關鍵字：銀行職務現在知道機會員工股票一點行長信用卡

新浪名人博客里排名進了前10名的“老沙博客”，是新浪股票博客里排名第一的博客。我訂閱“老沙博客”已有很長時間了，沙老（師）并不知道我在看他的博客?，F在沙老不但股評寫得好，連搜索也能玩了，不容易的。如果沙老沒學會搜索的話，那他是看不到我的博客的。

沙老已來看過我的博客好幾次了，我在他博客上留言，沙老也回了話，要我談談銀行。我是很想談銀行的，只是怕把消息來源捅出去，給當事人帶來無盡的麻煩和煩惱。沙老是名人博客，從命談一點銀行的事吧。

曾在幾年前在電視上看到溫總理在記者招待會上談銀行，溫總理話語的大意是他對銀行也沒個底，沒個譜的。

我當時聽了知道他說的都是實話。以我同銀行人員打交道10多年來的感受，我知道銀行里的人太容易出事，職務大的太貪就不說了，大家都看到了，逃到國外還未被抓回來的還有呢。我說一個一點職務都沒有的上海的某銀行的小員工，這個小員工的所在支行有一正四個付行長，但因為這家銀行從上到下全都在混日子，有錢都想要，工作都不想多做，這就給這個小員工有了整錢的機會。結果一整整了好幾百萬（這個數字不詳），后來在崗位調動后被發(fā)現問題，這個小員工被抓起來，2006年被判了14年（刑期未去核對過），聽說小員工的家屬對判決有意見，他們說從美國被引度回來的廣東開平支行的那個行長只判了12年，小員工拿的錢只是大貪的零頭，家屬認為判重了。

這件案子未見報，但該銀行為這案子不知開了多少大小會，結果，吃夾頭的反倒是最底層的一些小頭頭，那一正四個付行長，也沒啥大事，調離的調離，離退的離退了。

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[摘要]操作風險和信用風險、市場風險一起被巴塞爾協議界定為金融機構面臨的三大主要風險。本文從行為科學的角度對商業(yè)銀行員工操作風險進行了分析，并相應地提出了改善員工操作風險管理的建議。

[關鍵詞]行為科學員工操作風險風險管理

一、銀行操作風險概述

操作風險是指在金融機構內由于工作人員的行為錯誤、不完善的內部控制、系統(tǒng)錯誤,以及不可控制的事件所引起的收入或者現金流的波動。操作風險可以分內部操作風險和外部操作風險。內部操作風險分為員工風險、流程風險和系統(tǒng)風險。員工風險又分為操作失誤、員工內部欺詐和內外勾結、越權行為、違反用工法、關鍵人員流失。本文所研究的操作風險指的是員工操作風險。員工操作風險是我國商業(yè)銀行面臨的主要風險之一，其在商業(yè)銀行風險中的比重遠大于國際同行的水平。近幾年我國的商業(yè)銀行員工操作損失頻發(fā)，已經引起了我國金融界高度重視。因此，員工操作風險管理的研究在我國有著重要的現實意義。

二、基于行為科學的商業(yè)銀行員工操作風險管理分析

編者按：本論文主要從服務意識；誠信意識；寬容意識；團隊意識；形象意識；禮儀意識等進行講述，包括了誠信是做人之本,也是企業(yè)的立身之本、與團隊意識密切相關的是員工的形象意識、很多服務企業(yè)現在都有一句口號,叫做“我服務,我快樂”、商業(yè)銀行的服務工作對員工的綜合素質要求很高等，具體資料請見：

摘要:在日益激烈的市場競爭中,商業(yè)銀行的服務工作對員工的綜合素質提出了越來越高的要求。本文闡述了商業(yè)銀行員工應該具備的十大觀念意識,指出培養(yǎng)員工的這十大觀念意識是商業(yè)銀行做好服務工作的前提條件。

關鍵詞:商業(yè)銀行員工觀念意識

一是服務意識。學者們紛紛指出,當今的時代是“買方時代”,買方時代就意味著服務時代的來臨。商業(yè)銀行是地地道道的服務行業(yè),這就要求它的從業(yè)人員首先必須樹立優(yōu)質服務的意識,時刻牢記自己在工作崗位上只是一名為顧客服務的服務生,無論你地位多高,也無論是老是少,只要一走上崗位,你就只有一個身份,那就是全心全意為顧客服務的服務員。你高興也好,不高興也罷,你都必須為顧客提供主動、熱情、耐心、周到的服務。誰要是做不到這一點,誰就不是一名合格的員工,哪個銀行做不到這一點,哪個銀行就不會有自己忠誠的顧客,就會被消費者無情地拋棄。因此,對員工持之以恒地進行服務意識的教育和培訓,使他們牢固地樹立優(yōu)質服務的意識,是我們當今每個商業(yè)銀行都應該抓緊抓好的一項十分重要的基礎工作。

二是誠信意識。誠信是做人之本,也是企業(yè)的立身之本。當今的商業(yè)銀行要想在激烈的市場意爭中立于不敗之地,就應該切實做到誠信經營和誠信服務,而要做到這一點,所有員工的誠信意識尤為重要,員工的誠信意識是商業(yè)銀行誠信經營和誠信服務的重要保證。如果從業(yè)人員誠信缺失,心里沒有裝著“誠信服務”四個大字,那么,是絕對不可能使顧客滿意的,而顧客不滿意當然就無從談及經濟效益和社會效益了。

