè)的重要管理手段，大大提升了項目的核心競爭力。(3)業(yè)務財務一體化促進了企業(yè)基礎工作的加強，實現(xiàn)了信息高度集成與共享，改變了過去“信息孤島”狀況。信息孤島是企業(yè)發(fā)展狀況中最害怕出現(xiàn)的問題，也是企業(yè)發(fā)展過程中最需要關注和解決的問題。業(yè)務財務一體化加強了業(yè)務與財務之間的聯(lián)系，使得財務數(shù)據(jù)與業(yè)務事項緊密結合在一起，有效增強了企業(yè)業(yè)務管理與財務管理的實際效能，避免了重復性的工作，提高了工作的效率。(4)業(yè)務財務一體化使信息傳遞方式發(fā)生改變，極大地提高了業(yè)務和管理工作的效率，避免了因信息不對稱造成的管理中出現(xiàn)的矛盾，將業(yè)務事項與財務指標目標統(tǒng)一，業(yè)務與財務管理流程有機銜接，提高管理水平，實現(xiàn)了信息的共享，加快了信息的傳遞。信息傳遞效率與企業(yè)項目管理水平息息相關，因此業(yè)務財務一體化有助于加快企業(yè)的信息流轉速度，提高企業(yè)的項目管理水平，增強企業(yè)核心競爭力。

六、結語

綜上所述，工程建設企業(yè)要努力探索業(yè)務財務一體化建設，將業(yè)務財務一體化管控應用在項目管理的各個方面，做好成本管理和工程財務管理，完善項目管理體系，實現(xiàn)業(yè)務融合，將財務數(shù)據(jù)和業(yè)務事項融為一體。此外，工程建設企業(yè)在項目管理中，也要積極認識到業(yè)務財務一體化應用的困境，積極正視困境，努力推進業(yè)務財務一體化在項目管理中的應用工作，跟隨時展水平，提高企業(yè)管理水平，全面提升工程建設企業(yè)核心競爭力。財務業(yè)務一體化極大程度上改變了信息傳遞過程和方式，業(yè)務能力逐漸提高，企業(yè)的基礎能力也不斷增強，業(yè)務處理過程更加規(guī)范化，可以有效推動企業(yè)快速邁入高質(zhì)量的發(fā)展階段，提高企業(yè)的發(fā)展實力。

參考文獻:

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［3］丁菁珺．構建業(yè)務財務一體化的多維核算探究［J］．商訊，2020(34):35－36．

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篇4

    集成化控制和管理整個供應鏈的財務

    在過去,公司采用了傳統(tǒng)的財務軟件,由于這些軟件功能相對獨立,不能實現(xiàn)信息共享,使得公司很難在人、財、物的管理和產(chǎn)、供、銷的產(chǎn)業(yè)鏈中實現(xiàn)一體化。而在SAP環(huán)境下,財務部門整合了企業(yè)所有資源,實現(xiàn)整體化的集成化管理,一體化管理企業(yè)的三大流———物流、資金流和信息流,使其進行有效的互相交叉,通過SAP將整個企業(yè)的采購、供應鏈與財務管理結合在一起,便于公司高層及時獲得相關訊息,制定相應的運行策略,避免遭遇不必要的財務危機,給公司造成損失。在過去的傳統(tǒng)財務管理中,公司整體沒有實現(xiàn)集成化管理,導致管理層不能實時獲得公司各項運行情況的實際數(shù)據(jù),以至于每次公司都是事后進行預算控制。但是在很多情況下,這些事后才經(jīng)過層層上遞的實際數(shù)據(jù)已經(jīng)相當于“過期了”,因為其失去了與預算數(shù)據(jù)對比的意義。而在SAP環(huán)境下,供應鏈與財務管理實現(xiàn)了集成化管理,因而財務部門可以實現(xiàn)對當正在發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務進行實時的預算監(jiān)控,并及時通過財務報表,對預算的消耗產(chǎn)程承諾占用,將預算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)進行對比,然后根據(jù)公司內(nèi)部的預算管理制度對其進行有效而且實時的財務控制。

    會計核算職能的改進

    在SAP環(huán)境下,財務部門可以對生產(chǎn)和采購活動輸入的信息實現(xiàn)自動并實時計入財務模塊,然后自動生成總賬和會計報表,這使得過去傳統(tǒng)的需要輸入憑證繁瑣的過程得到大幅度的簡化,并大大提高了工作效率和數(shù)據(jù)準確性。因此在SAP環(huán)境下,財務會計職能的內(nèi)涵也正在發(fā)生變化,它不再側重于對財務數(shù)據(jù)的核算,而是更注重于對公司整體財務的控制,同時財務會計也不再局限于財務部門內(nèi)部,而是關注公司整個業(yè)務流程的全過程。今后,隨著財務職能的升級改造的進行,會計工作也將更加偏重于管理職能,參與到企業(yè)的預測、決策、經(jīng)營分析等方面。

    實現(xiàn)信息共享,科學決策

    隨著公司的快速發(fā)展,管理層對于財務數(shù)據(jù)的要求也已不再只滿足于年終集中查詢,而是要求獲得實時的信息查詢與處理,并且要求在新的技術平臺上能實現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)、多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析。這些財務需求在SAP環(huán)境中的倒了有效滿足,公司總部通過網(wǎng)絡對所有的分支機構實現(xiàn)數(shù)據(jù)的遠程處理、遠程統(tǒng)計、匯總分析,實現(xiàn)各個子企業(yè)的數(shù)據(jù)一體化,使得總部可以實時從不同層次、不同角度對數(shù)據(jù)進行觀察和分析。

    結束語

篇5

[關鍵詞]財務營銷；電費；一體化

中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）13-0079-01

財務營銷電費賬務一體化的建立對電費管理水平的提高有重要的意義。本文主要對目前電費管理存在的問題、建立電費系統(tǒng)管理的優(yōu)勢以及如何實現(xiàn)財務營銷電費管理的一體化問題進行討論。

1 電網(wǎng)企業(yè)電費管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，電網(wǎng)公司使用的是SG186 營銷系統(tǒng)來進行電費管理的，而應收、實收電費的總賬核算以及計提電費稅金等則是由財務部負責的，營銷系統(tǒng)和財務部門各司其職，兩個系統(tǒng)間的資源也是各自獨立的，由于電費數(shù)據(jù)在兩個部門之間的傳遞是分別進行的，因而容易出現(xiàn)時間上的錯節(jié)和數(shù)據(jù)的不一致、業(yè)務得不到同步處理以及無法實現(xiàn)有效監(jiān)控賬戶等問題。

2 電費管理存在的問題

2.1 系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)核對效率不高

一直以來，都沒有一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫將SG186 營銷系統(tǒng)和財務管控系統(tǒng)聯(lián)系起來，兩個部門只能每個月進行憑證錄入和銀行對賬工作，財務部門在月末對應收、實收電費進行一次手工核算，如果有差異，也只能通過 SG186 營銷系統(tǒng)在下個月按用戶進行差錯原因的查找和差錯調(diào)整。由于用戶數(shù)量非常龐大，差錯查找耗時很長，造成對賬效率很低。

