成本控制目標范文

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成本控制目標

篇1

一、成本控制目標的一般理解

人們對成本控制目標的理解和表述主要集中在成本降低方面,具體存在兩種不同的觀點:一種觀點認為。成本控制的目標是實現(xiàn)預定的成本目標,通過實現(xiàn)預定的成本目標來降低成本。這種觀點將成本控制過程理解為實現(xiàn)既定成本目標的過程,相對來說,對成本控制作了較為狹義的理解。另一種觀點認為,將實現(xiàn)預定的成本目標作為成本控制的目標是以現(xiàn)有的既定條件為前提的,在此基礎上,還應該通過各種創(chuàng)新措施,改變成本發(fā)生的條件,使成本不斷降低。在這種觀點下,成本結構存在兩種狀態(tài):一是在現(xiàn)有條件下尚未使成本最低化的成本結構;二是已經實現(xiàn)了成本最低化的成本結構。前者主要是由于存在眾多的非效率因素所致,一般可以通過“技術選擇”來降低成本;對于已經使成本最低化的成本結構,其成本的進一步降低僅依靠現(xiàn)有的技術條件則無能為力,因而還必須借助于知識創(chuàng)新或者說是技術革新來求得成本降低。這種觀點對成本控制作了較為廣義的理解,但仍然局限于成本降低本身。

二、成本控制目標的因素

確定成本控制目標要將成本控制放到與企業(yè)經營活動、管理措施與戰(zhàn)略選擇的相互關系中考察。成本不是孤立的,不僅成本本身的發(fā)生受到企業(yè)各種因素的影響,成本同時又是企業(yè)作出各種管理措施與戰(zhàn)略選擇的核心因素之一。將成本控制的重心過分聚集于成本本身,有可能引發(fā)成本控制措施的實施和企業(yè)戰(zhàn)略選擇之間的沖突。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和管理措施的實施必須考慮成本的支撐力度和企業(yè)在成本方面的承受能力,而降低成本必須以不損害企業(yè)基本戰(zhàn)略的選擇和實施為前提,并要有利于企業(yè)管理措施的實施。

活動越復雜,成本與經濟活動之間的關系也就越復雜。盡管企業(yè)生產經營活動的情形千差萬別,經濟活動自身的和成本的目的性特征規(guī)范著成本與生產經營活動之間的關系。這些關系概括起來主要有三類:

(1)成本因經濟活動而發(fā)生,降低消耗始終是對經濟活動的基本要求。節(jié)約規(guī)律要求人們在實現(xiàn)特定目的過程中要盡可能降低成本。由于成本總額受到活動量的影響,降低成本的基本標志是降低單位成本。應該說,到目前為止,成本控制始終是將這種成本降低作為主要目標。在經濟資源相對短缺時,降低成本還包含有利用特定的成本消耗實現(xiàn)更多的經濟目標、用既定的成本總額提供更多的產出的思想。從生產角度理解,包含有更多的增產動機,也就是一些學者極力倡導的“以節(jié)約求增產”。

(2)成本是經濟活動的制約因素。就具體業(yè)務而言,業(yè)務經辦人員往往不希望有較多的成本約束。較少的成本限制意味著較多的自由度,業(yè)務處理過程就變得相對容易和輕松。成本與生產經營活動的這種關系既是成本控制措施難以貫徹實施的深層原因,也是反功能行為、成本得以產生的基礎。

(3)成本的代償性特征決定了人們對成本有不同的判斷標準。在成本變動不影響其他指標的前提下,人們總是追求低成本,以成本絕對額的高低為標準來判斷成本控制措施。然而成本的變動必然會影響到其他指標的變動。成本構成要素之間的相互代償,往往使相互關聯(lián)的成本構成要素之間發(fā)生互為消長的變化,如加工資與材料質量之間往往存在反向變動的關系;一個部門、一個環(huán)節(jié)對低成本的追求有可能導致其他部門、其他環(huán)節(jié)以更高的成本為代價。如果對成本代償性特征的含義加以引申,成本和收入之間也存在代償性,低成本可能支持低價格,而有意識的高成本投入則有可能因提高產品或服務的質量而維持高價格。收益則隨成本、收入的變化而變動。成本與各因素之間錯綜復雜的關系,使得判斷成本高低的標準由于視野的不同而有所不同。部門成本最低?企業(yè)整體成本最低?抑或以成本為支撐,最大限度地獲取整體利益?成本與諸因素之間的錯綜復雜的關系,使成本控制始終面臨著種種抉擇。

影響成本的因素有外部環(huán)境與內部因素。這些因素將重點聚焦在動因、時間、質量、效果諸方面。產品是成本的主要載體,降低產品成本成為成本控制的必然結果。但從長期來看,成本控制是通過控制引起成本發(fā)生的驅動因素——成本動因來進行的。換言之,成本控制是直接控制成本發(fā)生的原因(成本動因)而不是成本本身,通過控制成本動因而使成本得到長期管理。成本動因驅動成本,但成本動因并不因成本控制而存在,企業(yè)生產經營的需要是決定成本動因的根本力量。如何在成本降低與生產經營需要之間作出權衡取舍,是成本控制無法回避的困難選擇。管理中,時間與時間成本被視為有力的競爭武器。公司越來越視時間為競爭的關鍵因素。而時間分析除涉及到準備、等待、制造、傳輸?shù)瘸R?guī)因素外,還涉及到“瓶頸”資源的等因素。就對成本效果的評價而言,總是希望一定的產出消耗較少的成本,或者用同等的消耗提供更多的產出。質量與成本的關系則較為特殊,成本是支撐產品品種、質量及市場份額的重要因素。質量是維系成本、價格、市場份額、利潤之間關系的重要紐帶。用較低的成本生產出較高質量的產品總是良好的愿望。理性地看,維系一定的質量需要一定的成本,成本和質量管理的一項重要任務就是要在成本與質量之間建立一種平衡,這種平衡包括市場(消費者)的可接受標準、對擴大市場份額有利的質量與價格比,以及維系該質量標準的成本與價格的配合程度。以低成本維系適度的質量標準,從而以較低的價格贏得市場是一種策略;用較高的成本開發(fā)市場、維持較高水準的產品與服務質量,因而獲得更大的市場份額和更多的利潤也是一種策略。盡管這些不一定都是成本控制的內容,但成本、質量、價格、銷量之間的這種聯(lián)動關系的存在,使成本控制無法單獨著眼于成本本身。從產品單位成本及單位成本額獲取的利潤來看,追加成本的方式不一定很經濟,但它有可能支持企業(yè)通過擴大銷售規(guī)模等獲取更多的利潤總額。盡管“薄利多銷”這一慣用語大多數(shù)情況下是指通過低價策略來贏得市場,但其原理也可以應用到以高成本支持的高質量措施來贏得市場。高消耗維持的高質量與偷工減料式的低成本并不代表對質量與成本的合理選擇。因而,理解和確定成本控制目標要將成本控制放在一個更廣闊的背景中來考察。降低成本是成本控制目標的一個方面,但不是全部。

三、成本控制目標的確定

從上述可以看到,條件不同,觀察角度不同,成本控制戰(zhàn)略目標就有所不同。概括起來,成本控制過程中的目標定位應當考慮以下幾個:

(1)配合取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)管理中,戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在,戰(zhàn)略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇,要配合企業(yè)為實施各種戰(zhàn)略對成本控制的需要,在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內,引導企業(yè)走向成本最低化。企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略有成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略的核心思想是以成本競爭為中心,利用低成本優(yōu)勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤,或者以低成本為依托,通過價格競爭來擴大市場份額,最終擴大企業(yè)的利潤,確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。由于這種戰(zhàn)略以不遺余力地降低成本為前提,成本控制對實施該戰(zhàn)略的作用是顯而易見的。對于差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略,它們不可能單獨實施,最終要與成本領先戰(zhàn)略結合,在差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略過程中實現(xiàn)低成本,在低成本中走向差異化與目標聚集??梢?,低成本既是一種戰(zhàn)略,同時也是實施其他戰(zhàn)略過程中追尋的一種目標。

(2)在既定的企業(yè)戰(zhàn)略模式下,利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的聯(lián)動關系,以成本支持質量、價格、擴大市場份額等對成本的需要,促使企業(yè)最大限度地獲得利潤。單純以成本最低為標準容易形成誤區(qū)。對“廣種薄收”與“精耕細作”優(yōu)劣的判斷要因條件而異?!氨±噤N”不僅代表一種價格與市場策略,有時也代表一種成本策略。以成本換效率有其可取之處。在某些情況下,具有戰(zhàn)略意義的問題是通過增加成本以獲取其他的競爭利益。股東投資報酬現(xiàn)值最大化企業(yè)經營目標對報酬、風險、長期戰(zhàn)略等諸方面提出了要求。成本一般不改變風險,但可以改變報酬。通過降低成本提高報酬只是成本控制的一個方面;通過改變成本的構成、規(guī)模等提高報酬則是成本控制的另一方面。

(3)在資源限制條件下,通過成本控制提高資源的利用效率。當企業(yè)不能無限制地取得所需的資源時,成本控制的基本作用不僅僅只表現(xiàn)在降低成本方面,還表現(xiàn)在提高資源的利用效率方面。通過成本控制降低有限資源的消耗,不僅降低了成本,還可以利用有限的經濟資源生產出更多的產品、創(chuàng)造出更多的價值,達到“節(jié)約增產”的目的。另外,改變資源的用途,用有限的資源生產利潤總額更高的產品也是一種現(xiàn)實的選擇。要使總體邊際收益最大化,企業(yè)必須先使受限制資源的邊際收益最大化。此時的重點由降低成本轉向可供利用的成本(資源)的使用。這一原理也可以于存在瓶頸效應的企業(yè)。對于存在明顯薄弱環(huán)節(jié)的企業(yè),如何提高薄弱環(huán)節(jié)的生產效率,提高瓶頸資源的利用效率是成本控制過程需要重點關注的問題之一。如果薄弱環(huán)節(jié)的產量不能增加,也就用不著激勵非薄弱環(huán)節(jié)作業(yè)上的工人提高其勞動生產率,生產更多的非薄弱環(huán)節(jié)的產品只能增加庫存從而增加存貨成本,而不能增加產量收益。這與通過提高勞動生產率降低成本的通行作法并不一致。

