導(dǎo)語：零售企業(yè)會員營銷模式分析3篇一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一篇：零售企業(yè)會員營銷模式構(gòu)建策略

摘要：在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)飛速發(fā)展的今天，企業(yè)會員營銷模式更加的多種多樣，營銷的方式也更有針對性，因此，構(gòu)建全渠道零售企業(yè)會員營銷模式就顯得尤為重要。本文以全渠道零售為基礎(chǔ)，對零售企業(yè)以及其會員進行實時調(diào)查，對零售企業(yè)在當(dāng)前發(fā)展局面下進行全渠道會員營銷的重要性進行細致的分析討論，并對該營銷策略的具體實施策略進行探索，以便增強用戶的體驗感。

關(guān)鍵詞：全渠道視角下；零售企業(yè)；會員營銷模式；構(gòu)建策略

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)在我們生活中的應(yīng)用變得愈發(fā)的廣泛，尤其是人們的消費方式也發(fā)生了極大變化，人們的購物方式開始趨于多元化的發(fā)展方式，用戶和零售企業(yè)相互接觸的時間也漸漸縮短，互聯(lián)網(wǎng)的進步激發(fā)了電商行業(yè)如雨后春筍般的崛起，網(wǎng)絡(luò)購物逐漸代替了線下購物，尤其是零售企業(yè)面臨著激烈的競爭壓力，面對越來越多因為利潤不斷下滑而導(dǎo)致最終被迫關(guān)閉的零售門店，零售企業(yè)不得不尋求一種新的銷售方式來解決現(xiàn)有的危機[1]?！熬€下實體店+線上電商+移動終端”的全渠道組合運營模式應(yīng)運而生，這種運營方式既能夠解決現(xiàn)在發(fā)展局勢下零售企業(yè)的艱難處境，也能夠為用戶提供更加愉悅的購物體驗。在大數(shù)據(jù)背景下，對“互聯(lián)網(wǎng)+零售”的契機進行良好的利用，運用會員營銷的模式，實現(xiàn)零售企業(yè)的升級轉(zhuǎn)型之路。

一、當(dāng)前的零售企業(yè)會員營銷狀況

（一）全渠道營銷跨業(yè)態(tài)協(xié)同性缺失

市場上現(xiàn)有的全渠道營銷模式更加的偏向于線上的銷售，注重對線上的經(jīng)營，而忽視了線下的零售企業(yè)，線下的零售企業(yè)在這種發(fā)展模式下只能作為線上銷售的貨物儲存地，營銷層與數(shù)據(jù)層并不能做到同步發(fā)展，除了部分企業(yè)能夠達到全渠道的營銷外，其他大部分的企業(yè)并不能達到這一標(biāo)準[2]。

（二）全渠道下的會員管理相對獨立

在各品牌以及企業(yè)的會員管理制度上，大家自成一方陣營，無法做到對整個業(yè)態(tài)的整合以及對會員積分、賬戶等的統(tǒng)一管理，各個品牌之間的利益沖突較為明顯，對會員資源呈現(xiàn)搶奪的姿態(tài)，無法實現(xiàn)利益共同發(fā)展。

（三）線下營銷方式相對來說較為落后

因為信息技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)在人們的消費方式普遍以線上為主，這就導(dǎo)致了線下營銷方式的發(fā)展較為緩慢，營銷手段較為落后，通常情況下線下營銷還是以發(fā)放各種優(yōu)惠券作為主要的營銷手段。無論是大型商場，還是小型的超市等大都以銷售為導(dǎo)向的營銷方式，手段單一，傳統(tǒng)，缺乏創(chuàng)新性，另一方面商場的運營管理人員對于各個門店的運營狀況并未進行詳細的調(diào)研，運營管理情況通常較差，最終導(dǎo)致線下體驗式營銷活動的短缺。

（四）會員營銷缺乏精準性

全渠道營銷的方式由于實施時間較短，所以在支付能力建設(shè)以及其它一些方面的發(fā)展并不十分成熟，全渠道模式發(fā)展下的供應(yīng)鏈也未得到統(tǒng)一的管理，在貨源的把控上并不十分準確，導(dǎo)致運輸成本以及儲存成本的增加，營銷體系更是以大眾營銷為主，精準性營銷環(huán)節(jié)相對來說較為缺失。

（五）重點會員也會隱患較大

首先，由于銷售行業(yè)在運營上有生命周期的問題，會員結(jié)構(gòu)并不穩(wěn)定，在營銷手段缺失的情況下會員資源極易因為各種問題出現(xiàn)流失，其次，會員積分制度在各業(yè)態(tài)的流轉(zhuǎn)使用情況較差，大部分只能在自己的店內(nèi)使用，跨店使用積分的情況基本無法實現(xiàn)。最后，會員信息的填寫率提升空間還很巨大，消費結(jié)構(gòu)并未實現(xiàn)優(yōu)化。

二、全渠道與會員營銷

由于電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，使得傳統(tǒng)的消費市場受到劇烈的沖擊，越來越多的零售企業(yè)開始實施全渠道模式。例如，阿里巴巴的“手機淘寶”以及3.8女神節(jié)活動，與多個國內(nèi)知名的零售企業(yè)聯(lián)合起來，通過電腦，移動APP以及線下互動等方式，實現(xiàn)全新的移動化消費模式[3]。全渠道通過線上與線下以及移動端相結(jié)合的方式，給消費者提供了更多的消費渠道選擇，為消費者提供了更好的消費體驗，線下銷售人員通過線上顧客信息投其所好的為消費者進行產(chǎn)品介紹以及相關(guān)服務(wù)，減少顧客挑選時間的浪費，增加顧客滿意程度。

三、會員營銷模式的構(gòu)建與應(yīng)用策略

（一）充分了解會員購物需求，做好會員標(biāo)簽

為了更好的為企業(yè)會員進行服務(wù)，實現(xiàn)對企業(yè)會員權(quán)益的維護，無論是線上銷售人員還是線下銷售人員都要對顧客挑選的物品多留意，看他們挑選的物品大概屬于哪個類別，并做好相對應(yīng)的標(biāo)簽標(biāo)記，然后根據(jù)不同人群的制定符合其需求的個性化營銷策略，滿足會員的購物需求。