2.2 系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)處理不同步

電費管理的基礎工作就是使SG186 營銷系統(tǒng)與財務管控系統(tǒng)的電費數(shù)據(jù)保持一致，也是國家電網(wǎng)公司對各電網(wǎng)企業(yè)的基本要求。兩個系統(tǒng)既然相互獨立，就很可能出現(xiàn)數(shù)據(jù)處理不同步的現(xiàn)象。比如說用戶通過POS機交納電費以后，SG186 營銷系統(tǒng)就會及時銷賬，但是由于POS機3天到賬期的影響，電費無法同步到帳，因此財務管控系統(tǒng)不能實現(xiàn)同步入賬。一系列系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)處理不同步，都會造成營銷和財務系統(tǒng)的電費數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，同時也將影響財務控管系統(tǒng)對營銷數(shù)據(jù)的實時監(jiān)管。

2.3 企業(yè)的財務管理系統(tǒng)不完善

財務部門進行整體的電費監(jiān)控工作的過程中，賬務清算和對電費的對賬是兩個不可或缺的過程。在對電費的管理中，需要財務部門根據(jù)營銷部門提供的回執(zhí)單進行數(shù)據(jù)錄入，對電費進行收納，然后對賬人員在根據(jù)錄入的數(shù)據(jù)和回執(zhí)單和營銷部門進行核實。財務部門在進行這個過程中用時過長，效率不高。

3 實行財務營銷電費賬務一體化的優(yōu)勢

3.1 電費數(shù)據(jù)來源的唯一化

SG186營銷系統(tǒng)會在每天24點對當天的所有電費業(yè)務進行自動集成，然后在財務管控系統(tǒng)中生成核算憑證，實現(xiàn)了電費數(shù)據(jù)來源的唯一性，實現(xiàn)營銷系統(tǒng)和財務系統(tǒng)之間能夠實時共享，確保兩個系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)完全一致，使之前提到的營銷與財務數(shù)據(jù)不一致和業(yè)務處理不同步的問題得到解決，使兩個系統(tǒng)同時對實時電費數(shù)據(jù)精確掌握。并把掌握到的正確完整的電費信息提供給決策層，實現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)電費管理的透明化和科學化。

3.2 電費核算、對賬的自動化

實現(xiàn)電費數(shù)據(jù)實時集成后，財務管控系統(tǒng)中會自動生成應、實收電費以及一些其他業(yè)務的相關憑證，從而使財務人員要重復進行賬務處理的問題得到解決?？梢酝ㄟ^營銷系統(tǒng)與財務系統(tǒng)中的科目匯總表來對兩個系統(tǒng)各自的電費相關科目余額進行實時核對，避免了人工對賬困難，使工作效率得到切實有效的提高，實現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)從核算型向管理型的轉變。

3.3 電費業(yè)務處理的規(guī)范化

實現(xiàn)電費數(shù)據(jù)的實時集成以后，能夠使營銷系統(tǒng)和財務系統(tǒng)工作的流程和標準更加統(tǒng)一，使兩大系統(tǒng)的業(yè)務規(guī)則和權限配制更加完善，讓每項業(yè)務處理都有嚴格的操作規(guī)范可循。與此同時，兩個系統(tǒng)之間可以進行相互校驗，使人為調(diào)整因素得到最大限度的消除，內(nèi)部控制得到強化，降低風險。

3.4 電費風險監(jiān)控的日?；?/p>

通過電費數(shù)據(jù)的自動集成，關于每天的電費回收、銀行未達賬、銀行賬戶余額以及企業(yè)未達賬等情況，都是由財務管控系統(tǒng)向財務部門提供的，財務部門通過這些信息作出電費異動和欠費賬齡分析，對營銷部門回收并上繳電費起到一定的督促作用，出現(xiàn)電費異常信息時可以起到預警作用，從原來的事后管理模式D變?yōu)楝F(xiàn)在的日常監(jiān)控模式，從原來的月末靜態(tài)管理轉變?yōu)楝F(xiàn)在的實時動態(tài)管理，使電網(wǎng)企業(yè)的電費資金管理水平有了很大的提高，有效降低了壞賬風險。

4 實現(xiàn)財務營銷電費賬務一體化的措施

4.1 電費銀行賬戶的統(tǒng)一

SG186營銷系統(tǒng)與財務管控系統(tǒng)的接口是按銀行賬戶設置的，每個銀行只能有一個賬戶，因此需要在告知用戶后對部分銀行電費賬戶進行撤銷，大大加重了營銷抄收人員的工作，也可能會降低部分用戶的滿意度。應該積極推廣多種繳費方式。例如銀行和農(nóng)村信用合作社等，解決交費難的問題，盡快向銀行賬戶銷賬方式進行轉變，保證銀行回單的傳送，提高電費回收效率，為用戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務。

4.2 營銷與財務人員的職權界定

電費管理營財一體化建立以后，電網(wǎng)企業(yè)必須建立起新的管理模式，明確各部門的工作職能，界定各部門人員的職責范圍，更要理清各級人員的工作關系，制定統(tǒng)一規(guī)范的業(yè)務流程，避免出現(xiàn)職責重復和遺漏，一旦雙方系統(tǒng)的電費數(shù)據(jù)不統(tǒng)一或系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成出現(xiàn)問題，能夠找到根源并予以解決，以防營銷人員與財務人員相互推諉責任。

4.3 明確財務與營銷的賬務核算規(guī)則

在財務與營銷系統(tǒng)之間制定明確的賬務核算規(guī)則，使營銷抄、核、收賬務體系和財務賬務核算規(guī)則實現(xiàn)統(tǒng)一；擴大營財集成的范圍，使營銷系統(tǒng)和財務部電價管理報表實現(xiàn)集成；對營財目錄電價和分時電費等數(shù)據(jù)的集成規(guī)則加以完善。以促進配電企業(yè)的營財一體化建設。

4.4 統(tǒng)一營銷，加強賬務管理

建設營財一體化的前提是財務科目的一致化，在電費賬務的實際管理過程中，制定相關制度嚴格約束賬務管理人員，明確其自身職責，定期對其進行財務知識的培訓并加以考核，使賬務管理人員的工作能力得到切實提高，并培養(yǎng)他們處理各種財務問題的能力。

4.5 營銷系統(tǒng)與財務管控的對賬功能

SG186營銷系統(tǒng)每天都對不同的電費業(yè)務數(shù)據(jù)的明細進行匯總，但是到財務系統(tǒng)中只是生成一張匯總憑證，出現(xiàn)問題后，財務系統(tǒng)想要查詢到總賬憑證所對應的數(shù)據(jù)明細是很困難的，使賬務核對以查找錯誤的工作更加復雜繁重。因此應該想辦法提高利用財務系統(tǒng)的匯總憑證對營銷系統(tǒng)的數(shù)據(jù)明細進行反查核對，可以考慮通過增加財務管控系統(tǒng)中的匯總憑證反查 SG186營銷系統(tǒng)中對應的明細數(shù)據(jù)功能，從而使SG186 營銷系統(tǒng)和財務管控系統(tǒng)之間的對賬效率得到提高，以確保發(fā)現(xiàn)問題后能得到及時解決。

