導(dǎo)語：外向型國際化策略解析論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：2004年12月“聯(lián)想”公司巨資收購IBMPC部，引起巨大震動(dòng)，標(biāo)志著聯(lián)想借力“國際戰(zhàn)略聯(lián)盟”走外向型國際化道路的開始。本文分析聯(lián)想的國際化之路，認(rèn)為面對(duì)紛繁復(fù)雜的國際市場環(huán)境，聯(lián)想還需打造自身比較優(yōu)勢(shì)，通過整合了IBM的品牌、管理、渠道優(yōu)勢(shì)，形成獨(dú)特的競爭力。

關(guān)鍵詞：國際戰(zhàn)略聯(lián)盟外向型國際化比較優(yōu)勢(shì)

北京時(shí)間2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)在北京正式宣布，以總價(jià)12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)，其中包括臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)和筆記本業(yè)務(wù)。具體而言，聯(lián)想集團(tuán)付出的12.5億美元包括6.5億美元現(xiàn)金和6億美元的聯(lián)想股票構(gòu)成，中方股東、聯(lián)想控股將擁有聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。同時(shí)聯(lián)想集團(tuán)宣布了高層的變更調(diào)整，IBM高級(jí)副總裁史蒂芬·沃德將出任聯(lián)想集團(tuán)新CEO，楊元慶則改任公司董事長。

聯(lián)系此前的2004年3月26日，聯(lián)想與國際奧委會(huì)簽約，簽約儀式主題為：讓世界聯(lián)想中國。聯(lián)想正式成為國際奧委會(huì)第6期奧林匹克全球合作伙伴（簡稱：TOP）。聯(lián)想的國際化征程早已開始，這次收購實(shí)際上是中美兩家IT廠商的戰(zhàn)略合作行為，聯(lián)想借“國際戰(zhàn)略聯(lián)盟”將由內(nèi)向型國際化轉(zhuǎn)向走外向型國際化之路。

聯(lián)想的國際化發(fā)展之路

聯(lián)想從成立至今已跨越兩個(gè)臺(tái)階：20世紀(jì)90年代前，聯(lián)想主要是一家貿(mào)易型的企業(yè)，生存是主要的目的；之后十多年是第二個(gè)臺(tái)階，是發(fā)展自有品牌的階段。經(jīng)過20年的發(fā)展，聯(lián)想在計(jì)算機(jī)行業(yè)已經(jīng)穩(wěn)居亞洲第一，在中國市場稱雄，未來的空間是全球市場，參與全球競爭。

2001年，聯(lián)想提出了“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的企業(yè)遠(yuǎn)景。2002年12月，聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)取得了圓滿的成功。此次大會(huì)除卻對(duì)聯(lián)想的“技術(shù)意義”外，更多應(yīng)考慮“關(guān)聯(lián)應(yīng)用技術(shù)戰(zhàn)略”是一個(gè)宏偉的規(guī)劃，前端、后臺(tái)、社會(huì)信息服務(wù)無所不包——如果把規(guī)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，聯(lián)想必須具備跨國品牌影響力、市場營銷能力超一流，而不能以本土為主要市場區(qū)域。2003年4月，聯(lián)想正式啟動(dòng)新英文標(biāo)識(shí)(由Legend變?yōu)長enovo)，繼續(xù)為國際化做準(zhǔn)備。2004年3月26日，聯(lián)想付出不菲的代價(jià)正式躋身于國際奧委會(huì)全球合作伙伴(簡稱：TOP)——希望利用奧運(yùn)會(huì)的資源來率先實(shí)現(xiàn)品牌影響的國際化。盡管參加TOP計(jì)劃能提升品牌知名度，但品牌知名度任何時(shí)候都不能等同于優(yōu)異的業(yè)績。聯(lián)想若希望TOP計(jì)劃真正有益于其國際化業(yè)績，便必須投入大量資源，用于品牌推廣、渠道建設(shè)、產(chǎn)品營銷以及消費(fèi)者教育。聯(lián)想給自己制定的目標(biāo)是未來3-5年，銷售額中有25%-30%來自海外。試想一下，聯(lián)想如何才能利用短短四年時(shí)間在全球范圍內(nèi)完成這樣的“偉業(yè)”？所以，以收購降低資源注入、同時(shí)取得事半功倍的成效，這理所當(dāng)然地成為了聯(lián)想的選擇。也就有了這次的聯(lián)想收購IBM。