(4)降低成本。在任何設定的條件下,只要利潤變化的其他因素不因成本的變動而發(fā)生變化,降低成本始終是第一位的。降低成本以兩種方式實現(xiàn):一是在既定的經濟規(guī)模、技術條件、質量標難條件下,通過降低消耗、提高勞動生產率、合理地組織管理等措施,降低成本;二是改變成本發(fā)生的基礎條件,即改變企業(yè)生產要素的配置,提高技術裝備水平,利用新技術、新材料、新工藝,改進產品結構等措施,使成本降低。前者更多地帶有戰(zhàn)術性,后者更多地帶有戰(zhàn)略性。

篇2

關鍵詞:淺議 項目 目標成本 控制措施

項目目標成本管理是一個整體的、全員的、分層次的、全過程的動態(tài)管理,要想在項目實施中做到事前的目標成本預測控制,事中的目標成本計劃執(zhí)行控制和事后的實際成本核算與目標成本比較分析控制,把項目目標成本管理貫穿在成本形成全過程中,就必須采取如下有效控制措施。

一、 組織措施

落實項目成本逐級負責制,確保項目成本控制責任橫向到邊,縱向到底。橫向從項目經理到各部門、各專業(yè);縱向從經理、各科室、各專業(yè)、班組到每一名員工,全部納入成本控制范圍之內。成本責任縱向逐級分解落實到人,逐級逐層考核,形成不可分開的責任鏈條,使每一位項目管理人員為降低成本精打細算,為節(jié)約成本開支盡心盡責。

項目經理是項目成本管理的第一責任人,全面負責項目部的成本管理工作,掌握和分析項目盈虧狀況,對各部門、各專業(yè)在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評,實行有獎有罰。

工程技術部門應在保證質量、安全、進度的前提下運用自身的技術優(yōu)勢,采取實用、有效的技術組織措施和合理化建議,走技術與經濟相結合的道路,力求降低成本,提高項目經營效益。

經營部門負責合同實施和合同管理工作,負責建立項目部分包管理流程,包括過程中的合同管理、分包簽證、分包增量和分包結算管理,組織施工索賠管理。

財務部門應針對目標成本管理組織體系、職責,工作流程和原則,成本預算和控制方法,制定相應的項目目標成本管理辦法,建立健全資金預算體系,根據(jù)施工生產的需要,平衡調度資金,通過控制資金使用,達到控制成本的目的。

項目各專業(yè)負責專業(yè)職能管理,承擔專業(yè)范圍內的材料消耗量和分包量的主要責任,明確專業(yè)范圍內各單項工程單項技術員負責單位工程到底的職責,對所負責的單項分包工作量、分包簽證、分包結算、分包決算、材料預算和材料領用量負責;

二、 技術措施

在保證質量、進度的前提下,優(yōu)化施工組織設計和施工方案,采用新技術、新工藝和合理的技術措施,走技術與經濟相結合的道路。施工方案中要有降低成本設計,進度計劃要有進行費用優(yōu)化,施工設計中要有成本分析與比較,在施工過程中要減少內部故障成本,杜絕返工現(xiàn)象,降低質量成本,節(jié)省費用開支。

從合理、規(guī)范、節(jié)約的角度,科學策劃施工現(xiàn)場平面布置,為文明施工、減少浪費創(chuàng)造條件,加大現(xiàn)場安全生產

檢查力度,強化安全操作規(guī)程,將安全事故損失降到最低程度。

三、 經濟措施

1.成本費用控制措施

人工費控制管理主要是:一是要控制人員數(shù)量和素質,嚴格現(xiàn)場施工人員的身份驗證、技能鑒定、綜合素質考核等,中間環(huán)節(jié)控制增減時機和空頭現(xiàn)象,采取隨機抽查和嚴格考勤措施,壓縮非生產用工和輔助用工,提供施工人員生產效率;二是改革協(xié)議工使用方式,對技術要求高的協(xié)議工可以直接到勞務市場招聘,簽訂勞務合同,全面取消協(xié)議工隊伍掛靠模式。

材料費用控制管理主要采取以下措施:一是要加強現(xiàn)場管理,嚴格按施工平面布置圖進行合理的堆放,減少材料二次搬運和攤銷損耗。二是要嚴格執(zhí)行限額發(fā)料管理制度,特別對周轉工具要嚴格按照進度計劃及施工技術措施去實施,以減少租賃費用。另外要減少各個環(huán)節(jié)的損耗,節(jié)約采購費用。

機械費控制管理主要是依據(jù)現(xiàn)場情況做到設備合理布局,特別是要合理安排大型設備進出場時間。充分利用機械設備,搞好機械設備的保養(yǎng)修理,提高機械的完好率和使用效率。

現(xiàn)場管理費用的控制管理重點是精簡機構,提倡一專多能,過程控制要制定切實的預算指標,對每筆費用支出嚴格依據(jù)預算執(zhí)行審批手續(xù),采取強管理,堵住有章不循的漏洞;嚴控制,堵住跑冒滴漏的漏洞;反違紀,堵住個人揮霍的漏洞。

臨設費用控制的重點是,依據(jù)施工的工期及現(xiàn)場情況合理布局臨設。盡可能就地取材搭建臨設,工程接近竣工時及時減少臨設占用,對購買的彩板房,要提高使用次數(shù),延長使用壽命。

2.強化施工索賠的管理機制

在項目管理過程中不要只顧及工程的質量和進度,而忽視合同索賠管理。要不斷完善變更、索賠責任管理機制,使變更、索賠工作進入組織程序化運作,扎實做好合同索賠基礎管理工作,收集整理現(xiàn)場第一手基礎資料。及時進行現(xiàn)場簽認,形成索賠證據(jù)鏈條,將合同實施的情況與原合同進行對照,緊扣合同條款,準確找出索賠點,抓住索賠機會,提出索賠事宜。

3.施工過程中的成本管理檢查制

項目經理部每月召開經營例會,結合工程進度、施工情況及各項成本費用支出、資金預算執(zhí)行等進行分析、總結。查找成本節(jié)超原因,及時調整偏差,并總結成本管理經驗,確保項目成本總目標的實現(xiàn)

項目管理不僅要實現(xiàn)以生產經營性向經營生產性轉變,以經濟效益為中心,而且還要在項目實施中通過項目目標成本控制管理,從整體上提高企業(yè)管理水平,唯此才能在激烈的基建市場競爭中,促進企業(yè)更快、更好地發(fā)展壯大。

參考文獻:

[1] 俞文青編著,施工企業(yè)財務管理.立信會計出版社,1995

[2] 孫慧著,項目成本管理.機械工業(yè)出版社,2005

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關鍵詞:財務管理;成本控制;目標

企業(yè)財務管理是企業(yè)內部管理的核心部分,滲透于企業(yè)生產經營的各個環(huán)節(jié)之中,包括財務預測、財務控制、財務計劃、財務分析、財務監(jiān)督、財務決策等內容。明確企業(yè)財務管理目標,落實財務管理措施是提高企業(yè)競爭實力和經濟效益的必然要求。因此,企業(yè)應從成本控制入手強化財務管理工作,實現(xiàn)財務管理與成本控制目標,為促進企業(yè)長遠發(fā)展奠定基礎。

一、財務管理與成本控制目標概述

1.財務管理目標

現(xiàn)代企業(yè)財務管理目標包括以下四個方面:其一,為企業(yè)管理者作出正確投資決策提供可靠依據(jù),確保投資決策科學化、民主化,降低投資決策風險;其二,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,使企業(yè)獲取長期穩(wěn)定的利潤,促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展;其三,充分發(fā)揮財務監(jiān)督職能,促使企業(yè)資產在安全完整的基礎上,實現(xiàn)保值增值;其四,確保企業(yè)利潤能夠在國家有關規(guī)定和投資者協(xié)議約定的范圍內合法合規(guī)進行分配,保護企業(yè)相關者的利益不受侵害。

2.成本控制目標

現(xiàn)代企業(yè)成本控制目標包括以下三個方面:其一,在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略允許的范圍內,不斷創(chuàng)新成本控制措施,改變成本發(fā)生條件,引導企業(yè)實現(xiàn)成本最小化,使企業(yè)獲取最大的競爭優(yōu)勢;其二,在權衡成本、質量、銷量、價格等因素之間關系的前提下,利用成本控制實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化;其三,在企業(yè)各項資源有限的條件下,利用成本控制手段實現(xiàn)有限資源的優(yōu)化配置,提高資源利用率。

二、財務管理與成本控制之間的關系

1.成本控制是企業(yè)財務管理的重要手段

財務管理是對企業(yè)一切財務活動所進行的綜合性管理,貫穿于企業(yè)經營管理的各個環(huán)節(jié)之中。由于財務管理具有涉及面廣、靈敏度高、綜合性強等特點,所以要想提高企業(yè)財務管理水平,就必須運用有效的財務管理方法,建立全面的財務管理體系,并且把成本核算與控制也納入到財務管理體系中,強化財務管理的基礎性工作。

2.成本控制有利于取得良好的財務管理成果

成本控制是提高企業(yè)利潤的重要途徑之一,會對企業(yè)一定時期內的財務管理成果產生不可忽視的影響。當企業(yè)收入不變時,可以利用降低成本獲取利潤的增長;當企業(yè)收入下降時,也可以利用降低成本在一定程度上消除收入下降所導致的負面影響。由此可見,成本控制已經成為企業(yè)提高成本利潤率、拓展開發(fā)市場、提升自身競爭力的必然選擇,能夠為企業(yè)帶來良好的財務管理成果。