5 結語

總之，電費管理是電網(wǎng)企業(yè)中一項重要的經(jīng)濟活動。隨著電網(wǎng)企業(yè)不斷的改革和發(fā)展，營銷一體化的建設顯得越來越重要，通過營銷一體化系統(tǒng)可以實現(xiàn)營銷數(shù)據(jù)向財務系統(tǒng)的直接傳送。電網(wǎng)企業(yè)應該加快電費預算、電費賬戶以及電費管理制度等方面的改革進度，逐步實現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)電費管理營財一體化的建設。

參考文獻

篇6

一、電力企業(yè)財務電價管控與營銷信息系統(tǒng)構建的階段

電力企業(yè)財務電價管控與營銷信息系統(tǒng)構建中，需要經(jīng)歷系統(tǒng)研究與開發(fā)階段，系統(tǒng)運行與完善階段以及營銷信息與財務電價管控的建成、運行階段等。

1.系統(tǒng)研究與開發(fā)階段

系統(tǒng)研究與開發(fā)階段中，財務部門資產(chǎn)管理項目多是由財務與營業(yè)管理人員公告負責，基于電力企業(yè)的實際發(fā)展現(xiàn)狀進行深入分析，明確營銷與財務之間的相關關系?；诳颇繉φ盏念悇e，可以將營銷的匯總憑證進行總結，已明確營銷科目匯總表和數(shù)據(jù)之間的相關關系。在明確數(shù)據(jù)結果之后，可以制定相關的業(yè)務數(shù)據(jù)表，軟件運營商則可以根據(jù)所提供的數(shù)據(jù)報表，明確電力企業(yè)的實際電價管控與營銷信息管理需求，制定集成信息技術總體結構（詳見圖1）。

2.系統(tǒng)運行與完善階段

電力企?I在制定系統(tǒng)與明確系統(tǒng)開發(fā)方向的基礎上，可以結合電力企業(yè)的發(fā)展需求，構建數(shù)據(jù)傳輸機制。由營銷部門對前期錄入的數(shù)據(jù)進行審核評價，按照相關的審核數(shù)據(jù)進行綜合性分析，將取得的數(shù)據(jù)傳遞到一體化的平臺，制作成為營銷記賬憑證。在科目匯總結束之后，可以與營銷業(yè)務之間的信息進行優(yōu)化處理，審核不存在遺漏的情況下，可以借助系統(tǒng)自動傳輸?shù)截攧詹块T，財務部門可以自動生成為會計憑證或者是報表。

各個電力企業(yè)部門可以結合報表內(nèi)容，在全面審核的基礎上，對當前電力部門運營中存在的問題進行分析，基于個體差異提出相關的解決對策。軟件管理中可以結合所提出的問題不斷完善，降低各類問題發(fā)生率。

3.營銷信息與財務電價管控的建成、運行階段

基于電力企業(yè)的實際需求，需要明確數(shù)據(jù)的傳輸機制、傳輸頻率以及配置消息等等，數(shù)據(jù)傳遞中，不需要實施全面管理，可以通過做數(shù)據(jù)組合的方式，對數(shù)據(jù)進行修改或者添加等等，這種方式有助于實現(xiàn)電力企業(yè)財務管理中的用戶信息、應收信息以及實時信息的全面管理等，結合收費情況、轉入轉出等業(yè)務數(shù)據(jù)情況，生成財務管控憑證，對電費的資金流向，收入等進行全面管理，構建數(shù)據(jù)傳輸長效運行機制，保證數(shù)據(jù)傳輸?shù)男Ч?/p>

二、電力企業(yè)財務電價管控與營銷信息系統(tǒng)無縫對接方式

電力企業(yè)財務電價管控與營銷信息系統(tǒng)的無縫對接，可以通過加強基礎管理，統(tǒng)一會計核算；實現(xiàn)營財一體化管理，實時監(jiān)督信息情況以及注重數(shù)據(jù)管理與核對，提升電費管理水平等方式，為電力企業(yè)的全面發(fā)展奠定良好的基礎。

1.加強基礎管理，統(tǒng)一會計核算

電力企業(yè)財務電價管理與營銷信息系統(tǒng)的無縫對接，有助于實現(xiàn)電力企業(yè)各個部門業(yè)務的一體化發(fā)展，對現(xiàn)代電力企業(yè)的發(fā)展能夠產(chǎn)生重要影響。在當前快速發(fā)展的時代背景下，電力企業(yè)可以構建營銷與財務“一套賬”模式，基于財務會計核算的原則，完善修訂核算體系，實現(xiàn)會計賬目統(tǒng)一、核算方式統(tǒng)一、信息標準統(tǒng)一以及業(yè)務流程統(tǒng)一等等，保證財務業(yè)務與營銷核算數(shù)據(jù)的實時共享，加強基礎管理，提升電費管理的能力。

統(tǒng)一規(guī)范電費賬戶的方式，有助于明確財務核算系統(tǒng)和營銷業(yè)務系統(tǒng)之間的相互關系，上繳電費資金可以采用一個電費資金賬戶，規(guī)范電費資金的歸集、整理與電費管理的方式。這種方式能夠保證賬戶資金數(shù)據(jù)與賬目實際數(shù)據(jù)相符。

2.實現(xiàn)營財一體化管理，實時監(jiān)督信息情況

針對于手工制證、退電費以及會計科目應用等流程，需要加強各個業(yè)務管理的重視程度。規(guī)范財務部門的電費資金管理、電費資金監(jiān)督力度。

電力企業(yè)可以借助財務電價管控與營銷信息系統(tǒng)無縫對接的方式，實現(xiàn)營銷與財務管理的一體化發(fā)展，實施監(jiān)督信息管理的情況。數(shù)據(jù)集中覆蓋了營銷信息系統(tǒng)中的各個流程，包含電費收集、違約金管理等項目。電力企業(yè)可以借助營銷與財務電費數(shù)據(jù)實施收集的方式，全面反映當前用戶的應收費用、電費數(shù)額的繳納情況等等，增強電力企業(yè)電費管理的效果，保證電力企業(yè)電費管理的綜合質(zhì)量，同時也有助于降低電力企業(yè)的風險發(fā)生率。

3.注重數(shù)據(jù)管理與核對，提升電費管理水平

電力企業(yè)財務管理的過程中，需要注重數(shù)據(jù)管理與核對的重視程度。電力企業(yè)可以基于營銷與財務一體化的管理需求，不斷提升電力企業(yè)的電費管理水平。電力企業(yè)財務管理部門可以基于數(shù)據(jù)自動集成生成的實際情況，對供電企業(yè)營銷業(yè)務進行全面核對，檢查數(shù)據(jù)是否一致。并將系統(tǒng)自動生成的財務憑證，與報表的時常、數(shù)據(jù)的穩(wěn)定性等等進行綜合性分析。營銷數(shù)據(jù)集成準確率能夠達到100%。這種情況下，則能夠保證電力企業(yè)財務管理的綜合效果，降低電力企業(yè)的各類不良問題發(fā)生率，保證電力企業(yè)財務管理的實際價值。