（二）迎合會員消費行為的變化

根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心所提供的發(fā)展趨勢報告顯示，截止到2016年初，我國手機網(wǎng)民的數(shù)量已經(jīng)接近七個億，而其中有90％的人在通過網(wǎng)絡(luò)購物與傳統(tǒng)購物做比較之后，定期的選擇在網(wǎng)絡(luò)平臺購物，網(wǎng)絡(luò)購物可以突破時間與地域的限制，實現(xiàn)隨時隨地、隨心所欲的購物，幾分鐘的空閑時間就可以獲得自己心儀的產(chǎn)品，而不用再浪費更多的時間去實體店進行挑選。天貓商城2015年雙十一活動線上最終交易額為六百多億元，占總金額的將近70％，在互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的大環(huán)境下，零售企業(yè)可以將線下消費者引入線上平臺，做好全渠道營銷的構(gòu)建，給企業(yè)會員帶來多樣化的接觸渠道體驗，讓會員的購物方式豐富起來，同時，要做好對全渠道會員權(quán)益體系的構(gòu)建，讓會員無論是在線上還是線下，都能夠擁有良好的購物體驗，享受會員應(yīng)有的權(quán)益。此外，零售企業(yè)還可以通過微商進行銷售，爭取做到低成本，高收益。

（三）提高全渠道服務(wù)水平，促進用戶體驗提升

1.從根本上實現(xiàn)全渠道大會員體系：為了更好的實現(xiàn)全渠道營銷模式的構(gòu)建，必須及時的對線上與線下結(jié)合的模式根據(jù)會員的不同需求做好應(yīng)有的升級和策略的更改，對于原來與會員需求不相符合的及時摒棄，順應(yīng)會員需求，實現(xiàn)全渠道服務(wù)水平的提升，把更多的優(yōu)質(zhì)資源應(yīng)用在零售企業(yè)的移動終端數(shù)據(jù)整合以及線上數(shù)據(jù)和線下數(shù)據(jù)上，通過打通線上資源和線下資源來達到線上線下移動互聯(lián)網(wǎng)大會員體系的優(yōu)化，讓會員擁有更好的購物體驗。2.提升全渠道會員的購物體驗：全渠道銷售模式是順應(yīng)現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展潮流應(yīng)運而生的一種全新的營銷理念，但是在本質(zhì)上其依舊是以增強消費者體驗以及提升消費者對于零售企業(yè)的購買量為最終目的。網(wǎng)絡(luò)購物不僅能夠為消費者提供更多物美價廉的商品，滿足消費者的需求，還能夠讓消費者以最快的速度獲得高效的購物樂趣，個性化體驗不僅推動了電商的發(fā)展，更加變成了零售企業(yè)的一個轉(zhuǎn)型出口。零售企業(yè)通過對線上線下移動端渠道的利用，為顧客推薦符合其需求的商品，促進消費者個性化體驗的提升。例如，在大數(shù)據(jù)發(fā)展下，零售企業(yè)可以通過對會員的言談舉止進行細致入微的分析，在此基礎(chǔ)上，與技術(shù)型數(shù)據(jù)公司展開合作，為了方便滿足會員的一些個性化需求，在線下實體店進行移動端消息的推送，這樣會員就可以在看到推動消息后，到對應(yīng)的實體店進行所需物品的購買，或者通過微信、QQ等方式與實體店取得聯(lián)系，進行線上物品咨詢與購買。所以，零售企業(yè)要借著全渠道這一橋梁，對線上服務(wù)進行深入挖掘，制定相應(yīng)的會員發(fā)展計劃以及差別營銷策略，促進企業(yè)的多元化發(fā)展。

（四）開展會員營銷活動，維系會員權(quán)益

當(dāng)今的市場環(huán)境下，零售企業(yè)為了更好的維護自身的客戶群，提升客戶購買力，普遍開始使用會員制營銷。零售企業(yè)要以會員利益作為出發(fā)點，對會員的一些基本信息進行深入發(fā)掘，分析后加以利用，為不同的會員群體設(shè)計對其有更大吸引力的獎勵機制，并通過為會員提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來進行會員的擴充和吸引，以便更好地提升會員的購買量，促進零售企業(yè)利潤的提升以及可持續(xù)發(fā)展。1.個性化會員權(quán)益：幾乎每個零售企業(yè)會員都會有同一個想法，希望自己能夠得到滿足自身需求的，針對性較強又有著明顯個性化的服務(wù)體驗，為了體現(xiàn)出會員與普通消費者區(qū)別，在消費期間商家應(yīng)該為其提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這就需要商家針對會員渠道的不同對其權(quán)益進行個性化分析。例如，在對線下實體店進行消費的會員，要針對其需求，滿足他們在消費過程中的良好服務(wù)體驗，而對于線上消費的會員，則需要滿足他們對于經(jīng)濟實惠的購物體驗需求。2.提供全方位會員服務(wù)：零售企業(yè)要從整體上提升對于會員的服務(wù)水平，在服務(wù)過程中不能只看中顧客的消費而忽視顧客的真實需求，一定要端正自身的行為規(guī)范，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)態(tài)度能夠讓顧客獲得更好的購物體驗。例如，實體店中可以單獨設(shè)立專門的休息區(qū)，為購物的會員提供休息的場所，緩解購物帶來的疲勞；在人流量較大或生意火爆時期，設(shè)立專門的會員付款綠色通道，減少其等待時間；會員在購物過程中如果遇到缺貨的情況，要第一時間為其進行預(yù)訂或者調(diào)配。零售企業(yè)還可以根據(jù)微信的高使用率以及便捷性，建立微信平臺進行會員服務(wù)的拓展，此外，對于線上的會員，零售企業(yè)可以針對其個性化需求將其引至線下進行會員服務(wù)的體驗，例如，波司登在市場活動開始前，為了將線上會員引至實體店參與活動，提升人氣，便會在線上進行傳播，讓會員到線下進行體驗服務(wù)。3.增強全渠道會員互動：在互聯(lián)網(wǎng)廣泛應(yīng)用于我們生活中的今天，消費者在滿足自己購物求的基礎(chǔ)上，通常更喜歡將自己的喜悅進行交流和分享，通常體現(xiàn)在微信朋友圈，QQ空間，微博等社交平臺。零售企業(yè)這個時候就可以借助這一優(yōu)勢將商家的促銷信息進行傳遞，會員可以通過參與活動方式獲得優(yōu)惠，比如朋友圈集贊或者抽獎的積分等多種多樣的形式，通過會員的轉(zhuǎn)發(fā)與分享激發(fā)其參與的積極性，從而得到購買量的提升。