3.成本控制有利于推動財務管理目標的實現(xiàn)

實現(xiàn)企業(yè)價值最大化是企業(yè)財務管理的最終目標,而企業(yè)的真實價值往往通過運作于市場環(huán)境中才能體現(xiàn),即股票價值為該價值的量化體現(xiàn)。股價高低在某些方面可以反映企業(yè)實現(xiàn)財務管理目標的程度,也可以反映企業(yè)一段時期內的經營業(yè)績和財務狀況。若企業(yè)運用合理、科學的成本控制措施,勢必會取得良好的經營效益,從而對股價產生積極的作用,有利于推動企業(yè)財務管理目標的實現(xiàn)。

三、強化財務管理與成本控制的策略

1.健全成本控制體系

企業(yè)應當根據(jù)行業(yè)發(fā)展狀況、自身管理需求以及產供銷體系的不同,合理確定成本控制對象,包括質量成本控制、產品成本控制、資本成本控制、作業(yè)成本控制、環(huán)境成本控制、責任成本控制等。同時,根據(jù)所確定的成本控制對象,健全與此相適應的成本控制體系,運用科學的成本管理與控制方法,確保成本控制目標的實現(xiàn)。

2.建立成本預算約束機制

企業(yè)應將全面預算管理作為強化財務管理與成本控制的有效手段,在全面預算管理體系中應以成本預算作為預算管理的重中之重。成本預算是根據(jù)產銷預算及利潤目標綜合分析后而形成的,為了確保成本預算編制的合理性、可操作性,應根據(jù)企業(yè)實際運營情況建立完善的成本費用預算標準,將預算管理責任經層層分解之后落實到相關部門、崗位和員工之中。此外,企業(yè)應當保證成本預算具有一定的彈性,能夠根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境的變化對費用預算進行定期的零基預算調整,以利于成本預算管理充分發(fā)揮其自身的作用。

3.強化成本核算工作

企業(yè)應當以會計核算為基礎做好財務管理工作,對企業(yè)實施全面經濟核算。尤其要重視成本核算工作,提高成本核算信息質量,為企業(yè)進行成本控制提供可靠依據(jù)。主要包括制定成本開支標準、規(guī)范開支范圍,準確運用會計準則和會計核算方法,正確劃分、歸集各種費用等。企業(yè)還應建立成本考核體系,對各個生產經營環(huán)節(jié)的成本控制成果進行客觀評價,實施與此相適應的獎懲措施,以此提高企業(yè)員工參與成本控制的積極性。

4.重視資金管理

企業(yè)應將資金管理作為財務管理的重點,根據(jù)企業(yè)自身運營狀況選擇合理的籌資方式,力求降低籌資成本;企業(yè)應不斷優(yōu)化資金結構,科學配置使用資金,并做好應收賬款回收工作,提高資金的周轉效率;企業(yè)要建立嚴格的費用審批制度,對生產費用、材料費用、人工費用進行全面審核,避免浪費企業(yè)資源的情況出現(xiàn),使成本控制與崗位績效相掛鉤,提高資金的使用效益。

5.運用科學的成本控制方法

企業(yè)應當樹立先進的成本控制理念,運用科學的成本控制方法。如,利用本量利的分析方法合理預測企業(yè)產銷量,根據(jù)產品特點探尋降低成本的有效途徑,力求減少無效勞動的耗費。摒棄傳統(tǒng)的只重視成本出現(xiàn)超支情況的事后控制,而應將成本控制與生產工藝改進、產品設計、經濟效益以及技術進步相結合,實現(xiàn)企業(yè)成本的全面控制,從而提高企業(yè)財務控制水平。

參考文獻:

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社會經濟在快速發(fā)展和進步的同時,市場經濟體制也在不斷完善,一些事業(yè)單位開始和市場經濟接軌,導致一些單位項目也開始以盈利為主,逐漸和一些盈利性的企業(yè)合作開展一些項目。事業(yè)單位的項目從原來的單純性的、不計成本的為社會貢獻轉變?yōu)殚_始考慮節(jié)約成本、減少國有資源浪費,從而更好的為社會事業(yè)發(fā)展做貢獻,這是市場經濟體制帶來的重大轉變。

2 財務管理與成本控制目標的概述

2.1 事業(yè)單位財務管理的目標和任務

一直以來,我國就十分重視事業(yè)單位的財務管理工作,并根據(jù)不同時期的社會態(tài)勢和經濟結構,制定不同的財務管理制度,在避免國家資源浪費上取得顯著的效果。1997年,我國財政部出臺并實施了《事業(yè)單位財務規(guī)則》,其明確指出財務管理在事業(yè)單位中的基本原則是:嚴格執(zhí)行國家有關法律、法規(guī)和財務規(guī)章制度,堅持勤儉辦事業(yè)的方針,正確處理事業(yè)發(fā)展需要和資金供給關系,社會效益和經濟效益的關系,國家、集體和個人三者利益的關系。

事業(yè)單位財務管理的主要任務是:合理編制單位預算,如實反映單位財務狀況;依法組織收入,努力節(jié)約支出;建立健全財務制度,加強經濟核算,提高資金使用效益;加強國有資產管理,防止國有資產流失;對單位經濟活動進行財務控制與監(jiān)督。

2.2 事業(yè)單位成本控制目標

事業(yè)單位成本控制主要是指根據(jù)一定時期內事業(yè)單位預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權范圍內,將一定時期內實際發(fā)生的各項費用加以記錄、匯集、計算、分析和評價,以確定該時期內的公益服務成本管理水平、考核成本計劃完成情況,從而保證成本管理目標實現(xiàn)的一種經濟管理活動。

3 事業(yè)單位財務管理存在的問題

3.1 財務管理制度不完善

在事業(yè)單位中,對財務管理實行有效控制是非常重要的,但很多單位的內部財務管理制度并不完善,尤其體現(xiàn)在核算方面。沒有對填制記賬憑證實行嚴格的控制,從根本上不能保障依據(jù)準則能夠順利進行,原始憑據(jù)的缺乏,則會導致造價行為的出現(xiàn),直接影響到單位會計審核信息的真實性,在一定程度上,對國家及人民的利益造成威脅,導致國有財產流失。

3.2 缺乏內部控制意識

目前,我國很多事業(yè)單位還不夠熟悉內部控制的作用,更不了解其各種制度的重要性,還是傳統(tǒng)的側重于控制單位內部的人力和物力,而忽視了內控制度的有效建立。一般情況下,事業(yè)單位會把節(jié)約日常開支作為需要控制的主要目標,所以,大多數(shù)事業(yè)單位往往人為內部控制是財務管理工作的一部分,把重點放在指定財務會計制度上,而忽視了內控的整體性。事業(yè)單位要嚴格控制崗位的設置及業(yè)務流程,但實際上卻造成資金的大量流失,使內部控制失去了其自身的意義。

3.3 財務管理知識普及不到位

財務管理的發(fā)展是促進事業(yè)單位發(fā)展的關鍵,它離不開全體員工的積極參與,關系到每一位員工的自身利益。但現(xiàn)階段,大多數(shù)事業(yè)單位對財務管理知識普及的不到位,導致許多員工對財務管理并不了解,對其概念和重要性比較模糊,在一定程度上,阻礙了事業(yè)單位在財務管理方面的發(fā)展。

4 以財務管理促進企業(yè)成本控制的對策

4.1 健全內部控制體系,規(guī)范內部行為

加強對財務的管理控制力度,有利于優(yōu)化事業(yè)單位的成本控制,因此,建立并完善內部控制體系是十分重要的。(1)對于資產管理制度可通過對財產記錄進行定期盤點等措施來優(yōu)化加強,防止出現(xiàn)貪污、挪用及浪費等腐敗行為,以此來促進事業(yè)單位財產物資管理科學化的實現(xiàn);(2)提高事業(yè)單位相關財會人員的素質。為了更好的適應社會發(fā)展的需要,事業(yè)單位可對財會人員進行定期培訓教育,以此來提高他們整體的職業(yè)道德素養(yǎng)和業(yè)務能力.

4.2 完善事業(yè)單位財務管理部門

現(xiàn)階段,許多事業(yè)單位的財務管理部門職能的發(fā)揮都受到了限制,造成這一現(xiàn)象的根本原因就是財務部門和單位其他部門的關系比較疏遠,從而導致財務管理缺乏一定的全面性和持續(xù)性。為了提高財務管理的工作效率,主要做到以下幾點:(1)實行財務分層管理。把節(jié)約成本的意識全面貫徹到單位的各個部門,根據(jù)新會計準則,要嚴格做好每一步的財務管理工作;(2)實時監(jiān)控單位資金的流向?,F(xiàn)代科技發(fā)展迅速,事業(yè)單位可依靠相關的信息化手段,將財務信息進行實時分享,以便于單位其他部門的監(jiān)督,防止出現(xiàn)一些違法犯罪的行為,有利于保障事業(yè)單位的根本利益,促進成本優(yōu)化。

4.3 加大預算管理的執(zhí)行力度

管理在預算編制中發(fā)揮著極為重要的作用。(1)從預算分配方面來說,相對而言,在事業(yè)單位中,比較合適的方法是逐層分解,為了切實保證財務預算中的各項制度規(guī)范落實到位,相關的管理人員要從每個部門及工作人員入手,把預算管理和崗位績效結合起來,不僅有利于調動單位員工的積極性,還有利于實現(xiàn)預算管理的統(tǒng)一化;(2)要有效控制資金的投入使用,避免出現(xiàn)浪費和超支的現(xiàn)象,最大限度實現(xiàn)資金優(yōu)化配置;(3)預算體制的建立還需要借助計算機信息技術,實現(xiàn)財務各項指標的合理的設定和執(zhí)行、考核,以及監(jiān)督等工作也都能夠通過計算機來實現(xiàn),不光實現(xiàn)了預算管理效率的提高,還有利于提高了管理質量。