三、電力企業(yè)財務電價管控與營銷信息系統(tǒng)創(chuàng)設的創(chuàng)新點

應用方面的創(chuàng)新點主要表現(xiàn)在以下5個方面：

1.帶來更多的數(shù)據(jù)支持

結合營銷與財務管理的數(shù)據(jù)，借助內(nèi)存海量數(shù)據(jù)實現(xiàn)技術查詢、數(shù)據(jù)挖掘以及數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析等等，預測模型能夠為電力企業(yè)管理人員、高層管理人員等等帶來更多的數(shù)據(jù)支持，有助于電力企業(yè)的全面發(fā)展。

2.強大的售后業(yè)務管理能力

通過財務電價管控的方式，能夠實現(xiàn)集成營銷信息系統(tǒng)業(yè)務的全面管理，基于單據(jù)信息、分類核算匯總信息等等，對電價、用電量以及電費核收情況等進行全面監(jiān)督。

3.實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享與業(yè)務融合

財務管控與營銷系統(tǒng)的構建，消除專業(yè)障礙問題，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享與業(yè)務融合，將系統(tǒng)固化流程和業(yè)務流程相互結合，提升電力企業(yè)的信息資源利用效果、共享效果等等，促進財務電價管理與營銷信息管理工作的可持續(xù)開展。

4.優(yōu)化電費資金管理的流程

電價管控與營銷信息系統(tǒng)構建，優(yōu)化電費資金管理的流程，提升了資金管理的效率，縮短資金管理的時間，能夠通過建立企業(yè)歸集電費等方式，實現(xiàn)用戶信息的全面性管控。

5.整合營銷業(yè)務信息

電力企?I財務電價管控與營銷信息的全面管理，有助于對應收電費、實收電費以及業(yè)務費管理等等實現(xiàn)綜合管理，規(guī)范各個業(yè)務流程，通過統(tǒng)一性的會計核算體系、統(tǒng)一性的工作標準等等，保證電力企業(yè)各項財務流程的有序開展，提升數(shù)據(jù)集成工作的質(zhì)量。

篇7

關鍵詞：財務 共享服務中心 建設

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是將集團企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)分散進行的、某些重復性的會計業(yè)務在共享服務中心內(nèi)統(tǒng)一進行流程化、規(guī)范化地集中財務核算和報告，以達到企業(yè)整合資源、降低成本、提高工作效率和保證工作質(zhì)量的目的，促進財務人員由“核算型”向“管理型”轉變的一種新型財務管理模式。

二、財務共享服務中心模式的主要優(yōu)勢

（1）財務管理效率和規(guī)范化水平得到提高。財務共享服務中心對集團內(nèi)部所有子企業(yè)或同類型子企業(yè)采用相同的標準作業(yè)流程，改變了以往各子企業(yè)處理同樣業(yè)務標準不同、時間不同、質(zhì)量不同的狀況，優(yōu)化和消除了子企業(yè)冗余的、不規(guī)范的處理流程，使集團整體財務管理效率和規(guī)范化水平得到提高。

（2）企業(yè)管理成本得到相對降低。財務共享服務中心將各子企業(yè)不同財務崗位分散處理的業(yè)務統(tǒng)一流程化處理，減少了人員數(shù)量和中間管理審批環(huán)節(jié)，相對降低了管理成本。

（3）企業(yè)整合能力得到提高。隨著經(jīng)營戰(zhàn)略和內(nèi)部改革改制需求的不斷擴大，企業(yè)間或企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)兼并、重組、新設的工作任務越發(fā)繁重。財務共享服務中心可以快速地將這些繁雜的工作統(tǒng)一進行處理，提供輔助服務，將管理人員的精力放在企業(yè)核心業(yè)務中去，從而提高企業(yè)快速整合能力和核心競爭能力。

三、財務共享服務中心模式存在的主要風險

（1）認識理念上存在誤區(qū)。財務共享服務中心模式并不是所有企業(yè)都適用，也不是所有企業(yè)通過財務共享服務中心就可以實現(xiàn)企業(yè)所有財務數(shù)據(jù)標準化和流程化操作。另外，受財務共享服務中心設置的城市地點和其他因素所致，構建財務共享服務中心也不一定就能降低企業(yè)的運營成本。

（2）企業(yè)信息化建設運維成本上升較快。財務共享服務中心必須有一套強大的信息系統(tǒng)和專門的運維人員作為支撐，這需要企業(yè)較大的信息化投入，容易增加企業(yè)的負擔。

（3）財務人員隊伍可能出現(xiàn)流失。實施財務共享服務后，基層單位財務人員面臨工作地點調(diào)動、業(yè)務轉型、淪為“輔助崗位”、工作興趣降低等多重困難，容易造成部分財務人員離職，財務隊伍出現(xiàn)不穩(wěn)定的現(xiàn)象。

（4）業(yè)務部門的滿意程度可能會降低。實施財務共享服務后，財務的報銷流程及報銷要求發(fā)生了較大變化，財務部門對業(yè)務部門的服務將從面對面變成了異地服務，可能會增加傳遞鏈條和傳遞時間，一旦管理不當，容易出現(xiàn)業(yè)務部門不滿意的風險。

四、構建財務共享服務中心的建議

構建財務共享中心應遵循以下三個原則。

（1）統(tǒng)一規(guī)劃原則。構建財務共享服務中心是集團企業(yè)集中化、精益化管理在財務方面的一個體現(xiàn)，是集團企業(yè)管理的重大變革，必須按照統(tǒng)一規(guī)劃的原則，做好頂層設計，使集團企業(yè)各級管理者深刻了解和認識財務共享服務中心的工作職能、工作定位，平衡好各方利益關系，盡量減少實施過程的阻力，提高各類人員參與變革和接受變革的主動性，確保財務共享服務中心在構建初期就具備一個良好的實施環(huán)境。

（2）分步實施原則。構建財務共享服務中心必須有相應的管理基礎和信息化基礎，不可能在短期內(nèi)一蹴而就。要認真評估企業(yè)自身管理和信息化現(xiàn)狀，分步驟、有計劃地解決多系統(tǒng)“孤島”問題，以業(yè)務財務驅動為基礎，加強業(yè)財系統(tǒng)間的集成和數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)數(shù)據(jù)的一致性和完整性，搭建業(yè)財一體化管理平臺，合理確定和優(yōu)化業(yè)財處理流程，明確財務共享服務中心的業(yè)務流程和業(yè)務范圍，為實施財務共享服務中心奠定堅實基礎。

（3）人才儲備原則。財務共享服務中心的建立，除了需要處理基礎業(yè)務的大量員工外，還要有一批精通業(yè)務的財務人員梳理相應的流程和架構。這些人員對內(nèi)可以對基層人員進行業(yè)務培訓和指導，對外要能與業(yè)務部門進行溝通和協(xié)調(diào)。所以在財務共享服務中心構建時，就必須考慮相應的人才儲備和選拔，加強對基層財務人員轉型，實施好財務共享服務中心人員的激勵績效機制，確保財務共享服務中心人員穩(wěn)定，運轉高效。

參考文獻：

[1]李嘉.集團企業(yè)實施財務共享服務路徑探討[J].財會通訊，2009（23）.