聯(lián)想借力“國際戰(zhàn)略聯(lián)盟”走外向型國際化

聯(lián)想于2004年年初進(jìn)行了大的改組。面向大客戶開始應(yīng)用直銷的商業(yè)模式，而這正是戴爾賴以成名的法寶。聯(lián)想還放棄了兩年前制定的走多種經(jīng)營之路的戰(zhàn)略方針，集中全力發(fā)展核心業(yè)務(wù)——PC業(yè)務(wù)。聯(lián)想集團(tuán)近3年來實(shí)施的多元化發(fā)展戰(zhàn)略屢遭挫折，“信息化的聯(lián)想”、“國際化的聯(lián)想”雖經(jīng)多年努力但效果并不理想。2003年在報(bào)告弱于預(yù)期的業(yè)績后，聯(lián)想集團(tuán)宣布重新將重點(diǎn)轉(zhuǎn)回到其核心的電腦業(yè)務(wù)上。目前，雖然聯(lián)想已是國內(nèi)PC的第一品牌，但在國際市場上仍缺乏有力影響，迫切需要一個(gè)新的突破，以實(shí)現(xiàn)其國際化的發(fā)展戰(zhàn)略。

其實(shí)，國際化始終是聯(lián)想的一個(gè)目標(biāo)，是聯(lián)想的戰(zhàn)略目標(biāo)。從2001年提出這個(gè)目標(biāo)、2002年的技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)、2003年4月8日聯(lián)想啟用新的名字、2008年聯(lián)想贊助奧運(yùn)，成為奧運(yùn)的贊助商，直至這次聯(lián)想收購IBM，這些都是為聯(lián)想國際化開出的戰(zhàn)術(shù)措施，都成為這個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的組成部分。這次收購是聯(lián)想和IBM的一次歷史性的強(qiáng)有力的戰(zhàn)略結(jié)合。聯(lián)想看好的是IBM在國際上的影響力和優(yōu)秀的技術(shù)、管理資源。

現(xiàn)代營銷告訴我們，企業(yè)欲在競爭中確保其生存，并積極地開拓市場，最好的途徑乃是尋求某種競爭的新模式，以實(shí)現(xiàn)共同生存、共同發(fā)展的目標(biāo)。在市場競爭日益激烈的國際市場上，以往所奉行的視競爭者為仇敵、彼此互不相讓的競爭原則已成為陳舊的經(jīng)營觀念而逐漸為人們所拋棄。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟正是一種兼有競爭與合作功能的新型市場營銷組織。

比較此次交易前后聯(lián)想股權(quán)結(jié)構(gòu)圖，可以說這次交易是收購，也可以說是并購，甚至可以說是合資，但從聯(lián)想收購IBMPC部后的規(guī)劃的“三步走”（即第一步，聯(lián)想將在采購、制造方面進(jìn)行和IBM的合作；第二階段，進(jìn)行市場和銷售的整合；到第三階段，進(jìn)入到對(duì)方都沒有的領(lǐng)域里去。）看，聯(lián)想與IBM的合作更像是國際戰(zhàn)略聯(lián)盟。又稱跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟或戰(zhàn)略經(jīng)營聯(lián)盟，即兩個(gè)或兩個(gè)以上國家中的兩個(gè)或更多的企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(biāo)而建立起的合作性的利益共同體。

聯(lián)想借“國際戰(zhàn)略聯(lián)盟”將由內(nèi)向型國際化轉(zhuǎn)向走外向型國際化之路。

聯(lián)想打造比較優(yōu)勢(shì)進(jìn)行外向型國際化

實(shí)施國際戰(zhàn)略聯(lián)盟，要求企業(yè)在同競爭對(duì)手的實(shí)力比較中，具有獨(dú)特的經(jīng)營要素上的優(yōu)勢(shì)，不管是產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、市場優(yōu)勢(shì)還是技術(shù)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)或服務(wù)優(yōu)勢(shì)，“聯(lián)想”只要能運(yùn)用自身所具有的這些優(yōu)勢(shì)來更好地滿足消費(fèi)需求，才能在相互競爭中顯示其真實(shí)價(jià)值，最終達(dá)到改變與其他競爭對(duì)手的相對(duì)實(shí)力并取得對(duì)競爭者的明確優(yōu)勢(shì)?！奥?lián)想”實(shí)施國際戰(zhàn)略聯(lián)盟，本質(zhì)上與它的長期規(guī)劃相一致，即服務(wù)于企業(yè)自身長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