篇5

關鍵詞:目標成本控制 制造企業(yè)

中國宏觀經濟環(huán)境在近幾年發(fā)生了較大的變化,土地紅利和人口紅利的逐漸消失、調整出口退稅政策、建設生態(tài)文明等一系列因素讓很多制造企業(yè)逐漸失去了成本優(yōu)勢。這些制造企業(yè)只有不斷研發(fā)新產品、升級老產品,才能獲得更大的影響力。目前很多制造業(yè)企業(yè)不能科學地對企業(yè)產品所具有的生命周期進行成本管理,很難從根本上提升企業(yè)核心競爭力。

所謂的目標成本法就是對企業(yè)運行成本進行戰(zhàn)略控制,控制產品制造成本的同時,對產品的設計、原料采購等其他運行成本進行控制。制造企業(yè)之間的競爭逐漸轉變成供應鏈之間的競爭,做好企業(yè)的成本控制工作,還包括經銷商、供應商以及其他企業(yè),建立并完善整個產業(yè)鏈之間的合作方式,從這種平衡的成本效益發(fā)展中找到制造業(yè)產品成本的最小生命周期。

一、我國制造企業(yè)成本控制現(xiàn)狀

我國現(xiàn)階段的大多數(shù)中小制造業(yè)采取的都是粗放型的發(fā)展方式,例如在利用人口紅利的同時,忽視了環(huán)境保護義務及其他社會責任和義務。

(一)制造業(yè)成本控制現(xiàn)狀分析

1.低廉的人工成本難以持續(xù)

制造企業(yè)的低廉制造成本來源于用用工成本的低廉化,區(qū)域內政府在進行招商引資時所頒布的稅收和土地優(yōu)惠政策很難兼顧相應的社會責任,這種在成本控制中所具有的競爭優(yōu)勢缺少核心競爭力,周期較短,在政府執(zhí)政方式逐漸完善和成熟、勞工維權意識日益增強的共同作用下很容易消失。

根據(jù)有關數(shù)據(jù),我國總人口數(shù)量在2014年已經接近14億,60歲以上的老年人口數(shù)量占人口總數(shù)的13.75%,14歲以下的人口數(shù)量占總人口的16.47%。嬰兒潮流以及人口老齡化的發(fā)展從根本上影響了我國勞動力的供給。此外,《勞動合同法》的出臺和落實,標志著我國已經從法律層面對各大制造企業(yè)的用工方式進行規(guī)范,部分中小制造業(yè)很難沿用傳統(tǒng)的用工方式,加上農民工日益增強的維權意識,很多用工企業(yè)出現(xiàn)了“用工荒”的局面,無法保證加工產業(yè)鏈的順利進行,導致部分中小企業(yè)逐漸倒閉,造成這種現(xiàn)象的主要問題在于短視性和低層次的競爭。

2.壓低原材料價格是成本控制的主要方式

現(xiàn)階段的中小制造業(yè)大都是通過對原材料的控制和選擇來控制運行成本,在比價程序的作用下對運營商的擠壓運行成本進行維持和降低。這就導致制造企業(yè)忽略了產品質量,無法增進企業(yè)與供應商的合作。

3.優(yōu)惠政策帶來的成本優(yōu)勢缺乏可持續(xù)性

目前很多地方政府都是以國內生產總值為指揮棒,把各種招商引資工作作為日常工作的重點,常常運用項目補貼、土地優(yōu)惠、寬松執(zhí)法以及出口退稅等政策吸引投資。中小制造企業(yè)在這種外力的作用下發(fā)展并形成自己的成本競爭優(yōu)勢,但正如前文所述,這種成本優(yōu)勢是難以長期保持的。

(二)制造業(yè)成本控制難點

1.由控制要素價格轉向管理要效益

目前大多數(shù)中小制造企業(yè)管理者和經營者依然沿用較為傳統(tǒng)的粗放型發(fā)展方式,但這種方式逐漸受到成本上升和環(huán)境紅利喪失的挑戰(zhàn),只有用創(chuàng)新性驅動替代傳統(tǒng)的要素型驅動,只有改變以往的成本控制模式,制造業(yè)才能在市場中生存。

2.突破成本控制所形成的意識障礙

制造企業(yè)的運行和發(fā)展離不開利益方,只有在發(fā)展過程中對銷售商以及供應商的根本利益進行兼顧,建立起較為完善的產業(yè)供應鏈,保證經銷商和供應商都能夠積極地對目標成本進行控制,才能使成本控制獲得更大的效果。例如服裝業(yè)的經銷商和供應商通過參與新服裝的設計,形成一種較為穩(wěn)定、持久的合作關系。

3.成本管理的考核與溝通機制不暢

一個好的成本控制就要從根本上實現(xiàn)體系化,通過對價值工程作業(yè)成本法以及目標管理法的運用,才能產生更好地發(fā)展成效。在超部門團隊工作方式的運用下,建立起較為完善的目標成本控制和管理體系,從而來提升產品的市場競爭力。目標成本法對信息的傳遞和采集有著很高的要求,怎樣能夠科學有效地發(fā)現(xiàn)制造業(yè)運行過程中的成本控制工作中所出現(xiàn)的偏差,并對相關原因進行分析,采取有效的應對措施,保證企業(yè)的正常運行。成本管理的考核與溝通機制是中小制造企業(yè)實現(xiàn)成本控制的主要方法和手段,只有對其加以重視,才能保證從根本上控制企業(yè)運行成本。

將供應鏈的成本劃分到原材料或者其他材料的成本目標,包括原材料、材料供應商、供應商、間接以及直接工人、主要原料供應商、生產的包裝、管理費、運輸、開發(fā)以及研究成本等。制造企業(yè)在進行成本控制過程中,可能會出現(xiàn)各種無法控制的相關因素,怎樣對這項因素進行分攤,是整個企業(yè)運行對責任進行分攤的主要工作點。需要建立起利益聯(lián)動的工作和運行機制,讓制造商、供應商、銷售商等產、供以及銷等相關部門都能夠通過企業(yè)運行的成本控制來獲得一定的發(fā)展利益,讓有關部門都有著較多的自信和熱情參與到實際的成本控制過程中。

4.企業(yè)成本控制管理基礎較弱

中小制造企業(yè)只有對成本進行精細化的控制,才能保證管理基礎所具有的扎實水平,通過對會計資料、技術資料、市場資料以及原料成本測量資料的具體分析,對整個企業(yè)的運行成本進行細分和對比。在后期的管理過程中把運行成本納入到日常工作中,從而保證完成企業(yè)成本控制的相關工作目標。

5.建立并完善長效的運行機制

所謂的企業(yè)成本控制工作,并不是在短期內就能取得效果的,只有不斷對新產品進行開發(fā)和研制,改良老產品,建立和完善較為長效的機制,才能讓企業(yè)運行具有更加顯著的成本競爭優(yōu)勢。制造企業(yè)在運行過程中會牽扯到很多內部或者外部環(huán)節(jié),觸動較多的個體或者集體利益,若出現(xiàn)了公平性的丟失,則會導致整個運行體系信任危機重重。

二、運用目標成本法進行中小制造企業(yè)成本控制

所謂的目標成本是目前企業(yè)進行管理工作中常用的一種概念,它是成本概念和目標概念的有機統(tǒng)一,兼有成本管理和目標管理兩種基本屬性。

(一)運用市場規(guī)律決定成本控制目標

目標成本法在還未形成之前,企業(yè)進行成本管理工作的主要方法一直較為陳舊和傳統(tǒng),一般都是對成本進行核算,或者在企業(yè)生產之后進行成本控制工作。傳統(tǒng)的成本控制方式是要先對制造企業(yè)的產品成本進行核算,結合企業(yè)相關的利潤水平,從而計算出產品的實際市場價格,這種運行方法作用下所得出的市場價格一般不會對競爭對手造成壓力。目標成本法能夠結合市場發(fā)展實際狀況抓住整個產品的設計要點,能再源頭上實現(xiàn)成本控制,改變傳統(tǒng)成本控制方法給企業(yè)造成的滯后或者被動局面。制造企業(yè)在進行產品設計前,要到市場上對相關信息進行收集以及研究,分析同類產品的實際價格,對客戶群體進行全面系統(tǒng)地分析,從而準確定位新產品以及相關的市場價格,通過具有優(yōu)勢的市場價格來與期望目標利潤進行相減,從而得出企業(yè)產品的實際目標成本。將企業(yè)產品的成本控制工作轉移到事前進行,從而轉變企業(yè)管理人員和領導層的成本控制觀念,獲得更大的利潤。

(二)通過協(xié)調實現(xiàn)企業(yè)目標成本

要想從根本上順利進行目標成本法的運行、達到相關的成本控制目標,需要企業(yè)不同部門以及與關聯(lián)企業(yè)的協(xié)作。過去的企業(yè)成本控制工作中,一般都是在財務部門的領導下,制造和生產部門對具體工作進行實施,其余部門很少參與到這種成本控制工作中,導致不同部門之間無法進行合作與交流。在目標成本法作用下,可以建立一個超企業(yè)或者超部門的企業(yè)成本控制和管理團隊來實現(xiàn)成本控制目標。

(三)從產品設計源頭進行成本控制

傳統(tǒng)的成本控制思想認為,企業(yè)的運行成本大都是來自于產品生產部門,目標成本法從根本上了這種想法,產品的成本一般都是在設計工作的作用下產生的,產品在設計過程中所用的費用占整個企業(yè)成本的5%,但其產生的作用決定著整個產品的成本的70%。在新產品設計過程中進行成本控制,具有顯著的效果。所以,要從產品設計源頭進行成本控制,從而達到企業(yè)預定的成本控制目標。

三、結語

做好制造企業(yè)的成本控制工作,是制造企業(yè)在激烈的市場競爭中取得更多的經濟和社會效益的必要方法和途徑。目標成本控制要求制造企業(yè)對整個運行成本進行控制,結合生產部門以外的部門或者相關企業(yè)做好成本控制工作,轉變傳統(tǒng)的控制觀念,進行生產之前的控制工作,從而實現(xiàn)不斷進步。

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[6]丁明.基于價值鏈的制造企業(yè)成本控制研究[J].現(xiàn)代商業(yè),2012(21).