四、結(jié)束語

綜上所述，目前發(fā)展局勢下，很多行業(yè)都在提倡全渠道，而全渠道發(fā)展的關(guān)鍵就在于大數(shù)據(jù)的發(fā)展。各行各業(yè)通過全渠道對消費行業(yè)的大數(shù)據(jù)進行收集，整理，以便能夠為消費者提供更好的服務(wù)，這也是今后零售企業(yè)發(fā)展全渠道會員營銷中的重要環(huán)節(jié)，零售企業(yè)實施線上與線下相結(jié)合的會員營銷模式，為消費者提供更好的消費體驗，能夠更好的實現(xiàn)零售企業(yè)的升級轉(zhuǎn)型。

參考文獻：

[1]李新.大數(shù)據(jù)背景下傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展策略研究[J].全國商情·理論研究,2020(11).

[2]陶薇,李國昊.大數(shù)據(jù)時代背景下零售業(yè)會員制創(chuàng)新營銷策略分析[J].商業(yè)經(jīng)濟,2019,510(02).

[3]張萍.區(qū)域性零售企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷模式構(gòu)建——以合力超市為例[J].今日財富,2019(20).

作者：韓晉

第二篇：傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型營銷策略

摘要：新零售是消費升級的產(chǎn)物，是一種更先進、更人性化的商業(yè)文明。傳統(tǒng)零售如何獲得新能力和新方法，以便高效地為消費者提供超預(yù)期體驗，是亟須解決的新命題。本文從傳統(tǒng)零售自身特點出發(fā)，利用SWOT模型分析其轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢劣勢、機會威脅，進而提出其轉(zhuǎn)型發(fā)展的可行性；同時，以共享型經(jīng)濟為發(fā)展的主要方向，合理設(shè)置全渠道、用戶體驗、價值重構(gòu)三種全新營銷策略。

關(guān)鍵詞：新零售；超預(yù)期體驗；共享共贏；價值重構(gòu)

自2016年“新零售”概念出現(xiàn)后，整個社會消費品零售業(yè)紛紛進行互聯(lián)網(wǎng)改革，試圖轉(zhuǎn)型新零售。線下傳統(tǒng)零售與線上電商平臺經(jīng)過幾年來的各自發(fā)展，均有了質(zhì)的飛躍。2019年國家商務(wù)部公布的《中國零售行業(yè)發(fā)展報告（2018-2019）》中顯示，我國零售業(yè)總體呈增長態(tài)勢，傳統(tǒng)零售進一步轉(zhuǎn)型升級,其中，便利店優(yōu)于百貨店及購物中心，營銷總額居于業(yè)態(tài)之首。購物中心由于集購物、餐飲、娛樂為一體，其銷售額也呈現(xiàn)良好增勢,為傳統(tǒng)零售業(yè)銷售額的持續(xù)增長提供了強大的拉動力。線上線下有效融合加深，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象減輕，企業(yè)智能化水平提升[1]。但與此同時，消費者個性化需求不斷凸顯，消費群體逐漸分化，消費者的體驗需求日益提升，這無疑對零售業(yè)的升級轉(zhuǎn)型提出了新要求。因此，新零售勢必需要在現(xiàn)有零售業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，無限逼近消費者的內(nèi)心需求，為消費者帶來超預(yù)期體驗，打造新型的共享共贏型的全零售生態(tài)圈。

一、研究現(xiàn)狀簡介

目前，業(yè)界對于新零售的研究尚處于摸索發(fā)展階段，理論研究部分停留在傳統(tǒng)零售的O2O轉(zhuǎn)型，但隨著大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、新物流等新技術(shù)的發(fā)展，越來越多的學(xué)者將技術(shù)整合、全域營銷、體驗經(jīng)濟納入新零售的理論研究。阿爾文.托夫勒提出：未來經(jīng)濟將是一種體驗經(jīng)濟，未來的生產(chǎn)者將是制造體驗的人，體驗制造商將成為經(jīng)濟的基本支柱之一。著名企業(yè)家董永春[2]認為新零售作為傳統(tǒng)零售消費升級的產(chǎn)物，如何幫傳統(tǒng)零售獲得新思維、新能力是進行新零售變革的重點。楊堅爭、齊鵬程[3]認為，新零售的轉(zhuǎn)型應(yīng)搭載大數(shù)據(jù)技術(shù)，強化消費者畫像，建立全新的全渠道消費場景、重點建設(shè)新型的社區(qū)式零售中心模式。王寶義[4]在《“新零售”的本質(zhì)、成因及實踐動向》一文中分析了“新零售”的本質(zhì)、成因及創(chuàng)新模式，提出新零售的發(fā)展必須結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)、智能化的購物場景，提升買賣雙方在商品及服務(wù)交互中的信任度。因此，本文認為，新零售不是傳統(tǒng)的O2O，其不僅僅是簡單的“雙線銷售”,實現(xiàn)線上線下的全覆蓋，其核心在于零售商要真正從消費者需求出發(fā),甚至讓消費者參與到定制生產(chǎn)中去,實現(xiàn)消費者、零售商、供應(yīng)商、服務(wù)商的良性互動,依托互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能及大數(shù)據(jù)等新技術(shù)，按消費者意志組織商品,使商品極大豐富,實現(xiàn)個性化、精準化營銷,重塑消費者與商家之間的關(guān)系,打造新的商業(yè)文明[5]。

二、傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的SWOT分析

（一）優(yōu)勢

第一，線下實體零售業(yè)的主體地位難以動搖。傳統(tǒng)零售企業(yè)擁有相對完善線下實體門店網(wǎng)絡(luò)及配套資源，從購物體驗和便捷性角度看，線下門店的優(yōu)勢遠超電商平臺。第二，消費的主要群體發(fā)生變化。目前，我國的主流消費群體已轉(zhuǎn)變?yōu)椤?0后”“90后”，這些年輕的消費者更注重特色化、個性化需求及線下購物體驗。因此，傳統(tǒng)實體店充分滿足了消費者對于產(chǎn)品可觸性、可感性的需求，有效提升了產(chǎn)品的感知價值。

