高管培訓方案范文
時間:2023-03-29 20:39:39
導語:如何才能寫好一篇高管培訓方案,這就需要搜集整理更多的資料和文獻,歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文,供你借鑒。
篇1
項目背景介紹:
企業(yè)中高層管理者,一般是指總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門負責人、高級技術(shù)人員及總經(jīng)理指定人員,是一個企業(yè)的主要負責人,是企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、制度的制定者、引導者、推行者。中高層管理者隊伍的素質(zhì)和管理水平直接關(guān)系到企業(yè)的執(zhí)行力,關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展。當企業(yè)規(guī)模逐漸擴大或企業(yè)停滯不前時,都需要快速提升中高層管理人員的管理能力,以帶動整個團隊的成長。而現(xiàn)實工作中,中高層管理人員多數(shù)沒有經(jīng)過專業(yè)的管理培訓,很多人是從業(yè)務(wù)或技術(shù)骨干直接走上管理崗位,靠摸索來積累管理經(jīng)驗,也會由于缺乏基本的管理知識而造成失誤,給企業(yè)帶來時間、金錢和機會的代價。中高層管理團隊的水平低下已經(jīng)成為很多企業(yè)發(fā)展的瓶頸,導致企業(yè)雖有很好的戰(zhàn)略,也很難實現(xiàn)?,F(xiàn)為客戶公司量身定制中高層管理者培訓方案,以提升中高層管理者的管理能力,實現(xiàn)客戶公司的快速發(fā)展。
一、培訓對象
客戶公司主管級以上管理人員,包括承擔部分管理職責的高級技術(shù)人員。
二、培訓目的
通過本次培訓會讓客戶公司中高層管理人員獲得以下收益:
1、懂得做領(lǐng)導的真正含義;
2、明白作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導應(yīng)具備的素質(zhì)和能力;
3、掌握系統(tǒng)思考能力,對部門工作懂得如何策劃鋪排,有條不紊地開展;
4、提升上下級和各部門之間的協(xié)調(diào)溝通能力;
5、學會組織管理、團隊建設(shè),合理利用本部門的人力資源,優(yōu)化配置;
6、提高目標、計劃、時間、執(zhí)行、控制等領(lǐng)導能力,從而提高團隊整體效率;
7、提升有效授權(quán)的能力,讓員工和管理者一起行動起來,提高團隊作戰(zhàn)能力;
8、提升個人的領(lǐng)導力,擁有個人的影響力,激發(fā)團隊,支持公司實現(xiàn)整體目標。
三、培訓需求分析
關(guān)于中高層管理者培訓的需求分析主要通過三方面來進行:
1、戰(zhàn)略與環(huán)境分析
主要是通過分析公司未來三年的發(fā)展規(guī)劃,由此得出公司對中高層管理者的發(fā)展要求,并總結(jié)出中高層管理者的培訓重點。
2、工作與任務(wù)分析
主要通過分析中高層管理者的任職資格標準,得出公司對中高層管理者在項目/任務(wù)執(zhí)行能力等方面的要求,并由此總結(jié)出培訓要點。
——中高層管理者能力(素質(zhì))模型
管理類工作是素質(zhì)模型專家們所研究的最大的工作類別,由于管理類工作十分普遍而且重要,所以在工作勝任特征研究上比其他工作類別受到了更多的關(guān)注。國外專家們通過大量的統(tǒng)計分析和深入研究得出了一個適用于所有管理人員的通用的素質(zhì)模型。他們發(fā)現(xiàn),一個合格的管理人員必須具備下列11項素質(zhì)(見圖3-1),否則很難成為一名合格的職業(yè)經(jīng)理人。其中基本要求:組織認識、關(guān)系建立、專業(yè)知識。這里所講的管理人員素質(zhì)模型是比較通用的,不可能百分之百適用于所有企業(yè),企業(yè)在實際應(yīng)用過程中,還應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化特點和實際情況對這個模型作適當?shù)男拚瑥亩贸銎髽I(yè)自己的個性化的管理人員素質(zhì)模型。
圖3-1中高層管理者的能力(素質(zhì))模型
3、人員與績效分析
篇2
廣百集團是廣東省重點發(fā)展扶持的國有大型商業(yè)集團。2011年,廣百商學院將“行動學習”模式引入到中高層管理干部的學習發(fā)展中來,啟動了“能力提升、業(yè)績倍增”“精益管理、降本增效”行動學習項目,為廣百商學院的發(fā)展壯大注入了活力。
第一步:高管深度匯談
項目組首先為高管導入行動學習理念,獲得了高管對行動學習的支持。通過高管深度匯談,項目組確定了這次行動學習所要達到的業(yè)績指標和能力提升要求(即確定檢驗行動學習是否取得預(yù)期目的的標準),并分析了績效提升的可行性,制定了能確保項目順利操作的獎懲機制(見圖表1)。
第二步:項目啟動會及工作坊
啟動會是公司高層對項目重要性及如何順利推進項目進行宣導的關(guān)鍵手段。
在工作坊中,促動師就深度匯談結(jié)果對項目成員進行“促動”,包括聚焦主題、確立愿景、SWOT分析、關(guān)鍵行動確立、行動方案細化六大環(huán)節(jié)(見圖表2)。
第三步:
行動方案高管評審會
通過工作坊制定出的行動方案,是否符合公司戰(zhàn)略、是否滿足項目主題需求、是否具有執(zhí)行的意義,這些都需要通過高管們的評審。高管評審會一方面提供了完善的意見和建議,另一方面也確保了最終的行動方案與公司發(fā)展、項目主旨相一致。
根據(jù)促動師要求,高管更多是運用促動方式與教練方式做提問,而非直接給予答案,即“告知引起爭辯,提問引起反思”。第四步:月度實踐與輔導
知易行難,第二和第三步只是“播種”環(huán)節(jié),而“種子”如何才能發(fā)芽并成長為“參天大樹”,需要促動師進行心理和行動的干預(yù)。
在方案的實踐過程中,促動師通過集中式輔導和分散式輔導兩種方式,從策略分析到細節(jié)執(zhí)行進行全面的“促動”,使所指定的行動方案最終落實到實踐中(見圖表3)。同時,在歷時4~6個月的月度輔導中,項目成員進一步通過“團隊學習”的方式獲得了成長。
第五步:教練式促動
在行動方案的推進過程中,為了彌補項目成員的能力短板,項目組也安排了相應(yīng)的培訓課程。
如教練式促動課程培訓,它依據(jù)項目成員的能力現(xiàn)狀以及行動方案實施中的具體需求進行有針對性的補缺。根據(jù)我們的經(jīng)驗,培訓課程可在深度匯談階段確定,也可依據(jù)項具體項目推進實際安排。
第六步:成果匯報
項目成果匯報環(huán)節(jié),是檢驗整個項目成效的重要一環(huán),也是展示項目團隊和個人形象的最佳時機。在促動師的引導下,項目組通過成果匯報得到了管理團隊的認可,同時也在企業(yè)中進一步宣揚了行動學習的理念。
在成果匯報環(huán)節(jié)中,項目組則向高管團隊同時報告項目整體提升的業(yè)績,以及項目成員能力提升(前測與后測)的情況。
第七步:成果編印
篇3
關(guān)鍵詞:示范基地;東北財經(jīng)大學;大連保險;網(wǎng)絡(luò)大學
中圖分類號:G720 文獻標識碼:A
一、項目背景
2008年4月,中國保監(jiān)會下發(fā)《保險公司董事、監(jiān)事及高級管理人員培訓管理暫行辦法》,規(guī)定:“保險公司董事、監(jiān)事及高級管理人員在任職期間,必須接受中國保監(jiān)會組織的繼續(xù)教育培訓,并取得培訓合格證書”。中國保監(jiān)會及其派出機構(gòu)須對培訓參與及考核結(jié)果進行記錄,并要求“不斷創(chuàng)新培訓內(nèi)容,改進培訓方式,整合培訓資源,優(yōu)化培訓隊伍,推進培訓工作的理論創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新”。 中國保監(jiān)會原主席吳定富在2010年全國工作會議上指出:要進一步完善監(jiān)管干部培訓制度,充分整合各類培訓資源,不斷加大培訓力度,要堅持按需培訓的理念,切實提高培訓的針對性和有效性。2010年第2號文件,《保險公司董事、監(jiān)事和高級管理人員任職資格管理規(guī)定》中提出:“保險機構(gòu)董事、監(jiān)事和高級管理人員應(yīng)當通過中國保監(jiān)會認可的保險法規(guī)及相關(guān)知識測試,保險機構(gòu)董事、監(jiān)事和高級管理人員應(yīng)當按照中國保監(jiān)會的規(guī)定參加培訓。”
與此同時,據(jù)《保險營銷員管理規(guī)定》、《保險中介從業(yè)人員繼續(xù)教育暫行辦法》等文件規(guī)定:“保險中介從業(yè)人員接受崗前培訓時間累計不得少于80小時,其中接受保險法律和職業(yè)道德教育時間累計不得少于12小時。每人每年接受后續(xù)教育時間累計不得少于36小時,其中接受保險法律和職業(yè)道德教育時間累計不得少于12小時?!奔哟髮ΡkU營銷人員的教育培訓投入和力度,強化對保險營銷員的職業(yè)道德教育和專業(yè)知識培訓,狠抓保險營銷隊伍的誠信建設(shè),穩(wěn)步提升保險營銷員隊伍整體素質(zhì),對防范風險、保護被保險人利益,維護市場安全穩(wěn)定運行,促進保險業(yè)又好又快發(fā)展具有重要意義。