篇8

關鍵詞：外資企業(yè)；業(yè)財融合；供應商平臺

一、引言

伴隨著經(jīng)濟全球化和我國改革開放的深入，各行各業(yè)的市場競爭都呈現(xiàn)出越來越激烈的趨勢，為在競爭中脫穎而出并快速占領市場，企業(yè)財務與業(yè)務必要的整改和統(tǒng)一迫在眉睫。外資企業(yè)重視財務管理，注重風險管控，既要在中國境內(nèi)長期穩(wěn)定發(fā)展，又要把財務數(shù)據(jù)分析和美國本土相統(tǒng)一，陸續(xù)在中國境內(nèi)建立共享服務中心，進行信息化、自動化、數(shù)字化、智能化的融合。廣義的業(yè)財融合是業(yè)務與財務融合的簡稱，是指業(yè)務發(fā)展與財務管理相結合，業(yè)務和財務融為一體，從企業(yè)的整體去思考業(yè)務開展是否符合集團發(fā)展的目標方向。YMX供應商平臺是中國業(yè)務數(shù)據(jù)，財務數(shù)據(jù)和信息技術“三位一體”下的產(chǎn)物。其產(chǎn)生動機源于企業(yè)的供應鏈管理和加強與供應商的聯(lián)系。由于有美國先例，可以認為這是一個較成熟的業(yè)財融合的平臺。然而，中國供應商平臺的“籌備—上線—運行”等融合過程中也受諸多因素影響。

二、YMX供應商平臺業(yè)財融合現(xiàn)狀和存在的問題

（一）平臺現(xiàn)狀

外資企業(yè)的業(yè)財融合往往是先基于一個已經(jīng)成熟的數(shù)據(jù)庫基礎上，由本公司技術開發(fā)或者外包給第三方開發(fā)一個可以依托的平臺進行后續(xù)融合。YMX在中國先成立了財務共享服務中心，使用的財務軟件是典型的ERP系統(tǒng)———兼容性強大的Oracle數(shù)據(jù)庫。經(jīng)過財務部門和業(yè)務部門的協(xié)商，在滿足雙方需求的基礎上，經(jīng)過近半年的數(shù)據(jù)統(tǒng)計、軟件開發(fā)后，把線下供應商的業(yè)務處理流程規(guī)范化，標準化搬到了線上。所有數(shù)據(jù)集成匯總于“供應商平臺”。同時在Oracle系統(tǒng)財務模塊里建立會計總賬和業(yè)務明細的勾稽關系：總賬=明細賬之和。按照供應商分類，供應商平臺會自動匯總交易額，以合同中的約定時間為限做收入總賬，并通過供應商平臺將訂單通過電子郵件方式發(fā)送給供應商進行檢查確認。供應商應在YMX發(fā)出訂單后24小時內(nèi)對訂單進行反饋,包括確認或拒絕訂單。確認好的數(shù)據(jù)直接按照合同中約定的付款方式關聯(lián)到財務軟件里“應付賬款”等對應的會計科目，自動生成會計憑證，等待財務人員收到發(fā)票后進一步確認該憑證的正確性。

（二）當前YMX供應商平臺業(yè)財融合存在的問題

1.融合意識尚未確立YMX供應商平臺的建立基礎雖然是在組織架構與人員崗位、制度與流程、系統(tǒng)與數(shù)據(jù)、方法與功能融合的前提下，但并不意味著財務、業(yè)務、信息三大部門的人員意識上產(chǎn)生了業(yè)財融合的理念和動力。在傳統(tǒng)的企業(yè)分工合作中，業(yè)務管理、財務管理、信息技術管理等各個部門都是分裂開來，各司其職。在日常經(jīng)營管理過程中，業(yè)務部門鉆研經(jīng)營，一心關注業(yè)務量指標的完成情況。認為幫助財務人員學習相應的業(yè)務知識，會讓自己花費更多的精力和時間，不僅增加了工作量還浪費了時間；財務部門則看重資金安全，費用控制和潛在風險。自身不具備相應的業(yè)務知識，不了解業(yè)務領域，無形中增加了工作量；信息技術部門關注日常數(shù)據(jù)維護和負責項目的跟進與完成，平臺的建設應用了大量信息化技術，容易陷入到財務部門IT化的范疇，導致業(yè)財信息共享淪為使用會計語言的信息系統(tǒng)工具。各方都對其他部門的工作內(nèi)容沒有清晰了解和概念，導致了平臺籌備時提不出有效建議，上線過程中出現(xiàn)錯誤，后期運行時遇到問題時，各個部門相互推諉，產(chǎn)生不同程度的抵觸情緒。2.平臺數(shù)據(jù)的準確性不高作為電商平臺，每一家供應商根據(jù)提品的不同，簽訂的合同必然有所差別。由于企業(yè)類型的不同，小規(guī)模納稅人和一般納稅人涉及的稅率也不相同。如果基礎數(shù)據(jù)出錯，將直接影響到每一筆訂單的付款時間和稅金計算的準確性。付款時間和稅金計算的準確與否，還會涉及到公司的資金成本和納稅問題。外資企業(yè)大多處在成熟階段，非常關注利潤表，注意保持企業(yè)長期穩(wěn)定和偏重當前盈利與風險的協(xié)調(diào)。一個企業(yè)的利潤，不是單純地來自經(jīng)營利潤，還有一部分來自現(xiàn)金利潤和稅務利潤。雖然后期供應商在核對訂單時可以提出異議，相關的財務人員也可以在系統(tǒng)里進行操作更正。但是，此類錯誤無論是對供應商造成的惡劣影響還是對財務人員額外增加的工作量而言，容錯率都是零。但線下數(shù)據(jù)上傳至線上，此類錯誤雖然出現(xiàn)率極低，卻又在所難免。對稅務利潤在當期納稅時就可以發(fā)現(xiàn)，但對現(xiàn)金利潤則體現(xiàn)為積少成多。3.平臺數(shù)據(jù)的及時性不夠數(shù)據(jù)來源于庫房收發(fā)貨數(shù)據(jù)的錄入與上傳，存在了部分人工錄入和系統(tǒng)上傳過程中出現(xiàn)的人為失誤和系統(tǒng)錯誤。數(shù)據(jù)流向和對接的過程中存在時間上的差異，數(shù)據(jù)的不及時，將導致庫房成本和公司信用度受到不同程度的影響。企業(yè)之所以要考慮控制合理的存貨，就是因為存貨本來就是一種對資金的占用，資金本身就有機會成本，大量的存貨會導致利潤的下降。除此以外，存貨還得考慮它的儲存成本和損耗，也就造成了費用，間接減少了利潤。這也是很多企業(yè)都要求零庫存的動機之一。但是如果存貨太少也會造成一定的風險，會發(fā)生不能滿足顧客的需求的可能。所以線上數(shù)據(jù)更新的及時性在一定程度上影響了企業(yè)對于庫存成本的控制。另外，企業(yè)有效的利用應付賬款的方式之一就是對應付賬款的按時支付。應付賬款的按時支付可以使企業(yè)獲得更好的信用。企業(yè)信用度的提高，帶來供應商更愿意賒銷貨物給企業(yè)，甚至會給企業(yè)享受一定程度的現(xiàn)金折扣。應付賬款形成了一個良性循環(huán)，可以視為一項短期融資。在合同規(guī)定的付款日期之間，企業(yè)所擁有的充足資金，既可以存入銀行賺取利息，也可以進行短期投資。

