導(dǎo)語：剖析高校責任預(yù)算管理運用策略一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著我國高等教育的發(fā)展，高校實行更嚴格更精細化的預(yù)算管理是必然趨勢。將責任預(yù)算的一些方式和方法應(yīng)用于高校預(yù)算體系改革，為高校預(yù)算精細化管理開辟了新途徑。高校預(yù)算精細化管理應(yīng)更加重視責任的落實，圍繞高校辦學(xué)目標，在全員參與的基礎(chǔ)上，通過行之有效的審查程序，再輔以責權(quán)明晰、賞罰分明的執(zhí)行方法，確保預(yù)算的執(zhí)行效率。

關(guān)鍵詞：高校預(yù)算改革；預(yù)算精細化管理；責任預(yù)算

伴隨著我國政治經(jīng)濟體制改革和現(xiàn)代化的發(fā)展進程，高校在收入不斷提高的同時，管理權(quán)進一步得到下放，高校粗放式的發(fā)展逐步過渡到全面內(nèi)涵建設(shè)，舊的高校預(yù)算管理已不再適合當今管理的要求。為迎合社會不斷發(fā)展，培養(yǎng)高等人才，做好高校的各項管理工作，更進一步完善高校的預(yù)算管理工作，提高預(yù)算控制的水平，使得高校預(yù)算精細化管理日益迫切起來。本文將責任預(yù)算的方式方法引入高校預(yù)算體系管理，更精細化地實施內(nèi)部管理，圍繞高校辦學(xué)宗旨、發(fā)展目標、規(guī)劃和方針政策等，實施更嚴格更有效的預(yù)算控制的措施。

一、高校預(yù)算精細化的原因和目標

高校的預(yù)算工作是將一個高校所承擔的人才培養(yǎng)以及科研等事業(yè)責任具體化、指標化，使之成為具體目標和控制的數(shù)字標準，并在高校預(yù)算體系下進行規(guī)劃、控制和考核。高校的預(yù)算工作是高校內(nèi)部控制的工具和方法之一，是財務(wù)管理工作的核心工作，是事業(yè)計劃及任務(wù)全面完成的有力保證。

隨著近幾年來財政投入規(guī)模的不斷擴大和招生人數(shù)的不斷上升，一方面高校收入在穩(wěn)步增長；另一方面支出的種類和結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜化。從而給高校預(yù)算工作提供了更充裕的調(diào)控空間，但也對預(yù)算管理提出了更高要求。當前高校預(yù)算管理體制和管理模式普遍存在成本效益觀念淡薄，預(yù)算編制內(nèi)容不夠完整，預(yù)算執(zhí)行性不強，激勵機制不健全等問題。

如何提高管理水平、更好地發(fā)揮資金的作用、滿足高校日常運作需要和平衡高校未來發(fā)展的資金需求，提高高校的核心競爭力，就要重視預(yù)算的科學(xué)性，吸收采用先進的管理理論和方法精細化預(yù)算，以達到對復(fù)雜的教學(xué)科研等活動進行科學(xué)的預(yù)測、決策、組織、安排和控制。預(yù)算的精細化成為擺在高校管理層面前的越來越緊迫的命題。精細化管理的本質(zhì)就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，促使高校的各項運作實現(xiàn)最優(yōu)化，有效提高高校的社會適應(yīng)能力和競爭力。

二、責任預(yù)算的概念和內(nèi)涵責任預(yù)算（ResponsibilityBudget）的概念來源于企業(yè)財務(wù)管理。

責任預(yù)算是以責任中心為主體，以其可控成本、收入、利潤和投資等為對象編制的預(yù)算。責任預(yù)算是責任中心的奮斗目標，也是對責任中心進行考核的依據(jù)。責任預(yù)算的特點在于突出責任，是根據(jù)權(quán)責關(guān)系對預(yù)算所進行的分解與落實。預(yù)算責任的分解與落實，要通過建立適當?shù)呢攧?wù)管理模式、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程、預(yù)算控制和配套激勵措施，將預(yù)算責任真正落實到位，進而達到強化各責任主體受托責任的目的。

責任預(yù)算的內(nèi)涵包括：一是以責任中心為主體，將總預(yù)算在各責任中心之間層層分解而形成各責任中心的預(yù)算，責任中心是“權(quán)、責、利”相結(jié)合的統(tǒng)一體，行使的權(quán)力和所承擔的責任是可控的；二是各責任中心自行列示各自的預(yù)算指標，由下而上，層層匯總，最后由專門機構(gòu)或人員進行匯總和調(diào)整，確定總預(yù)算；三是突出管理責任，使各責任中心明確各自的預(yù)算目標，通過各層責任中心預(yù)算目標及考核目標的實現(xiàn)保證組織整體目標的實現(xiàn)，是一種由下而上的，層層匯總、協(xié)商的預(yù)算編制程序。

三、責任預(yù)算在高校預(yù)算明細化管理中的具體應(yīng)用措施

由上述分析可見，在高校中實施精細化預(yù)算管理，不僅要編制全面預(yù)算，而且要編制各個部門的責任預(yù)算，從而形成一個完善的責任預(yù)算管理體系。

一個完整的責任預(yù)算體系是一個復(fù)雜而龐大的系統(tǒng)，要實現(xiàn)完整的責任預(yù)算的控制功能只能借助于計算機信息系統(tǒng)。對于目前的研究而言，尚未有大量成熟的針對高校責任預(yù)算管理的軟件可以應(yīng)用，無疑提高了責任預(yù)算應(yīng)用入門的門檻。其實，預(yù)算管理工具相當復(fù)雜，其復(fù)雜性不在程序或結(jié)構(gòu)方面，而是在對相關(guān)概念的理解方面。要應(yīng)用責任預(yù)算，關(guān)鍵還是先要領(lǐng)會責任預(yù)算的本質(zhì)和內(nèi)涵，并不一定馬上應(yīng)用其具體的方式方法。在充分理解應(yīng)用責任預(yù)算的基礎(chǔ)上，實施部門預(yù)算精細化管理的幾點措施如下。