以現(xiàn)代遠程教育為主業(yè)的東北財經(jīng)大學網(wǎng)絡(luò)教育學院秉承“為學員創(chuàng)造價值”的辦學理念,以其雄厚的教育資源、豐富的辦學經(jīng)驗,為提升我國保險從業(yè)人員繼續(xù)教育質(zhì)量提供了良好的平臺。
作為具體實施單位,東北財經(jīng)大學網(wǎng)絡(luò)教育學院與中國保監(jiān)會大連監(jiān)管局、大連保險行業(yè)協(xié)會合作,創(chuàng)辦了大連保險網(wǎng)絡(luò)大學高管學院,并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)辦了大連保險網(wǎng)絡(luò)大學繼續(xù)教育學院,建立了大連以及全國保險系統(tǒng)首個行業(yè)性的在線教育平臺,使保險業(yè)高管培訓工作邁上了一個新的臺階。
二、項目規(guī)模
項目設(shè)立大連保險網(wǎng)絡(luò)大學高管學院,每年兩期4個月,為大連地區(qū)640名保險高管人員提供培訓服務(wù);項目設(shè)立保險營銷員繼續(xù)教育學院,2011年首次對2萬名保險從業(yè)人員提供繼續(xù)教育網(wǎng)絡(luò)培訓;設(shè)立保險管理干部學院,為保險公司、中介的一線業(yè)務(wù)人員提供網(wǎng)絡(luò)培訓。
三、項目運營模式
(一)學習模式:學分式培訓管理
遵照相關(guān)文件精神,高管學院設(shè)計了學分制培訓管理體系,通過課程在線學習、作業(yè)、答疑等學習環(huán)節(jié)確保學習過程真實有效,學院確立了形成性考核與“高管任職資格考試及證書體系”。在普通從業(yè)人員繼續(xù)教育方面,確立了法律法規(guī)及職業(yè)道德培訓采用網(wǎng)絡(luò)培訓的方式。
(二)師資構(gòu)成:行業(yè)與院校相結(jié)合的師資隊伍
項目堅持以培訓需求為導向,遵循“緊貼需求,大膽引進,努力培養(yǎng)”的思路,整合金融行業(yè)相關(guān)國家機關(guān)及行業(yè)協(xié)會、高校專家教授、保險及相關(guān)領(lǐng)域?qū)崙?zhàn)精英三方面的師資資源,形成一支理論與實踐相結(jié)合的專業(yè)師資隊伍。
(三)教學服務(wù):專業(yè)服務(wù)中心
東財在線依托專業(yè)的學員服務(wù)中心(Call Center),開發(fā)了在線論壇、值機答疑等多種輔導系統(tǒng),在線輔導系統(tǒng)和Call Center平臺無縫銜接,形成了一整套涵蓋熱線電話交流、VOIP溝通的立體答疑解決方案;此外,東財在線負責為大連保監(jiān)局開發(fā)具有針對性的平臺系統(tǒng),指導培訓管理人員了解平臺架構(gòu),熟練使用平臺各項功能;在課程資源建設(shè)、部署及測試方面,東財在線負責提供課程、題庫等資源,并有專人維護,保證課程的及時性、互動性。
(四)質(zhì)量保證:專設(shè)質(zhì)量保障部門實施全程監(jiān)控
項目引入“ISO9001”和“CMMI”兩大成熟質(zhì)量管理體系,從保險行業(yè)E-trainin品體系的策劃、開發(fā)、運營三個階段,實現(xiàn)全過程質(zhì)量管理、監(jiān)控和持續(xù)改進。
四、項目創(chuàng)新點
(一)采用服務(wù)外包理念,創(chuàng)新業(yè)務(wù)運作模式
東財在線采用“服務(wù)外包”的理念,將大連保險網(wǎng)絡(luò)大學作為一種教育服務(wù)外包(KPO),并不單單組織保險從業(yè)人員進行網(wǎng)上繼續(xù)教育,還通過對中國保監(jiān)會大連監(jiān)管局以及保險從業(yè)人員的業(yè)務(wù)需求采集及調(diào)研,由專業(yè)的團隊分析及策劃,并付諸實施,將資源、技術(shù)、服務(wù)高度整合,真正實現(xiàn)服務(wù)外包。
(二)導入E-training,設(shè)計更全面的課程體系
項目結(jié)合保監(jiān)局工作實際,通過導入東財在線E-training,為保監(jiān)局建立一套能夠緊密聯(lián)系保險業(yè)改革發(fā)展實際,區(qū)分不同培訓群體,在滿足學員大規(guī)模和個性化學習需要的同時,徹底解決工學矛盾,實現(xiàn)全覆蓋。根據(jù)中國保監(jiān)會的文件精神和要求設(shè)計課程,建設(shè)一套覆蓋金融保險基礎(chǔ)理論、保險業(yè)改革與發(fā)展理論、國家有關(guān)法律法規(guī)、政策解讀、保險監(jiān)管有關(guān)規(guī)定、經(jīng)濟金融熱點問題、重要保險案例研判、紀檢監(jiān)察警示案例、保險公司戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理、內(nèi)部控制以及財務(wù)知識管理的高管課程體系與涵蓋保險法律法規(guī)、保險業(yè)務(wù)知識、職業(yè)道德教育等多方面知識點的、業(yè)務(wù)及素質(zhì)全面提升的課程體系。
(三)完善管理制度與培訓管理模式,提升培訓質(zhì)量
在項目合作期間,東財在線建立起來了包含網(wǎng)絡(luò)大學章程、教學管理制度、師資管理制度等幾十項完整的管理制度,以此來保證大連保險網(wǎng)絡(luò)大學的高效運行。在培訓管理模式方面,建立學員及檔案管理,學員調(diào)換崗位或是頻繁跳槽,其培訓檔案仍會保留培訓軌跡,方便教育部門進行有效的培訓考核管理,與人力資源管理系統(tǒng)對接,構(gòu)成人員人事檔案;在教學服務(wù)方面,形成了全過程考核、組織考核等一套行之有效的考核體系。在考試方式方面,實行機考與考試預(yù)約制度,有效地提高了考試的質(zhì)量和效率。
五、獲中國保監(jiān)會肯定的首個行業(yè)性在線教育平臺
2010年4月15日,大連保險網(wǎng)絡(luò)大學舉辦了正式啟動儀式,中國保監(jiān)會吳定富主席(前任)出席啟動儀式并作重要講話。吳定富主席對大連保險網(wǎng)絡(luò)大學的正式啟動表示祝賀,并對大連保險業(yè)針對人才隊伍建設(shè)方面的創(chuàng)新和嘗試給予充分肯定,要求大連保險業(yè)繼續(xù)發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性,努力打造一支高素質(zhì)、高層次的人才隊伍,為推動保險業(yè)又好又快發(fā)展做出新的更大的貢獻。大連保險網(wǎng)絡(luò)大學是目前大連以及全國保險系統(tǒng)首個行業(yè)性的在線教育平臺,他的啟動標志著保險業(yè)高管培訓工作又邁上了一個新的臺階,具有重要的意義和深遠的影響。
篇4
關(guān)鍵詞:高層管理;激勵機制;競爭
中圖分類號:F24文獻標識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)06-0178-02
1 我國高管激勵現(xiàn)狀分析
1.1 傳統(tǒng)的薪酬及獎金機制缺陷
在我國,在多數(shù)企業(yè)中,尤其是國有企業(yè),高層管理人員的薪酬一般是傳統(tǒng)的三位一體的模式,即收入=工資+獎金+福利,這種簡單的模式并不能充分體現(xiàn)企業(yè)中存在的委托與的關(guān)系,所有者既不能對經(jīng)營者進行有效的監(jiān)督控制,也不能對經(jīng)營者起到有效的激勵機制的作用。
而很多企業(yè)更是從來沒有考慮一個長效的激勵手段,只用很簡單的短期激勵方式對高層管理人員進行激勵,這樣的結(jié)果是高層管理人員不能充分調(diào)動積極性,而激勵機制的不完善,使高管沒有更多的使命感和責任感,不能使高管的短期利益與企業(yè)的長期利益捆綁在一起。
1.2 目標激勵的持續(xù)性缺陷
目標激勵,就是確定適當?shù)哪繕?誘發(fā)人的動機和行為,達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引,具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求,才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外,還有如權(quán)力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來,并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟,在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現(xiàn)目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時,他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注,對工作產(chǎn)生強大的責任感,平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。而高管的激勵機制中,更需要長遠而持續(xù)的目標激勵做為前提,只有這樣,才能讓高管的激勵機制形成有續(xù)系統(tǒng),才能使這種機制發(fā)揮效用,使管理最大化,而目標激勵的長遠性和持續(xù)性則是目前最為缺乏的。