(二)劣勢

第一，居高不下的運營成本。傳統(tǒng)線下零售主要有店鋪租金和人力成本兩大運營成本。大部分零售業(yè)是租賃物業(yè)進行經(jīng)營。近年來，隨著房地產(chǎn)價格的飆升，各類商業(yè)地產(chǎn)的租金也隨之猛漲，致使零售業(yè)的店鋪租金也節(jié)節(jié)高升，多地實體店鋪租金每年都以20%的速度高速增長，遠超商家的經(jīng)營收入，致使線下零售業(yè)承受巨大的經(jīng)營壓力。另外，人口老齡化嚴重，員工流失率高，零售商家都面臨招人困難的問題，傳統(tǒng)零售業(yè)通過提升雇員工資來應(yīng)對招工難題，這直接導(dǎo)致人工成本增加[6]。第二，差異化競爭優(yōu)勢不足。近年來，傳統(tǒng)零售業(yè)由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，缺乏差異化競爭，沒有核心競爭力，頻頻進行低價競爭，導(dǎo)致陷入微利困局。第三，缺乏用戶思維。傳統(tǒng)零售業(yè)缺乏用互聯(lián)網(wǎng)思維進行自我革新，往往固守商家思維、商品思維，并未真正從用戶思維去滿足用戶日益升級的需求。

（三）機會

第一，傳統(tǒng)電商發(fā)展失去優(yōu)勢。由于傳統(tǒng)電商流量紅利逐漸消失，導(dǎo)致其采購成本、網(wǎng)站維護費用、宣傳推廣費用等各項成本居高不下。同時，傳統(tǒng)電商的用戶體驗先天不足，導(dǎo)致其成交轉(zhuǎn)化率非常低，因此像尚品宅配、茵曼等品牌紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下。由此可見，線下零售的體驗式經(jīng)濟，能更好地打動顧客，有效提高轉(zhuǎn)化率。第二，智能時代各種新技術(shù)的支持。大數(shù)據(jù)的興起及廣泛應(yīng)用可以為零售提供無限的可能性，通過大數(shù)據(jù)和云計算技術(shù)，商家可以預(yù)測目標(biāo)人群的未來消費行為。同時，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普遍應(yīng)用，使得線下實體店有機會實時跟蹤顧客的行為，改善用戶體驗，真正實現(xiàn)智慧零售。第三，2020年春節(jié)期間病毒的爆發(fā)，導(dǎo)致各大線下實體零售店歇業(yè)，而各大生鮮電商平臺卻需求猛增，這為線下實體零售的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了良好的契機。

（四）威脅

第一，傳統(tǒng)零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型需要企業(yè)匹配相應(yīng)的綜合運營能力，主要包括：低價采購、勤進快銷、極致的單品管理。第二，企業(yè)員工的轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。員工是聯(lián)系零售商和顧客的關(guān)鍵紐帶，因此，員工需要樹立職業(yè)化的形象，同時需要具備相應(yīng)的專業(yè)知識。綜上所述，傳統(tǒng)零售企業(yè)進行新零售轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢較為明顯，劣勢有待改善，機會最為可觀，威脅易于改良。整體而言，傳統(tǒng)企業(yè)向新零售轉(zhuǎn)型的空間及前景尤為突出。同時，互聯(lián)網(wǎng)時代及新零售的發(fā)展也為企業(yè)提出了轉(zhuǎn)型的必要性。各傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)充分結(jié)合自身的情況制定出符合其發(fā)展的戰(zhàn)略方針，走向新型的互聯(lián)網(wǎng)時代的新零售之路。

三、新零售為傳統(tǒng)企業(yè)賦能———實現(xiàn)共享共贏型零售

傳統(tǒng)線下零售商向新零售轉(zhuǎn)型，需致力于打造零售生態(tài)系統(tǒng)，無論是百貨商場、連鎖商超、購物中心還是社區(qū)小店，都應(yīng)建立自身的生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)的自動循環(huán)運轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)線下零售商可通過一系列融合手段建立其自身生態(tài)系統(tǒng)。

（一）線上向線下導(dǎo)流

作為新零售前身的O2O，線上向線下導(dǎo)流是其最普遍也是最有效的實踐模式，其適用于品牌號召力較強、影響力較大的實體零售業(yè)，有助于提高線下成交量。

（二）跨界融合

縱觀傳統(tǒng)線下零售的發(fā)展，各大零售店開始悄悄“變臉”：超市不再是簡單的賣場，商品陳列更注重體驗感，并設(shè)置了活動中心、名酒中心、家庭廚房等“場景”；咖啡館成了創(chuàng)業(yè)孵化器等。但并非所有的線下門店都能成功跨界，其需要具備以下前提：跨界品牌主體本身要是強盛品牌；跨界方向同主營業(yè)務(wù)密切相關(guān)；延伸品牌和主營業(yè)務(wù)文化內(nèi)涵一致；延伸品類能為顧客體驗正向加分；延伸品類同顧客生活軌跡相關(guān)。同時，線下門店在融合時應(yīng)以自身品牌形象為主導(dǎo)，不做低價值延伸，規(guī)避無關(guān)融合。

（三）異業(yè)聯(lián)盟

異業(yè)聯(lián)盟的各參與主體相對獨立，同時又存在一定的利益共享關(guān)系，共同組成一個資源共享、利益共存的聯(lián)盟。異業(yè)聯(lián)盟可為各參與者帶來諸多積極效應(yīng)。

四、傳統(tǒng)零售企業(yè)變革新零售的營銷策略分析

新零售開啟的是新商業(yè)時代。當(dāng)前，國內(nèi)線上線下的傳統(tǒng)零售商都面臨來自競爭對手的壓力和增長壓力，于是，線下線上的融合勢在必行。而新零售，歸根結(jié)底，仍是零售。傳統(tǒng)零售向新零售轉(zhuǎn)型，其營銷措施主要從全渠道、用戶體驗、價值重構(gòu)三方面著手。