篇6

關鍵詞:目標利潤;成本控制;體系打造

傳統(tǒng)成本管理未能采用體系化的管理手段和方法,使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈,已完全不能適應企業(yè)高質量發(fā)展的需要?;谀繕死麧欀笜藢崿F(xiàn)的成本控制體系,是以成本領先(目標利潤=產品售價-目標成本)為指導思想,以目標利潤實現(xiàn)為根本宗旨,以成本維持和改善(預算管理、產品成本管理和改善成效管理)為著力點,以總成本實績把握、改善效果確認和異常點分析改善為抓手,以基準固化、作業(yè)標準化和改善計劃實施為基石,過程突出“精益化”“信息化”和“全員化”,通過強化成本管控體系在經營管理活動中地位,發(fā)揮成本管理對目標利潤的強大支撐作用。

一、強化戰(zhàn)略管理,引領成本管控體系建設高標準嚴要求

(一)加強目標成本預算管理

絕對的成本降低是通過建立控制環(huán)境實現(xiàn)的,而控制環(huán)境的建立主要依靠被全面預算具體化和量化的戰(zhàn)略計劃的實施。一方面聚焦成本管控的頂層策劃控制,通過全面預算將企業(yè)的戰(zhàn)略計劃細分,具體到生產經營的各個環(huán)節(jié)、各個部門。加強企業(yè)內控,建立完善的控制體系,形成良好的控制環(huán)境。另一方面,突出全面預算的“全員”特征,讓員工成為企業(yè)戰(zhàn)略計劃的實施者、執(zhí)行人,培養(yǎng)員工的全面預算意識,鼓勵員工積極參與企業(yè)預算,避免員工對預算的抵觸情緒,使之能更好地發(fā)揮預算的控制作用。

(二)成立成本管控組織

為打造成本控制體系,必須成立成本控制組織,組建領導小組和工作辦公室。領導小組組長由企業(yè)黨委書記、董事長,總經理擔任,組員由其他班子成員和副總師級領導擔任,實行統(tǒng)一領導,分工負責,確??刂企w系頂層設計,一體化推進。

二、完善制度保障,推動成本管控體系建設規(guī)范化標準化

為了助推成本控制體系規(guī)范化和標準化,企業(yè)應完善建立《全面預算管理辦法》《成本費用管理辦法》《目標成本績效辦法》《動能成本績效辦法》《存貨資金管理辦法》《工具退舊領新管理辦法》《物料消耗費用限額控制及管理考核方法》和《新造產品BOM成本管理辦法》等相關支撐制度。

三、發(fā)揮信息支撐平臺作用,確保成本管控精準化高效化

企業(yè)應借助于信息化管理,實時跟進目標成本管理,及時發(fā)現(xiàn)和計算出實際值與目標值的偏差,動態(tài)掌握各項指標值的具體完成情況。此外,充分挖掘ERP大數(shù)據(jù)資源,合理確定目標成本指標值,并細化分解到具體管控項目,將細化目標值通過信息化手段實施源頭管控,變以前的事后核銷為事前、事中和事后的全過程管控,為目標成本管理搭建高級的控制平臺和決策支持平臺。

四、明確實施路徑,推動成本控制體系有效落地

(一)強化產品成本管理,挖掘降低成本的潛力

1.核定目標成本類定額

梳理成本管理基礎。將總成本進行逐層分解,便于對重要的可控費用進行管控。企業(yè)應將產品總成本細分為材料成本和各項費用,再把費用成本細分為人工費用和制造費用等,直至分解到最小的分解單元;建立各部門與成本類定額項目的對應關系。選定目標成本類定額改善項目。企業(yè)應結合成本改善類課題,將改善的落腳點放在總成本的節(jié)降、總改善成效的遞增上,而建立改善類課題是增加改善成效的關鍵,取決于目標成本類定額的節(jié)降。制定目標成本類定額基準。企業(yè)應運用以下5種方法合理確定目標成本類定額數(shù)值。一是BOM定額,BOM構成材料數(shù)量;二是工藝定額,如原輔材料、低值易耗品、工模具、量具、勞保用品等,其成本類定額基準值可按單位理論耗用量比照實際水平(剔除異常值)來確定;三是歷史數(shù)據(jù)(剔除異常值),如水、電、低值易耗品、辦公文具和IT耗材等,按照一定期間的歷史消耗水平(剔除異常值)進行測算;四是預算值,結合年度預算數(shù)據(jù)確定基準值;五是沒有歷史數(shù)據(jù)的,可實地測量,現(xiàn)場實測數(shù)據(jù),確定基準值。形成目標成本類定額基準庫。企業(yè)應以部門為單位,自上而下,分級形成目標成本類定額基準庫,定期予以更新維護,并將目標成本類定額基準庫放在同一數(shù)據(jù)平臺中統(tǒng)一管理,便于各部門、各班組的管理者和員工隨時調用,把握現(xiàn)狀、及時發(fā)現(xiàn)異常、指導改善。

2.維持目標成本類定額基準

企業(yè)應將目標成本類定額基準值維持在一定的管理幅度內,范圍設定在±1%~2%(實際管理中可根據(jù)不同目標成本類定額的管理要求不同而設定),并通過異常管理達到成本維持的目的。企業(yè)應基于實際成本,對比目標成本類定額基準,發(fā)現(xiàn)異常,進行分析,查找真因,實施對策,消除異常。

(二)強化成本改善管理,持續(xù)匯聚改善的效益

企業(yè)應通過技術開發(fā)、效率提升、使用量低減和價格縮減等改善的實施,杜絕浪費,實現(xiàn)成本降低,并對定額基準進行修訂,形成新的基準(從標準化到新的標準化)。

(三)強化改善成效檢查,實現(xiàn)監(jiān)督管理的常態(tài)化

1.把握總成本實績,提供實時精準支持

企業(yè)應利用ERP系統(tǒng)建立過程預警,規(guī)范審批流程,完善限額控制,杜絕超限額領用。同時,實時統(tǒng)計成本執(zhí)行結果,便于有針對性地及時采取糾偏措施。

2.改善成效統(tǒng)計,實現(xiàn)評估的精確化

企業(yè)改善課題歸口管理部門每月對各部門反饋數(shù)據(jù)進行核實和調查,確保數(shù)據(jù)的準確性。相關部門每月填報《改善課題成效統(tǒng)計表》,歸口管理部門定期組織評審委員會成員對申報的改善課題進行評價,評價結果確認改善成效額度,經分管領導批準后,作為改善的獎勵依據(jù)。

3.優(yōu)化異常管理流程,實現(xiàn)流程的規(guī)范化

企業(yè)應不斷優(yōu)化異常管理,建立多種形式的成本異常反饋流程。如通過班組看板發(fā)起異常反饋流程;通過機控(計算機源頭控制)發(fā)起異常審批流程;制定異常處置升級管理流程,通過績效指標控制,引導責任單位提前暴露異常。同時,在規(guī)范化異常管理的基礎上,完善成本異常真因查找和防止再發(fā)機制,從而達成控制異常,防止再發(fā)的目標。

(四)強化成本基礎管理,持續(xù)筑牢成本管控基石 

1.成立成本對標組織

企業(yè)應常設成本對標改善小組,具體負責成本管理活動,并通過企業(yè)層面和部門層面的定期成本專項會議,跟蹤改善目標的達成情況。

2.運用精益管理工具

企業(yè)應以“改善不良、杜絕浪費”專項提升活動為抓手,全面提升5S和安全、TPM和精益物流等精益工具的運用水平。

3.注重人才育成管理

通過成本改善課題促進員工的個人成長。比如,賦予挑戰(zhàn)性的課題,在OJT中實施改善;中長期成本類人才培訓計劃等。五、實施持續(xù)改進,不斷筑高成本管控體系平臺

(一)完善目標成本類定額管理,實施管控基準固化

企業(yè)應在核定目標成本類定額基準基礎上,按照PDCA(SDCA)及時做好成本類定額的修訂和調整工作。另外,從企業(yè)業(yè)務需求出發(fā),從實用性、可控性上選擇成本類定額管理對象,并按照“二八原則”、粗細度、目視化和自主管理等原則不斷完善成本類定額管理。

(二)推進工位制節(jié)拍化生產,促進作業(yè)標準規(guī)范

企業(yè)主產品線應推行工位制節(jié)拍化生產,按照工位“定區(qū)域、定作業(yè)內容、定作業(yè)人員”(“三定”)要求,在標準化和平準化的基礎上,根據(jù)客戶的要求,合理確定生產節(jié)拍,并通過提升節(jié)拍兌現(xiàn)率,達成以效率提升促成本節(jié)約的目標。

六、建立科學規(guī)范的考評機制,確保成本管控體系高效協(xié)同運行

(一)調研論證,合理確定考核指標

根據(jù)企業(yè)物耗成本構成,按照ABC分類進行分級管控,實現(xiàn)物耗成本管理的全覆蓋。

(二)統(tǒng)計分析,合理確定考核標準

績效考核標準是在規(guī)定的生產條件和環(huán)境下,考慮某項工作的安全風險、責任大小、技術要求、勞動強度等要素,把工作量量化為目標指標和獎勵比例,通過會議以及討論的方式,開展對考核標準“是否合理、是否科學、是否簡便、是否可行”的溝通,逐步將考核標準固化,并在工作中持續(xù)加以改進和完善。