三是寬容意識。所謂寬容意識,就是要求銀行員工牢固樹立“顧客永遠都是正確的”思想觀念,無論是多么刁蠻的顧客,我們都應該把他們當成“上帝”,一視同仁地對待他們,做到罵不還口、打不還手,不與顧客爭辯,不與顧客理論,只對顧客友善,只對顧客熱情。這種態(tài)度來自員工的人格修養(yǎng),也來自員工對顧客的熱愛和理解。與其說這是一種寬容,還不如說是一種美德,如果我們的員工具備了這種胸懷和美德,那我們就具備了戰(zhàn)無不勝的市場竟爭核心力。

一.模型構建的理論前提和假設條件

市場經濟是效用經濟，市場中的每一分子都以理性的思維進行思考，所有選擇及行動均以實現自身利益最大化為目標，因此，本文的討論基于單位與員工都是完全理性且風險中性的，并作以下假設：

假設一：在職能制組織結構中，單位利益最大化最直接也最常見的表現形式就是部門或崗位利益最大化，因此，本文設定單位向員工提供崗位的目的是實現崗位凈收益的最大化，而員工選擇崗位同樣以個人凈收益最大化作為唯一標準。單位的凈收益主要指員工在具體崗位為單位創(chuàng)造的價值扣除單位向員工所支付的報酬；而員工的凈收益主要指員工所獲的報酬扣除員工提升素質的成本以及在具體崗位所付出勞動的復雜程度，如員工為儲備知識、提升能力的成本以及所運用勞動技能的復雜性和承受風險責任的大小等。

假設二：為分析方便，僅將崗位分為難度相對較大、風險責任相對較高的崗位(簡稱復雜崗位，下同)和難度相對較小、風險責任相對較低的崗位(簡稱簡單崗位，下同)兩類。此處復雜崗位與簡單崗位并不簡單地以腦力勞動與體力勞動作區(qū)分。如特定組織中個別崗位雖然是體力勞動，但如果其需要很強的身體素質或承受很大的風險責任，也可看作是復雜崗位。

假設三：為簡化推導，根據中央銀行工作的實際情況，設定單位與員工已有一定時間的雇傭關系，掌握員工的長期工作表現，并能合理地將員工劃分為兩類：相對高素質的員工與相對低素質的員工。相對高素質員工具有較高的勞動技能、能承受較高的風險責任，帶來較高的勞動生產率。相對低素質員工則相反。