（一）新零售的全域營銷

隨著大量移動終端的普及，消費者更多地選擇了移動端的在線購物，其消費模式也不再受時空限制，導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道由單一到多維、傳統(tǒng)商圈由集中到分散。1.去中心化的商圈有助于實現(xiàn)全觸點營銷城市化的突飛猛進加速了各CDB商圈、區(qū)域中心商圈、社區(qū)商圈的發(fā)展，使得商圈在地理上實現(xiàn)了碎片化。同時，自媒體的迅速發(fā)展將消費者的注意力無限分割，使其需求在時間、地點上均出現(xiàn)了碎片化的趨勢，從而導(dǎo)致消費者對特定商家、特定品牌的黏性逐漸下降。所謂“觸點”，即消費者與商家發(fā)生聯(lián)系中的一切溝通與互動的點，包含人與人的互動點、人與物理環(huán)境的互動點等。全觸點營銷即在人與人、人與物、人與媒體高度互聯(lián)的環(huán)境下，顛覆傳統(tǒng)渠道獨立、線上線下分離的模式，對消費者進行全程關(guān)注點的滲透。在該模式下，消費者對商家、品牌、產(chǎn)品、服務(wù)等信息的獲取可突破傳統(tǒng)單線獲取模式，采取線上、線下“并存與雙跳”的方式[7]2.去中心的渠道有助于實現(xiàn)全渠道營銷移動互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者市場被無限分割，致使消費行為無論在需求、地點還是時間上都呈現(xiàn)了碎片化趨勢。在去中心化的碎片化時代，消費者對特定商家、特定品牌的忠誠度和黏性逐漸降低，購買渠道多樣化。全渠道策略并非簡單的渠道疊加，其真正要實現(xiàn)的是線上線下渠道地鏈接與融合。鏈接即是通過大數(shù)據(jù)、新物流、移動互聯(lián)技術(shù)建立數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、線上線下交易系統(tǒng)、全新的物流配送及采購系統(tǒng)、全新的支付結(jié)算系統(tǒng)等。融合則是從戰(zhàn)略層對企業(yè)的經(jīng)營思維進行變革，對“人、貨、場”進行價值重構(gòu)，形成新零售價值體系。

（二）提供超預(yù)期體驗，無限逼近消費者的內(nèi)心需求

在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，零售企業(yè)以產(chǎn)品為核心，更多關(guān)注的是產(chǎn)品的質(zhì)量、價格等，缺乏從用戶的角度感受消費者的需求。在先行經(jīng)濟模式下，零售模式已由“購買渠道”轉(zhuǎn)變?yōu)椤绑w驗驅(qū)動”，體驗經(jīng)濟顯得尤為重要。體驗營銷是在商品、服務(wù)極大豐富的前提下，通過體驗為其提升附加價值。在體驗式營銷中，感官體驗是基礎(chǔ)，當(dāng)其身臨其境時，情感體驗被觸發(fā)，此時，引發(fā)其產(chǎn)生強烈的購物欲望，觸發(fā)思考體驗，并與自身環(huán)境相關(guān)聯(lián)，最終形成購物行為[8]。顧客的超預(yù)期體驗即通過顧客滿意度體現(xiàn)（如圖4）。圖4顧客滿意度的“三角定律”提升顧客滿意度可以從兩個途徑著手：第一，通過提升產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，增強顧客的參與度，進而提升顧客滿意度；第二，對產(chǎn)品進行適度宣傳，避免拔高顧客的期望，并適當(dāng)降低其期望值，使顧客在感受到合理范圍內(nèi)的體驗值，進而提高滿意度。提升消費者體驗，最重要的一環(huán)就是線下門店與線上平臺的契合。線下零售因為其遠高于線上的成交轉(zhuǎn)化率和消費者體驗成為不可替代的重要一環(huán)。消費者體驗的提升可以通過以下五步進行改善。1.深化對品牌價值的了解。品牌價值作為零售商吸引消費者的核心，其表現(xiàn)形式多樣化，但差異化的特點始終是其品牌價值的重要體現(xiàn)。2.深化了解消費者的體驗與期望。消費者體驗與期望的差值恰巧是顧客滿意度的體現(xiàn)，當(dāng)顧客的期望值一定時，顧客體驗值越高，其滿意度就越高。3.尋求關(guān)鍵接觸點。分析實體門店中所有能夠影響消費者體驗的接觸點，根據(jù)其對顧客期望值的影響程度進行排序分析，進而找出其關(guān)鍵接觸點。4.分析預(yù)期與實際體驗的差距，并制定彌補措施。針對關(guān)鍵接觸點，分析顧客的真實感受，明確其內(nèi)心預(yù)期與實際體驗的差距，并進行相應(yīng)調(diào)整。5.建立有效的反饋機制。消費者在線下門店的消費體驗是需要不斷改善的，但體驗的改善并非隨機的，企業(yè)需要建立穩(wěn)定持續(xù)的反饋機制。

（三）深化精細化管理，對“人、貨、場”進行價值重構(gòu)

