導(dǎo)語：淺議電網(wǎng)工程投資預(yù)算一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：國家電網(wǎng)公司創(chuàng)新提出電網(wǎng)基建工程投資預(yù)算管理，公司為貫徹國家電網(wǎng)公司統(tǒng)一部署，提升公司電網(wǎng)工程投資預(yù)算管控水平，通過梳理工程投資預(yù)算管控現(xiàn)狀及實施必要性研究，明確“全面覆蓋、找準(zhǔn)方法、明確標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)保障”管控目標(biāo)，提出“造氛圍、立標(biāo)準(zhǔn)、強方法、能評價”工作思路，建立“加強領(lǐng)導(dǎo)、強化協(xié)同、實時監(jiān)控、分析評價”工作機制；堅持“無預(yù)算不開支，有預(yù)算不超支”管控原則；創(chuàng)新“里程碑計劃編制法”、“投資預(yù)算閉環(huán)管控”等管理措施。電網(wǎng)工程投資預(yù)算管理實現(xiàn)全天候和常態(tài)化，工程投資預(yù)算較工程概算及投資計劃均降9%以上，工程成本進一步凈化，工程投資管控成效顯著，公司資源配置進一步優(yōu)化。

關(guān)鍵詞：預(yù)算；精益；管控

從公司預(yù)算管理實踐來看，項目預(yù)算執(zhí)行管控相關(guān)的制度、體系、流程、規(guī)范等已較為完善，項目預(yù)算執(zhí)行管控已取得了很好的成效，但項目前端儲備質(zhì)量還有待提高，項目后端評價還有待尋求突破。針對項目預(yù)算管控“兩頭薄弱”的現(xiàn)象，為項目預(yù)算管理“配置”了項目儲備管控和預(yù)算績效評價“雙引擎”，把項目預(yù)算管理推入了閉環(huán)管控的“精益管控”時代。公司以全口徑項目儲備管理系統(tǒng)為支撐不斷提升儲備項目質(zhì)量，以電網(wǎng)分級分類資產(chǎn)組為主線創(chuàng)新開展預(yù)算績效評價，形成了項目從生成、上報、審核、入庫、下達、執(zhí)行、評價再到項目立項的有機循環(huán)，建成了“高效、協(xié)同、閉環(huán)”的項目預(yù)算管控機制，項目預(yù)算閉環(huán)管理成效日益顯現(xiàn)。公司在強化項目預(yù)算執(zhí)行管控的基礎(chǔ)上，持續(xù)深化以“全面閉環(huán)、協(xié)同融合”為特點的項目預(yù)算閉環(huán)管控機制。在項目儲備階段，重點構(gòu)建項目儲備管控機制，樹立項目儲備管理理念，理順項目儲備管控流程，明晰項目儲備管理職責(zé)；著力強化項目儲備財務(wù)審核，制訂項目財務(wù)審核規(guī)則，增強項目財務(wù)審核力量，配置項目財務(wù)審核資源；加快打造項目儲備支撐平臺，固化項目閉環(huán)管控流程，打通項目儲備信息壁壘。在項目執(zhí)行階段，深化應(yīng)用項目全鏈條管控工具，實時掌控項目預(yù)算執(zhí)行信息，動態(tài)開展項目預(yù)算執(zhí)行分析，主動協(xié)調(diào)推進預(yù)算執(zhí)行進度；創(chuàng)新設(shè)計項目預(yù)算考核指標(biāo)，有效克服項目預(yù)算考核阻力，充分調(diào)動業(yè)務(wù)部門主觀能動性。在項目后評價階段，創(chuàng)新開展預(yù)算績效評價，挖掘應(yīng)用“大數(shù)據(jù)”資源，突破項目后評價傳統(tǒng)束縛，跨越電網(wǎng)項目效益評價障礙，真正實現(xiàn)項目預(yù)算閉環(huán)管控。

一、端口前移，加強項目儲備管理

為加強財務(wù)對項目儲備的管控力度，項目儲備流程設(shè)置了二個控制環(huán)節(jié)。一是市公司項目儲備審核環(huán)節(jié)。市公司財務(wù)審核有很多有利條件，諸如易于掌握項目的真實信息，可以直接與項目需求人員溝通，項目數(shù)量不是太多等；三是在項目階段的審核，可以確保預(yù)算方案的有效執(zhí)行，防止未列入預(yù)算方案的項目進入流程。