（一）在高校引入責任預(yù)算目標管理的概念，為精細化預(yù)算提供明確的引導(dǎo)目標管理是以目標為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。在責任管理系統(tǒng)中，如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。任何管理者均應(yīng)該通過目標對下級進行管理，當最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。圍繞高校人才培養(yǎng)的總目標，層層細化成工作中的小目標，形成一個較為完整的目標體系。體系中既包括長遠的規(guī)劃，也包括中期目標及短期目標。明確的目標有助于將責任具體化，健全預(yù)算管理機制，為進一步將責任指標化做好基礎(chǔ)。

（二）建立適用的成本效益分析方法，為精細化預(yù)算提供量化標準精細化的管理必須借助于成本效益分析來實現(xiàn)。成本效益分析法是通過比較項目的全部成本和效益來評估項目價值的一種方法。成本—效益分析作為一種經(jīng)濟決策方法，將成本費用分析法運用于高校的各種計劃決策之中，以尋求在決策上如何以最小的成本獲得最大的效益。簡單說來，一方面是“開源”，另一方面是“節(jié)流”。當然，高校辦學(xué)注重的是社會效益而不是經(jīng)濟效益，雖然許多的成本和效益無法清晰地計量，但只要有投入和產(chǎn)出，高校的管理就蘊藏著成本效益管理的豐富內(nèi)涵。比如說以生均成本、生均收入作為核算和比較的基礎(chǔ)，就不失為一種好的方法。成本效益管理是高校的一項全員、全過程、全方位的管理，建立在成本效益分析基礎(chǔ)上的精細化管理能夠優(yōu)化管理流程、提高效率。

（三）健全預(yù)算管理機制，強調(diào)預(yù)算制定的參與性，為精細化預(yù)算管理構(gòu)建制度基礎(chǔ)成熟的高校預(yù)算管理體制中，作為最高層的預(yù)算編制委員會和基層預(yù)算執(zhí)行部門和院系之間必須有相應(yīng)的溝通，自上而下的預(yù)算編制與至下而上的編制相結(jié)合，以加強預(yù)算編制基礎(chǔ)性工作。要實現(xiàn)預(yù)算精細化，就要將其標準化和制度化管理，常用的做法如“二上二下”預(yù)算編制法。“一上”過程中責任中心自行列示各自的預(yù)算指標，再層層匯總和調(diào)整形成總預(yù)算；預(yù)算管理委員會經(jīng)初步討論，將高?！耙幌隆笨傤A(yù)算在各責任中心之間層層分解而形成各責任中心的責任預(yù)算；責任中心在“一下”的基礎(chǔ)上進行完善和加工，再遞交預(yù)算管理委員會討論“二上”；經(jīng)預(yù)算管理委員會最終討論后的“二下”，為正式執(zhí)行的預(yù)算。采用類似的方法，讓基層單位參與預(yù)算制訂工作，更利于調(diào)動基層單位參與管理的積極性，更科學(xué)的編制預(yù)算，減少以至杜絕浪費，也更利于預(yù)算的理解和執(zhí)行，在高校內(nèi)部營造良好的預(yù)算管理氛圍。

（四）積極探索收入和支出預(yù)算績效考評，為精細化預(yù)算制定評價方法預(yù)算管理控制系統(tǒng)的構(gòu)建要實行績效管理控制的創(chuàng)新，建立與預(yù)算管理控制相對應(yīng)的績效管理機制，要體現(xiàn)和反映個人和部門作為預(yù)算執(zhí)行者為高校整體預(yù)算控制所創(chuàng)造的價值。當然，高校的主要社會職責是高等人才培養(yǎng)。從投入產(chǎn)出的角度來說，高校的產(chǎn)出具有重大的社會效益，但并不能用經(jīng)濟指標方便地來衡量。

也就是說，高校的各項指標是不能單憑經(jīng)濟指標來衡量的，要做到責、權(quán)、利相結(jié)合，就必須有相對應(yīng)的對目標多元的量化方法。比如培養(yǎng)的學(xué)生人數(shù)，課時數(shù)，科研成果，獲獎數(shù)量等等。當這些目標完成后，應(yīng)該及時予以評價，將評價結(jié)果與部門或者個人的收益與預(yù)算完成情況掛鉤，根據(jù)評價情況適當給予獎勵或處罰。在細化的預(yù)算中，如某責任中心為費用責任中心，年終決算時累計為學(xué)校節(jié)省了相當數(shù)量的費用，在預(yù)算管理委員會進行評價后，可以根據(jù)事先訂立的相關(guān)比例對該節(jié)省的費用提成給予一次性獎勵。

隨著我國高等教育的發(fā)展，高校實行更嚴格更精細化的預(yù)算管理是必然趨勢，傳統(tǒng)的高校預(yù)算體系將面臨革新，將責任預(yù)算的一些方式和方法應(yīng)用于高校預(yù)算體系改革，為高校預(yù)算精細化管理開辟了新途徑。高校預(yù)算精細化應(yīng)更加重視責任的落實，圍繞高校辦學(xué)目標，在全員參與的基礎(chǔ)上，通過行之有效的審查程序，再輔以責權(quán)明晰、賞罰分明的執(zhí)行方法，確保預(yù)算的執(zhí)行效率。

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