導(dǎo)語：總承包管理在人民銀行建設(shè)項目的應(yīng)用一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】針對EPC總承包管理特點和實施條件，從項目全過程管理角度分析其在人民銀行基本建設(shè)項目中的適用性和相關(guān)階段的管理重點。以人民銀行某分支機(jī)構(gòu)食堂綜合服務(wù)區(qū)改造項目為例，開展EPC總承包管理路徑研究，從建設(shè)單位視角總結(jié)實施EPC總承包管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和實踐經(jīng)驗，為公共部門推行EPC總承包管理提供借鑒和參考，并就優(yōu)化EPC管理提出相關(guān)政策建議。

【關(guān)鍵詞】EPC總承包；建設(shè)管理；人民銀行

1引言

EPC總承包模式又稱為“設(shè)計—采購—施工”一體化模式。項目決策后，發(fā)包人通過有關(guān)程序委托一家總承包單位負(fù)責(zé)建設(shè)項目的設(shè)計—采購—施工整體工作，并按合同約定對項目進(jìn)行綜合管理和控制。EPC總承包模式為投資較大、技術(shù)復(fù)雜、專業(yè)眾多、周期較長的建設(shè)項目提供了新的管理途徑。

2EPC總承包模式的適應(yīng)性分析

2.1EPC總承包模式的實施條件

EPC總承包管理部分充當(dāng)了“小業(yè)主”的職能，雖然一定程度上削弱了發(fā)包人的主導(dǎo)作用，同時在分包管理、施工許可、竣工驗收備案等方面面臨法規(guī)制度不盡明確等局限，但這些不能掩飾其專業(yè)化、集成化、信息化管理特征，不能抵消其增進(jìn)協(xié)調(diào)配合、降低交易成本、節(jié)約工期和提高項目整體效益的顯著作用，因而在我國工程建設(shè)領(lǐng)域得到了較為廣泛的應(yīng)用[1]。根據(jù)管理實踐，發(fā)包人采用EPC模式的情形主要有3種，分別是可行性研究批準(zhǔn)立項后、方案設(shè)計獲得批準(zhǔn)后、初步設(shè)計獲得批準(zhǔn)后。EPC總承包模式下，承包人應(yīng)具備相應(yīng)的設(shè)計和施工資質(zhì)，如不能同時具備，則需要由具備相關(guān)資質(zhì)的單位組成聯(lián)合體共同作為工程總承包人，聯(lián)合體各方對承建項目負(fù)有連帶責(zé)任[2]。

2.2人民銀行推行EPC總承包管理的意義

人民銀行的業(yè)務(wù)范圍和履職特點，使得建設(shè)管理具有一定的特殊性，主要表現(xiàn)為項目實施頻次較低，專業(yè)人員儲備較少，項目管理能力有待提高，信息孤島現(xiàn)象較突出，項目推動實施較慢等。新形勢下，人民銀行實施EPC總承包管理具有良好的內(nèi)外部環(huán)境和實踐意義：一是人民銀行建設(shè)項目屬于建筑工程范疇，實施該模式能發(fā)揮總承包單位在技術(shù)和管理等方面的比較優(yōu)勢，破解建設(shè)單位專業(yè)管理能力欠缺的困局。二是人民銀行現(xiàn)行規(guī)章制度支持管理模式創(chuàng)新，分支機(jī)構(gòu)持續(xù)推進(jìn)建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理，可以推進(jìn)EPC總承包的內(nèi)部管理環(huán)境的優(yōu)化。三是當(dāng)前過“緊日子”形勢和績效管理要求客觀上需要優(yōu)化建設(shè)管理路徑，高效處理建設(shè)過程中的沖突或矛盾，縮短建設(shè)周期，提高投資效益。

3人民銀行實施EPC總承包模式的管理重點

EPC總承包項目運作的核心是建設(shè)單位基于項目全過程和全局管理角度，通過與總承包單位簽訂總承包合同對建設(shè)項目設(shè)計、采購、施工等活動實施專業(yè)化和集成化管理。