不管是傳統(tǒng)零售還是新零售，其核心要素均是“人、貨、場”，新的零售業(yè)態(tài)以提升消費者體驗為核心，以滿足消費者日益增長的心理需求為宗旨，對線上線下的“人、貨、場”進行價值重構(gòu)，真正發(fā)揮“線上+線下+物流+數(shù)據(jù)”的系統(tǒng)優(yōu)勢，打造全面競爭力[9]。1.重塑員工行為，強化客戶關(guān)系管理企業(yè)員工在顧客關(guān)系重塑中起著最直接的作用，他能有效傳達客戶體驗，加強企業(yè)與顧客的聯(lián)系。顧客在購買產(chǎn)品或體驗服務(wù)之前，最先感受到的就是店員的態(tài)度和服務(wù)，店員的服務(wù)水準和態(tài)度直接影響顧客的體驗。因此，員工行為的重塑應(yīng)從如下三方面著手。（1）提升員工的職業(yè)化形象。在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的零售體系中，員工的職業(yè)形象成為其競爭的重要因素。企業(yè)加強對員工的職業(yè)培訓(xùn)，應(yīng)從形象、技能、態(tài)度、道德方面進行專業(yè)化培養(yǎng)。（2）加強專業(yè)知識培訓(xùn)。企業(yè)員工對專業(yè)知識的掌握程度及給顧客推薦時的自信會影響顧客的決策。具體表現(xiàn)為對自身產(chǎn)品和服務(wù)爛熟于胸、充分了解同行業(yè)其他品牌的產(chǎn)品和服務(wù)、充分了解消費者對行業(yè)及品牌的認可度、詳細解讀消費者的消費心理。（3）善待員工。企業(yè)員工對顧客的態(tài)度恰巧是企業(yè)對員工態(tài)度的折射，員工在自由、快樂的工作環(huán)境中成長，同時會把這種溫情傳遞給顧客，進而為顧客提供有溫度的服務(wù)。得到溫情服務(wù)的顧客享受到了優(yōu)質(zhì)的體驗，因而會成為企業(yè)的?？?，同時為其進行口碑營銷，感染周圍的人，為其帶來新的流量，實現(xiàn)良性循環(huán)。核心顧客潛在顧客游離顧客其他顧客強化溝通強化關(guān)系重點對待重點維護建立關(guān)系強化紐帶做好分析區(qū)別對待傳統(tǒng)零售時代是典型的“交易時代”，消費者與商家之間關(guān)系松散，消費結(jié)束意味著交易關(guān)系的結(jié)束，商家對于顧客沒有進一步的服務(wù)與關(guān)注。新零售時代商家與顧客的關(guān)系是循環(huán)往復(fù)的過程，商家將產(chǎn)品、服務(wù)推銷給顧客，并不意味著交易關(guān)系的結(jié)束，而是下一次交易的開始，這是典型的“關(guān)系時代”。互聯(lián)網(wǎng)的無邊界和高透明化顛覆了消費者與商家的地位，消費者擁有廣泛的信息來源和至高無上的選擇權(quán)，這決定了商家必須以用戶需求為導(dǎo)向、用戶體驗為核心，重建商家與用戶間的供需關(guān)系，做好顧客關(guān)系的管理與維護。將給消費者創(chuàng)造更大的價值、帶來極致的產(chǎn)品和服務(wù)、帶來極致的消費體驗，作為新零售的出發(fā)點和歸宿，實現(xiàn)顧客關(guān)系由“弱關(guān)系”向“強關(guān)系”的轉(zhuǎn)化，做好顧客關(guān)系管理。顧客關(guān)系管理應(yīng)以顧客為導(dǎo)向，通過深入分析挖掘顧客行為、了解顧客需求，為顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)，從而實現(xiàn)以需求為導(dǎo)向的管理模式。對待不同類型的顧客，應(yīng)采取不同的管理辦法，如圖5。同時，建立用戶畫像庫，對不同的顧客進行分類建模，以便實施精準營銷。圖5不同類型顧客的維護策略2.改善商品定位商品作為零售商經(jīng)營的主要對象，承載著企業(yè)的核心競爭力，商家對產(chǎn)品的定位不應(yīng)以自己的理解對顧客進行灌輸，而應(yīng)深入消費者的內(nèi)心，分析其消費意愿，根據(jù)其內(nèi)心需求調(diào)整商品定位。（1）高質(zhì)低價模式。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的迅速發(fā)展，低品質(zhì)、高價格的產(chǎn)品定位模式已不受消費者青睞。消費者日益理性，更加趨向于高品質(zhì)、低價格的產(chǎn)品和品牌。因此，零售商應(yīng)主打低成本、高品質(zhì)的ODM模式，去掉中間商，降低產(chǎn)品價格，以高性價比吸引顧客。（2）高質(zhì)高價模式?；ヂ?lián)網(wǎng)等新技術(shù)的普及造就了體驗經(jīng)濟，體驗經(jīng)濟模式下消費者更加挑剔，追求高品質(zhì)，為了心儀的產(chǎn)品和服務(wù)，不惜花高價去獲取。因此，零售商應(yīng)從極致品質(zhì)、極致定價、極致服務(wù)、極致體驗、極度有料、極度專業(yè)等方面提升產(chǎn)品和服務(wù)。（3）全品類長尾模式。與傳統(tǒng)的二八理論相比，長尾理論更適合互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)濟模式。在多渠道的選擇下，顧客的個性化需求被凸顯，其消費模式由價格驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)榕d趣驅(qū)動、體驗驅(qū)動。因此，零售商應(yīng)深刻了解移動大趨勢，重新定位其經(jīng)營方向及品類，消除渠道壁壘，抓住消費者的本質(zhì)需求，與其進行個性化互動，并升級配送方式，進而實現(xiàn)企業(yè)與消費者的無縫對接。3.配套精細化管理精細化管理即落實管理責(zé)任制，明確商家、員工的責(zé)任，以精、準、細、嚴為基本準則，充分調(diào)動各方資源，強化協(xié)作，提高運作效率。精既是產(chǎn)品與服務(wù)的精致化，同時也是管理工作的極致化；準是準確的信息與決策、準確的時間銜接和正確的工作方法；細是操作細化、管理細化、執(zhí)行細化；嚴是嚴格控制偏差和執(zhí)行標(biāo)準。

五、結(jié)語

新零售時代的來臨給傳統(tǒng)零售帶來了巨大的挑戰(zhàn)，同時也創(chuàng)造了新的發(fā)展機遇。其作為一種新型的商業(yè)模式，兼具線下實體和線上電商的特征，是線上、線下和現(xiàn)代智慧物流充分融合的產(chǎn)物。新零售的本質(zhì)不僅僅是線上線下的融合與互補，更是舊有商業(yè)元素的重組，如何補齊短板，發(fā)展全渠道思維，在新物流的配合下完成效率革命，是傳統(tǒng)零售亟須解決的問。

作者：孫潤霞 單位：山西華澳商貿(mào)職業(yè)學(xué)院

第三篇：醫(yī)藥零售企業(yè)營銷策略

摘要：新時期，我國醫(yī)藥零售企業(yè)營銷面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。醫(yī)藥市場的發(fā)展?jié)摿Ψ浅４螅凶约邯毺氐纳鐣匚慌c發(fā)展特色。然而就目前這個發(fā)展階段來說，想要開發(fā)醫(yī)藥市場的難度還是比較大的，它需要獨特的醫(yī)藥企業(yè)營銷策略。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥；企業(yè)；營銷；策略