假設四：單位在員工崗位雙向選擇中原則上不行使解雇權，即使是對相對低素質的員工，因此，單位必須通過優(yōu)化內部人力資源配置以實現利益最大化。

一、國有商業(yè)銀行員工忠誠度呈現下降態(tài)勢由于體制因素的影響，20世紀八九十年代被許多人譽為國有商業(yè)銀行的“春天”、“黃金時代”，僅從就業(yè)角度說，能在國有商業(yè)銀行（當時仍是“專業(yè)銀行”）工作是被許多人羨慕的事情，銀行中少有主動離職的情況，單位的凝聚力很強，員工的忠誠度很高。但隨著金融體制改革的深入推進，股份制銀行逐漸崛起，外資銀行紛至沓來，國有商業(yè)銀行無論在收入水平、培訓機會，還是在工作的“軟環(huán)境”上都失去了自己的競爭力，員工忠誠度呈現明顯的整體下降態(tài)勢。這突出表現在：1.人才流失加劇新興的股份制銀行和外資金融機構在我國各地設立分支機構時，無一例外地都采取了人才的“本地化”戰(zhàn)略，為人才提供了優(yōu)厚的待遇和良好的發(fā)展機會。在誘人的條件下，一些國有商業(yè)銀行的業(yè)務骨干選擇了“跳槽”。據人民銀行統(tǒng)計，2000—2003年，四大國有商業(yè)銀行有近十萬人辭職，其中大多數人充實到了股份制銀行和外資金融機構的管理和營銷隊伍中。2.工作責任心下降國有商業(yè)銀行的干部員工過去十分珍惜自己的工作崗位，可以說是“愛行如家”，許多人積極為單位的發(fā)展獻計獻策，不惜加班加點地工作卻不向組織索取額外的報酬?，F在，大家開始比較關注付出與收獲的對比，將分內與分外的工作、個人與集體的利益劃分得清清楚楚，甚至出現了“給錢辦事”的思想傾向，工作責任感大打折扣。3.兼職者增多，甚至副業(yè)為主一些職工利用銀行的資源在外面兼職，掙取“外快”，借以提高自己的收入水平。這些人被稱為“打卡干部”，經常是早晨上班打一次卡，下午下班再打一次卡，中途在外面“辦事”，一個月下來人事部門的記錄上是全勤，但就是經常在單位上見不著人；即使在單位上待著，也是“人在曹營心在漢”。除了以上現象，還出現了一些貪占公家便宜甚至泄漏商業(yè)秘密等情況。員工忠誠度的下降，直接削弱了國有商業(yè)銀行管理的效率和員工的凝聚力，特別是人才的流失嚴重影響了國有商業(yè)銀行的競爭力。二、國有商業(yè)銀行員工忠誠度下降的原因1.價值觀念變化忠誠本是中國文化最具特色的元素之一，自古就有“一君不事二主”、“忠孝不能兩全”之說。但隨著市場經濟的發(fā)展，這些觀念受到了沖擊，人們開始轉向關注個人的發(fā)展，追求個人的利益，努力實現個人的價值。一些人不再滿足于做企業(yè)的螺絲釘，而希望自己當老板。以往人們將“從一而終”視為天經地義的事，而現在講究“樹挪死，人挪活”，在流動中尋找和創(chuàng)造更好更多的發(fā)展機會，提升自己的人力資本。一輩子窩在同一個單位里，被許多人視作沒有能耐的表現。2.經濟利益驅動馬克思認為，人們奮斗所爭取的一切，無不與他們的利益有關。在國有商業(yè)銀行與股份制銀行和外資銀行薪酬水平相差懸殊的情況下，一些國有商業(yè)銀行的業(yè)務骨干不滿足于現狀，追求新的更高的個人價值和經濟利益，選擇“另棲高枝”。一些基層普通員工希望過上更加體面的生活，也想出各種門道來增加自己的財源，有的甚至不惜逾越道德，觸犯法律。3.法制尚不健全我國《勞動法》以保護勞動者的權益為第一要旨，貫徹了“以人文本”的原則，體現了對勞動者的尊重，但也顯示出對勞動者的一些行為約束不足，特別是在對勞動者泄露企業(yè)秘密、侵占企業(yè)財產及單方解除勞動合同等方面的規(guī)定尚不夠具體細致，懲處方式也不夠明確、有力。這使得一些員工利用法律法規(guī)的“漏洞”，做出一些不利于銀行甚至背叛銀行的行為，而銀行在維護自身的權益上顯得軟弱無力。4.管理方式落后國有商業(yè)銀行由于規(guī)模龐大，管理層次較多，特別是管理理念和管理方式落后，在人的工作上很難做深、做細，更談不上全程式員工忠誠度管理。一些高層管理人員不講歷史和現實的客觀條件，一味地將我們的國有商業(yè)銀行與花旗銀行作簡單的線性對比，強調人家的規(guī)模、利潤多大，人員多少，于是在緊鑼密鼓的上市準備中，計劃在短期內裁掉幾萬、十幾萬人。這造成員工人心惶惶，不能安心工作，成天為自己的出路著想。在具體實施裁員時，既沒有對留下來的人做正面的引導工作，也沒有對流出去的人做必要的商業(yè)秘密保護工作，最終導致員工士氣受到損傷，銀行利益受到侵害。三、加強國有商業(yè)銀行員工忠誠度管理必須解決的幾個問題在一些著名的跨國公司里，員工忠誠度管理已成為人力資源經理的“必修課”，與企業(yè)經營理念、人際協調等成為企業(yè)文化建設的核心內容。但對于我國國有商業(yè)銀行來說，員工忠誠度管理還是一門新學問。國有商業(yè)銀行要加強員工忠誠度管理，必須解決好以下幾個問題。1.提高對忠誠度管理的認識國有商業(yè)銀行在員工忠誠度管理上存在一些認識誤區(qū)。這方面有代表性的言論有兩種：一種是“我們有的是人才，走幾個人算不了什么”；另一種是“咱們裁員還來不及，還做什么忠誠度管理”。我們姑且把第一種言論叫做“人才富余論”，把第二種言論叫做“人員包袱論”。