二、精益管控，提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性

公司工程投資大，項目數(shù)量多，投資預(yù)算編制時間緊、任務(wù)重。為開展好工程投資預(yù)算這項工作，公司專門成立了工程投資預(yù)算工作調(diào)研組，赴基層單位聽取一線員工管理建議，為優(yōu)化編制方法、制訂管控措施、完善管控系統(tǒng)掌握了第一手真實資料，加強了業(yè)務(wù)與財務(wù)的溝通融合。為更好地使用系統(tǒng)管控功能，公司已先后舉辦三期由業(yè)務(wù)人員及財務(wù)人員參加的系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)，通過典型實例講解，及時發(fā)放操作手冊，解決了業(yè)務(wù)人員編制工程投資預(yù)算的疑慮。電網(wǎng)工程投資預(yù)算需要把估算、概算及投資總預(yù)算、年度投資預(yù)算細化到單項工程的建筑費用、安裝費用、設(shè)備購置費以及工程其他費用的明細層級，工程投資預(yù)算表的編制不僅需要業(yè)務(wù)部門的全力配合，而且需要得到財務(wù)管控、ERP項目組的全力支持。公司依據(jù)各部門在電網(wǎng)工程投資預(yù)算管理工作中承擔(dān)的不同角色，對工程投資預(yù)算表的每一項編制內(nèi)容進行了詳細劃分，明確了填報職責(zé)及流程。做到既職責(zé)明確，又通力協(xié)作，確保電網(wǎng)工程投資預(yù)算管理順利運轉(zhuǎn)。結(jié)合公司工程建設(shè)管理現(xiàn)狀，工程投資預(yù)算編制工作組認真選取具有代表性的項目進行梳理，重點分析各電壓等級電網(wǎng)項目中其他費用的支出是否合理真實，制定不同的管控策略，采取分類管理、分項控制。將工程其他費用分為取消、調(diào)整、保留三種模式進行管控，明確在工程成本中取消機構(gòu)開辦費、生產(chǎn)準(zhǔn)備費中的管理車輛購置費等9類費用發(fā)生；調(diào)整項目后評價費、環(huán)境監(jiān)測驗收費等6類費用列支渠道；對其他予以保留的費用，按照工程標(biāo)準(zhǔn)成本，測定內(nèi)控系數(shù)，確定內(nèi)控目標(biāo)。促進工程投資成本凈化，工程投資管控更為有效。電網(wǎng)工程投資預(yù)算執(zhí)行成效關(guān)鍵取決于能否找到科學(xué)準(zhǔn)確的編制方法。基于電網(wǎng)工程投資一般要分幾個年度建設(shè)的特點，電網(wǎng)工程投資預(yù)算一般也分為總投資預(yù)算和年度投資預(yù)算，總投資預(yù)算依據(jù)工程概算及工程標(biāo)準(zhǔn)成本等判斷條件，一般比較容易編制；而年度投資預(yù)算因其受到的制約因素較多，也是年度財務(wù)工作考核評價的重要指標(biāo)，往往成為投資預(yù)算編制的重點和難點。公司為做實電網(wǎng)工程投資預(yù)算，提升電網(wǎng)工程投資預(yù)算編制、執(zhí)行準(zhǔn)確性，以工程投資計劃為參照，結(jié)合工程里程碑計劃時間節(jié)點，測算出財務(wù)成本進度與里程碑計劃的對應(yīng)關(guān)系，創(chuàng)新提出電網(wǎng)工程投資預(yù)算“里程碑計劃編制法”。解決了總投資預(yù)算與年度投資預(yù)算兩方面內(nèi)容，通過兩者的無縫銜接，將工程成本的總額控制貫穿于各個年度工程管理實施過程中。工程投資預(yù)算管理能夠充分體現(xiàn)和落實工程全過程管理思想。預(yù)算要求從費用發(fā)生源頭進行管控，并且投資總預(yù)算與年度投資預(yù)算均按照單項工程進行強控。而工程項目一般又是跨年度投資建設(shè)，工程物資、土建施工等一些費用在上報招標(biāo)時由于不宜分批上報，造成該工程招標(biāo)計劃大于年度投資預(yù)算的事實情況，但這些費用可能不會在當(dāng)年度全部計入工程成本，而會根據(jù)工程進度分解到以后幾個年度才實際計入工程成本，造成招標(biāo)需求計劃無法上報，影響工程建設(shè)進度。公司根據(jù)這一管理客觀現(xiàn)狀，明確提出上報招標(biāo)需求計劃時，按照單項工程投資總預(yù)算進行控制，而不必按照年度預(yù)算進行控制；在物資發(fā)貨和施工結(jié)算環(huán)節(jié)，則按照年度投資預(yù)算進行強控。成功解決了投資總預(yù)算與年度投資預(yù)算在工程管控過程中的角色定位。