(三)精細評估,合理確定權重模式

根據(jù)提質增效要求和部門責任大小,精細測算,設置圍繞對接總目標完成的具體項目成本績效合理指標值,并依據(jù)單位責任大小,確定合理的權重系數(shù)。

(四)及時反饋,實現(xiàn)績效持續(xù)改進

對成本績效的考核以月為單位進行統(tǒng)計分析,對績效考評結果進行公示。同時,對績效完成好的單位進行表彰獎勵,對績效完成不好的單位進行面談和考核,共同分析原因,找出改進點,督促改進。

(五)適時探索,積極開發(fā)信息平臺

由于績效統(tǒng)計工作量巨大,為提高工作效率,減少各級人員的工作量,提高成本績效管理應用水平,企業(yè)應開發(fā)成本績效數(shù)據(jù)自動采集信息平臺,實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息高速處理,自動分析,評估改進。

參考文獻

篇7

關鍵詞:成本控制 財務管理目標 實現(xiàn)作用

企業(yè)財務管理目標指的就是在財務管理上企業(yè)所需要達到的預期效果。通常來說,對于一個企業(yè),其財務管理目標就是其財務管理工作的最終方向,為其發(fā)展指定了前進對象。但是,現(xiàn)在的財務管理理論界,眾多的專家學者對財務管理目標的認識和見解不太一致。這其中,較為有代表性的就是:利潤最大化,企業(yè)最大限度地實現(xiàn)自身的利潤水平為財務管理目標;企業(yè)價值最大化。合理有效地利用各類財務政策,達到企業(yè)總價值最大化的目的;股東財富最大化。

同時,對于現(xiàn)實的企業(yè)實務操作中,對于財務管理目標,財務管理人員的認識也有著差異,大部分財務管理人員認為財務管理目標有四類:實現(xiàn)每股收益預期增長率、實現(xiàn)總資產報酬率最大化、實現(xiàn)股票價格最大化、實現(xiàn)企業(yè)當期總利潤最大化。

1、選擇企業(yè)財務管理目標

1.1、財務管理目標選擇局限性

將“利潤最大化”作為財務管理的目標可以說是實現(xiàn)價值比較大,畢竟對于大部分的企業(yè)而言,作為營利性組織的本質要求就是追求利潤最大化。但是,我們也清楚地看到其局限性:

第一,此種方式沒有考慮清楚投入資本額與利潤彼此之間關系,如果只是將它作為指標,則就有了較強的絕對性;

第二,此種方式也沒有充分考慮到利潤的發(fā)生時間以及資金的時間價值;

第三,此種方式對財務風險問題沒有準確判斷,較容易讓企業(yè)步入到“為追求利潤而不顧風險”的錯誤地步。

第四,此種方式有著較為明顯的短期傾向,這樣就較容易讓企業(yè)陷入“重眼前利益而輕長遠利益”的錯誤地步。

1.2、企業(yè)進行“利潤最大化”可行性

現(xiàn)階段,我國大部分企業(yè)之間的綜合實力可謂是千差萬別,對于每一個企業(yè)的管理方式、經營模式、組織結構等都有著非常大的差異。同時,不少企業(yè)的財務管理還不是很規(guī)范,對于會計的基礎工作也較薄弱?;谄髽I(yè)這樣的現(xiàn)實條件,進行利潤最大化成為各個企業(yè)的目標,也就成為財務管理現(xiàn)實選擇。基于此,我國企業(yè)財務管理目標實現(xiàn)效率就有較大的提高。總而言之,企業(yè)追求利潤最大化符合我國企業(yè)現(xiàn)在的實際情況,為此,其作為財務管理的目標也就符合我國特點,企業(yè)選擇“利潤最大化”可行性是比較大的。

2、傳統(tǒng)成本控制局限

2.1、缺少技術和管理創(chuàng)新

相比較于西方發(fā)達多家,我國本土企業(yè)在成本競爭優(yōu)勢上還是比較缺乏的,在市場競爭力方面也存在著嚴重不足的現(xiàn)象。探究其根本,還是受制于中國企業(yè)缺少技術和管理的創(chuàng)新。我國企業(yè)更多的是依靠現(xiàn)有生產力,并通過挖潛節(jié)約等內容來做成本控制的加強。作為一種傳統(tǒng)的成本控制的方式內容,通過挖潛節(jié)約產生的成本競爭力要比成本控制的新方式差不少。

2.2、僅限于生產領域

對于傳統(tǒng)的成本控制,產品制造成本就是產品的成本。具體來說,其包括了直接材料成本、直接人工成本以及應分攤制造費用。對于其它費用而言,則被稱為期間費用,這類費用和產品生產之間的關系并不大,此處的成本控制只是局限在生產領域的成本。即使生產領域的成本控制做得再好,也不可能完全保證產品全部的價值能夠實現(xiàn)。

2.3、策略性和非策略性成本控制都不足

這里所指的策略性成本指的是所有和利潤基線提高相關的各類事物,而非策略性成本指的是和企業(yè)的利潤沒有直接相關的成本。傳統(tǒng)的成本控制模式,我國絕大多數(shù)企業(yè)都有策略性成本控制不足以及非策略性成本控制不力的出現(xiàn)?,F(xiàn)實的企業(yè)經營中,如果企業(yè)因為經營問題出現(xiàn)了利潤的下降,則要進行大幅度地成本縮減。但是,在進行成本縮減時,首先要做的是縮減策略性成本,這樣就會造成企業(yè)嚴重的損耗,影響企業(yè)的長期運作能力。

3、加強成本控制,達到財務管理目標

3.1、做好信息技術管理

作為企業(yè)進行成本控制的一個重要依托方式,信息技術的保障作用對于成本控制可謂是關鍵性的,如果沒有,則企業(yè)財務管理目標實現(xiàn)起來也很困難。所以,要真正做好信息技術管理的投入,縱然應用信息技術可能會增加企業(yè)一定投入,但此投入相比較于其產出的效果則是非常值得的。要想讓成本控制水平有顯著的提升,則要通過企業(yè)的ERP系統(tǒng)來統(tǒng)籌企業(yè)整體的信息發(fā)展計劃,切實降低盲目投入或者重復投入,通過這些提高企業(yè)財務管理目標的實現(xiàn)速度。

3.2、優(yōu)化成本控制觀念

依據(jù)企業(yè)的成本效能理論,這里所指的企業(yè)成本主要有企業(yè)基礎成本和企業(yè)效能成本兩部分構成。對于企業(yè)的基礎成本,就是一般情況下生產某商品或提供某服務所耗費的成本;而企業(yè)的效能成本,則主要是企業(yè)為提高服務質量或者提升商品質量所消費的成本。相比較于基礎成本,雖然效能成本可能會有額外成本消耗,但其所帶來的成本價值也是更高。因此,企業(yè)需不斷創(chuàng)新成本控制的觀念,提高成本控制實效,注重效能成本價值,促進企業(yè)財務管理目標的實現(xiàn)。

3.3、做好策略性與非策略性成本控制結合

企業(yè)生存發(fā)展的生命就是實現(xiàn)企業(yè)的利潤,而企業(yè)利潤又將會是企業(yè)財務管理非常重要的目標,同時企業(yè)利潤還是成本控制非常重要的一項內容。因此,企業(yè)通過利潤把財務管理目標和成本控制目標結合在了一起。為了能夠有效的增加企業(yè)自身的利潤,需要做好策略性與非策略性成本控制的結合。

3.4、推動全面成本周期管理

作為一個較為寬泛的概念,企業(yè)成本包含上游、中游以及下游成本等三方內容。同時,對于每一個方面內容又有不少的具體內容。所以,成本控制需要做好全過程成本周期管理。嚴格控制好企業(yè)生產經營每筆開支,提升資金使用效率;充分依靠各部門力量,一起完成成本控制目標;做好事前、事中、事后全過程管理,加強成本控制實效性。

篇8

關鍵詞:制造業(yè);成本控制;目標成本管理

在任何社會發(fā)展的過程中,制造行業(yè)都是整個社會經濟發(fā)展的一個重要基礎,同時也是一個國家實力的體現(xiàn),尤其是對于現(xiàn)代社會的各項產品生產來說,在進行生產的過程中涉及到了物料、設計、研發(fā)、生產、銷售等多個不同的環(huán)節(jié),而任何一個環(huán)節(jié)都會產生資金消耗,這部分資金消耗就成為了產品的成本。

一、我國制造業(yè)發(fā)展存在的成本控制問題

(一)采購成本控制存在的問題

對于制造業(yè)來說,原材料的采購成本是成本控制中很重要的組成部分。企業(yè)總成本的一半以上幾乎都是企業(yè)的采購成本,可見,采購成本的控制對制造業(yè)的發(fā)展有著非常重要的影響。但我國制造業(yè)比較落后、對采購成本管理的研究較晚,而且采購成本控制在很長一段時間內得不到重視,因此采購成本控制存在很大問題。

1.對采購成本控制認識不足。

很多企業(yè)以往認為采購成本的控制就是降低采購價格,因而對采購的材料的質量、庫存成本、運輸成本都不予重視。

2.忽視與供應商的合作。

企業(yè)利用各種方法手段壓低供應商的價格,而沒有從長遠發(fā)展的角度與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。這將可能導致后期采購物資的庫存增加、使用成本增加、管理成本上升。因此,企業(yè)應建立與供應商良好的關系,力爭實現(xiàn)制造商的零庫存,降低企業(yè)的管理成本。

3.忽視采購績效考核。

許多企業(yè)對采購人員工作績效還是以“工作能力”、“工作品質”、“工作量”等一般性的項目來考核,對其專業(yè)功能與成果未給予公平的評價與應有的尊重。這會使得對采購人員的采購效率低下,約束力減少,采購風險增加。