1.3 激勵依據(jù)的缺乏
國有企業(yè)高管激勵的發(fā)展一直沒有得到很好的解決,主要原因在于激勵的依據(jù)――即高管業(yè)績的衡量與評價問題。由于信息的不對稱,在股東雇傭經(jīng)理(簽約)以后,通常股東無法觀測到經(jīng)理績效,而只能通過部分的經(jīng)營成果,如利潤、銷售額等進行評價。并且這種結(jié)果可能并不完全是經(jīng)理努力的結(jié)果,它受到客觀市場條件、政策因素等眾多外在因素的影響。這就意味著股東必須通過一定的合同條款來激勵和約束經(jīng)理在簽約之后能夠按照自己的利益行事。因此,要解決高管激勵問題,必須首先依據(jù)一定原則來設(shè)計新的激勵組合。
2 完善我國高管激勵機制的管理設(shè)計
2.1 高層管理人員激勵機制整體解決方案
根據(jù)中高層管理人員自身特點,以全面激勵理論為依據(jù),設(shè)計中高層管理人員激勵機制的整體解決方案。通過對高層進行需求分析,依據(jù)全面激勵理論、馬斯洛層次需求理論,建立既強調(diào)現(xiàn)金、獎金、延期收入兌現(xiàn)等貨幣薪酬激勵,也重視福利、培訓、責任和榮譽、心理健康及能力提升和事業(yè)滿足感等非貨幣薪酬激勵。
作用在于:吸引、激勵高層管理人員;促進戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實現(xiàn);提高內(nèi)外部公平性;平衡長短期利益;提供薪酬發(fā)放依據(jù)。
2.2 高層薪酬績效管理設(shè)計
根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要,設(shè)計高層管理人員的不同時點、不同階段、不同層次的貨幣薪酬與非貨幣薪酬的構(gòu)成及其發(fā)放方式、薪酬與其他模塊的對接方式等。針對企業(yè)的中高層管理責任大、不易監(jiān)控、自由度高等特點,設(shè)計績效考核模式、應(yīng)對策略等績效管理過程。根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求特征,從專業(yè)的角度,設(shè)計中高層管理人員的績效結(jié)構(gòu)、績效合約、考核模式、考核方式、考核程序及流程、考核結(jié)果的運用。這樣可以分解戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標;提高管理水平和工作效率;提升中高層管理人員能力;提供績效工資發(fā)放依據(jù)。
2.3 其它激勵方式
董事會基金/總經(jīng)理獎勵金是指企業(yè)為鼓勵特定行為或?qū)ψ鞒鲎吭截暙I的中高層管理者進行激勵,設(shè)計??顚S谩ⅹ毩⑦\作的企業(yè)基金。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營發(fā)展,設(shè)計董事會或總經(jīng)理獎勵金的構(gòu)成、資金來源、基金管理模式、獎勵對象及發(fā)放方式。
非貨幣激勵是指運用培訓、精神激勵等多種非貨幣形式對中高層管理人員進行激勵的一種制度設(shè)計?;谄髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和需求特征,設(shè)計對中高層管理人員具有激勵作用的培訓、帶薪休假、精神獎勵、榮譽標兵、輪崗管理等非貨幣激勵方式。
這些方式都可以吸引人才,激勵員工;增加企業(yè)調(diào)控手段;提高員工工作效率;促進戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實現(xiàn)。
3 完善我國高管激勵機制的策略
企業(yè)所有者對經(jīng)營者的激勵與約束問題是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心問題之一。想要在這個問題上取得制權(quán)平衡,最好的狀態(tài)應(yīng)該是所有者也有決策權(quán),這一矛盾的實現(xiàn)也就是完善我國公司高管激勵機制的出發(fā)點,其實,在利益最大化下面,只有所有者和經(jīng)營者在機制上達到一個共識才有可能讓企業(yè)成為兩個矛盾體共存后的雙贏產(chǎn)物。
3.1 加強激勵機制的市場化
我國有太多國有企業(yè)曾經(jīng)留下的命令和灰色的不成文規(guī)定,這讓高管的很多管理不能達到透明化和市場化,薪酬結(jié)構(gòu)單一,激勵缺乏人性化、動態(tài)化,只有通過透明的市場的激勵機制才能保證管理層的最大利益,從而根本上解決自身價值最大化和企業(yè)利潤最大化之間的協(xié)調(diào)關(guān)系,才能讓這一對矛盾體和諧共處。
3.2 實施長期激勵在內(nèi)的經(jīng)營者激勵約束機制
在日益國際化的企業(yè)競爭中,企業(yè)短期的激勵機制顯然已經(jīng)不能滿足一個企業(yè)高管的激勵機制需要,必要建立長期有效的激勵機制及約束機制,這樣作為一個自負盈虧的現(xiàn)代企業(yè),才能對高管的激勵通過好的公司治理來解決,以達到理想的狀態(tài),高管的責任、考核由董事會有效執(zhí)行,薪酬與激勵則由薪酬委員會來制定。建立長期有效的激勵機制,包括盡快建立規(guī)范的與國際接軌的高管人員薪酬機制,以及盡快設(shè)立薪酬委員會來負責高管人員薪酬評價標準的確定和實施,從而起到完善法人治理結(jié)構(gòu),提升企業(yè)競爭力的作用。
3.3 建立高管行為問責機制,加大高管違規(guī)成本
雖然有關(guān)部門就問責機制已經(jīng)做了一些相關(guān)的法律法規(guī),對公司高管的行為也進行了一定的約束和規(guī)范,但事實表明,這些法律追究工作依然做得不到位,依然讓很多只為謀一已私利的高管有可乘之機,所以,有必要建立真正有效的可以約束高管的行為問責機制,使其意識到違規(guī)是要真正受到制裁的,提高其違規(guī)成本,才能使公司及投資者的權(quán)益得到有效保護。
4 結(jié)語
公司高管的激勵機制是我國公司越來越關(guān)注的熱點話題,通過公司治理的探討以及對我國國有企業(yè)公司的公司高管激勵現(xiàn)狀的分析,我們知道在目前我國國有企業(yè)對其高管的激勵依然停留在較低層次,高管激勵政策不能使高管的短期利益與企業(yè)的長期利益捆綁在一起,因此我們針對這些存在的問題提出了一種新的激勵措施,努力使高管將自身的利益與公司經(jīng)營業(yè)績擺在一致的方向上,讓他們認識到他們自己的個人財富依賴他們通過自己的服務(wù)為公司創(chuàng)造價值的能力。在競爭越來越激烈的市場條件下,企業(yè)成功的關(guān)鍵在于能否以長遠的眼光去洞察千變?nèi)f化的經(jīng)營環(huán)境,做出正確的長遠發(fā)展戰(zhàn)略決策。
參考文獻
[1]康敏.國有企業(yè)經(jīng)營管理者激勵約束機制的探討[J].財會研究2006,(10) .
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關(guān)鍵詞:農(nóng)村信用社;薪酬激勵;高管;SHRM
Abstract:The paper analyzes the main problems in the executive compensation incentives for rural credit cooperatives, proposes an executive compensation pricing mechanism based on the theory of strategic human resource management. Combined with the reality of rural credit cooperatives, this paper puts forward related countermeasures to improve the rural credit cooperatives compensation incentives,from strategic management,pay structure, incentives,assessment and evaluation.