3.1項目策劃管理

項目的建設(shè)需求、可研論證、投資測定、合同設(shè)計等工作是建設(shè)項目前期工作的重心，直接影響EPC總承包項目的實施效率和投資效果，應(yīng)科學(xué)統(tǒng)籌推進(jìn)。一是注重可行性研究論證和基礎(chǔ)設(shè)計控制，明確建設(shè)目標(biāo)、環(huán)境目標(biāo)和廉政目標(biāo)，準(zhǔn)確界定建設(shè)范圍、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)等工作，做好概算編制、方案設(shè)計的委托和審查，掌握主動權(quán)。二是科學(xué)設(shè)計總承包合同，合理選擇合同結(jié)構(gòu)和價款形式，明確相關(guān)主體的“權(quán)、責(zé)、利”關(guān)系，將管理制度、工作流程、目標(biāo)考核等納入招標(biāo)文件，審慎確定變更簽證范圍和程序，最大限度地減少項目糾紛和管理風(fēng)險。

3.2工程設(shè)計管理

工程設(shè)計在EPC總承包項目中發(fā)揮“龍頭”作用，是將建設(shè)需求轉(zhuǎn)化為施工技術(shù)文件的主要載體，深刻影響建設(shè)項目的成本、質(zhì)量和進(jìn)度等目標(biāo)[3]。一是做好設(shè)計條件的審核把關(guān)，加強(qiáng)對總圖布置、主要界面設(shè)計審查，避免理念偏差帶來的投資浪費，減少后續(xù)變更事項。二是把握設(shè)計規(guī)范的實用性，根據(jù)功能布局，確定關(guān)鍵設(shè)施、設(shè)備等的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，嚴(yán)格審核裝飾裝修等標(biāo)準(zhǔn)，確保項目符合政策規(guī)定。三是要協(xié)同總承包單位做好同政府規(guī)劃、住房建設(shè)等部門的報建對接工作，確保設(shè)計文件滿足報審報建要求。

3.3項目采購管理

工程、貨物和服務(wù)采購工作的質(zhì)量共同構(gòu)成總承包工程質(zhì)量的基礎(chǔ)。建設(shè)單位應(yīng)科學(xué)、合理確定采購類型和數(shù)量，加強(qiáng)對總承包單位采購策略和關(guān)鍵設(shè)備采購技術(shù)參數(shù)的審核。一是嚴(yán)格進(jìn)行采購計劃和方案的審查，確保重要物資的采購符合設(shè)計文件要求和投資計劃。二是做好主要材料、專業(yè)設(shè)備的質(zhì)量把關(guān)，建立嚴(yán)格的驗收制度，落實進(jìn)場設(shè)備及材料的抽查和檢查，堅決杜絕不合格物資的使用。三是抓好采購進(jìn)度的控制，對照項目整體進(jìn)度計劃和重要物資采購安排督促總承包單位加強(qiáng)供貨保障管理，避免各種因素導(dǎo)致的工程延期。

3.4關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理

建設(shè)單位應(yīng)善于抓住“主要矛盾”，集中精力開展項目統(tǒng)籌管理，加強(qiáng)合同執(zhí)行監(jiān)管，注重內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)，認(rèn)真落實質(zhì)量、安全主體責(zé)任，防范化解建設(shè)風(fēng)險[4]。一是牢固樹立“質(zhì)量第一”的建設(shè)理念，強(qiáng)化基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、消防等關(guān)鍵質(zhì)量節(jié)點的控制，消除工程質(zhì)量隱患。二是認(rèn)真落實“安全第一、預(yù)防為主”的管理要求，充分配套安全文明施工費用和措施，全面履行質(zhì)量安全主體責(zé)任。三是注重總承包單位施工組織設(shè)計方案的審核和進(jìn)度糾偏管理，重點關(guān)注因設(shè)計變更、天氣影響、外部協(xié)調(diào)等帶來的不利影響，最大限度地降低超工期、超投資風(fēng)險。