與外資銀行相比，國有商業(yè)銀行缺少的就是綜合經營管理人才、產品創(chuàng)新人才和技術性人才，目前國有商業(yè)銀行流失的也正是這幾類人才。因此，“人才富余論”是一種不正確且不負責任的言論?！叭藛T包袱論”也是片面和錯誤的。正常而必要的裁員與員工忠誠度管理都是為了提高企業(yè)的效率、效益和競爭力，都要體現“以人為本”的原則，所以應該使二者相互協調，而不是把它們對立起來。否則，裁員將會導致企業(yè)人心渙散，秩序混亂，員工忠誠度進一步整體下滑，最終與裁員的改革宗旨背道而馳。產生以上認識誤區(qū)，很重要的原因是不了解忠誠度管理的目的、內容和方法。員工忠誠度管理的目的在于提高員工的敬業(yè)精神，增強企業(yè)的凝聚力，把員工的利益和企業(yè)的利益有機統(tǒng)一起來，最終實現“共贏”。它是始于招募止于離職的全過程，內容包括價值引導、行為約束、管理參與、信息溝通等。員工忠誠度管理的方法有很多，形式也不拘一格，如有的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段向員工公布財務報表和面臨的困難，激發(fā)大家的斗志和奉獻精神；有的企業(yè)在發(fā)展中期為員工提供股票，將員工與企業(yè)利益更加緊密地捆在一起等等。有效的忠誠度管理會促進員工與企業(yè)形成一種“心理契約”，使員工在企業(yè)有“家”的感覺，自覺把企業(yè)的利益放在第一位去思考、去實現、去維護。2.重視忠誠的對價過去，我們常常單方面強調員工的忠誠，強調員工的奉獻，忽視了人性中追求利益的方面，忽視了在員工忠誠對價上的思考和實踐。對價本是一個法律術語，就是相對給付的意思。對價是否充分、合理是合同是否有效的標準之一。從這個意義上講，忠誠的對價問題就是要回答員工憑什么對企業(yè)忠誠。要回答這一問題，就要回到心理學和行為學關于行為與動機的理論：動機決定行為，而動機又是由需求引起。因此，要使人做出某種行為，就必須滿足其內在的需求。美國心理學家馬斯洛把人的需求分為生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實現的五個層次。管理者應當主動地、深入地了解和滿足員工不同層次的需求。但國有商業(yè)銀行的管理者特別是基層管理人員，受傳統(tǒng)觀念、自身經歷和認識水平的影響，往往忽視對員工需要的研究和滿足，甚至認為員工提需求是一種自私的表現。員工在收入水平相對較低的情況下，如果精神上的需求也得不到滿足，就會感到十分壓抑，對銀行的滿意度和歸屬感就會降低，一旦有改變自己現狀的機會，就會主動去嘗試。因此，要員工忠誠于銀行，銀行就要忠實于員工的利益，盡可能地去改善員工的物質文化生活，去滿足員工的精神需求；對一時不能滿足的，都應通過深入細致的思想工作來爭得員工的理解，及時化解不滿情緒，至少使員工感到被尊重。一、國有商業(yè)銀行員工忠誠度呈現下降態(tài)勢由于體制因素的影響，20世紀八九十年代被許多人譽為國有商業(yè)銀行的“春天”、“黃金時代”，僅從就業(yè)角度說，能在國有商業(yè)銀行（當時仍是“專業(yè)銀行”）工作是被許多人羨慕的事情，銀行中少有主動離職的情況，單位的凝聚力很強，員工的忠誠度很高。但隨著金融體制改革的深入推進，股份制銀行逐漸崛起，外資銀行紛至沓來，國有商業(yè)銀行無論在收入水平、培訓機會，還是在工作的“軟環(huán)境”上都失去了自己的競爭力，員工忠誠度呈現明顯的整體下降態(tài)勢。這突出表現在：1.人才流失加劇新興的股份制銀行和外資金融機構在我國各地設立分支機構時，無一例外地都采取了人才的“本地化”戰(zhàn)略，為人才提供了優(yōu)厚的待遇和良好的發(fā)展機會。在誘人的條件下，一些國有商業(yè)銀行的業(yè)務骨干選擇了“跳槽”。據人民銀行統(tǒng)計，2000—2003年，四大國有商業(yè)銀行有近十萬人辭職，其中大多數人充實到了股份制銀行和外資金融機構的管理和營銷隊伍中。2.工作責任心下降國有商業(yè)銀行的干部員工過去十分珍惜自己的工作崗位，可以說是“愛行如家”，許多人積極為單位的發(fā)展獻計獻策，不惜加班加點地工作卻不向組織索取額外的報酬?，F在，大家開始比較關注付出與收獲的對比，將分內與分外的工作、個人與集體的利益劃分得清清楚楚，甚至出現了“給錢辦事”的思想傾向，工作責任感大打折扣。3.兼職者增多，甚至副業(yè)為主一些職工利用銀行的資源在外面兼職，掙取“外快”，借以提高自己的收入水平。這些人被稱為“打卡干部”，經常是早晨上班打一次卡，下午下班再打一次卡，中途在外面“辦事”，一個月下來人事部門的記錄上是全勤，但就是經常在單位上見不著人；即使在單位上待著，也是“人在曹營心在漢”。除了以上現象，還出現了一些貪占公家便宜甚至泄漏商業(yè)秘密等情況。員工忠誠度的下降，直接削弱了國有商業(yè)銀行管理的效率和員工的凝聚力，特別是人才的流失嚴重影響了國有商業(yè)銀行的競爭力。二、國有商業(yè)銀行員工忠誠度下降的原因1.價值觀念變化忠誠本是中國文化最具特色的元素之一，自古就有“一君不事二主”、“忠孝不能兩全”之說。但隨著市場經濟的發(fā)展，這些觀念受到了沖擊，人們開始轉向關注個人的發(fā)展，追求個人的利益，努力實現個人的價值。