Key Words:rural credit cooperatives,compensation incentive,executives,SHRM
中圖分類號:F830.341 文獻標識碼:B 文章編號:1674-2265(2012)10-0047-04
農(nóng)村信用社受各種客觀因素和歷史原因的影響,人力資源管理和高管薪酬激勵一直比較薄弱。針對薪酬體系現(xiàn)狀和高管隊伍的實際情況,運用現(xiàn)代戰(zhàn)略人力資源管理(Strategic Human Resource Management,SHRM)理論,從薪酬分配、績效考評等方面完善薪酬激勵機制,培養(yǎng)、吸引并留住優(yōu)秀高管人才,對于農(nóng)村信用社的改革發(fā)展具有重要意義。
一、農(nóng)村信用社高管薪酬激勵存在的問題
自2004年全面啟動改革試點工作以來,農(nóng)村信用社試圖讓管理、勞動、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與分配,將崗位責任、風險、個人貢獻與高管收入有機結(jié)合,薪酬管理不斷完善。但受計劃經(jīng)濟體制、思想認識、專業(yè)人才不足等因素影響,缺乏可操作性強的薪酬技術(shù)和工具,部分機構(gòu)僅充當了薪酬改革的閱讀者,卻沒有擔當起執(zhí)行者的職責,高管薪酬管理仍存在一些問題。
(一)薪酬分配過分依據(jù)行政級別
農(nóng)村信用社薪酬分配主要以“人的行政級別”為中心而忽略了崗位差異,其高管職位和工資等級,主要運用簡單的排序法,將同等級同類別的職位歸類歸檔,無法充分體現(xiàn)薪酬的內(nèi)在公平性,而且會誘導高管將其主要精力傾心于職務(wù)晉升,而忽略對本職工作的投入。同時,對同一職級的高管采用同一工資,缺乏對宏觀經(jīng)濟和市場環(huán)境的適應(yīng)能力,也無法體現(xiàn)高管薪酬的外部競爭性。
(二)薪酬體系沒有與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合
農(nóng)村信用社實行政府工資指導線制度,對各項薪酬實行總額管理,尚未構(gòu)成具備計劃性和戰(zhàn)略性的完備體系。主要表現(xiàn)在三個方面:一是在制定薪酬政策或制度時,更多考慮的是有關(guān)公平、成本等方面的問題,缺乏理性的戰(zhàn)略思考。二是薪酬制度與經(jīng)營戰(zhàn)略缺乏即時的聯(lián)動機制,沒有根據(jù)不同的發(fā)展階段和戰(zhàn)略做出調(diào)整。三是薪酬制度沒有充分考慮人才戰(zhàn)略的因素,缺乏吸引并留住優(yōu)秀的管理人才的機制。
(三)薪酬激勵機制有待進一步完善
受法人治理和股權(quán)結(jié)構(gòu)等因素的影響,農(nóng)村信用社的薪酬激勵手段相對單一,缺乏長期激勵與短期激勵的有機結(jié)合。短期貨幣薪酬支付過多容易導致高管追求安逸、缺乏創(chuàng)新,無風無浪地等待退休,對農(nóng)村信用社參與激烈的國內(nèi)外競爭及其長遠發(fā)展極為不利。由于沒有進行全面的內(nèi)部調(diào)查,高管的真正需求往往很難確定,導致薪酬的激勵作用與高管的內(nèi)在需求存在一定差異。
(四)缺乏科學完善的績效評價制度
農(nóng)村信用社尚沒有形成完善的高管個人績效評價指標體系,被考核者的評價指標基本一樣,缺少差異化。對團隊績效的評價通常只是對整體目標完成狀況進行定量的評價,沒有對團隊中成員的個人貢獻程度進行劃分。企業(yè)績效的考核標準一般是財務(wù)指標,很少考慮到所處的環(huán)境因素,且考核的標準沒有隨環(huán)境的改變及時作出調(diào)整,不利于高管積極性的提高。
(五)忽視薪酬體系中的隱性薪酬
相對于工資、獎金、福利等實質(zhì)性的顯性薪酬,高管從工作本身得到的滿足,如社會尊重、員工認可等被稱作隱形薪酬,一般無須企業(yè)耗費經(jīng)濟資源。農(nóng)村信用社極少將這種“內(nèi)在薪酬”列在薪酬制度中,且管理者也未曾意識到隱性薪酬的重要性。以“表揚”為例,農(nóng)村信用社一般僅在每年年末表彰工作突出的高管人員,這種表揚方式嚴重滯后,很難發(fā)揮它應(yīng)有的激勵效果,正確的表揚方式應(yīng)該是講究時效性的。
二、SHRM對高管薪酬的影響機制
根據(jù)賴特和麥克馬洪(Wright和Mcmanhan)的研究,SHRM(戰(zhàn)略人力資源管理)是企業(yè)為達到戰(zhàn)略目標對人力資源進行的各種規(guī)劃和部署,是創(chuàng)造和保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略貢獻者,可以有效提高資本運營績效,并不斷擴展人力資本。
國內(nèi)外研究和實踐表明,SHRM與高管薪酬之間存在一定的關(guān)聯(lián),薪酬定價與激勵應(yīng)充分考慮高管對企業(yè)績效的貢獻,以及對長期戰(zhàn)略實現(xiàn)的有效價值;同時,高管薪酬定價與激勵措施,應(yīng)當能夠真正滿足其內(nèi)在需求和經(jīng)營戰(zhàn)略的要求。SHRM是一個涉及人力資源政策、人力資源實踐、人力資源手段的整體系統(tǒng),本文主要從知識管理和薪酬激勵的角度考慮SHRM對高管薪酬的影響,其作用機制如下圖所示。
SHRM對高管薪酬體系既有直接影響,也有間接影響。薪酬管理本就是SHRM的重要組成部分,傳統(tǒng)的HRM忽視了對薪酬激勵的戰(zhàn)略性要求,而SHRM強調(diào)薪酬方案必須與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng),高管行為和努力方向要符合戰(zhàn)略發(fā)展要求。同時,SHRM通過在宏觀上影響組織績效,在微觀上影響高管個人行為,進而對企業(yè)的薪酬激勵機制產(chǎn)生影響。
(一)SHRM與組織績效
人力資源管理實踐并不直接作用于企業(yè)績效,而是先影響高管的態(tài)度和行為,最終才影響短、中、長期績效的實現(xiàn)。企業(yè)績效的提升不僅需要高管“能夠做”,還需要高管“愿意做”。因此,SHRM一方面要培養(yǎng)符合企業(yè)戰(zhàn)略要求的高管掌握特定的知識和技能等人力資本,另一方面還要通過不同的內(nèi)外部激勵手段使高管產(chǎn)生動機,并努力使自己的行為和日常工作符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求,最終成為具有稀缺性、價值性、不可模仿性和難以替代性的核心競爭資源。
(二)SHRM與薪酬結(jié)構(gòu)
薪酬結(jié)構(gòu)基本可以分為固定薪酬與可變薪酬兩大模塊。固定薪酬主要是指基本工資部分,主要根據(jù)高管的天賦、知識、經(jīng)驗等內(nèi)在的人力資本價值,以及參考市場平均水平來確定。可變薪酬主要指績效獎金、福利計劃、股份激勵等,需要根據(jù)對高管的個人考核結(jié)果和團隊考核結(jié)果來確定。根據(jù)組織行為學的相關(guān)理論,如果高管的角色行為和努力方向與企業(yè)戰(zhàn)略一致,且能夠滿足各項任務(wù)目標的要求,則可以獲得績效獎勵;如果其個人行為背離了最初的目標設(shè)計,則最多能夠獲得基本工資。
(三)SHRM與薪酬定價方案的選擇
戰(zhàn)略人力資源管理中,薪酬的基本組成部分是相對固定的,但根據(jù)個體、崗位的差異對要素配置進行人力資本定價時,可以選擇不同的薪酬模塊或模塊的權(quán)重組合形成不同的薪酬方案。如法人機構(gòu)董事長的薪酬方案,可以包括基本工資(包括職務(wù)工資、津貼、實物福利、養(yǎng)老保險等)、風險收入、延期支付的紅利以及企業(yè)股份等。對于基本工資,可以采用基于內(nèi)在價值的人力資本定價方法;對于風險收入,可以采用基于績效水平的人力資本定價方法,對超額實現(xiàn)的利潤制定相應(yīng)的分享計劃;對于分紅和企業(yè)股份等長期激勵薪酬,可以采用著眼未來的人力資本定價方法。
三、農(nóng)村信用社基于SHRM的薪酬激勵措施
(一)制定符合企業(yè)發(fā)展目標的高管薪酬戰(zhàn)略
金融行業(yè)是典型的知識密集型和高人力資本行業(yè),人力資源是獲取核心競爭優(yōu)勢的最重要影響因素。農(nóng)村信用社應(yīng)樹立現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念,制定符合人才需求和績效提升的高管薪酬戰(zhàn)略。SHRM以提升績效為目的,要求吸引和留住金融專業(yè)的優(yōu)秀人才,并對不同發(fā)展時期的高管需求狀況做出正確評估。同時,吸納的優(yōu)秀高管人員也可以通過有效的薪酬激勵,明確認同農(nóng)村信用社戰(zhàn)略目標,確保其努力方向與該目標保持一致,并修正其低效行為,降低人力成本。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā),農(nóng)村信用社應(yīng)建立薪酬戰(zhàn)略、薪酬技術(shù)和薪酬目標相統(tǒng)一的高管薪酬體系,做好人才的考評、任用和管理,遏制人才流失,充分發(fā)揮人力資源潛能,只有這樣才能在競爭中立于不敗之地。另外,薪酬體系并非一成不變,而是可以根據(jù)企業(yè)不同階段的發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整,如當某個法人機構(gòu)因改革發(fā)展需要增資擴股時,可適當降低貨幣性薪酬的比例,增加股本性薪酬的占比。
(二)科學設(shè)計高管人員薪酬結(jié)構(gòu)