IBM是一個(gè)技術(shù)領(lǐng)先的公司。IBM的客戶，IBM的合作伙伴，多集中在一些比較高端的客戶和產(chǎn)品市場上，跟聯(lián)想現(xiàn)在比較多的中低端消費(fèi)者客戶非常互補(bǔ)。聯(lián)想在國內(nèi)是以渠道見長，即聯(lián)想在中國市場上擁有客戶和完善的市場銷售體系，而IBM在國際市場上享有極高的PC銷售網(wǎng)；聯(lián)想是全球PC消費(fèi)的先驅(qū)，在銷售服務(wù)方面有獨(dú)到的經(jīng)驗(yàn)，而IBM在商務(wù)領(lǐng)域向來享有高品質(zhì)的服務(wù)；聯(lián)想有強(qiáng)大的臺(tái)式電腦設(shè)計(jì)能力，而IBM在電腦筆記本上擁有出色的成績。聯(lián)想利用擁有的領(lǐng)先PC技術(shù)，收購IBM的PC部門有利于聯(lián)想吸引國際和國內(nèi)市場的高端企業(yè)用戶，而這正是聯(lián)想近年來的主要發(fā)展方向。所以聯(lián)想認(rèn)為：“收購IBM的PC部門將對(duì)于聯(lián)想的擴(kuò)張戰(zhàn)略產(chǎn)生積極的影響。”聯(lián)想重塑PC主業(yè)，并加速國際化，收購IBM的PC業(yè)務(wù)是一條捷徑，是迅速進(jìn)入世界頂級(jí)PC廠商之列的理想之舉。聯(lián)想有自己非常強(qiáng)的制造能力加上IBM的服務(wù)優(yōu)勢(shì)，新的聯(lián)想集團(tuán)能夠一天24小時(shí)連軸轉(zhuǎn)的為客戶提供服務(wù)，就能夠締造更多的抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。聯(lián)想與IBM合作，明確各自比較優(yōu)勢(shì)，新聯(lián)想發(fā)揮品牌、規(guī)模、效果三個(gè)方面的協(xié)同效應(yīng)和長期優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想完全消化IBM全球PC業(yè)務(wù)的時(shí)間可分為三大階段。

第一階段：雙方的組織架構(gòu)、職能平臺(tái)，以及供應(yīng)鏈的整合。在這個(gè)階段內(nèi)，聯(lián)想希望完成雙方業(yè)務(wù)的共同采購，但市場與銷售均都保持各自獨(dú)立性。這一階段計(jì)劃用12到18個(gè)月完成。第二階段：完成第一階段之后，聯(lián)想集團(tuán)開始整合旗下兩大品牌的產(chǎn)品、銷售隊(duì)伍、渠道，以及研發(fā)。這個(gè)階段盡數(shù)涵蓋了外界及IBM與聯(lián)想兩大品牌合作伙伴關(guān)心的問題。第三階段：拓展。聯(lián)想集團(tuán)要開始以新公司的名義推出新產(chǎn)品，拓展新業(yè)務(wù)。

預(yù)計(jì)，完全消化IBM全球PC業(yè)務(wù)要用5年時(shí)間完成。與IBM攜手攻略世界PC市場，這是聯(lián)想長期以來國際化運(yùn)籌的必然結(jié)果，為聯(lián)想集團(tuán)走向世界提供一個(gè)極好機(jī)會(huì)。

聯(lián)想外向型國際化面臨的問題

新聯(lián)想所面臨的最大挑戰(zhàn)是如何管理的問題，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

文化的磨合。作為一家擁有本土化優(yōu)勢(shì)的聯(lián)想公司，在中國市場上熟門熟路，但兼并了IBM這樣一個(gè)規(guī)則和文化理念完全不同的部門，能否迅速融合成為新公司運(yùn)行狀況是否良好的關(guān)鍵。但我們相信對(duì)于企業(yè)本身的文化，從求實(shí)進(jìn)取，誠信創(chuàng)新，實(shí)際是差不多的。

聯(lián)想缺乏國際經(jīng)驗(yàn)，在世界PC市場的知名度還有所欠缺。

如何維持同IBM客戶的良好關(guān)系將成為聯(lián)想未來發(fā)展的重中之重。IBM的客戶，IBM的合作伙伴，其實(shí)對(duì)于新聯(lián)想來說都是非常珍貴的。聯(lián)想直接面臨的問題就是如何保持IBM原有的客戶——IBM品牌還在，但是背后運(yùn)作的是聯(lián)想，IBM歐美市場上原有的客戶能否信任這樣知名度不高的公司呢？

海外市場渠道問題。IBM是一個(gè)技術(shù)領(lǐng)先的公司。聯(lián)想在國內(nèi)一般是以渠道見長，那么，聯(lián)想如何在海外構(gòu)建自己的渠道和供應(yīng)鏈？聯(lián)想收購IBMPC部后，IBM的競爭對(duì)手卻在覬覦IBM的市場份額，那么聯(lián)想和IBM如何應(yīng)對(duì)？聯(lián)想如何兼容IBM原有的渠道?