一些人不再滿足于做企業(yè)的螺絲釘，而希望自己當老板。以往人們將“從一而終”視為天經地義的事，而現在講究“樹挪死，人挪活”，在流動中尋找和創(chuàng)造更好更多的發(fā)展機會，提升自己的人力資本。一輩子窩在同一個單位里，被許多人視作沒有能耐的表現。2.經濟利益驅動馬克思認為，人們奮斗所爭取的一切，無不與他們的利益有關。在國有商業(yè)銀行與股份制銀行和外資銀行薪酬水平相差懸殊的情況下，一些國有商業(yè)銀行的業(yè)務骨干不滿足于現狀，追求新的更高的個人價值和經濟利益，選擇“另棲高枝”。一些基層普通員工希望過上更加體面的生活，也想出各種門道來增加自己的財源，有的甚至不惜逾越道德，觸犯法律。3.法制尚不健全我國《勞動法》以保護勞動者的權益為第一要旨，貫徹了“以人文本”的原則，體現了對勞動者的尊重，但也顯示出對勞動者的一些行為約束不足，特別是在對勞動者泄露企業(yè)秘密、侵占企業(yè)財產及單方解除勞動合同等方面的規(guī)定尚不夠具體細致，懲處方式也不夠明確、有力。這使得一些員工利用法律法規(guī)的“漏洞”，做出一些不利于銀行甚至背叛銀行的行為，而銀行在維護自身的權益上顯得軟弱無力。4.管理方式落后國有商業(yè)銀行由于規(guī)模龐大，管理層次較多，特別是管理理念和管理方式落后，在人的工作上很難做深、做細，更談不上全程式員工忠誠度管理。一些高層管理人員不講歷史和現實的客觀條件，一味地將我們的國有商業(yè)銀行與花旗銀行作簡單的線性對比，強調人家的規(guī)模、利潤多大，人員多少，于是在緊鑼密鼓的上市準備中，計劃在短期內裁掉幾萬、十幾萬人。這造成員工人心惶惶，不能安心工作，成天為自己的出路著想。在具體實施裁員時，既沒有對留下來的人做正面的引導工作，也沒有對流出去的人做必要的商業(yè)秘密保護工作，最終導致員工士氣受到損傷，銀行利益受到侵害。三、加強國有商業(yè)銀行員工忠誠度管理必須解決的幾個問題在一些著名的跨國公司里，員工忠誠度管理已成為人力資源經理的“必修課”，與企業(yè)經營理念、人際協調等成為企業(yè)文化建設的核心內容。但對于我國國有商業(yè)銀行來說，員工忠誠度管理還是一門新學問。國有商業(yè)銀行要加強員工忠誠度管理，必須解決好以下幾個問題。1.提高對忠誠度管理的認識國有商業(yè)銀行在員工忠誠度管理上存在一些認識誤區(qū)。這方面有代表性的言論有兩種：一種是“我們有的是人才，走幾個人算不了什么”；另一種是“咱們裁員還來不及，還做什么忠誠度管理”。我們姑且把第一種言論叫做“人才富余論”，把第二種言論叫做“人員包袱論”。與外資銀行相比，國有商業(yè)銀行缺少的就是綜合經營管理人才、產品創(chuàng)新人才和技術性人才，目前國有商業(yè)銀行流失的也正是這幾類人才。因此，“人才富余論”是一種不正確且不負責任的言論?！叭藛T包袱論”也是片面和錯誤的。正常而必要的裁員與員工忠誠度管理都是為了提高企業(yè)的效率、效益和競爭力，都要體現“以人為本”的原則，所以應該使二者相互協調，而不是把它們對立起來。否則，裁員將會導致企業(yè)人心渙散，秩序混亂，員工忠誠度進一步整體下滑，最終與裁員的改革宗旨背道而馳。產生以上認識誤區(qū)，很重要的原因是不了解忠誠度管理的目的、內容和方法。員工忠誠度管理的目的在于提高員工的敬業(yè)精神，增強企業(yè)的凝聚力，把員工的利益和企業(yè)的利益有機統(tǒng)一起來，最終實現“共贏”。它是始于招募止于離職的全過程，內容包括價值引導、行為約束、管理參與、信息溝通等。員工忠誠度管理的方法有很多，形式也不拘一格，如有的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段向員工公布財務報表和面臨的困難，激發(fā)大家的斗志和奉獻精神；有的企業(yè)在發(fā)展中期為員工提供股票，將員工與企業(yè)利益更加緊密地捆在一起等等。有效的忠誠度管理會促進員工與企業(yè)形成一種“心理契約”，使員工在企業(yè)有“家”的感覺，自覺把企業(yè)的利益放在第一位去思考、去實現、去維護。2.重視忠誠的對價過去，我們常常單方面強調員工的忠誠，強調員工的奉獻，忽視了人性中追求利益的方面，忽視了在員工忠誠對價上的思考和實踐。對價本是一個法律術語，就是相對給付的意思。對價是否充分、合理是合同是否有效的標準之一。從這個意義上講，忠誠的對價問題就是要回答員工憑什么對企業(yè)忠誠。要回答這一問題，就要回到心理學和行為學關于行為與動機的理論：動機決定行為，而動機又是由需求引起。因此，要使人做出某種行為，就必須滿足其內在的需求。美國心理學家馬斯洛把人的需求分為生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實現的五個層次。管理者應當主動地、深入地了解和滿足員工不同層次的需求。但國有商業(yè)銀行的管理者特別是基層管理人員，受傳統(tǒng)觀念、自身經歷和認識水平的影響，往往忽視對員工需要的研究和滿足，甚至認為員工提需求是一種自私的表現。員工在收入水平相對較低的情況下，如果精神上的需求也得不到滿足，就會感到十分壓抑，對銀行的滿意度和歸屬感就會降低，一旦有改變自己現狀的機會，就會主動去嘗試。