4應(yīng)用分析

4.1項目簡介

某建設(shè)單位職工食堂綜合服務(wù)區(qū)改造項目涉改面積約2400m2，是湖南省人民銀行系統(tǒng)首個采用EPC總承包管理的建設(shè)項目。該項目包含工程改造、餐廚設(shè)施安裝、家具家電器材采購等內(nèi)容，是一項小而全、多專業(yè)交叉的系統(tǒng)改造工程。針對項目在規(guī)劃設(shè)計、功能布局和設(shè)備配置等方面存在欠合規(guī)、不合理、故障多等問題，以及改造過程面臨的協(xié)調(diào)管理難度大、專業(yè)管理人員缺乏等困難，該單位通過充分調(diào)研、論證，確定了將平行發(fā)包的傳統(tǒng)管理模式調(diào)整為EPC總承包模式的方案，配套資金390萬元。2019年10月，項目開工建設(shè)，2020年1月，完成竣工驗收，投資控制在核定范圍。

4.2組建矩陣式項目管理機(jī)構(gòu)

為保障項目的順利推進(jìn)，某建設(shè)單位按照基本建設(shè)管理制度和矩陣式管理模式組建了涵蓋決策層、管理層和執(zhí)行層的臨時管理機(jī)構(gòu)，其中，行長參與重大事項決策并統(tǒng)籌推動項目實施，分管行領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一調(diào)度，通過專題會議、現(xiàn)場辦公會等形式研究部署項目相關(guān)工作；搭建精干高效的現(xiàn)場管理隊伍，后勤服務(wù)中心牽頭項目實施，委任分管副主任為組長，后勤服務(wù)科、修繕科、設(shè)備動力科等協(xié)助現(xiàn)場管理工作；會計財務(wù)、集中采購、保衛(wèi)、科技、法律事務(wù)、人事等職能部門提供相關(guān)支持并參與項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全及成本的協(xié)調(diào)管理（見圖1）。