三、加強YMX供應商平臺業(yè)財融合的對策建議

（一）轉變思維方式和培養(yǎng)專業(yè)團隊樹立業(yè)財融合意識

1.思維變革現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營有兩大目標，即實現(xiàn)價值最大化和滿足客戶需求。在YMX，管理層（尤其是美國投資方）已經(jīng)對業(yè)財融合有了足夠的重視和支持，但在中國實行起來并形成業(yè)財融合的企業(yè)文化還需進一步推進和宣傳。需要充分落實的是本地工作人員意識的轉變，營造良好的融合氛圍并形成融合文化。本文主要強調(diào)財務人員的意識轉變。首先，財務人員要認識到財務數(shù)據(jù)只有跟業(yè)務聯(lián)系起來，才擁有存在的意義。財務要懂業(yè)務，了解市場，并不是要財務去做業(yè)務，而是要知道公司所在行業(yè)的生命周期，驅動因素，公司在該行業(yè)中的位置，主要競爭對手，客戶、產(chǎn)品優(yōu)劣的簡單對比；了解銷售模式、采購模式、渠道特點、營銷方式；尤其是風險在什么地方，如何進行有效防范及處理。有效監(jiān)控將公司各個業(yè)務環(huán)節(jié)持續(xù)改進，規(guī)范運營才是提升效率之本。其次，財務人員要理解“共享服務”的真正含義。所謂“服務”不是無底線完全服務于業(yè)務或其他部門，而是需要財務主動嵌入業(yè)務前端，服務于業(yè)務，加強業(yè)財協(xié)同，有序銜接。這種可以稱作嵌入式財務機制，具體操作是財務深入業(yè)務流程，以加強財務管理的執(zhí)行力。其工作的重心是財務往管理方向開展，用業(yè)務的思維方式展開財務工作。2.培養(yǎng)專業(yè)人員財務人員思維轉變，理解“共享服務”的真正含義之后，首先要盡快確定自身職業(yè)規(guī)劃。隨著信息技術的迅猛發(fā)展和大數(shù)據(jù)時代的來臨。傳統(tǒng)意義的會計職能必將被逐漸淘汰，財務人員必須向管理會計，財務分析或者財務BP（BusinessPartner）轉型，成為業(yè)財融合型的財務管理者，在實際工作中主動參與到業(yè)務中，提供財務“服務”，分析數(shù)據(jù)背后的業(yè)務。將財務分析和結果充分反饋給業(yè)務，為業(yè)務提供更多經(jīng)營思路。其次，對財務人員進行溝通提升和自我營銷的專門講座，促進財務人員學習更多的商業(yè)語言和提高語言表達能力，能夠用通俗易懂的商業(yè)語言向業(yè)務人員講明白自己所掌握的財務知識。再次，組織定期或不定期的講座或有獎問答，激發(fā)財務人員不斷學習的興趣。最后，形成專業(yè)財務團隊，提高整體財務團隊的專業(yè)知識、業(yè)務和信息技術等多方面水平及綜合素質(zhì)，包括對宏觀經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略的把握，更重要的是思考如何把這些轉化到自己的日常工作中去，從而達到高效率的業(yè)財融合。

（二）通過有效溝通和組織培訓來加強平臺數(shù)據(jù)準確性

財務人員在供應商平臺上判斷數(shù)據(jù)的準確程度，建立在清楚知曉數(shù)據(jù)來源的前提下。如何獲知數(shù)據(jù)來源準確度，要通過和業(yè)務部門及技術部門的有效溝通以及和供應商的定期培訓。1.有效溝通建立快速反饋制度首先，通過會議方式來加強內(nèi)控建設，針對供應商平臺后續(xù)運行情況更新公司原有內(nèi)控制度。通過和負責不同產(chǎn)品的業(yè)務分別開例會溝通，進一步了解平臺上線后對于業(yè)務目標達成的優(yōu)勢和有待改進的地方。其次，通過日常交流方式來促進業(yè)財融合的順利進行，無論是與業(yè)務部門還是與技術部門。整個平臺內(nèi)嵌一套系統(tǒng)完善的規(guī)避風險體系，但如果系統(tǒng)出現(xiàn)任何問題要及時反饋解決。所謂有效溝通，是一種順暢高效的溝通，不是用財務語言向業(yè)務或技術闡述問題，而是把財務語言轉化成其他部門能夠理解的商業(yè)語言進行溝通。其中包括每天向技術部門反饋平臺運行情況和每周向業(yè)務部門反饋業(yè)務數(shù)據(jù)情況，根據(jù)實際操作中遇到的問題提出有價值的問題。充分利用電子郵件、電話、聊天軟件等多種方式進行雙方或多方會議，做到“平時記錄問題—會上提出問題—會后盡快解決”。開啟良性溝通的循環(huán)模式。2.組織培訓消除信息不對稱培訓采用內(nèi)部培訓和外部培訓相結合，互相了解增加信任。內(nèi)部培訓主要是指對業(yè)務人員的培訓。例如，供應商平臺上有多種可供業(yè)務人員選擇的付款方式：現(xiàn)貨現(xiàn)款、預付貨款、訂金貨款、銀行承兌匯票支付。財務人員要在從業(yè)務部門處了解供應商的偏向后，根據(jù)公司現(xiàn)金流的要求，向業(yè)務人員推薦最利于本公司現(xiàn)金流需要的結算方式及備選方式。然后由業(yè)務人員再和各個供應商洽談合同，敲定具體合同細節(jié)及付款方式。雙方確認后的合同掃描件需要上傳至供應商平臺留檔。外部培訓主要是指對供應商的培訓。在可供選擇的日期里，財務部門舉行專項培訓會，由專門的培訓講師面對面向供應商講授供應商平臺的意義及具體操作方法。闡明平臺上線的必要性同時，更著重解釋平臺上線能給供求雙方帶來的好處和便利。經(jīng)過PPT及實際平臺操作演示等方式逐步講解，給使用者帶來視覺上的直觀感受，從而了解一體化平臺帶來的快捷。進而加強交易雙方的信任度。