因此，要員工忠誠于銀行，銀行就要忠實于員工的利益，盡可能地去改善員工的物質文化生活，去滿足員工的精神需求；對一時不能滿足的，都應通過深入細致的思想工作來爭得員工的理解，及時化解不滿情緒，至少使員工感到被尊重。3.加強勞動合同管理從某種意義上講，忠誠是一種長期行為，與一定的信仰、信念有關。人一旦形成某種信仰、信念，就會長時間地去鞏固、實現和維護它。遠大的企業(yè)目標會激發(fā)員工的事業(yè)心，健康向上的經營理念會引起員工的共鳴，這些都能牢牢地抓住員工的心，促成一種參與、付出和忠誠的信念。目前，國有商業(yè)銀行普遍推行勞動合同管理，按照員工等級的不同簽訂了時間不一的勞動合同。勞動合同的簽訂有利于加強管理、依法治企的同時，也產生了一個新的矛盾，那就是合同的短期性與忠誠的長期性之間的矛盾。解決這一矛盾的原則是“合情合法”。“合情”指的是，企業(yè)的行為要合情合理，能滿足員工的需求，穩(wěn)定員工的心態(tài)，從而使雙方建立起一種“心理契約”。特別是對在銀行改革、發(fā)展和競爭中自身人力資源出現頹勢的員工，如基層的某些中年員工，要在合同期內負責任地進行培訓，提高他們的自我生存能力，使得他們被迫離開銀行進入社會后還能順利地實現二次就業(yè)?！昂戏ā眲t是指企業(yè)要依法進行合同管理，對員工的行為進行必要的約束，維護企業(yè)的正當權益?，F在國有商業(yè)銀行已比較注重保護自己的商業(yè)秘密，在勞動合同中做出了類似“員工離開原單位后，X年內不得為競爭對手服務”等規(guī)定，一定程度上限制了離職員工做出對銀行不利的行為。今后，這方面的規(guī)章制度要以相關法律法規(guī)為基礎，在銀行干部、員工中充分醞釀、廣泛討論，進一步具體化、程序化、規(guī)范化，并以多種形式在全體員工中進行深入持久的宣傳教育，使大家普遍認同，自覺遵守。四、提高國有商業(yè)銀行員工忠誠度的對策銀行業(yè)是一個知識密集型產業(yè)，對知識型人才具有很強的依賴性。在四大國有商業(yè)銀行大力裁減冗員的今天，如何保持和提高知識型員工和核心人才的忠誠度，就成為四家銀行員工忠誠度管理的核心課題。筆者就此提出以下三點對策和建議。1.建立全程式、動態(tài)型員工忠誠度管理1.建立全程式、動態(tài)型員工忠誠度管理模式完整的忠誠度管理包括始于招募止于離職的每個階段和環(huán)節(jié)，且每階段各有側重：人員招聘階段應按照“德才兼?zhèn)洹钡臉藴剩瓤疾烨舐氄叩牟拍?，又注重考察其忠誠度；人員穩(wěn)定階段重在對員工進行培養(yǎng)、使用和激勵，提升員工的人力資源，提高員工對銀行的滿意度和歸屬感，同時加強勞動組織管理和必要的紀律約束，堵塞管理漏洞；離職潛伏階段重在觀察員工的行為，慧眼識別具有離職傾向的員工，調查其離職的根本原因，做有針對性的挽留工作；正式離職階段主要是及時填補空缺職位，進行離職面談，了解離職員工的真實想法，做一些必要的保護銀行商業(yè)秘密的工作。2.建立分層次的員工忠誠度管理體系客觀上講，四大國有商業(yè)銀行的人員規(guī)模與其經營規(guī)模不相匹配，裁減冗員是改革的大勢所趨。采取一個模式的人員管理政策是不明智，也是不可行的，必須建立起分層次的員工忠誠度管理體系。任何一個企業(yè)的員工，按照發(fā)揮作用的程度大致可以劃分為“中流砥柱型”、“朝陽型”和“夕陽型”三種。對于“中流砥柱型”員工，應當與其訂立長期勞動合同，增加高層次培訓機會，提供具有市場競爭力的薪酬（不一定是最高的），進行跨區(qū)域、多層次的交流，如果實施了股份制改造，還可以根據業(yè)績分配一定的股票。對于“朝陽型”員工，要加強業(yè)務培訓，實行多崗鍛煉，拓寬晉升渠道，提供遠期福利。對于“夕陽型”員工，要多加強生存本領訓練，在政策允許的范圍內為其多謀福利，做深入細致的思想工作。3.以提高員工滿意度、歸屬感和企業(yè)凝聚力為核心，加強企業(yè)文化建設企業(yè)文化建設是現代企業(yè)管理的一個重要內容，它是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石，是留住人才的重要因素之一。如果國有商業(yè)銀行沒有健康向上的文化氛圍，就根本無法將核心人才凝聚在一起。在加強國有商業(yè)銀行企業(yè)文化建設上，首先要推行參與式管理。核心員工一般傾向于一個自由開放的工作環(huán)境，強調工作場所、環(huán)境、時間等方面的靈活性，要求活潑、寬松的組織氣氛。為此，各級機構應更多地讓核心員工參與管理，授權他們自主工作，使其承擔更多的責任，獲得一種“不可缺少”的感覺。塑造國有商業(yè)銀行的核心文化，還要以人為本，實施人性化管理。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中建立一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的氛圍和精神。通過愛護員工、尊重員工、承認員工的勞動和成績，高效開發(fā)員工的能力和潛力，構建信息通暢的溝通渠道和價值分享體系，營造一種“以行為家”的軟環(huán)境，最終實現以拴心留人的環(huán)境凝聚人才的目的。