設(shè)計合理的薪酬組合可以有效激勵高管的工作積極性。農(nóng)村信用社高管人員的總體薪酬可分為經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬兩大模塊。經(jīng)濟性薪酬又分固定薪酬、可變薪酬和福利性收入三大模塊,覆蓋了基本的現(xiàn)金激勵方式。其中,固定薪酬主要是基本工資部分,可變薪酬包括績效薪酬、獎勵薪酬和中長期激勵,福利性收入包括住房補貼、保險費等。而非經(jīng)濟性薪酬指的是工作本身和環(huán)境所提供的各種條件,包括職業(yè)生涯的發(fā)展機會、工作趣味性和挑戰(zhàn)性、社會地位等,屬于非量化的指標。
(三)重視高管人員的非經(jīng)濟性薪酬
高管人員往往重視自我價值實現(xiàn),經(jīng)濟性激勵雖然重要,但非經(jīng)濟性激勵的作用也不能忽視,如聲譽、地位、成就感、社會認同等對高管人員的激勵效果無法估量。農(nóng)村信用社的薪酬體系設(shè)計應(yīng)更加重視非經(jīng)濟性的薪酬要素,如高管的職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境、帶薪休假等。一是加強組織修煉,努力建構(gòu)學習型企業(yè),充分認識培訓對于高管的重要性,積極防止高管精神老化和人力資本貶值;二是營造良好的企業(yè)文化和工作環(huán)境,提高高管人員的生活質(zhì)量,實現(xiàn)高管人員工作與生活的協(xié)調(diào)統(tǒng)一;三是為高管人員制定科學的職業(yè)生涯規(guī)劃,讓每個高管明確自己的發(fā)展方向,確定職業(yè)發(fā)展的近期目標和遠期目標,并為其提供極具潛力且適合的工作機會,發(fā)揮高管人員的能力和特長;四是提供暢通的晉升通道,為高管人員的職業(yè)發(fā)展掃清人為的或制度上的障礙,提高高管人員的成就感和滿足度。
(四)健全高管薪酬激勵機制
完善薪酬激勵機制,實現(xiàn)高管行為與農(nóng)村信用社目標的利益兼容,這對于發(fā)展中的農(nóng)村信用社的意義不言而喻。一是加強高管薪酬與企業(yè)績效聯(lián)系的合理性。降低高管與業(yè)績無關(guān)的固定收入比重,提高與業(yè)績相關(guān)的浮動收入比重。二是充分發(fā)揮薪酬管理委員會的作用,不斷加強短期激勵、中期激勵與長期激勵三者之間的配合,從戰(zhàn)略管理的角度不斷加強對企業(yè)高管應(yīng)有的激勵作用,真正實現(xiàn)企業(yè)與高管人員的共同成長。三是加快長期激勵約束機制建設(shè)??梢酝ㄟ^其他方式提高高管薪酬與長期業(yè)績的聯(lián)系,如制定農(nóng)村信用社股份增持計劃,將高管的績效薪酬所得與跨年的業(yè)績相掛鉤,對高管人員實行分紅或年金獎勵等。四是合理選擇薪酬支付方式。延期支付通??梢匀〉貌诲e的效果,不但可減輕現(xiàn)金流壓力,還可減少高管人員短期行為發(fā)生的可能性,將風險和收益對稱起來,達到激勵和約束的雙重功效。實踐表明,薪酬延期支付方式明顯優(yōu)于傳統(tǒng)的薪酬支付方式,應(yīng)在合適的情況下全面推廣。五是做好高管人員的薪酬調(diào)查工作,用科學的方法收集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料,了解高管的真實需求,并據(jù)此制定具有可選擇性的彈性薪酬計劃,提高激勵效果。
(五)完善高管薪酬考核機制
經(jīng)濟學激勵理論所奉行的基本邏輯是:人高投入—高業(yè)績—高回報。要想使薪酬激勵真正發(fā)揮作用,其重要前提是準確、完整、及時地計量與報告高管經(jīng)營業(yè)績。因此,農(nóng)村信用社應(yīng)結(jié)合自身實際,設(shè)計并逐步建立一套指標科學、操作規(guī)范、技術(shù)先進、制度完善的業(yè)績考評運作機制。農(nóng)村信用社目前的考核指標體系主要包括風險指標、管理指標、效益指標、發(fā)展指標和審計成果應(yīng)用等幾大類指標,但相關(guān)指標的權(quán)重確定缺乏科學的判斷依據(jù),可以借助并推廣平衡計分卡、模擬利潤績效考評系統(tǒng)等現(xiàn)代業(yè)績評價模式,進一步確定各項考核指標的科學分值。根據(jù)面向客戶群體和資產(chǎn)質(zhì)量效益的實際情況,農(nóng)村信用社應(yīng)加大對個人儲蓄存款、涉農(nóng)及小微企業(yè)貸款、到期貸款收回率、新增不良貸款、存量不良貸款壓降等指標的考核,并在指標體系中增加高管人力資本、市場環(huán)境等因素。
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近來,江蘇盱眙農(nóng)商行按照省聯(lián)社和監(jiān)管部門要求,進一步強化法人治理結(jié)構(gòu),著力規(guī)范運作程序,促進法人治理工作取得明顯成效。
完善法人治理組織架構(gòu)。一是健全專門委員會設(shè)置。在董事會增設(shè)了內(nèi)部控制專業(yè)委員會,強化對內(nèi)控管理、安全保衛(wèi)、案件防控等擬定年度計劃、實施方案、檢查督查等情況的分析與評價。在監(jiān)事會增設(shè)監(jiān)督委員會,重點強化監(jiān)事會對董事會、高管層決議的重大事項實施監(jiān)督,同時加強對董事、高管人員職務(wù)行為的檢查督查。二是完善法人治理制度。對原有的董、監(jiān)事會及高管層制度進行完善。同時,充實了貸款審查委員會、科技創(chuàng)新委員會、財務(wù)審查委員會、內(nèi)控管理委員會工作議事規(guī)則等13項制度辦法。三是配足人力資源。董事會設(shè)立辦公室配備2人(其中專職董事會秘書1人)、監(jiān)事會設(shè)立辦公室配備2人負責董、監(jiān)事會日常工作,各專業(yè)委員會明確本行職工董、監(jiān)事作為具體聯(lián)絡(luò)人,負責專業(yè)委員會信息收集、會議材料的集中審核匯總上報工作。形成董、監(jiān)事會及各專業(yè)委員會,經(jīng)營層及專業(yè)委員會工作的常態(tài)化、制度化、規(guī)范化。
規(guī)范改進法人治理運作。一是明確董、監(jiān)事會會議頻率。按照本行《章程》規(guī)定和監(jiān)管部門要求,規(guī)定董、監(jiān)事會每年至少召開四次會議,并根據(jù)需要召開臨時會議。原則上第一、第二、第三、第四次會議召開時間分別每年度2月底前、4月中下旬、8月上旬、10月下旬。二是明確董、監(jiān)事會會議內(nèi)容。主要包括但不限于董監(jiān)事會工作報告、行長室工作報告、內(nèi)審工作報告、案件防控工作報告、安全保衛(wèi)工作報告、內(nèi)部控制分析及評價報告、關(guān)聯(lián)交易控制報告、合規(guī)風險工作報告(2月底還要提供年度經(jīng)營目標、財務(wù)決算與預(yù)算報告、利潤分配方案信息披露報告等)。同時,對每次董、監(jiān)事會董、監(jiān)事提出的意見和建議,在下一次會議上由董事長對落實情況向董、監(jiān)事報告。三是規(guī)范董、監(jiān)事會運作程序。相關(guān)會議通知和會議材料在會議召開前10日送達各董監(jiān)事和監(jiān)管部門。各專業(yè)委員會提交董、監(jiān)事會議案必須事先經(jīng)各專業(yè)委員會審議通過。同時,確保各專業(yè)委員會會議時間和議程安排必須保證委員能夠充分審議相關(guān)事項,防止倒逼專業(yè)委員會通過相關(guān)決議。
著力強化履職考核評價。一是建立信息溝通交流機制。對省聯(lián)社法人治理的相關(guān)文件、制度等,監(jiān)管部門下發(fā)指引、管理辦法、監(jiān)管意見、檢查意見、重要通知等監(jiān)管文件以及本行工作計劃、工作總結(jié)、管理制度等,及時抄送各董、監(jiān)事學習掌握了解。二是建立董、監(jiān)事培訓與調(diào)研機制。每年開展兩次董、監(jiān)事參加相關(guān)經(jīng)濟金融形勢、法律法規(guī)和支持文件的學習培訓活動,同時,圍繞本行轉(zhuǎn)型發(fā)展、強化內(nèi)控管理、拓展中間業(yè)務(wù)等內(nèi)容,每年度組織董、監(jiān)事參加兩次調(diào)研,并要求董、監(jiān)事在規(guī)定的時間內(nèi)提供書面調(diào)研報告。三是建立考核評價制度。今年第四次監(jiān)事會通過了《盱眙農(nóng)商行監(jiān)事會對董事、監(jiān)事、高管人員履職考核評價辦法》,明確考核內(nèi)容、考核時限、考核方法和程序。對被評為不稱職的董、監(jiān)事,監(jiān)事會將向股東大會建議及時予以更換。
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在現(xiàn)行的激勵方案下,出現(xiàn)了一些讓社會比較關(guān)注的現(xiàn)象。現(xiàn)象一:據(jù)第一財經(jīng)日報《國企高管薪酬:雙軌制下兩難抉擇》披露,2009年已經(jīng)公布的一些上市公司的年報顯示,高管的薪酬增長高于公司利潤增長,甚至出現(xiàn)公司利潤負增長而高管薪酬增長的“倒掛”現(xiàn)象,這引發(fā)人們對長期激勵是否有效的思考。現(xiàn)象二:國企高管利用手中所掌握的權(quán)力、鋪張浪費的例子比比皆是,這在另一個層面說明了國企高管可以利用手中的權(quán)力(地位或職位)獲得薪酬無法相比的“收益”?,F(xiàn)象三:企業(yè)中頻出現(xiàn)“59”現(xiàn)象。本文通過對國企高管非物質(zhì)激勵的文獻綜述,界定國企高管非物質(zhì)激勵問題。
文獻綜述