一、高毛利終端與品牌的較量

“高毛利”原本是零售藥店對不同毛利產(chǎn)品的一種叫法，其實在我們傳統(tǒng)醫(yī)療推廣當(dāng)中，其產(chǎn)品也有類似“高毛利”產(chǎn)品，當(dāng)處方藥以有償推廣的方式進行營銷的時候，處方藥的毛利空間也能稱得上是高毛利。然而，隨著醫(yī)療政策的落實，醫(yī)藥通過招標(biāo)議價等一系列關(guān)口，開始進入價格普降模式，有些產(chǎn)品的操作空間被空前壓縮，處方藥的營銷本身就不是純市場化的營銷方式，學(xué)術(shù)營銷顯然已經(jīng)成為未來大趨勢。國內(nèi)企業(yè)如何做好學(xué)術(shù)營銷？醫(yī)生的補償機制如何科學(xué)合理實現(xiàn)？這一系列問題已經(jīng)成為行業(yè)共同關(guān)心的話題，在此我們不對處方藥營銷做太多的探討，還是以純市場化的零售藥主線來探討高毛利產(chǎn)品與品牌企業(yè)的終端問題。前些年，由于各地醫(yī)藥零售藥店連鎖的不斷崛起，藥店管理也開始進入了科學(xué)化管理階段，品類管理、店面管理、采購管理等技能管理培訓(xùn)也開展的比較火熱。另外，近些年由于房租、物業(yè)成本的不斷提高，藥店的生存環(huán)境也變得越來越艱難，高毛利產(chǎn)品巳經(jīng)成為藥店貨架上的“座上賓”。但是大家不要忘記，品牌藥是零售終端的“聚客類”產(chǎn)品，當(dāng)非品牌高毛利產(chǎn)品銷售占比達到了一定比例，通常是40%的時候，那么顧客流會減少，這是不爭的事實，越是發(fā)達地區(qū)越明顯。因為保健意識的提高和顧客對基本用藥知識的了解，產(chǎn)品的質(zhì)量和療效成為顧客首先關(guān)注的因素。那么在無法判斷藥品質(zhì)量的時候，品牌就成為了質(zhì)量背書的重要標(biāo)志。隨著媒體傳播的碎片化，品牌將會成為行業(yè)中的稀缺資源，品牌高毛利時代已經(jīng)到來。品牌企業(yè)如何平衡品牌維護費用和終端利潤是需要從營銷模式上做突破的，隨著大健康產(chǎn)品的市場不斷擴大，未來藥房的輔助治療（功能性）食品會越來越多，在國內(nèi)以中藥為主的保健類產(chǎn)品會持續(xù)占有較大份額，藥房開始逐漸分化成專業(yè)化藥房和多樣化藥房，未來治療性藥品的同品類隨著競爭的加劇會逐漸減少，優(yōu)質(zhì)品類和特效品類會成為最后的贏家，品類品牌化是醫(yī)藥營銷的關(guān)鍵。零售終端的高毛利產(chǎn)品會持續(xù)存在，但高毛利產(chǎn)品最大的弱點也注定了它在此品類發(fā)展中呈現(xiàn)弱勢的市場地位，盡管終端把它列為首推產(chǎn)品，在一部分終端藥房銷售也會有一定的增量，但是由于終端藥房的純粹逐利行為會導(dǎo)致藥品供應(yīng)商出讓更多的利益，因此企業(yè)在品牌構(gòu)建、終端服務(wù)上會大打折扣。這種終端優(yōu)勢往往是一時的，它適合終端藥房的單方面利益，因此這種情況雖然會持續(xù)存在，但作為制藥工業(yè)也許是無奈之舉。因為高毛利產(chǎn)品基本都是此品類中品牌產(chǎn)品的替代品，也就是說高毛利產(chǎn)品一般都是暢銷產(chǎn)品的替代品，它符合商業(yè)價值最大化的規(guī)律但不符合顧客價值邏輯，因此用商業(yè)邏輯來博弈顧客價值往往商家要自食其果。但是高毛利產(chǎn)品又是零售終端的有力補充，因此，零售終端需要在高毛利產(chǎn)品和品牌產(chǎn)品之間做相應(yīng)的平衡。成熟的品牌企業(yè)，現(xiàn)在也在為藥房終端提供定制?；?wù)，提供一線產(chǎn)品和二線產(chǎn)品的利潤捆綁銷售、單獨品規(guī)供應(yīng)策略等?？梢詳喽ā捌放?利潤+推廣”的模式會成為近些年主要的終端操作方法，在零售終端推廣的組織上則是“直營+CSO”的模式會成為銷售組織的主流。