(二)研發(fā)設計成本控制存在的問題

企業(yè)產品在進行生產的過程中,對于產品的研發(fā)、設計等方面成本認識不足,這就導致產品生產的成本控制工作從一開始就出現(xiàn)了失控的現(xiàn)象,而從多年以來的企業(yè)生產情況觀察來看,其生產產品的研發(fā)、設計方面的成本是整個成本控制工作中的一個起始階段,其產品自身所具有的某些成本特性直接在這一過程中完全定型,投入生產之后便無法輕易更改,這也就代表著,產品的研發(fā)、設計階段直接影響到了產品生產的成本,同時也是能夠對成本進行全局調整最重要的一個階段,這不僅是成本控制的起點,也是成本控制的關鍵。很多制造企業(yè)在發(fā)展的過程中,簡單的認為成本控制多是材料等方面,這也就促使企業(yè)對于成本控制方面存在了較大錯誤:

首先,沒有從根本上認識到產品經濟性的重要,僅僅只關注產品自身的性能。而設計師在進行產品設計的階段,也僅僅只考慮產品性能是否良好,沒有考慮到產品在市場上進行推廣的過程中是否能夠受到民眾的歡迎,以及產品自身所具有的性價比。導致這類現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因就在于企業(yè)的研發(fā)設計部門和市場調查方面沒有進行良好的溝通,而設計人員也就無法得知市場的情況,單純從自身角度來對產品進行考慮。

其次,產品自身的隱含成本被制造企業(yè)所忽視。其產品研發(fā)的階段僅僅只考慮到了材料選擇等問題,而沒有對產品生產過程中的零配件選配材料進行篩選,這一換件恰恰對于整個產品的成本也有著極大的影響。

最后,在開發(fā)大量新產品的過程中,過于重視新功能的開發(fā),而忽略了以往產品功能的升級、再設計,并且在沒有目標成本這一限制條件的約束下,各種不合理的設計都會直接影響到產品的生產成本,而這一現(xiàn)象通常都能夠利用再設計的方式來對制造成本進行削減。但對目前大量制造企業(yè)的實際調查情況來看,這環(huán)節(jié)在實際操作的過程中,企業(yè)自身的研發(fā)部門在研發(fā)出新型號的產品之后,便直接開始另一產品的開發(fā),忽視了產品的改進工作。

(三)生產制造成本控制存在的問題

這一階段的成本控制問題較少,但也存在一定的問題。通常企業(yè)將產品的生產成本劃分為直接材料費用、直接人工費用、經過分配的制造費用三部分。在制造業(yè)企業(yè)的產品制造中,原材料的消耗所占比重較大。由于缺乏對原材料的消耗量的控制,企業(yè)生產過程中往往會出現(xiàn)材料的浪費現(xiàn)象。例如沒有考慮其他方面的用途而對剩余的邊角料直接丟棄。還有影響產品成本的一個重要原因是企業(yè)的生產效率。假設生產同樣的一個產品需要較高的工時,那么生產產品的單位時間就少,從而造成成本的增加。因此,企業(yè)在此環(huán)節(jié)主要進行的是如何對成本進行降低,如何盡量減少原材料的消耗浪費、提高工作效率及盡可能的減少費用的發(fā)生。

二、從目標成本管理角度尋求制造業(yè)成本控制問題的對策

目標成本管理是產品成本控制的主要方法,它貫穿于整個產品的生命周期,保證產品的成本在產品生命周期內盡可能早的降低,以求實現(xiàn)產品的多目標管理。從目標成本管理的概念來看,它以核算為手段,管理為核心,效益為目的,對成本進行事前測定、日常控制和事后考核,使成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇?,成本由少?shù)人核算到多數(shù)人管理,同時將產品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制,為各部門控制成本提出了明確的目標,從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系,以達到少投入多產出獲得最佳經濟效益的目的。

目標成本管理是產品成本控制工作中一個極其重要的環(huán)節(jié),這一環(huán)節(jié)的工作直接影響到了整個企業(yè)的經營效益,必須要將其作用貫穿于整個產品生產的所有環(huán)節(jié)中,以此來最大限度的降低產品生產周期所需要投入的成本。

三、結語

綜上所述,目標的成本管理工作中,極為重要的幾個因素不僅是產品的生產階段,還應當將成本管理工作直接提前到設計、研發(fā)階段,并且重視各個環(huán)節(jié)日常的經費消耗,同時加強對不同環(huán)節(jié)的事后考核。成本控制工作是屬于整個企業(yè)、全過程、全員工的管理體系,企業(yè)只有將成本管理工作延伸到整個企業(yè)各個環(huán)節(jié)的運行中,才能夠使得企業(yè)在生產市場之后保持最大的競爭優(yōu)勢,占有更大的市場份額。所以,制造企業(yè)靈活的運用目標成本管理措施是的當前各個企業(yè)發(fā)展的最佳選擇。

參考文獻

[1]張志剛.制造業(yè)研發(fā)中心的成本管理研究[D].吉林:吉林大學,2007.

篇9

關鍵詞:裝飾裝修工程,工程造價,目標成本,施工成本

Abstract: In this paper, decorative engineering project cost, starting from the decorative goal of the project cost and construction cost perspective, put forward the reasonable control of the decoration project cost several suggestions to eliminate waste, reduce losses and better investment returns and social benefits. Keywords: decoration engineering, project cost, target cost, construction cost

中圖分類號:TU723.3文獻標識碼:A 文章編號:

裝飾裝修工程涉及的范圍很廣,包括裝飾裝修工程管理與技術資料、建筑地面工程資料、裝飾裝修工程監(jiān)理資料、裝飾裝修工程資料歸檔管理等。其技術發(fā)展與輕工、建材、冶金及建筑設計、施工等眾多領域有著密切的關系。隨著國民經濟的快速發(fā)展,在這基礎上建筑事業(yè)也穩(wěn)步而高速的發(fā)展,建筑裝飾裝修已成為獨立的新興學科和行業(yè),并具有較大規(guī)模,在美化人民生活、改善物質功能和滿足精神功能的需求方面發(fā)揮著巨大作用。

近年來經濟的迅速發(fā)展,人民的生活水平不斷的提高,對生活的環(huán)境質量提出了更高的要求,從而凸顯了建筑裝飾裝修工程行業(yè)的經濟效益,帶動了整個行業(yè)的發(fā)展。然而在這些快速發(fā)展的同時,當前裝飾裝修工程領域的工程造價問題也隨著出現(xiàn)了,急需建立和健全對建筑裝飾工程造價全面系統(tǒng)的控制和管理。

一、裝飾裝修市場的現(xiàn)狀

建筑的裝飾裝修方面的投資是一項大的投資,是一項施工工藝很復雜的過程,所以裝飾裝修工程的造價確定和管理困難重重。

裝飾裝修工程本身不規(guī)范。

現(xiàn)在社會的進步,人們對于建筑裝飾裝修的標準和檔次的要求不斷提高,但是在整個的建筑工程中,對于裝飾裝修的預算偏少,導致適于靈活應用的項目不多,而只是從建筑物的審美觀與裝飾效果來考慮,甚至一些裝飾工程一意追求審美效果出現(xiàn)裝飾設計改動主體設計現(xiàn)象。這樣不僅給裝飾工程中浪費大資金流失嚴重留下漏洞,而且給建筑物的安全使用也留下了隱患,再加上多數(shù)建筑裝飾工程設計存在一定問題。在開工前沒有完整的施工圖紙,有的只有一份大意圖或者效果圖,甚至有的讓施工單位看著干,干完了算賬,沒有施工圖預算,這對建筑裝飾工程的造價管理十分不利。

非法競價、競標問題嚴重,造成工程的造價報價不合理。

在整個的建筑工程中,對于裝飾裝修的預算偏少,導致適于靈活應用的項目不多,建筑裝飾裝修市場價與定額價差距又比較大,從而造成造價編制不準確,編制過程中也摻雜過多的人為因素。有的故意抬高工程的造價,從中坐收漁利圖回扣搞私分,有的壓低造價,從裝飾裝修的費用中有追加工程費用。

有的非法墊資來爭取施工機會,在競標、競價的過程中拼命降價爭工程,然后在施工過程中以次充好,偷工減料,制造一些偽劣的工程,嚴重的攪亂了建筑工程裝飾市場的正常秩序。而招標單位借市場競爭激烈故意壓低價格,迫使施工單位做墊資,進而從側面誘發(fā)施工單位偷工減料行為的產生和質量安全事故的發(fā)生。

3、裝飾裝修材料品種繁多,市場混亂,工程造價遠離價格監(jiān)督管理。

隨著市場經濟的快速發(fā)展,建筑裝飾材料品種繁多,質量良莠不齊,價格混亂。僅就材料的質地來說,一般材料管理人員就很難以識別,而材料費是裝飾工程費用組成的一大部分,材料費失控,是造成裝飾工程造價失控的主要原因。施工單位漫天要價,私下交易造成工程質量安全隱患。

裝飾裝修材料各式各樣,五花八門,有國產的、有進口的;有天然的,有人造的。在價格上也是相差懸殊的驚人,有些東西你也很難識別真假?!熬腿缁◢弾r、大理石市場上有每平方米200元、300元、500—600元,還有1000元以上的,其材質如何呢?有天然的、人造的、也有假冒的、偽造的,是一般材料管理人員難以識別的。又如,有些飾面扳,品牌、產地完全相同,而市場價格每平方米卻相差6—7元,更為驚人的是,紅影、白影飾面板,其價格一張(1.22×2.44)高達500一600元?!边@些情況對于不熟于業(yè)內行情的普通業(yè)主來說,遇到這種情況也只能是任人宰割,一切的價格只能由承包商說了算。承包商不會在預結算中對這部分差價做出微調,從而從中漁利,其結果不僅加大了工程造價使建設資金大量流失,更主要是給工程質量帶來巨大的隱患。