4.3多舉措加強(qiáng)實施管理

4.3.1精準(zhǔn)定位建設(shè)需求，合理設(shè)計總包合同需求定位是建設(shè)單位開展EPC總承包項目的核心任務(wù)，采購文件和總包合同是項目管理的綱領(lǐng)性文件。全面梳理某建設(shè)單位食堂運行中存在的問題，充分聽取使用方、實施方、專家等方面的治理意見，通過大量的調(diào)研、學(xué)習(xí)和情景代入模擬，形成了全面、準(zhǔn)確的建設(shè)需求。審慎提出財務(wù)、招投標(biāo)、工程結(jié)算、廉政建設(shè)等管理要求并將主體權(quán)利義務(wù)、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量安全管理等重要條款體現(xiàn)到合同文件，全面做好風(fēng)險防控，最大限度地降低功能布局調(diào)整或變更影響，為順利推進(jìn)項目夯實基礎(chǔ)。4.3.2深度參與設(shè)計管理，促進(jìn)各方溝通協(xié)調(diào)設(shè)計工作對投資控制、質(zhì)量管理等具有極端重要作用[5]。建設(shè)單位應(yīng)深度參與方案設(shè)計討論、初步設(shè)計審核，委托造價咨詢公司做好概算和預(yù)算交叉審核，廣泛聽取類似食堂項目、EPC項目業(yè)主和監(jiān)理單位關(guān)于設(shè)計工作意見和建議，規(guī)避不足。組織召開現(xiàn)場設(shè)計對接會十余次，促進(jìn)建設(shè)需求和設(shè)計意圖充分融合，不斷完善組織實施方案，優(yōu)化產(chǎn)品配置。同時，借助矩陣式管理優(yōu)勢，職能部門積極參與相關(guān)專業(yè)設(shè)計工作的溝通協(xié)調(diào)，科技、保衛(wèi)、后勤部門等分別從網(wǎng)絡(luò)布線標(biāo)準(zhǔn)、消防安防要求、廚具需求等做好對接。4.3.3嚴(yán)格質(zhì)量安全管理，協(xié)同筑造品質(zhì)工程質(zhì)量、安全管理是建設(shè)單位落實主體責(zé)任的必然要求，某建設(shè)單位立足全過程的質(zhì)量管理，將“安全第一、質(zhì)量為本”的建設(shè)理念貫穿到設(shè)計、采購、施工、驗收等各個環(huán)節(jié)。強(qiáng)化監(jiān)理作用，嚴(yán)格總承包單位人員管理，重點做好墻、地、頂?shù)炔课坏闹饕牧虾蛷N具及安防設(shè)施等的進(jìn)場驗收，杜絕不合格產(chǎn)品進(jìn)入施工環(huán)節(jié)，督促總承包單位嚴(yán)格按圖施工、嚴(yán)格執(zhí)行合同，全面參與重要工序、檢驗批等環(huán)節(jié)驗收。堅持問題導(dǎo)向，專題研究十余次，會同各參建單位共同分析問題、提出方案、解決爭議，確保工程質(zhì)量優(yōu)質(zhì)、安全可靠。4.3.4規(guī)范采購管理工作，嚴(yán)格控制項目投資采購工作直接影響主要材料、設(shè)備設(shè)施、專業(yè)分包等質(zhì)量，構(gòu)成工程質(zhì)量和投資控制的基礎(chǔ)。盡管EPC總承包管理減輕了建設(shè)單位的管理壓力，但建設(shè)單位不能過度依賴總承包單位，應(yīng)加強(qiáng)對采購工作的監(jiān)督管理。全面落實招投標(biāo)法規(guī)政策和總行規(guī)章制度，堅持程序規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)適宜、廉政先行原則，嚴(yán)格招標(biāo)文件和施工合同審查，注重主要材料、重要設(shè)施和分包方的采購管理，提升采購質(zhì)效。嚴(yán)格變更管理并落實分級審批制度。充分發(fā)揮電商平臺詢價優(yōu)勢和小微企業(yè)稅收優(yōu)惠政策，通過充分深入的采購比選，實現(xiàn)物有所值。4.4主要成果和經(jīng)驗4.4.1較好實現(xiàn)投資和工期目標(biāo)EPC總承包管理充分發(fā)揮了設(shè)計、采購、施工的一體化效用，打通了不同行業(yè)和專業(yè)的技術(shù)壁壘，促進(jìn)了相關(guān)主體的協(xié)同配合和深度融合。EPC總承包單位對設(shè)計、采購和施工活動的統(tǒng)籌管理能有效提高工程質(zhì)量、降低項目投資和壓縮工期，進(jìn)而提高項目的整體效益。根據(jù)測算，相較于傳統(tǒng)的平行發(fā)包方式，項目由原來的投資估算480萬元減少至390萬元，項目工期由原來的5~7個月縮短至3個月，建設(shè)管理質(zhì)量和效益顯著提升，干部職工的獲得感明顯增強(qiáng)。4.4.2有效紓解建設(shè)單位管理壓力EPC總承包管理豐富了“專業(yè)人做專業(yè)事”的實踐，降低了建設(shè)單位項目管理風(fēng)險，有效減少了人力、物力和財力。項目團(tuán)隊“協(xié)同作戰(zhàn)”和“無縫對接”的模式大大減少了單位之間的協(xié)調(diào)成本，促進(jìn)了資源的整合，提高了產(chǎn)品的適配性。設(shè)計、采購、施工工作的統(tǒng)籌推進(jìn)促進(jìn)了建設(shè)項目全過程管理，為建設(shè)單位集中力量決策和監(jiān)管創(chuàng)造了條件。相較于傳統(tǒng)發(fā)包方式，項目參與單位由原來的10個減少至3個，項目一次性通過竣工驗收，顯著降低了管理難度和風(fēng)險。4.4.3有力保障建設(shè)需求和目標(biāo)項目準(zhǔn)備階段，某建設(shè)單位先后對省聯(lián)通分公司、省建筑設(shè)計院等8家單位食堂項目開展考察，對已實施EPC項目的人民銀行某中支、某文化藝術(shù)中心等6家單位進(jìn)行調(diào)研學(xué)習(xí)，同時邀請知名餐飲公司、總承包公司和廚具供應(yīng)企業(yè)參與建設(shè)需求探討、功能布局的實景模擬和論證，充分挖掘建設(shè)需求，明確建設(shè)目標(biāo)，有效避免可能存在的設(shè)計缺陷、預(yù)算失控、工程延期、質(zhì)量安全、結(jié)算糾紛等問題，較好地實現(xiàn)了投資、質(zhì)量和工期等目標(biāo)。4.4.4貫徹落實綠色建筑理念食堂改造項目既是一項民生工程，也是一項人文工程，某建設(shè)單位堅持綠色建筑理念，按照項目整體安全、生態(tài)可持續(xù)及就餐環(huán)境舒適的目標(biāo)進(jìn)行綠色改造，不盲目追求復(fù)雜的中央控制技術(shù)和“高端”的節(jié)能產(chǎn)品，理性評估單一低耗指標(biāo)和后期運行能耗的平衡，最大限度減少后期運維成本。注重節(jié)能減排，大量使用LED照明、太陽能傘燈和開關(guān)標(biāo)識貼。利用建筑垃圾回填并建立停車坪，后廚非可視面不銹鋼制品最大限度除污利舊，實現(xiàn)節(jié)能降耗和投資效益的雙贏。