Taussings和Baker(1925)最早研究企業(yè)經(jīng)理的激勵問題,他們發(fā)現(xiàn),企業(yè)經(jīng)營者的薪酬與企業(yè)業(yè)績之間的相關(guān)性很小。20世紀90年代以來,許多國內(nèi)外學者研究企業(yè)高管薪酬與企業(yè)業(yè)績之間的關(guān)系。國外學者Jensen和Murphy(1990)、Main(1991)的研究表明,高管薪酬與股東財富弱相關(guān);國內(nèi)學者魏剛(2000)、李增泉(2000)、于東智和谷立日(2001)、張宗益和宋增基(2002)、諶新民和劉善敏(2003)、胡銘(2003)、顧斌和周立燁(2007)的研究驗證了以上結(jié)果。這就引發(fā)了學者對激勵機制本身的研究,李新春、蘇琦、董文卓(2006)研究指出,公司治理實質(zhì)上包含著朝向企業(yè)家精神的保健機制與激勵機制,其共同作用影響企業(yè)家精神的發(fā)揮從而決定了公司治理的績效,其所謂的企業(yè)家精神就是激勵機制。莊子銀(2007)擴展了熊皮特關(guān)于企業(yè)家精神的思想,把企業(yè)家活動配置引入了內(nèi)生技術(shù)創(chuàng)新模式,把企業(yè)家精神作為內(nèi)生變量來考慮。
隨著現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離,以利潤最大化為目標的傳統(tǒng)的廠商理論,已不能解決所有者利潤最大化與經(jīng)營者薪酬最大化的目標不一致的問題?;谒姓吲c管理者之間的信息不對稱問題,Wilson(1969)、Ross(1973)、Mirrlees(1974)、Holmstrom(1979)和Grossman和Hart(1983)開創(chuàng)了委托—理論。鄭志剛(2004)基于委托—理論指出,經(jīng)理人通過與投資者簽訂激勵合約,并通過合約規(guī)定的一定業(yè)績指標,獲取經(jīng)理人努力的補償。Jensen、Meckling(1976)Fama(1980)進一步指出,激勵合約所規(guī)定的補償包括年薪、獎金、股權(quán)、股票期權(quán)等基于物質(zhì)層面的激勵及當收入低于一定標準時規(guī)定的辭退威脅等基于非物質(zhì)層面的激勵。對于非物質(zhì)層面激勵的研究,周其仁(1997)認為,企業(yè)控制權(quán)激勵是貨幣性激勵的補充。張維迎(1998)指出,激勵包括社會聲譽、政治地位、廣泛的人際關(guān)系、晉升機會等無法用貨幣計量的收益。魏剛(2000)認為,非物質(zhì)收益通常與職位、榮譽成函數(shù)關(guān)系。姚艷虹、曾德明(2006)通過問卷調(diào)查提出,非物質(zhì)激勵包括培訓機會、社會榮譽、職位晉升機會、政策或制度支持以及工作條件改善等。
基于以上文獻梳理,本文將非物質(zhì)激勵歸納為三類:晉升激勵、聲譽激勵和控制權(quán)激勵。
一、晉升激勵
關(guān)于晉升激勵問題的提出,早在1958年,為了研究針對專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯發(fā)展,Shepard提出雙階梯激勵機制,勞倫斯?彼得(1965)指出,在一個等級制度中,每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位。直到1977年,F(xiàn)erenee(1977)從晉升的角度給出了職業(yè)生涯高原的定義,即職業(yè)生涯高原是指個體職業(yè)生涯發(fā)展的某一階段,在這個階段中,個體進一步晉升的可能性非常小。1988年,Baker、Jensen、Murphy進一步提出了晉升具有資源配置和提供激勵兩個目的,真正界定了晉升激勵的問題。
近年來,晉升激勵問題得到許多國內(nèi)外學者的深入研究。Lazear和Rosen(1981)、Gibbons和Murphy(1992)研究表明,晉升機制能夠很大程度激勵經(jīng)理人努力經(jīng)營,同時可以與薪酬激勵相互替代。Milgrom和Roherts(1992)進一步指出,當絕對業(yè)績的度量不清晰抑或業(yè)績無法證實時,薪酬激勵的有效性難免下降,但晉升激勵依然有效。廖理、廖冠民、沈紅波通過實證研究支持Milgrom和Roherts(1992)的論斷,研究指出高管晉升的激勵效應(yīng)與經(jīng)營風險呈正相關(guān)關(guān)系,國有企業(yè)經(jīng)營風險對其高管晉升激勵效應(yīng)影響較小。但國內(nèi)學者陶然、陸曦、蘇福兵和汪暉(2009)認為政治關(guān)系網(wǎng)絡(luò)強度對官員的升遷起關(guān)鍵作用,這將可能導致晉升激勵失效。
中國國有企業(yè)的治理具備著一個重要的特征——政府控制大量社會經(jīng)濟資源,政府實施“下管一級,對上負責”的集權(quán)等級式體制,沿著等級升遷而增加收益成為下級競爭上級職位的“經(jīng)濟人”理性表現(xiàn),進而晉升激勵也油然而生。陳志俊、邱敬淵(2003)引入了錦標賽模型以研究國企高管的晉升激勵問題,文章指出了組織中歧視的作用在于有效地防范合謀。周黎安(2004)進一步運用錦標賽模型,從政府官員晉升激勵的角度研究了政治晉升競爭對政府主導型的區(qū)域競爭和合作的影響。梁若冰(2009)指出,與土地違法顯著相關(guān)的因素主要包括財政分權(quán)制度下地方政府官員的晉升激勵。
篇8
Gartner研究總監(jiān)Daniel Yuen認為。在大數(shù)據(jù)時代,對于許多企業(yè)高管以及商業(yè)用戶而言,如何運用大數(shù)據(jù)成功實現(xiàn)商業(yè)目標已經(jīng)成為一個重要問題,商業(yè)分析管理者們因此肩負重任,需要盡快將大數(shù)據(jù)整合進現(xiàn)有戰(zhàn)略、技術(shù)路線圖以及提議的組織架構(gòu)中。那么,中國的商業(yè)分析管理者如何準備迎接大數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)專家的定位,Gartner給出以下一些建議:
商業(yè)分析管理者
應(yīng)具備大數(shù)據(jù)相關(guān)的知識
這里面包括:最佳實踐(Best Practices),架構(gòu)(Frameworks)以及從概念驗證(POC)中學習。雖然企業(yè)高管和商業(yè)用戶們對大數(shù)據(jù)充滿了興趣,但他們往往對大數(shù)據(jù)技術(shù)在何時、何處、如何達到最佳的效果缺乏全面的認識。商業(yè)分析管理者們則充當解答大數(shù)據(jù)基本問題的專家,如:大數(shù)據(jù)的定義、規(guī)模和覆蓋范圍、應(yīng)用案例和技術(shù)限制,以及最佳收益所需的產(chǎn)品類型、成熟度和企業(yè)準備程度、所需流程和架構(gòu)調(diào)整。
商業(yè)分析管理者應(yīng)拓展一系列融會貫通的大數(shù)據(jù)相關(guān)知識,通過戰(zhàn)略研究了解不同的應(yīng)用案例和可能性,架構(gòu)需求、基本技術(shù)、最佳實踐、技術(shù)斷層以及概念驗證實例。
與傳統(tǒng)的相對成熟的商務(wù)智能和分析市場不同,大數(shù)據(jù)市場正在逐漸興起,技術(shù)覆蓋領(lǐng)域廣闊并且成熟度各不相同。商業(yè)分析管理者亦需為業(yè)務(wù)和IT經(jīng)理拓展或選定結(jié)構(gòu)框架方法,以期能夠共同評估大數(shù)據(jù)計劃對業(yè)務(wù)的影響、識別和驗證企業(yè)最佳機會所需的技術(shù)。這一方法同時也能夠幫助企業(yè)最小化因不確定性對大數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)造成的影響。
具備了深入的相關(guān)知識之后,將使利益相關(guān)者、IT、商業(yè)用戶與高管之間關(guān)于大數(shù)據(jù)話題的溝通更為有效,簡明扼要,從而讓高管們對支持和批準相關(guān)預(yù)算具備信心。
調(diào)配資源建立大數(shù)據(jù)項目小組并后續(xù)計劃整合商業(yè)分析團隊
企業(yè)將從聚焦行業(yè)的解決方案中獲得最多收益,因為企業(yè)需要的是特定問題的特定答案,而非需要耗費時間和精力去開發(fā)與整合的通用工具。然而,在廠商能夠為垂直行業(yè)提供綜合打包的大數(shù)據(jù)解決方案之前,仍有一段路要走。在此之前,企業(yè)預(yù)期將自行投入大量的努力,頗多的投資用以咨詢和拓展專業(yè)知識,定制一套適合他們特定需求的技術(shù)。
掌握好成熟度各異的新技術(shù)對采用自下而上的分析方法至關(guān)重要,往往也是從高容量、高速率以及多樣化的龐大混合數(shù)據(jù)中得到的結(jié)論與見解的一種較好的方法。這種分析方法與傳統(tǒng)的自上而下的商務(wù)智能方法大相徑庭,因此商業(yè)分析能夠從小處著手并隨后被大規(guī)模采用。一套合理的方法應(yīng)從小規(guī)模、單獨的大數(shù)據(jù)團隊中調(diào)配資源用來進行概念驗證(POC),繼而在 取得一些初期項目成功后,計劃整合既有的商業(yè)分析團隊、數(shù)據(jù)倉庫團隊以及系統(tǒng)團隊。
采用跨學科研究方法,引入服務(wù)提供商外部技能,填補技術(shù)斷層