（三）通過優(yōu)化操作頁面和定期盤點庫房來增強平臺數(shù)據(jù)及時性

1.平臺操作頁面友好化企業(yè)業(yè)財融合的實現(xiàn)，都必須依托于一個平臺來完成交易，訂單、資金與財務的同步，便于財務進行數(shù)據(jù)的記錄和分析。對于“供應商平臺”的接受和使用也是一個循序漸進的過程。供應商平臺操作起來“越簡單，越友好”，人們的接受速度就會越快。所以以供應商平臺為例實現(xiàn)業(yè)財融合，除了上述所列的思維變革、培養(yǎng)團隊、有效溝通、組織培訓之外。向技術部門定期描述平臺使用感受，以便技術部門改進和開發(fā)出更“友好”的操作也是加速業(yè)財融合實現(xiàn)的手段之一。2.出入庫單據(jù)線上流轉盤點是指定期或臨時對庫存商品實際數(shù)量進行清查、清點的一種作業(yè)。真實準確的出入庫數(shù)據(jù)直接影響到平臺數(shù)據(jù)更新的及時性。電商企業(yè)的庫房，產(chǎn)品種類繁多，出入庫數(shù)量巨大。傳統(tǒng)上的企業(yè)倉庫，由于工作量太大，很難做到日清月結，每張單據(jù)的收集都會產(chǎn)生流轉時間。供應商平臺的上線，就是把傳統(tǒng)的出入庫單據(jù)由線下利用掃描槍，數(shù)據(jù)庫等技術手段轉入線上，以縮短每張單據(jù)產(chǎn)生的時間堆積。平臺可以自動生產(chǎn)出入庫單據(jù)，并按時以電子郵件方式發(fā)送給供應商和業(yè)務部、財務部。同時數(shù)據(jù)流入oracle系統(tǒng)進行自動審核匹配。財務人員可以隨時在平臺上進行審核，從而大大縮短了日常盤點的時間。進而提高平臺數(shù)據(jù)的及時性。

四、結語

綜上所述，YMX以供應商平臺為依托，將經(jīng)營決策落實到財務數(shù)據(jù)上，通過對財務數(shù)據(jù)的追蹤和分析，從中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的機會或漏洞，把傳統(tǒng)的核算分析和監(jiān)督逐步過渡到在業(yè)務過程中全程監(jiān)督存在的風險，降低運營成本，加強財務管理，追求更多的企業(yè)利潤，給業(yè)務部門和公司管理層及時提供準確的建議，這正是業(yè)財融合良性循環(huán)的體現(xiàn)，擴大了市場份額，促進了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。業(yè)財融合歸根到底是發(fā)揮企業(yè)各部門的職責，加強企業(yè)各部門的溝通與協(xié)作，更快更好更準地提出建議，以此促進業(yè)績提升和增加企業(yè)利潤。借鑒這種新的思維新的方式，才能更好地推動國內(nèi)各電商企業(yè)的高速發(fā)展。

參考文獻：

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[2]葉子豪.業(yè)財融合在企業(yè)財務管理中的問題及對策探究[J].山西農(nóng)經(jīng),2021(05):128-129.

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[4]龔建軍.企業(yè)業(yè)財融合的問題及對策研究[J].經(jīng)濟管理文摘,2021(05):85-86.

篇9

一、酒店集團的特點

酒店集團的本質(zhì)特征是以母子公司關系為代表的控股制,集團內(nèi)部有著集權與分權相結合、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的生產(chǎn)經(jīng)營決策體系,其中,母公司是酒店集團戰(zhàn)略管理的指揮中心。酒店集團的特點是以產(chǎn)權關系為紐帶,以母公司為主體；由多個獨立法人組成；并具有層級組織性。酒店集團具有金字塔式的控制分層的組織結構,按產(chǎn)權關系劃分為集團公司、控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作型企業(yè)四層。其中集團公司或控股公司是酒店集團起主導作用的核心企業(yè)。

二、酒店集團化的經(jīng)營運作方式

由分散走向集中,是任何行業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。我國的酒店行業(yè)也不例外。目前,我國酒店集團的運作方式大體可以分為三種類型:

1．以模仿外國“酒店聯(lián)合體”模式為主的酒店集團。如北京飯店集團、友誼旅游飯店集團等。這類酒店集團是各成員之間的松散聯(lián)合,在不改變所有權、管理權、品牌名稱的基礎上,相互介紹客源,交流經(jīng)驗,促銷品牌。

2．模仿外國“投資管理”模式為主的酒店集團。如中旅飯店管理公司、凱萊國際酒店有限公司。這類酒店集團大多是通過直接投資、收購兼并、參股控股等資本聯(lián)結方式對下屬酒店進行集團化管理的。

3．以模仿外國“委托管理”模式為主的酒店管理公司。如廣州的白天鵝飯店管理公司和南京的金陵(國際)飯店管理公司等。這類酒店管理公司主要是通過管理合同的方式接管國內(nèi)的單體酒店,并組成管理權與所有權相分離的酒店集團。

三、酒店集團財務管理的特征

財務管理是酒店集團經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié),建立一套科學合理的酒店集團財務管理制度,是完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制的客觀要求,也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的有力保障。酒店集團是以某一主體為核心的,多個經(jīng)營單位組成的企業(yè)聯(lián)合體,其特殊性表現(xiàn)在酒店集團財務管理在主體、目的、客體、方式及環(huán)境等五方面。也源于其組織結構的多級法人制。其特征如下:

(一)酒店集團財務管理主體及其特征

由于集團的母公司、子公司以及其他成員,除了分公司,都是獨立的法人,因此,它們都具有獨立的經(jīng)營自和理財自。這種法人權利與地位的獨立性,決定了酒店集團的財務管理主體不只一個,而是由包括母公司在內(nèi)的若干不同階層的成員企業(yè)構成的多層次管理者。但所有的管理不能脫離母公司。

(二)酒店集團財務管理目標及其特征

在財務管理目標上,酒店集團呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務目標對集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。這種特點源于其財務主體的多級復合結構。為遵循集團組建的宗旨,即謀求一體化整合效應與管理協(xié)同效應,實現(xiàn)集團整體利益的最大化,總部勢必要通過一體化的財務戰(zhàn)略與財務政策,規(guī)范各成員企業(yè)的理財行為,協(xié)調(diào)相互間的矛盾沖突,消除成員企業(yè)財務管理目標的逆向選擇問題,制約并引導各成員企業(yè)的理財行為在追求自身利益最大化的過程中,能夠沿著集團整體利益最大化的軌道高效、協(xié)調(diào)、秩序化運行,最終使得成員企業(yè)個體財務目標與集團整體財務目標之間形成一種依存互動機制。這就是酒店集團的財務管理目標在遵循市場價值最大化共性原則的同時,又要求成員企業(yè)個體財務目標對集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。

(三)酒店集團財務管理客體及其特征

酒店集團財務管理客體即財務管理對象。財務管理的基本對象通常都限定于資金或價值運動范疇。酒店集團體現(xiàn)為多級理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復合結構特征。

(四)酒店集團財務管理方式及其特征

酒店集團在財務管理方式上,實行嚴格的全面預算制度管理方式。面對多層級的利益主體、復雜的財務管理對象與瞬息萬變、日漸加劇的市場競爭環(huán)境,如何協(xié)調(diào)處理各方面的利益關系,最大限度地激發(fā)成員企業(yè)經(jīng)營理財?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責任感,并在此基礎上通過一體化的財務戰(zhàn)略和財務資源的整合重組,實現(xiàn)并不斷強化市場的競爭優(yōu)勢,推動資金運動的持續(xù)高效率性,成為集團總部財務管理工作的核心。為了完成上述目的,酒店集團以全面預算制度作為財務管理的基本方式。四、酒店集團財務管理的模式目前,國內(nèi)的集團公司在財務管理上大都是采用完全獨立的分權模式,即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理,集團一般只對下屬公司進行工作指導并在一定時期組織對下屬公司進行事后審計。