5結(jié)語

人民銀行基本建設(shè)項目開展EPC總承包管理具有積極的現(xiàn)實意義，不僅適應(yīng)了建筑市場集約化、專業(yè)化高效管理要求，還有助于緩解建設(shè)單位的項目管理壓力、提升建設(shè)管理效率。結(jié)合人民銀行項目特點和管理特點，建議在項目批準(zhǔn)立項且方案設(shè)計審定后開展EPC總承包管理。當(dāng)然，基本建設(shè)項目是一項系統(tǒng)工程，高效推進(jìn)EPC總承包管理還需要繼續(xù)完善法規(guī)制度、加強(qiáng)科學(xué)統(tǒng)籌。一是進(jìn)一步提升法律保障能力。建議國家從法律層面對承發(fā)包要求、資質(zhì)條件、責(zé)任義務(wù)、實施管理等做出明確規(guī)定，對實踐中頻繁出現(xiàn)的法律風(fēng)險問題進(jìn)行政策設(shè)計，保障相關(guān)主體的合法權(quán)益，促進(jìn)市場的健康發(fā)展。二是完善配套的管理辦法。建議總行牽頭制定或授權(quán)省級管轄行研究制定EPC總承包管理的配套制度，對項目全過程管理進(jìn)行明確規(guī)定，對法律風(fēng)險較為集中的事項提出針對性的解決方案，更好地規(guī)范基層行建設(shè)管理行為。三是加強(qiáng)項目綜合統(tǒng)籌管理。在“過緊日子”新常態(tài)背景下，建設(shè)單位應(yīng)深入推進(jìn)項目績效管理，加強(qiáng)管理風(fēng)險和廉政風(fēng)險防控，準(zhǔn)確定位建設(shè)需求，科學(xué)設(shè)計總承包合同并強(qiáng)化執(zhí)行，牢牢抓住決定項目質(zhì)量、進(jìn)度和投資的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，切實提升項目管理水平和投資效益。

【參考文獻(xiàn)】

[1]雪映林.基于EPC模式的石化工程項目管理措施[J].工程建設(shè)與設(shè)計,2021(10):156-158.

[2]中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部.房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法:建市規(guī)〔2019〕12號[Z].北京:中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部,2019.

[3]田貞化.EPC總承包的項目管理探析[J].工程管理,2019(22):89.

[4]董旭.建設(shè)單位如何加強(qiáng)EPC項目的管理[J].天然氣與化工,2019(3):103-105.

[5]王洪.EPC工程項目管理模式實踐與思考[J].冶金叢刊,2019(4):153-154.

作者：郭篤魁 黃力為 單位：中國人民銀行長沙中心支行