1.國有商業(yè)銀行薪酬管理存在的問題

（1）薪酬結構平均主義濃重

我國的國有商業(yè)銀行工資制度，基本上是以1993年我國工資改革確定的、事業(yè)單位工資制度中的國有商業(yè)銀行“行員等級工資制”為基礎的。這個制度忽視了同一職務級別不同崗位為銀行所作貢獻的不同，和對員工人力資本要求的不同，也就是說，在一定范圍內、一定程度上還存在“大鍋飯”現象，薪酬體系的設計相對落后于市場環(huán)境的變化，操作片面簡單，行政干預色彩過濃，市場化程度較低、缺乏體現銀行行業(yè)特點。這樣使薪酬體系設計缺乏科學性和激勵功效，不能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。

（2）薪酬結構設計缺少長期激勵功能

雖然高管薪酬結構有一定改進，但股權激勵和長期激勵機制尚未普及化。目前，我國國有商業(yè)銀行無論執(zhí)行的是傳統(tǒng)的“行員等級工資制”，還是經改革后實行的“年薪制”，都是與員工的當時當年的工作表現掛鉤，與未來工作表現無關。從激勵功能上講，這是對員工短期工作行為的激勵，容易誘導國有商業(yè)銀行經營管理者和員工的短期行為，不利于銀行的可持續(xù)發(fā)展。在實際薪酬構成的比例上，雖然都規(guī)定了固定部分和浮動部分的比例，但在實際執(zhí)行中員工的收入卻又有同員工的的職務、職級掛鉤的傾向，削弱了工資中浮動的部分的激勵作用。

（3）福利政策針對性不強

【論文關鍵詞】銀行員工;工作滿意度;影響因素

【論文摘要】本文采用實證方法，通過因子分析和邏輯回歸分析，對銀行員工工作滿意度的影響因素及影響程度進行研究。本研究表明，銀行員工工作滿意度的影響因素包括工作本身、主管管理風格，銀行政策及實施、同事關系、個人能力發(fā)揮、培訓與晉升、工作報酬。其中，工作報酬對員工工作滿意度的影響程度最高，同事關系的影響程度最低。在此基礎上，針對各個影響因素提出相應建議。

1引言

與其他行業(yè)不同，銀行員工為顧客提供的服務是無形的。服務的好壞往往靠顧客的感受和以往的經歷來判斷，具有很強的主觀性；員工提供服務與顧客接受服務是同時發(fā)生的，員工與顧客的接觸非常頻繁，銀行能否獲得顧客的忠誠度，關鍵在于員工和顧客的關系發(fā)展到了何種程度。本文通過實證研究，探討了影響銀行工作人員工作滿意度的影響因素及影響程度，以期為銀行人力資源部門的管理工作提供一些有益建議。

1．1工作滿意度的定義

工作滿意度的正式研究始于Hoppock，他在1935年面世的《工作滿意度》(JobSatisfaction)一書中首次提出了工作滿意度的概念，他認為工作滿意度是工作者心理與生理兩方面對環(huán)境因素的滿足感受。此后，工作滿意度便成為諸多學者探討和研究的課題。目前，理論界對員工工作滿意度的定義尚未統(tǒng)一，許多研究者都對工作滿意度的含義提出了自己的見解。

論文關鍵詞：銀行激勵約束機制問題及對策

論文摘要：激勵就是組織通過設計適當的外部獎勵形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導、保持和歸范組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動?，F階段我國銀行尤其是國有商業(yè)銀行在激勵約束機制方面還存在諸多問題，必須予以解決。

現階段銀行在激勵約束方面存在的問題

缺乏健全的法人治理結構和風險防范機制。目前國有獨資商業(yè)銀行還沒有完全按照《商業(yè)銀行法》的要求改組為股份有限公司。國有獨資的產權結構決定了國有獨資商業(yè)銀行不可能建立起股份有限公司制下的法人治理結構。國有獨資商業(yè)銀行的各級分行的行長由上級行任命，并只對上級行負責，而不是對本級行的干部和員工負責。對分行行長的約束來自上級行，而不是來自本級行內部。但是，來自上級行的約束常常不能及時到位，這使得各級分行的領導層缺乏來自內部與外部的約束。而沒有約束的權力必然會滋生貪污腐化等違法違規(guī)問題，從而加大銀行資產損失的風險。

同時，在現行的委托——關系下，限于銀行內部人的干預，目前一些國有獨資商業(yè)銀行內部監(jiān)管部門缺乏權威性和獨立性，未能有效發(fā)揮其監(jiān)督作用，它們對各級行的稽核起不到防范內部人道德風險和控制成本的實質作用。