我們所交流過的大部分商業(yè)智能管理者對數(shù)據(jù)專家這一角色聞所未聞,并且對數(shù)據(jù)專家的職責或職能認識不清。為了充分利用大數(shù)據(jù)和其他先進的分析手段,數(shù)據(jù)專家通過挖掘可轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值的數(shù)據(jù)模式來提供至關(guān)重要的業(yè)務(wù)支持。如果沒有數(shù)據(jù)專家,成功實施大數(shù)據(jù)計劃的機會或進行先進的分析統(tǒng)計將變得非常艱難。
即使在初具成效后,當業(yè)務(wù)情況發(fā)生變化時商業(yè)分析管理者們?nèi)詿o法維持大數(shù)據(jù)或先進的分析方法的相關(guān)性,例如:引入新的商業(yè)模式,出現(xiàn)新的競爭者,不斷變化的客戶偏好或新的合規(guī)性要求。管理者們必須探尋新的數(shù)據(jù)源以適應(yīng)新的算法、見解和機會,避免業(yè)務(wù)負面影響所帶來的潛在風險。
由于數(shù)據(jù)專家人才匱乏,因此組建一個跨學科研究團隊來填補這一角色將更為務(wù)實且更具戰(zhàn)術(shù)性。該團隊應(yīng)包含商業(yè)用戶、外部顧問以及積極的具備學數(shù)據(jù)實踐潛力和義務(wù)的內(nèi)部IT專家。
篇9
1子公司的含義
子公司是指一定數(shù)額的股份被另一公司控制或依照協(xié)議被另一公司實際控制、支配的公司。子公司具有獨立法人資格,擁有自己所有的財產(chǎn),自己的公司名稱、章程和董事會,以自己的名義開展經(jīng)營活動、從事各類民事活動,獨立承擔公司行為所帶來的一切后果和責任。
分公司與子公司的區(qū)別主要有以下三方面。第一,設(shè)立方式不同。子公司一般由兩個以上股東發(fā)起設(shè)立,是獨立的法人,獨立承擔民事責任,在其自身經(jīng)營范圍內(nèi)獨立開展各種業(yè)務(wù)活動;分公司由總公司在其住所地之外向當?shù)毓ど滩块T依法設(shè)立,屬于總公司的分支機構(gòu)。第二,工商登記方式和名稱不同。子公司在工商部門領(lǐng)取《企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照》;分公司則領(lǐng)取《營業(yè)執(zhí)照》。第三,訴訟中的法律效果不同。子公司由于是獨立法人,只能就其自身資產(chǎn)承擔民事責任,不能清償?shù)牟糠植荒芟虺鲑Y人追償;而分公司不是獨立法人,業(yè)務(wù)開展過程中出現(xiàn)不能履行債務(wù)的情形時,債權(quán)人可以要求總公司承擔清償義務(wù)。
2西山煤電集團子公司管理實踐
21基本情況
西山煤電集團公司(以下簡稱母公司)是全國最大的煉焦煤生產(chǎn)基地,是特大型煤炭企業(yè),是山西焦煤集團公司的核心企業(yè)。歷經(jīng)半個多世紀艱苦卓絕的發(fā)展,西山煤電集團公司已成為一個跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的大型企業(yè)集團,管理幅度和領(lǐng)域不斷擴大。
目前,西山煤電集團公司所屬子公司共計66個,其中:控股公司47個,主要集中在“煤―電―材”和“煤―焦―化”兩條循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈上,目前已基本上形成互為支撐、互相補充的發(fā)展態(tài)勢,總體發(fā)展平穩(wěn)。參股公司19個,參股公司大多形成于20世紀90年代,主要是由上級主管部門及地方政府攤派或指定的投資,參股公司的經(jīng)營情況及投資收益存在較大差異,整體現(xiàn)金分紅不佳。
西山煤電集團公司(以下簡稱母公司)要求所屬子公司嚴格執(zhí)行《中華人民共和國公司法》、本公司《章程》及相關(guān)法律法規(guī)的有關(guān)規(guī)定,依法建立健全股東會、董事會(執(zhí)行董事)、監(jiān)事會(監(jiān)事)、經(jīng)理層,形成權(quán)責對等、各司其職、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。西山煤電集團公司主要通過參予子公司股東會、董事會及監(jiān)事會對其行使管理、監(jiān)督等職能。
22全資、控股公司監(jiān)督管理
全資、控股公司的各項生產(chǎn)經(jīng)營管理活動必須遵守國家各項法律法規(guī),并結(jié)合母公司發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營計劃,確保股東權(quán)益。
221外派高管人員管理
外派高管是母公司派往全資、控股公司董事會、黨委會、監(jiān)事會、經(jīng)理層任職的人員,參與所派駐單位日常經(jīng)營管理,并是代表母公司在派駐單位行使股東權(quán)益的第一責任人。外派高管人員的選派嚴格執(zhí)行《公司法》、本單位《公司章程》及黨政領(lǐng)導干部選拔任用辦法有關(guān)規(guī)定。母公司每年對外派高管人員的履職情況進行一次考核評價,考核結(jié)果與本人薪酬掛鉤。對發(fā)現(xiàn)外派高管履職不到位或故意隱瞞所派駐單位重大經(jīng)營問題造成不良影響的,按照情節(jié)輕重給予問責或處罰。同時,外派高管按時進行工作報告,每年專題報告一次本人工作履職情況,報告以書面形式進行。
222薪酬管理
母公司對全資、控股公司實行工資總額預(yù)算管理,根據(jù)各子公司上年工資基數(shù)和生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算情況下達工資總額預(yù)算建議。經(jīng)營班子薪酬標準的確定結(jié)合同行業(yè)平均水平、本單位職工平均工資、本單位經(jīng)濟效益完成情況等要素,提出具體的經(jīng)營班子成員薪酬管理辦法,由其董事會制定,股東會審議通過后執(zhí)行。
223發(fā)展規(guī)劃管理
公司中長期發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營方案、投融資計劃以及重大固定資產(chǎn)投資計劃等,均要征得母公司同意,并執(zhí)行“三重一大”決策制度,經(jīng)其公司董事會、股東會(股東大會)通過后執(zhí)行。
224財務(wù)管理
全資、控股公司遵守母公司財務(wù)管理有關(guān)規(guī)定,與母公司實行統(tǒng)一的會計制度。母公司財務(wù)部門負責對各全資、控股公司的會計核算、財務(wù)管理進行業(yè)務(wù)指導和監(jiān)督,并合并其會計報表。
225安全管理
公司實行安全分級負責責任制,母公司對直接監(jiān)督管理的全資、控股公司承擔安全生產(chǎn)管理責任;對各全資、控股公司下屬單位承擔安全生產(chǎn)監(jiān)督管理責任。承擔管理職能的全資、控股公司對其下屬單位承擔安全生產(chǎn)直接管理責任。
226勞動人事管理
公司執(zhí)行母公司編制管理有關(guān)規(guī)定。公司內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置,由其經(jīng)理層按照精干高效的原則提出方案,董事會審議通過后實施,報集團公司備案。公司擁有自主招聘和解聘員工的權(quán)力,可根據(jù)實際需要自主聘用與本企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才和優(yōu)秀管理人才,條件相同的情況下應(yīng)優(yōu)先選聘母公司職工子女。人員招聘由本單位董事會研究提出方案,股東會審議通過后實施。母公司派往全資、控股公司的人員要與公司簽訂勞動合同。
227考核管理
全資、控股公司納入母公司全面預(yù)算管理考核范圍,由母公司提出生產(chǎn)經(jīng)營指標和工作任務(wù)建議,經(jīng)本單位股東會審議通過后執(zhí)行。每半年,母公司對全資、控股公司進行經(jīng)營業(yè)績考核,考核結(jié)果與各單位評先評模、干部任免和經(jīng)營績效薪酬掛鉤兌現(xiàn)獎罰。日??己藘?nèi)容,主要包括:公司治理、財務(wù)監(jiān)督管理、審計監(jiān)管等,考核結(jié)果與各子公司月度績效工資掛鉤兌現(xiàn)獎罰。
23參股公司股權(quán)管理
參股股權(quán)是指集團公司以參股的方式,以各種形態(tài)的資產(chǎn)進行權(quán)益性投資,應(yīng)獲得的股息、紅利,形成的權(quán)益性資產(chǎn),以及依法認定的其他權(quán)益。
231外派高管人員管理
外派高管對參股公司進行跟蹤管理,關(guān)注參股公司行業(yè)狀況、生產(chǎn)經(jīng)營情況、財務(wù)狀況等變化,積極與參股公司股東溝通,按時參加“三會”,努力保障股東投資收益。同時,要對參股公司“三會”議案提出建議及意見,為母公司決策提供依據(jù)。參股公司外派高管人員要定期進行述職,母公司每年對外派高管人員履職情況進行一次述職評價。
232財務(wù)管理
母公司財務(wù)部門定期催要參股公司財務(wù)報表,定期催收投資收益,并根據(jù)參股公司財務(wù)情況進行分析,向母公司提出有關(guān)建議。
233考核管理
參股公司外派高管薪酬管理由母公司制定,人力資源管理中心統(tǒng)一管理。參股公司要將其在本公司的收入以勞務(wù)費的形式轉(zhuǎn)入母公司,母公司根據(jù)其薪酬標準、履職情況、考核結(jié)果進行兌現(xiàn),從而實現(xiàn)對參股公司的考核管理。
24分析退出機制
