導語：如何才能寫好一篇客戶滿意度調(diào)查總結報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】 風險識別 核心數(shù)據(jù) 二次經(jīng)營

1 工程項目風險識別

風險的識別過程是企業(yè)工程項目風險管理問題的第一過程，它是企業(yè)工程項目風險的分析和評價、風險處置過程的基礎。其過程必須包括對各類工程風險的一切可能潛在源及其潛在影響進行調(diào)查分析。通過對項目級和模塊級風險的深入分析和對主要風險的識別，對于大型企業(yè)工程項目風險主要有項目級風險和模塊級風險。項目級風險包括政治風險、經(jīng)濟風險、法律風險和項目管理風險；模塊級風險包括售前階段風險、網(wǎng)絡規(guī)劃設計風險、配套采購風險和工程實施風險等。

工程實施風險包括研發(fā)技術風險、用戶規(guī)范及需求更改風險、相關性風險、需求風險、技術風險等。

（1）需求風險。很多項目在確定需求時都面臨著一些不確定性和混亂。當在項目早期容忍了這些不確定性，在項目進展過程當中得不到解決，這些問題就會對項目的成功造成很大威脅。（2）相關性風險。許多風險都是因為項目的外部環(huán)境或因素的相關性產(chǎn)生的。經(jīng)常我們不能很好地控制外部的相關性，因此緩解策略應該包括可能性計劃，以便從第二資源或協(xié)同工作資源中取得必要的組成部分，以覺察潛在問題。（3）技術風險。企業(yè)工程項目實施中的風險識別，主要根據(jù)具體項目合同的建設要求、項目實施范圍、項目相關軟件產(chǎn)品、硬件設備、項目實施計劃中的進度、費用和以前實施過的網(wǎng)絡管理相關的項目實施經(jīng)驗及數(shù)據(jù)。通過對歷史資料分析、采用頭腦風暴評估法和專家調(diào)查法及以前的經(jīng)驗評估，得出兩級WBS。

2 項目核心數(shù)據(jù)報告模塊

項目核心數(shù)據(jù)報告模塊是用于對核心數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，形成一系列的總結報告，例如：質(zhì)量報告、成本偏差報告、進度偏差報告、顧客滿意度報告。項目核心數(shù)據(jù)報告的內(nèi)容完全是由客觀數(shù)據(jù)構成，旨在提供詳實、客觀的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，并不對數(shù)據(jù)進行深度挖掘和邏輯分析。

質(zhì)量報告：提供了組織內(nèi)某一時期質(zhì)量方面的匯總信息。它是軟件產(chǎn)品質(zhì)量預測和質(zhì)量預警的基礎。它包含的內(nèi)容主要包括：以部門為單位的質(zhì)量總結、以項目類型為單位的質(zhì)量總結、以及以業(yè)務為單位的質(zhì)量總結等分類統(tǒng)計信息，當然也包含組織的整體質(zhì)量總結。除了這些橫向總結以外，質(zhì)量報告還提供縱向的總結報告。

成本偏差：報告提供了組織內(nèi)某一時期成本偏差的匯總信息。它是成本分析和成本偏差預測的基礎。它包含的內(nèi)容主要包括：以部門為單位的成本偏差總結、以項目類型為單位的成本偏差總結、以項目團隊為單位的成本偏差總結、以團隊管理者為單位的成本偏差總結、以及以業(yè)務為單位的成本偏差總結等分類統(tǒng)計信息。

進度偏差報告：總結了進度組織在進度控制上的狀況。進度偏差報告類似于成本偏差報告，區(qū)別在于成本偏差側重于成本控制角度分析，進度偏差側重于從進度控制角度進行分析。