二、用“占位”法則來面對醫(yī)藥營銷困境

（一）“占位”法則。由于藥品是標(biāo)準產(chǎn)品，我們不能用全市場化的營銷思路去思考。由于品類限制和規(guī)范性審批藥品的功能與主治等原因，產(chǎn)品的功能定位已經(jīng)在市場上基本確立，標(biāo)準化產(chǎn)品的營銷邏輯和快消產(chǎn)品有著本質(zhì)的差別，也就是說藥品的產(chǎn)品屬性不需要再去定位，要做的只有品牌區(qū)隔、市場區(qū)隔和動銷手段等基本措施了。另外，藥品的品類已經(jīng)在終端進入飽和狀態(tài)，隨著行業(yè)政策的落地和淘汰機制，品類重復(fù)比率在未來會大幅降低，這需要至少5年的過渡時期。每一個品類到底如何在市場生存就成了現(xiàn)階段首要的問題，要想生存，我們要找到自己生存的土壤和位置，即在哪個版塊生存，在什么層次的市場生存，聚焦哪一類病種生存，這就是“占位”思維，因此“占位”一定是我們這個行業(yè)營銷發(fā)展的關(guān)鍵性因素。由于目前國內(nèi)重復(fù)性批文非常多，那么企業(yè)如何能夠以“占位”法則來思考將非常重要，我們一定要認識到，目前不僅僅是謀發(fā)展，更要懂得擴大存量問題。這一方法在筆者《品類品牌化之路》一文中也略有提及，“占位”法則包括品類占位、價格帶占位、市場占位、區(qū)域占位4個基本條件，由于我們已經(jīng)不再是“飽和廣告轟天下，人海大戰(zhàn)搶終端”的時代，“占位”的因素開始決定著市場的競爭，只要你能在市場聚焦力量占有一席之地，也就有了生存的立基之本。（二）市場升級導(dǎo)致企業(yè)改革。如果你還沉溺于原來成功的模式當(dāng)中，請你一定要警惕，接下來的市場發(fā)展將會面臨更大的挑戰(zhàn)，“鋪貨+促銷”的模式已經(jīng)開始失靈，要明白，我們的終端目前什么都缺就是不缺產(chǎn)品，也就是說“促銷過度而管理不足”。無論你認為自己的產(chǎn)品有多好，是獨家產(chǎn)品或是療效確切的組方，都不見得會得到市場的垂青。醫(yī)療市場的“藥占比”開始對非治療性藥物進行歷史大清場，這場變革受益者一定是專注于某一領(lǐng)域率先“占位”的企業(yè)，處方藥面臨著政策通道和產(chǎn)品技術(shù)通道雙重優(yōu)勢的競爭環(huán)境，零售藥品則面臨著品類選擇和動銷模式的大考。醫(yī)藥消費的升級雖然很緩慢，但同類或同效產(chǎn)品的競爭已經(jīng)達到有史以來最高峰，筆者判斷5年之后我們將會看到醫(yī)藥行業(yè)迎來優(yōu)勝劣汰的局面，即排在前一百名的企業(yè)將進入到激烈競爭的時代，到時沒有找到位置，還依然游離在市場邊緣的企業(yè)將會震倉出局。這一次的企業(yè)營銷變革，不僅僅是市場模式的變革，更將是企業(yè)內(nèi)部整體的改變，從財務(wù)結(jié)箅體系到市場支持體系，再到運營保障體系都需要進行聯(lián)動改變，數(shù)據(jù)營銷將逐步成為企業(yè)營銷發(fā)展的主流，也將營銷從促銷+分銷的模式更加趨向于場景化和企業(yè)IP化發(fā)展。（三）引爆單品的精準占位。在眾多的產(chǎn)品營銷中，一般分為3種銷售引流：第一種是處方帶動；第二種是零售推廣；第三種是品牌效應(yīng)。廣鋪貨和渠道壓貨的方式已經(jīng)成為強弩之末，以價格折讓、促銷等手段的銷售方式還是停留在產(chǎn)品思維的傳統(tǒng)模式當(dāng)中，當(dāng)我們真正能從產(chǎn)品品類上找到突破點進行“占位”，并集中火力將產(chǎn)品從弱品做到爆品才是真正的營銷思維模式。如何找到該品類的位置或者縫隙進行“占位”呢？還是要關(guān)注其他幾個因素，也就是說僅僅考慮在一個品類中占位是片面的，我們一定要考慮目前品類當(dāng)中的主要產(chǎn)品有哪些？我們在此品類當(dāng)中的機會是大還是小？還有同品類當(dāng)中的企業(yè)對此品類的操作動態(tài)分析，根據(jù)分析結(jié)果來評估市場進入機會以及會面臨的主要問題。選擇好品類之后就要考慮進入的時機和進入的價格帶設(shè)計，很多企業(yè)認為自己的產(chǎn)品好、成本高，就設(shè)定一個自己想當(dāng)然的較高市場零售價格，其實高價格也不怕，怕的是你僅僅設(shè)立了一個高價格的產(chǎn)品，而沒有支撐高價格產(chǎn)品的服務(wù)和市場動銷體系，這就非常尷尬，這樣的問題我們屢見不鮮。因此不能想當(dāng)然的定價，我們一定要和基層一線市場人員打成一片，吸收一線市場真實的反饋情況，才能做出有效的決策，不能紙上談兵。當(dāng)我們零售終端競爭越激烈的時候產(chǎn)品的價格帶管理就越來越重要，我們需要以市場為基準的價格帶設(shè)計倒推出產(chǎn)品的利潤和計算量價盈虧平衡點。價格的設(shè)定是產(chǎn)品本身與顧客達成價值等式的基礎(chǔ)，不同價格帶對于營銷的投入和推廣模式顯然會產(chǎn)生非常大的影響，因此定價不能盲目和想當(dāng)然，需要按照同類比對原則和投入開發(fā)原則來進行整體衡量。再次就是市場占位，由于在傳播碎片化時代，推廣試錯的概率越來越大，我們現(xiàn)在的傳播手段開始不斷地匯集在自媒體終端，然而自媒體終端根據(jù)個人喜好也會有很多傾向行為的區(qū)別。在我們對準一個市場切入點的時候，無論是學(xué)術(shù)還是傳播都應(yīng)該精準無誤，越是競爭激烈的時代，對于市場管理能力的要求就越高，對于系統(tǒng)性管理也要求越高。市場占位需要用3個關(guān)聯(lián)思路來思考：第一是我們的客戶是誰？有時候我們的客戶是醫(yī)生并不是患者本身，這一定要非常明確；第二是我們通過誰來銷售？我們是自己來做還是通過合作實現(xiàn)銷售；第三是動銷手段是什么？用什么方式推廣和銷售是營銷中最難和最關(guān)鍵的問題。最后是區(qū)域占位，我們是主攻基層還是城巿市場？我們是控銷零售連鎖還是直面第三終端？我們調(diào)集什么樣的力量來做？我們的資源如何匹配？這些問題都需要進行系統(tǒng)思考。

三、結(jié)語

這個時代賦予企業(yè)的使命，就是根據(jù)現(xiàn)有的市場環(huán)境做系統(tǒng)改革，傳統(tǒng)只能保存量，要想增量需變革，從銷售的思維轉(zhuǎn)變成營銷的思維，從促銷的概念轉(zhuǎn)變成市場的概念，從銷售的方法到銷售技術(shù)的提升，從流程性思維向系統(tǒng)性思維轉(zhuǎn)變，用開放的心態(tài)迎接數(shù)據(jù)化營銷時代的到來！

參考文獻

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作者：劉洋