貨款審批權和信貸經營約束。首先，貨款審批權高度集中。近幾年我國各商業(yè)銀行總行紛紛強化一級法人管理體制，嚴格控制授權授信，欠發(fā)達地區(qū)貸款權限迅速向總行及省分行集中。而且，目前各行發(fā)放一筆貸款信貸手續(xù)繁瑣。其次，信貸經營策略約束。1998年以來，各商業(yè)銀行紛紛調整了經營策略：工行選擇對重點企業(yè)給予重點支持；農行把優(yōu)勢產業(yè)、優(yōu)良客戶作為信貸支持重點；中行實行“四重”戰(zhàn)略；建行貸款向大企業(yè)、大行業(yè)集中。這種信貸資金的集約經營，在很大程度上限制了經濟欠發(fā)達地區(qū)信貸投入的增加。

【論文關鍵詞】銀行員工工作滿意度影響因素

【論文摘要】本文采用實證方法，通過因子分析和邏輯回歸分析，對銀行員工工作滿意度的影響因素及影響程度進行研究。本研究表明，銀行員工工作滿意度的影響因素包括工作本身、主管管理風格，銀行政策及實施、同事關系、個人能力發(fā)揮、培訓與晉升、工作報酬。其中，工作報酬對員工工作滿意度的影響程度最高，同事關系的影響程度最低。在此基礎上，針對各個影響因素提出相應建議。

1引言

與其他行業(yè)不同，銀行員工為顧客提供的服務是無形的。服務的好壞往往靠顧客的感受和以往的經歷來判斷，具有很強的主觀性；員工提供服務與顧客接受服務是同時發(fā)生的，員工與顧客的接觸非常頻繁，銀行能否獲得顧客的忠誠度，關鍵在于員工和顧客的關系發(fā)展到了何種程度。本文通過實證研究，探討了影響銀行工作人員工作滿意度的影響因素及影響程度，以期為銀行人力資源部門的管理工作提供一些有益建議。

1．1工作滿意度的定義

工作滿意度的正式研究始于Hoppock，他在1935年面世的《工作滿意度》(JobSatisfaction)一書中首次提出了工作滿意度的概念，他認為工作滿意度是工作者心理與生理兩方面對環(huán)境因素的滿足感受。此后，工作滿意度便成為諸多學者探討和研究的課題。目前，理論界對員工工作滿意度的定義尚未統(tǒng)一，許多研究者都對工作滿意度的含義提出了自己的見解。

論文關鍵詞：基層行；加強公司治理建設；思考

論文摘要：農行完成股份制改造后的基層行，如何從恩充星觀念、組織結構調整和業(yè)務流程塞墨合等方面，適應公司治理機朱建設的需耍與公司治理模式及相應的制度安排，并獲得可持續(xù)發(fā)展的動力，是農行在完善公司治理過程中需要解決的一個重要問題。只有解決好這個問題，才能使基層行在公司治理機制的建設中達到治理的初衷和最終目標，也才能保障農行在市場競爭中立于不敗之地。

基層行公司治理建設中存在的主要問題

當前，農業(yè)銀行已按照現代股份制公司要求，建立了以股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層等機構為主體的“權限清晰、職責明確、制衡合理”的“三會一層”組織架構，制定了《公司章程》、“三會”議事規(guī)則、行長工作規(guī)則和董事會各專門委員會工作規(guī)則等公司治理文件，這些已生效的公司治理文件厘清了公司組織間的權限劃分和職責定位，確定了各類事項的決策程序和工作流程，建立了明晰的匯報路線和信息溝通機制。但從基層行對公司治理的認識與理解來看，筆者認為，目前普遍存在著一些問題。

首先，在思想觀念方面，主要存在三個問題:一是認識模糊。某些基層行片面認為公司治理是總行的事情，基層行只要把上級行下達的指標完成就行了，與己無關。二是理解不透。一些基層行對于樹立現代企業(yè)經營理念、改進業(yè)務流程、強化全面風險管理、建立有效激勵約束機制等公司治理要求認識不足，理解不透。三是把握不準。目前一些基層行仍習慣于按傳統(tǒng)的慣性思維和工作方式辦事，尚未形成按公司治理要求和規(guī)則辦事的意識，缺乏良好公司治理發(fā)揮作用的環(huán)境。

其次，在運作機制方面，存在激勵約束機制的短視性和不對稱性的問題。與已股改上市的其他商業(yè)銀行相比，一些地區(qū)的基層行在網點點均規(guī)模、人均資產規(guī)模、中間業(yè)務占比、人均效益等方面落后于同業(yè)，人力資源配置不合理，風險管理薄弱，業(yè)務競爭力不強等問題依然突出，盡管通過制定綜合績效考評、支行班子成員盡職考評積分、違規(guī)行為積分處理、重點業(yè)務專項激勵等辦法，形成了對經營管理層、員工、機構網點、業(yè)務經營等多維度的激勵約束機制，但仍存在該激勵的激勵不足，該約束的未約束到位的問題，“機制疲勞癥”現象較為突出。