顧客滿意度報告：提供了組織內(nèi)某一時期客戶滿意度調(diào)查報告的匯總信息。它是滿意度問題調(diào)查和滿意度預測的基礎。它包含的內(nèi)容主要包括：以部門為單位的滿意度總結、以客戶關系水平為單位的滿意度總結、以項目類型為單位的滿意度總結、以項目團隊為單位的滿意度總結、以團隊管理者為單位的滿意度總結、以及以業(yè)務為單位的滿意度總結等分類統(tǒng)計信息，當然也包含組織的整體滿意度總結。這些統(tǒng)計結果有助于管理者快速發(fā)現(xiàn)組織或管理級別的問題。

3 企業(yè)內(nèi)部其它管理風險控制

企業(yè)內(nèi)部其它管理風險控制，是指除了上文所講的基于項目運作過程的風險控制、財務管理風險控制外，在項目管理的其它方面，比如：各職能部門的協(xié)調(diào)溝通，各職能部門、各崗位人員的責任劃分落實，各職能部門、各崗位人員對企業(yè)各項制度、各種工作的執(zhí)行情況等，在各部門工作缺乏協(xié)調(diào)溝通、人員崗位責任不清監(jiān)管不力、缺乏制度與工作的執(zhí)行力的情況下也會對企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風險。

3.1 項目管理基本狀況和存在的問題

（1）對項目管理存在認識上的誤區(qū)，認為項目管理只是個別部門、個別業(yè)務系統(tǒng)、甚至是個別領導的事情，導致的危害是：一方面將項目管理的各個子系統(tǒng)孤立起來，不能對項目實施綜合管理，項目的綜合成本難以控制到最低水平，從而達不到項目管理的最優(yōu)狀態(tài)；另一方面不利于公司和項目經(jīng)理部以及項目經(jīng)理部各部門之間形成有效合力，相互之間的管理不協(xié)調(diào)降低了項目管理的力度，同時也降低了項目管理的效率。（2）公司對項目經(jīng)理部上交比例測算不準，使公司與項目經(jīng)理部的利益難以趨同，項目經(jīng)理部往往采取逆向選擇的方法，不但降低了風險抵押金的約束力，最終也侵害了公司的利益。（3）項目經(jīng)理部內(nèi)部沒有建立健全明確的崗位責任制，沒有明確成本責任區(qū)域，使成本責任無法傳遞，目標成本無法分解，無法真正落實到實施人和控制人身上，無法體現(xiàn)目標成本管理的過程控制。缺乏明確的崗位責任，導致有效的激勵和約束機制不能得以發(fā)揮，從而使項目管理的執(zhí)行力弱化。

3.2 做好“二次經(jīng)營”，降低經(jīng)營風險

項目管理一直以來都是建筑企業(yè)管理的著力點，是實現(xiàn)工程項目各項目標的關鍵環(huán)節(jié)。做好項目管理工作，一是要統(tǒng)一認識，明確項目管理不是哪一個部門、哪一個業(yè)務系統(tǒng)、更不是哪一個領導的事情，而是一項綜合的、全面的管理，涉及到生產(chǎn)、技術、安全、質(zhì)量、環(huán)保、合同、預算、材料和財務等方方面面；聯(lián)系著合同交底、成本計劃書編制、施工組織設計與技術方案確定、勞務招標、材料采購、變更洽商、成本考核、剩余材料處理，實際成本支出確認以及編報工程結算資料等多個環(huán)節(jié)。因此需要公司和項目經(jīng)理部以及項目經(jīng)理部內(nèi)部加強協(xié)作，形成齊抓共管、上下聯(lián)動、相互支持的良好運行機制。二是要建立健全項目崗位責任制，推行責任化管理，明確項目經(jīng)理部成員的責任區(qū)域，將目標責任量化、分解到每個人，形成相互聯(lián)系、相互制約的責任鏈條。三是要建立以項目成本管理過程考核為核心，將項目工期、質(zhì)量、安全以及各項目標納入的綜合考核體系。四是要建立獎罰分明的責任和權力、利益和風險相對等的激勵和約束機制。五是要規(guī)范以成本計劃書為龍頭的項目管理流程，抓好項目管理的各個環(huán)節(jié)，加強整個項目管理過程的民主決策，形成工程項目的標準化、程序化、透明化管理。

參考文獻：