酒店集團財務管理體制的核心就是決策權和控制權的劃分問題。根據(jù)經(jīng)營決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權三權集中和分散的劃分,可以分為集權管理模式和分權管理模式。集權管理是指把經(jīng)營權(包括財權),特別是決策權集中在集團最高領導層,下屬企業(yè)只有日常業(yè)務決策權和具體的執(zhí)行權。適用于規(guī)模較小,業(yè)務較簡單的集團,這種管理是直線職能制結構,機構簡單,有利于迅速果斷的作出決策,有利于縱向溝通和指揮。但壓抑了下級的積極主動性,不利于橫向溝通,決策可能比較武斷。分權管理就是把經(jīng)營管理權限和決策權分配給下屬單位,集團最高層只集中少數(shù)關系全局利益和發(fā)展的重大問題的決策權。適用于幾乎沒有集中控制、相對松散扁平的組織類型。在財務管理的模式上,酒店集團是采用集權還是分權的管理模式。這是一個難以作出抉擇的關鍵問題。集權和分權是對企業(yè)的權力分配的兩種對立的措施,但是,無論集權還是分權,都不是絕對的。從本質(zhì)上說,“權”的集中與分散,關鍵在于“權”的界限及其所體現(xiàn)的層次結構特征。我們在設計酒店財務管理模式的時候必須遵循這樣四個基本原則:

1．有明晰的產(chǎn)權關系。母子公司間關系的處理必須以產(chǎn)權制度安排為基本依據(jù)。明晰的產(chǎn)權是每一個酒店存在的先決條件,也是酒店集團產(chǎn)生、運行和發(fā)展的首要條件。母子公司有著各自獨立的責任,母公司以其出資額為限對子公司承擔責任。

2．充分體現(xiàn)財務管理的戰(zhàn)略思想。財務管理體制是集團戰(zhàn)略的重要組成部分,以母公司為主導的集團財務管理體現(xiàn)為一種戰(zhàn)略管理。因此,從母公司角度對集團整體的財務戰(zhàn)略進行定位,并制定統(tǒng)一的理財行為規(guī)范,保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策目標能夠為各層級財務管理組織或理財主體所貫徹執(zhí)行；以“制度”或“法治”管理代替?zhèn)€人的行為管理,保證酒店集團財務管理的連續(xù)性；以財務分層管理思想指導酒店集團的財務管理活動。

3．適應集團不同的組織結構。在直線職能制組織結構下,財務管理必須體現(xiàn)集權管理思想,強化財務部門的管理職能,配合集團整體的集權管理體制。在事業(yè)部制組織結構的酒店集團里,則財務管理要體現(xiàn)分權管理思想。

篇10

1.1基本框架

我院在信息化建設過程中適時引入ERP理念，從最初的HIS系統(tǒng)的基礎模塊，發(fā)展到如今以HIS、LIS、PACS三大核心主營系統(tǒng)，并配合周邊的物資管理系統(tǒng)、設備管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)、辦公應用系統(tǒng)(OA系統(tǒng))、績效系統(tǒng)等為輔助的全面一體化的信息系統(tǒng)，初步建立起了完善的全院級信息體系，并逐步積累起豐富的信息化建設經(jīng)驗，為下一步的信息化深入改革和發(fā)展，構筑更加完善的醫(yī)院ERP基本框架(圖1)奠定了堅實的基礎。

1.2主要措施

為達到人、財、物的有效統(tǒng)一，我院結合實際情況，在進行基于ERP的信息化建設過程中，從細節(jié)入手，對原有的信息化系統(tǒng)進行不斷優(yōu)化，增加了部分軟件子系統(tǒng)，加強各子系統(tǒng)之間的銜接，強化了系統(tǒng)對外部環(huán)境的整體耐受性，逐步實現(xiàn)了臨床業(yè)務和各項工作流程的規(guī)范化、標準化，各種數(shù)據(jù)能夠及時、準確地在各部門乃至全院進行數(shù)字化傳遞，并提供可供參考的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，切實提高了工作效率，增強了醫(yī)院管理者控制、管理和決策的能力。主要措施:①充分利用系統(tǒng)平臺可控功能，提升信息化基礎設施品質(zhì)，加大系統(tǒng)對日常業(yè)務工作、物資和財務數(shù)據(jù)的采集范圍和采集量，增加數(shù)據(jù)傳輸速度和質(zhì)量;②配置和改善各子系統(tǒng)數(shù)據(jù)交互接口，完善終端硬件控制功能，確保網(wǎng)絡流暢與安全;③加大信息化系統(tǒng)對財務行為的干預和支持;④通過優(yōu)化系統(tǒng)內(nèi)置管理流程，設立標準化的電子化單據(jù)模板;⑤對系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫進行規(guī)范化和結構化改造，使醫(yī)院崗位狀況、人員流動信息等情況更加明晰，同時，數(shù)據(jù)庫與醫(yī)院現(xiàn)有的HIS系統(tǒng)相連，可讀取設備運行數(shù)據(jù)并進行監(jiān)測和分析，對設備的效率和效益情況能夠隨時掌握;⑥借鑒多家醫(yī)院經(jīng)驗，績效考核實現(xiàn)信息化支撐;⑦通過設置權限，系統(tǒng)軟件適時監(jiān)控功能得到增強;⑧自主開發(fā)滿意度測評等信息子系統(tǒng)，增加服務型軟硬件。

2實施效果和評價

2.1實施效果

通過更新管理理念與思維，采取一系列有效措施，我院現(xiàn)有的信息化系統(tǒng)實現(xiàn)了多項功能:①最大限度保證醫(yī)療資源實時共享;②辦公一體化更加流暢;③財務管理條理清晰，院科兩級成本核算趨于一致;④設備、物資管理可控性增強;⑤人事管理信息明了，考核更加準確;⑥績效考核信息化，全成本核算成為可能;⑦醫(yī)院風險防范能力提升;⑧人性化管理和人性化服務水平明顯提升。

2.2內(nèi)外部評價

該信息化系統(tǒng)實施后，通過內(nèi)外部問卷調(diào)查，醫(yī)院滿意度明顯提升。由于工作程序的簡化，使流程更加清晰，職工反映工作量大大減少，醫(yī)護人員從繁瑣的雜事中解放出來

，工作積極性與服務水平明顯提高;醫(yī)院管理者則認為該系統(tǒng)的實施，讓管理變得更加易操控，協(xié)調(diào)類工作明顯減少，職工集體意識加強，全院各科整體能動性增強，同時，醫(yī)院內(nèi)耗減少，資源得到充分利用，運營成本也得到有效控制;大多數(shù)患者認為，信息化系統(tǒng)實施后，醫(yī)院看病方便、消費明白、服務人性化，醫(yī)院的整體形象因此得到提升。

3結語