三、加強考核，保證預(yù)算執(zhí)行力

以往工程投資月度預(yù)算很難考核，工程投資形象進度與財務(wù)結(jié)算進度存在較大差異，“重建設(shè)輕結(jié)算”現(xiàn)象普遍存在。公司創(chuàng)新開展的工程投資預(yù)算“里程碑計劃編制法”，很好的解決了工程投資月度考核難的問題，全鏈條管控工具的應(yīng)用以及功能的拓展挖掘有力地促進了項目執(zhí)行管控，各單位、各專業(yè)積極將管控工具揭示的數(shù)據(jù)用于“分單位、分專業(yè)、分環(huán)節(jié)”的三級項目預(yù)算執(zhí)行分析體系，按月分析和通報項目預(yù)算的執(zhí)行情況。公司可以根據(jù)每個工程的里程碑計劃，結(jié)合里程碑節(jié)點投資預(yù)算數(shù)據(jù)，對每個工程的月度預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤。各單位在上報月度預(yù)算時也能做到有據(jù)可依，發(fā)生差異時能夠及時找出原因，切實降低財務(wù)結(jié)算進度與投資形象進度差異，提升了業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行進度，為提升工程投資年度預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率奠定了基礎(chǔ)。（一）創(chuàng)新設(shè)計評價指標(biāo)，激發(fā)預(yù)算執(zhí)行內(nèi)生動力公司近年來的全面預(yù)算管理實踐，促進了業(yè)務(wù)部門形成自覺的預(yù)算執(zhí)行意識，主動參與到項目預(yù)算推進工作中，從“要我管”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙堋?。逐步形成了“全面、全員、自覺”的預(yù)算管理文化，預(yù)算執(zhí)行已是每一位員工的自覺行為，主動承擔(dān)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任。各單位領(lǐng)導(dǎo)高度重視年度項目預(yù)算執(zhí)行工作，主要負責(zé)人要親自過問，積極推動項目預(yù)算執(zhí)行進度；項目歸口部門主動承擔(dān)規(guī)范、高效執(zhí)行項目預(yù)算的責(zé)任。在自覺的項目預(yù)算執(zhí)行文化影響下，公司在項目預(yù)算執(zhí)行管控方面形成了較為完善的管控機制，取得了很好的管控成效。（二）提供信息系統(tǒng)保障公司除應(yīng)用國網(wǎng)公司統(tǒng)一部署的管控功能外，還結(jié)合自身管理需求，與ERP項目組、財務(wù)管控項目組積極溝通、多次研討，從預(yù)算、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算控制等功能上不斷優(yōu)化系統(tǒng)程序，切實發(fā)揮投資預(yù)算管控作用。（三）建立動態(tài)糾偏機制電網(wǎng)工程投資預(yù)算執(zhí)行過程中，由于材料價格波動、施工方案變化、線路路徑變更等不可控因素的影響，可能導(dǎo)致工程年度預(yù)算執(zhí)行偏差。公司通過建立預(yù)算動態(tài)糾偏機制，在電網(wǎng)工程年度預(yù)算總額不變的情況下，根據(jù)工程投資預(yù)算“里程碑計劃編制法”重新進行預(yù)算糾偏，在單體工程之間或項目內(nèi)部費用之間及時調(diào)整工程投資預(yù)算，投資預(yù)算調(diào)整程序，及時應(yīng)對客觀條件導(dǎo)致的預(yù)算重大變化，充分體現(xiàn)電網(wǎng)工程投資預(yù)算的嚴(yán)謹性和靈活性。由于工程投資計劃及財務(wù)預(yù)算可以跨年結(jié)轉(zhuǎn)，過去沒有很好的有效管控手段，對其編制、執(zhí)行準(zhǔn)確性難以考核，造成預(yù)算管理意識淡薄。實行電網(wǎng)工程投資預(yù)算管理后，通過月度預(yù)算、年度預(yù)算等管控措施，投資預(yù)算管理理念越發(fā)清晰，工程投資預(yù)算成為有形的、可以駕馭管控的工具，“全面、全員、全過程”工程投資預(yù)算管控意識不斷增強。工程投資財務(wù)結(jié)算進度與業(yè)務(wù)部門工程形象進度不斷趨近，提高了投資預(yù)算與投資計劃的準(zhǔn)確性，促進兩者有機融合和無縫銜接，增強預(yù)算管控針對性。“理論是實踐的先導(dǎo)，思想是行動的指南?！本婊墓こ掏顿Y預(yù)算管理改變了以往相對粗放式的工程投資管理模式，公司將進一步深化工程投資預(yù)算管理，不斷開拓工作思路，全面提升公司經(jīng)營管理水平。

作者:姜華 梁玉芳 單位:河南省電力公司