聯(lián)想的技術(shù)形象問題。相信對(duì)客戶來說，他們更為看重產(chǎn)品的質(zhì)量控制、特點(diǎn)和功能，因此如果未來的IBM品牌產(chǎn)品和以前一樣，消費(fèi)者仍然會(huì)選擇它。但聯(lián)想在國內(nèi)以產(chǎn)品應(yīng)用層面的創(chuàng)新見長，在應(yīng)用層面的創(chuàng)新并不是本質(zhì)上的技術(shù)創(chuàng)新，無法從根本上塑造聯(lián)想的技術(shù)形象。IBM的技術(shù)領(lǐng)先形象是幾十年積累下來的。

業(yè)務(wù)的整合及如何提高利潤增長率問題。聯(lián)想盡管目前以27%的市場份額壟斷著中國的PC市場，但是公司進(jìn)軍服務(wù)器和服務(wù)領(lǐng)域的愿望始終未能如愿以償。而且，由于戴爾等國際品牌的沖擊，聯(lián)想在國內(nèi)的市場份額也有所下滑。從全球市場看，根據(jù)Gartner公布的最新數(shù)據(jù)，聯(lián)想在全球PC市場只占2%的份額，排在第九位。聯(lián)想即使收購了IBM的PC業(yè)務(wù)，與前兩名（戴爾、惠普）也還有很大差距，目前聯(lián)想只有3%的營收來自于中國以外的地區(qū)，其中主要是東南亞地區(qū)。聯(lián)想何談“完全控制亞太甚至全球大半PC市場”？

成本問題。無論是全球PC市場，還是國內(nèi)PC市場，利潤率都在不斷萎縮。2006年全球PC用戶升級(jí)換代的周期將會(huì)結(jié)束，屆時(shí)PC廠商要生存下去就必須努力優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，提升服務(wù)水平，降低產(chǎn)品價(jià)格。聯(lián)想與IBM合作之初，雙方的運(yùn)營效率仍無法與競爭對(duì)手戴爾的直銷模式相提并論。在成本結(jié)構(gòu)方面，聯(lián)想距離戴爾等國際巨頭也存在一定的差距。聯(lián)想最新一個(gè)季度的庫存周期為22.7天，而戴爾中國部門的庫存周期僅為4天。由于PC組件的價(jià)格下調(diào)速度很快，因此對(duì)于PC廠商而言縮短庫存周期至關(guān)重要。

面對(duì)全球PC產(chǎn)業(yè)即將到來的低迷時(shí)期，IBM和惠普都要退出PC市場，聯(lián)想在這個(gè)時(shí)候向國際市場擴(kuò)張，一不小心，就很可能陷于進(jìn)退維谷的兩難困境：國際市場受阻，國內(nèi)市場失守。降低成本是當(dāng)前PC生存最重要的，大的跨國公司為降低成本，往往是收購發(fā)展中國家的公司。而聯(lián)想反其道而行之，增加成本是必然的。

聯(lián)想的未來發(fā)展

在國外市場進(jìn)展緩慢，而在國內(nèi)市場又面臨激烈競爭，聯(lián)想應(yīng)逐步落實(shí)三個(gè)方面的變革：其一，專注于核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，保證資源投入與業(yè)務(wù)重點(diǎn)相匹配；其二，針對(duì)市場環(huán)境的迅速變化，建立更具客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式；其三，提高公司整體運(yùn)營效率。

競爭與合作是一種新的辯證關(guān)系，競爭并不排斥合作，從某種程度上講，合作有益于充分實(shí)現(xiàn)競爭效率，最大限度地合理使用社會(huì)資源。與競爭對(duì)手?jǐn)y手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，協(xié)力加速擴(kuò)大市場容量，使競爭以新的形式，在新的層次上出現(xiàn)，向塑造比較優(yōu)勢(shì)競爭轉(zhuǎn)變。到今天整合IBM公司全球電腦業(yè)務(wù)，聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略已是箭在弦上、一觸即發(fā)。IBM將與新的聯(lián)想公司共享品牌、研發(fā)、銷售體系，強(qiáng)大的品牌以及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務(wù)和客戶融資能力幫助全新的聯(lián)想展翅騰飛國際市場。