母公司要求所屬控股公司,每年度均要編寫以公司基本情況、法人治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)情況、經(jīng)營情況、存在的問題及建議等內(nèi)容的分析評價報告。同時,根據(jù)母公司發(fā)展戰(zhàn)略安排,按照產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、市場競爭選擇等要素,對所監(jiān)督管理的子公司進行全面考核、分析評價,提出扶持培育、加強管理、清理退出等分類管理的意見。
對管理規(guī)范、資產(chǎn)邊界清晰、贏利能力強、投資收益高、發(fā)展前景好的單位,加大扶持力度,加快培育核心競爭力和品牌競爭力。
對公司管理運行不規(guī)范、參股多年未分紅、虧損嚴重、已停產(chǎn)的參股公司及時退出,進行股權(quán)變現(xiàn)。對不符合企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展方向,連續(xù)虧損或停產(chǎn)多年的全資、控股公司加大清理力度,盤活資本存量。
3存在的問題及建議
篇10
電力企業(yè)的運營狀況與國計民生息息相關(guān),綜合計劃管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié),它對企業(yè)的管理工作具有重大意義。綜合計劃是通過認真審核對企業(yè)計劃,確保計劃科學合理的實施,提高計劃的執(zhí)行效率和力度。通過科學的統(tǒng)籌管理,使公司的資源分配更加合理,促進公司實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。
1 綜合計劃管理概述
綜合計劃就是對企業(yè)中的核心資源進行平衡以及統(tǒng)籌優(yōu)化,并確定好企業(yè)的年度發(fā)展目標。它是公司的各種戰(zhàn)略和規(guī)劃落到實處的必要途徑。綜合管理計劃就是借助對綜合計劃項目進行調(diào)整、考核的過程,以此來促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。綜合計劃能使公司管理實現(xiàn)精益化和標準化,提高管理水平和效率。綜合計劃也是促進公司集團化運作,實現(xiàn)集約配置公司資源的關(guān)鍵。它能轉(zhuǎn)變公司的運營方式,使之更好地與市場經(jīng)濟相適應(yīng),推動公司迅速發(fā)展。
2 綜合計劃管理體系
綜合計劃管理體系分為縱向和橫向兩個方面??v向指的是“一級決策、兩級管控、三級實施”,即國家電網(wǎng)決策,省電網(wǎng)執(zhí)行,地市縣公司保證作業(yè)。橫向就是說要明確各機構(gòu)的權(quán)責,并協(xié)調(diào)好各機構(gòu)間的關(guān)系,認真研究和制定項目方案,對每個方案都必須制定科學、完善的計劃、分析方案。
3 綜合計劃管理的意義
綜合計劃管理根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略方針,對公司的資源進行合理統(tǒng)一配置,使各部門明確分工、相互協(xié)調(diào),使公司的整體運作效率得到提高,為公司的高效、全面發(fā)展貢獻出巨大的力量。公司在發(fā)展投入管理上長期存在重資本而輕成本、重指標而輕項目的情況,綜合計劃管理的實施使這種情況有了很大程度的好轉(zhuǎn)。在綜合計劃管理的指導下,企業(yè)開始加強對投資的管理,不斷細化成本專項設(shè)置,致力于將成本投入項目做實,實現(xiàn)精益化管理。綜合計劃有利于促進各專業(yè)管理集約化,使人力、財力、物力等得到很大程度的集約,保證各個專項的平衡性,提高計劃目標的整體性、全局性以及系統(tǒng)性,要將主要經(jīng)營目標、各專業(yè)項目同步下達,并將計劃設(shè)置為一個口,項目設(shè)置成一條線。綜合計劃管理中要將各個項目標準進行細化,實行細節(jié)化管理,防止在時間上產(chǎn)生矛盾。并設(shè)置統(tǒng)一的成本核定標準,來統(tǒng)一各單位的成本核算??煽刭M用等指標的核定在統(tǒng)一標準的指導下也會更加科學、合理。綜合計劃管理對電網(wǎng)項目源頭管理的力度大大加強,全面推行“三通一標”,作為項目可研、工程初設(shè)、集中規(guī)模招標和工程竣工決算的依據(jù),以便于測算項目的投入和產(chǎn)出,便于分析造價差異。
4 綜合計劃的內(nèi)容
綜合計劃包括指標管理和項目管理兩點。其中的指標管理包括下述內(nèi)容:首先,發(fā)展投入指標,其構(gòu)成主要為固定資產(chǎn)投資、基礎(chǔ)設(shè)施投資、市場營銷、零星采購、信息化投入、修改投入、研發(fā)投資、投資管理咨詢、教育和培訓的投資、項目的建設(shè)規(guī)模、生產(chǎn)規(guī)模等;其次,資產(chǎn)質(zhì)量指標,主要有總資產(chǎn)、上繳投資收益、資產(chǎn)負債率、電費回收、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)收益率;再次,供電服務(wù)指標,其構(gòu)成主要為城市綜合供電電壓合格率的供電可靠性、城市綜合供電電壓合格率、農(nóng)網(wǎng)綜合供電電壓合格率、農(nóng)網(wǎng)供電可靠率等;最后,營業(yè)業(yè)績指標,其構(gòu)成主要為售電量、購電量、營業(yè)收入、線損率、經(jīng)濟增加值(EVA)、員工的數(shù)量、總利潤、可控費用、整體勞動生產(chǎn)率等。項目管理主要包括管理咨詢、教育培訓、股權(quán)投資、設(shè)置電網(wǎng)基建、小型基建、生產(chǎn)技改、非生產(chǎn)技改、零星購置、生產(chǎn)大修、非生產(chǎn)大修、研發(fā)、營銷投入、信息化投入13個專項計劃。根據(jù)規(guī)模和審批權(quán)限,專項項目分為限上、限下、零星3類。專項項目分為三個類的限制。
5 綜合計劃管理建議
5.1 建立監(jiān)督管控機制
為了保障綜合計劃有效貫徹,確保計劃都能落實到實際工作中,就一定要設(shè)立綜合計劃監(jiān)督管控制度。它可以保證專業(yè)計劃嚴格按照企業(yè)綜合計劃進行并按時完成工作任務(wù)。為了切實發(fā)揮監(jiān)督管控機制的運用,在開展監(jiān)督工作時一定要把握好下述幾個關(guān)鍵點:首先,事先確定好企業(yè)本年度的綜合計劃指標及任務(wù),將這些指標和任務(wù)明確分配、權(quán)責分明,這樣才能保證綜合計劃能夠得到有效的貫徹落實;其次,電力企業(yè)內(nèi)部必須設(shè)立健全的管理計劃,并在各機構(gòu)中設(shè)立一個評比考核制度,保質(zhì)保量完成任務(wù);最后,嚴格開展預(yù)算控制工作,保證預(yù)算的合理性。要制定科學、可行的資金使用計劃,控制好各項資金的支出,并借助綜合計劃來管理資金,使綜合管理質(zhì)量能夠有大幅度提升。
5.2 嚴格開展項目管理工作
全面實施綜合計劃要求電力企業(yè)必須加強項目管理,制定完備的管理制度。管理部門要制定合理的標準和制度,其他各個部門必須要嚴格遵守相應(yīng)的規(guī)章制度,按相應(yīng)規(guī)定開展工作,并將各項目的管理范圍及專項計劃作為依據(jù),以更好地滿足項目要求,避免項目多頭申報問題的出現(xiàn),各單位要做好項目儲備管理工作,使用電網(wǎng)規(guī)劃、發(fā)展計劃、電網(wǎng)發(fā)展、經(jīng)營診斷結(jié)果來促進這項工作的順利進行。并編制科學的項目方案,保證方案內(nèi)容的完整性和可行性。項目安排必須合理,防止因集中評審不良而降低工作效率。另外,對于公司的項目要求要高度重視,把項目的規(guī)??刂圃诤侠矸秶畠?nèi)。對于那些難以攻克的瓶頸項目,企業(yè)必須增加投資,先解決這些瓶頸項目,并組織多樣化的培訓來提升員工的專業(yè)工作能力。
5.3 專項計劃與綜合計劃協(xié)調(diào)管理
電力企業(yè)屬于生產(chǎn)性企業(yè),對其開展綜合管理時,并不是單純地把各種計劃綜合起來,而是要控制好企業(yè)發(fā)展過程中的各項問題,只有這樣才能保證公司的正常順利經(jīng)營。所以,在設(shè)立專業(yè)化計劃書時,企業(yè)一定要將監(jiān)督發(fā)展目標作為重要根據(jù),并將專項計劃和綜合計劃協(xié)調(diào)起來,使專項計劃為綜合計劃服務(wù),綜合利用各種資源來促進公司發(fā)展。
5.4 建立預(yù)算管理和綜合計劃統(tǒng)領(lǐng)經(jīng)營工作機制
目前,電力企業(yè)僅對經(jīng)營結(jié)果開展分析、評比工作,而這會制約企業(yè)綜合計劃管理水平的提高。所以,還要科學進行企業(yè)規(guī)劃工作并把握好資金的運轉(zhuǎn),這樣才能促進綜合計劃水平的提高。要設(shè)立健全的預(yù)算管理以及綜合計劃統(tǒng)領(lǐng)制度,并將項目計劃與資金預(yù)算連接起來,避免項目在運轉(zhuǎn)時出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象,保證項目流暢穩(wěn)定地運行。
5.5 加速信息建設(shè),提高數(shù)據(jù)信息的質(zhì)量
當今是信息化時代,綜合計劃管理以及項目全程監(jiān)控中,管理信息系統(tǒng)成為一項應(yīng)用廣泛的技術(shù),信息技術(shù)為提高管控效益提供了強大的推動力。因此,在企業(yè)綜合計劃管理中必須加強對信息系統(tǒng)的應(yīng)用,將信息系統(tǒng)與ERP、物資管控、財務(wù)管控等業(yè)務(wù)系統(tǒng)相融合。想要加快信息化建設(shè),提高數(shù)據(jù)質(zhì)量,就要實現(xiàn)信息共享,從而使綜合計劃管理能更加合理、可靠。