4、裝飾裝修工程計價沒有一個統(tǒng)一的標準,從而導致裝飾裝飾裝修工程設計千差萬別。

裝飾裝修工程需要一些新的材料和新工藝,促進了裝飾裝修材料市場的發(fā)展,品種繁多,琳瑯滿目,加之裝飾裝修施工沒有一個統(tǒng)一的依據(jù),現(xiàn)有裝飾定額缺項較多。再加上一些施工單位在做裝飾裝修工程目標預算時,不按照預算定額及費用標準來造價,對一些項目自主定價,報價隨行就市。價格的指導信息不健全,使其在結算時還要編上一堆流水賬式的材料單,用工表,和業(yè)主討價還價,對于不懂行情的業(yè)主能蒙就蒙,能騙就騙,這些是造成裝飾工程造價中存在問題的主要原因,使承包商毫不費力地就鉆了裝飾工程中從量到價的空子。由于裝飾裝修在建筑工程中有著重要的作用,是建筑工程的關鍵環(huán)節(jié),但是卻存在著這些問題,使得加強裝飾工程造價管理已刻不容緩,勢在必行。二、加強裝飾裝修工程造價的管理。

1.制定好目標成本,是目標成本更好的控制發(fā)揮作用,加強造價管理。

裝飾工程的總體目標應該是安全、經濟、適用、美觀的。在市場經濟條件下,就要講究市場運作,講究經濟效益,講究降本求利,講究公平交易,平等競爭。企業(yè)正常的運行,提高生產力途徑很多,但最有效的不外乎都是“多收少支”。而市場利益平均化,卻呈收降支升的趨勢,而這一切都是和企業(yè)的目標成本管理工作分不開的。

在裝飾裝修的過程中施工方在制訂目標成本時,既要考慮本公司的工人的生產能力,公司的硬件設施、設備條件,原材料的供應情況、市場價格,工程的所帶來的價值等,同時要重視公司的的外部條件,例如,市場對工程的需求情況。施工方在競拍之前就要做好把目標成本的分析,將成本價少到最低,但是不是一味的減少,而是要以原材來市場、市場需求、和公司的內部的條件為參考,跟好的進行目標成本管理。使企業(yè)加強成本核算,人人關心成本,更好地貫徹經濟責任制,對于激勵全體職工努力做好工作的積極性,促進成本進一步下降有重要意義。同時目標成本也是進行有效成本比較分析的一種尺度,查明產生成本差異的原因,將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。目標成本管理的實施也能促使企業(yè)上下各緩和使領導和工人之間的協(xié)調一致,相互配合,圍繞一個共同的目標而努力的。

2.合理的計算施工成本,做好裝飾裝修工程,把好造價關。

在全球經濟和經融危機的大背景下中國的建筑業(yè)也受到了影響,能偶適應多變復雜的市場環(huán)境,順利的度過經濟危機這一難關。對于建筑業(yè)來說,不僅需要搶占市場份額,還要做到施工成本的控制,施工成本控制是建筑施工企業(yè)發(fā)展的重中之重。施工成本控制也有施工前施工后之分。

施工成本控制的關鍵在于源頭,在于投標階段。在投標過程中,詳細的規(guī)定材料的數(shù)量、規(guī)格、型號、品牌,對于不能確定的材料做出詳細說明。對于施工的各個方面作出詳細說明。

從影響施工成本的因素來看,各種消耗量控制是基礎,各種價格和費用控制是重點,做好材料關。裝飾裝修工程的材料費用約占總造價的百分之六七十,裝飾材料是工程質量的保證。施工單位提供的材料,對裝飾裝修的效果有很大的影響。為了減少施工成本的浪費,對于裝飾效果影響較大的材料,要提前進行試驗,避免大面積施工后因為效果不理想而返工,造成更大的浪費。

三、結語裝飾裝修工程造價控制是一門藝術,也是一種科學,要做好目標成本和施工成本的控制,需要從組織上和制度上進行科學管理,這樣才能有效提高裝飾工程的觀感質量和實體質量,杜絕浪費,減少損失,才能創(chuàng)造應有的經濟效益與社會效益??傊?,加強建筑裝飾工程造價管理,不僅是工程造價管理部門的事,更需要多方參與,相互配合,共同把建筑裝飾工程造價控制好,做到經濟合理,確保最佳的投資效益,使裝飾工程造價管理與現(xiàn)行的建筑安裝工程造價管理同步。

參考書目:

劉鋒,陳曉峰.建筑裝飾裝修工程造價管理.沙棘.2010(6),55

篇10

關鍵詞:施工項目;目標成本;費用

中圖分類號:F285文獻標識碼:A 文章編號:1000-8136(2012)09-0121-02

當前我國的市場經濟體制已逐步建立并不斷完善,隨著市場經濟秩序的規(guī)范,企業(yè)的生存與競爭更需要依靠嚴格的管理與實力。本文分析當前建筑施工企業(yè)目標成本控制的現(xiàn)狀,提出施工項目目標成本控制的措施。

1當前項目成本管理存在的主要問題

1.1項目經理部的經濟責任制不完善,過程監(jiān)控不嚴

在工程項目管理上,特別是工程項目分散、外埠工程較多的企業(yè),由于管理跨度大、戰(zhàn)線長,監(jiān)督約束機制不完善,公司對項目管理失控?,F(xiàn)行的責任成率管理沒有將成本管理與管理者責任結合在一起,往往出現(xiàn)成本虧損無人負責,成本降低難以重獎的現(xiàn)象,不利于調動項目經理的積極性。

1.2觀念落后,不符合現(xiàn)代項目成本管理趨勢

整個工程項目成本,不僅體現(xiàn)在直接費和間接費上,還體現(xiàn)在影響成本的其他一些不可忽視的因素,如質量成本、安全成本、工期成本等。一些項目經理部由于強調工程質量和安全,增加了質量成本和安全成本,使經濟效益不甚理想。這些都是由于對成本與質量,安全、工期的辯證關系缺乏正確認識,造成不應有的經濟損失。

2制定目標成本,完善前期準備工作

施工企業(yè)的施工項目千變萬化,面對的市場、環(huán)境、供應商、合作單位、施工條件、所用的機械設備都各不相同。因此,在項目開工前項目部應做好充分的前期準備工作,合理確定各分期的項目成本計劃。

首先要根據(jù)所承接的項目確定目標成本,經各部門會簽,由項目部組織實施,使項目經理部在項目開工前有一個明確的成本底線;其次要圍繞目標成本,制定先進的施工方案,擬定技術組織措施,選擇優(yōu)秀的協(xié)作隊伍和合理的材料供應商;再次要做好分階段目標成本計劃,在總體項目目標成本基礎上,項目部應根據(jù)施工組織設計和生產要素等基本情況,按施工進度計劃,確定每個成本期間的成本計劃,計算出保本點和目標利潤,作為控制局部生產成本的依據(jù)。

2.1工、料、機費用的預測

首先分析工程項目采用的人工費單價,再分析員工的工資水平及社會勞務的市場行情,根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同造價中人工費是否合理。材料費占工程造價的比重極大,應作為重點予以準確把握,分別對主材、地材、輔材、其他材料費進行逐項分析,核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費。機械使用費:工程造價中的機械使用費,數(shù)量、金額一般是采用定額中的施工方法套算出來的,與工地實際施工有一定差異,工作效率也有不同,因此要測算實際將要發(fā)生的機械使用費。

2.2施工方案引起費用變化的預測

工程項目中標后,必須結合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實施性施工組織設計,結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況,比較實際施工時與標書編制時的不同,或與定額中施工方法的不同,以據(jù)實作出正確的預測。

2.3臨時設施費、工地轉移費的預測

大型臨時工作費的預測應詳細地調查,充分地比選論證,從而確定合理的目標值。小型臨時設施費內容包括:臨時設施的搭設,需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規(guī)模和標準,按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值。工地轉移費應根據(jù)轉移距離的遠近和擬轉移人員,設備的多少核定預測目標值。

2.4臨時設施費、工地轉移費的預測

大型臨時工作費的預測應詳細地調查,充分地比選論證,從而確定合理的目標值。小型臨時設施費內容包括:臨時設施的搭設,需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規(guī)模和標準,按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值。工地轉移費應根據(jù)轉移距離的遠近和擬轉移人員,設備的多少核定預測目標值。

3費用控制措施

3.1人工費用管理是項目成本管理的難點,一般超支比較普遍

要合理使用勞動力,實行合理的工資和獎勵制度;加強技術教育和培訓工作,提高操作工人文化技術水平和操作熟練程度,嚴格控制輔助工人及勤雜人員的匹配。

3.2制料費管理是項目成本管理的重點

材料成本要占工程造價的60%~70%。材料的數(shù)量、質量、價格因素直接影響著工程項目的工期、質量和項目總成本,要搞好材料的采購、運輸、收發(fā)保管、使用等環(huán)節(jié)。努力降低采購成本,最大限度的降低材料消耗及材料管理費用。

3.3機械費管理是成本管理的重要組成部分

隨著工程項目技術含量的提高和不斷加快工程進度,需要機械的程度也越來越高,機械費所占的比重也越來越大,正確選配和合理使機械設備,搞好機械設備的保養(yǎng)和維修,提高機械的完好率和利用率,不僅能降低機械使用費,而且可大大加快施工進度。

3.4項目資金有償占用是開源節(jié)流的重要手段

項目借貸資金計算利息,項目部要及時辦理支付結算,壓縮庫存,減少非計劃用料及超用材料,加強項目部資源調度的計劃性,促進增產節(jié)約,開源節(jié)流,才能降低項目成本。

4結束語

總之,在推行施工項目目標成本管理中,只要遵循市場化的原則、效益性的原則和責權利相一致的原則,嚴格按照目標成本的制訂、控制程序,充分挖潛,認真決策,發(fā)揮企業(yè)全體員工的積極性,施工企業(yè)才能從容應對日益激烈的市場競爭形勢。

參考文獻: