導(dǎo)語(yǔ)：淺議企業(yè)管理的惰性及革新一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

同自然界中的物體運(yùn)動(dòng)遵循慣性定律一樣，企業(yè)管理系統(tǒng)的發(fā)展也遵循慣性定律，這正是管理中的惰性。自泰勒的科學(xué)管理為提高人的工作效率開始重點(diǎn)研究科學(xué)的管理方法以來(lái)，消除惰性，更有效地組織企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)便成了企業(yè)管理的永恒主題。在當(dāng)時(shí)，泰勒制消除了企業(yè)內(nèi)員工的工作惰性，促進(jìn)了員工間的競(jìng)爭(zhēng)，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。然而當(dāng)今社會(huì)，知識(shí)由經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的外生變量轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)生變量，并逐步取代體力、資源成為最重要、最積極的投入要素。在這樣的創(chuàng)新時(shí)代，復(fù)雜勞動(dòng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于、重要于簡(jiǎn)單勞動(dòng)，而工作量化制面對(duì)管理中的惰性問(wèn)題卻束手無(wú)策。因此，加強(qiáng)對(duì)管理中的惰性研究和如何克服企業(yè)管理中惰性，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化與科學(xué)化就顯得尤為重要。德國(guó)哲學(xué)家黑格爾有一句名言“熟知并非真知”.當(dāng)今管理工作者對(duì)管理中的惰性問(wèn)題的研究也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，但是誰(shuí)也不會(huì)否認(rèn)它的客觀存在。這種惰性可能來(lái)自下列因素。

1蔽幕因素

在傳統(tǒng)文化中生息的中華民族崇尚“義理”,輕薄“技藝”.沿襲至今就是輕視科學(xué)技術(shù)、科學(xué)管理、科技人才。這體現(xiàn)在管理工作中就是其群體惰性。管理工作者在內(nèi)心深處缺乏學(xué)習(xí)、研究和探索的需要與熱情。盡管他們也可以引用某些管理新名詞，采取某些新舉措；但實(shí)質(zhì)上，他們的管理行為是簡(jiǎn)單的，或多或少帶有某種自發(fā)性和盲目模仿的特點(diǎn)，較習(xí)慣于被動(dòng)地接受上級(jí)精神和指令，甚至喜歡依借某種令人沾沾自喜的小聰明進(jìn)行管理決策。雖然改革開放以來(lái)，管理得到了重視，惰性文化有弱化的趨勢(shì)，但不管哪一種定義下的文化，均具有驚人的持久力。

2碧逯埔蛩

我國(guó)長(zhǎng)期實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，在這種體制下，企業(yè)行為是眼睛緊盯政府，而非市場(chǎng)；評(píng)價(jià)企業(yè)成功的主要標(biāo)準(zhǔn)是政府的計(jì)劃指標(biāo)完成情況及企業(yè)對(duì)政府所作的貢獻(xiàn)大小。這種體制使得企業(yè)沒有為經(jīng)濟(jì)主體所必須擁有的自主發(fā)展權(quán)利。久而久之形成了普遍的國(guó)企“等靠要”惰性。因?yàn)橛?jì)劃經(jīng)濟(jì)制度變革的惰性和滯后特征以及實(shí)施過(guò)程中的人為色彩，使得市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的建立與發(fā)展并非一帆風(fēng)順，它會(huì)受到各種阻礙。舊的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度會(huì)同新的環(huán)境（人口、知識(shí)和技能的增長(zhǎng)）發(fā)生矛盾，逐漸變成阻礙市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的保守因素和惰性力量。隨著中國(guó)的入世，政府職能在逐步轉(zhuǎn)變，但長(zhǎng)期以來(lái)，政府部門在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的舊的管理行為方式根深蒂固，在制度的變遷過(guò)程中，政府職能的變革具有強(qiáng)烈的惰性。

3斃睦硪蛩

在某些企業(yè)，尤其是在那些“能人”企業(yè)里，已有的成功往往把企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人推上了榮譽(yù)與權(quán)威的頂峰，伴隨著他們極端良好的自我感覺，任何來(lái)自他人對(duì)變化的認(rèn)識(shí)和對(duì)改進(jìn)管理的建議都可能被認(rèn)為是對(duì)其榮譽(yù)的藐視和對(duì)其權(quán)威的挑戰(zhàn)。員工對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有一種特別的依順感，這種依順感長(zhǎng)期積累便成了一種惰性，員工沒有創(chuàng)新的沖動(dòng)或根本沒有創(chuàng)新的意識(shí)，一切只按領(lǐng)導(dǎo)的吩咐辦事。一旦領(lǐng)導(dǎo)人離開企業(yè)之后，整個(gè)企業(yè)便會(huì)落進(jìn)惰性的俗套。有時(shí)，這種惰性的苦果在領(lǐng)導(dǎo)人離開企業(yè)之前就會(huì)降臨，因?yàn)?，自滿會(huì)產(chǎn)生惰性。在我國(guó)改革開放中，曾涌現(xiàn)出一批有遠(yuǎn)見、有能力而且為人正派的企業(yè)家。但是，至今他們大多已紛紛“落馬”.這種“群星殞落”的現(xiàn)象在客觀上是存在它特有的社會(huì)根源的，當(dāng)然也有個(gè)人心理上的原因，有的由于思想守舊，或滿足于已有的成就，不求進(jìn)取，陷入“惰性區(qū)域”,因而從企業(yè)家隊(duì)伍中被拋了出來(lái)，成為改革的落伍者和失敗者。

4北拘砸蛩

人具有天生的惰性。人們往往習(xí)慣于原有的管理方式和方法，而對(duì)市場(chǎng)的變化熟視無(wú)睹，創(chuàng)新的意識(shí)被這種惰性勢(shì)力扼殺得無(wú)影無(wú)蹤。如我國(guó)國(guó)有企業(yè)許多領(lǐng)導(dǎo)人至今仍未實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，在技術(shù)革新、改善經(jīng)營(yíng)等方面沒有任何積極性和推動(dòng)力，形成惰性，無(wú)法創(chuàng)新。同時(shí)，長(zhǎng)期的貿(mào)易保護(hù)政策也使國(guó)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生惰性，缺乏同世界級(jí)大企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力。

管理中的惰性會(huì)阻礙創(chuàng)新，帶來(lái)效率的損失。在一些國(guó)有企業(yè)中，管理者可能受制于惰性區(qū)域，通常都在其惰性區(qū)域內(nèi)活動(dòng)，缺乏創(chuàng)新的自主性。所謂慣性區(qū)域，就是一組行為邊界，在這個(gè)邊界內(nèi)個(gè)人將按習(xí)慣和常規(guī)行事，當(dāng)個(gè)人處于其惰性時(shí)，外部沖擊不會(huì)對(duì)個(gè)人的行為產(chǎn)生值得一提的影響，只有當(dāng)外部沖擊到達(dá)一定程度或持續(xù)一定時(shí)間，個(gè)人才會(huì)改變其行為模式。惰性使得管理者并不總是對(duì)環(huán)境的變化作出創(chuàng)新的反應(yīng)，因而他們的行為往往是非效率的。

惰性與創(chuàng)新是一對(duì)矛盾，持續(xù)地克服慣性進(jìn)行創(chuàng)新是很艱難的。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，要克服惰性，首先要爭(zhēng)取創(chuàng)新的權(quán)利，包括培育創(chuàng)新型的企業(yè)文化，實(shí)施“虛擬式”危機(jī)管理，提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，建立創(chuàng)新型組織和有效的激勵(lì)體系。

一、創(chuàng)新型企業(yè)文化：創(chuàng)新的動(dòng)力之源

有志于創(chuàng)新者，有志于摘取創(chuàng)新成功桂冠的管理者，必須通過(guò)建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)文化培育職工朝氣蓬勃的創(chuàng)新精神和進(jìn)步的價(jià)值觀念。創(chuàng)新型企業(yè)文化要求領(lǐng)導(dǎo)者首先培育創(chuàng)新型觀念。企業(yè)家的職能就是創(chuàng)新，創(chuàng)新是企業(yè)家區(qū)別于一般管理者最本質(zhì)的特征。創(chuàng)新精神是企業(yè)家精神的精髓，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)企業(yè)家素質(zhì)最基本的要求。創(chuàng)新型企業(yè)文化，要求管理者不僅自己要率先培育創(chuàng)新型觀念，而且要在企業(yè)深入地幫助和引導(dǎo)員工培育創(chuàng)新觀念，即在企業(yè)中構(gòu)建隱含和顯見的創(chuàng)新型企業(yè)文化，把企業(yè)家的意志和企業(yè)的核心價(jià)值觀化為職工的積極行動(dòng)，一旦“創(chuàng)新”的價(jià)值觀得到全體企業(yè)員工的認(rèn)同，企業(yè)的創(chuàng)新就會(huì)得到源源不絕的動(dòng)力。如骸公司以年平均增長(zhǎng)80%的高速度前進(jìn)，就得益于其創(chuàng)新的觀念，創(chuàng)新文化激發(fā)了骸企業(yè)的創(chuàng)新精神，創(chuàng)新意識(shí)已經(jīng)成為企業(yè)的主流意識(shí)。

二、“虛擬式”危機(jī)管理：創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力

所謂“虛擬式”危機(jī)管理，就是把企業(yè)全體員工視為一個(gè)統(tǒng)一的對(duì)象，通過(guò)對(duì)這一對(duì)象人為施加壓力，灌輸危機(jī)，促使所有員工樹立企業(yè)危機(jī)意識(shí)，增加企業(yè)危機(jī)感，從而使得企業(yè)和個(gè)人克服惰性，獲取創(chuàng)新的權(quán)利。企業(yè)大多數(shù)人在大多數(shù)時(shí)間內(nèi)其行為是非極大化的，這主要源于人的天生惰性。雖然外部的壓力可能會(huì)改變這種惰性，但只有當(dāng)外部的壓力充分大時(shí)，人們才會(huì)克服惰性向極大化行為靠近。而現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)中的市場(chǎng)是一種不完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，這就在客觀上為企業(yè)提供了免于一定競(jìng)爭(zhēng)壓力的天然庇護(hù)所，從而使得企業(yè)與個(gè)人不可能按極大化理性原則行事。沒有壓力，只有怠惰；沒有壓力，只有慣性；沒有壓力，只有因循守舊。所以企業(yè)需要有策略性壓力，而“虛擬式”危機(jī)管理是制造策略性壓力的有效措施，壓力的存在會(huì)對(duì)個(gè)體行為產(chǎn)生影響，使個(gè)體通過(guò)調(diào)整自己的“惰性區(qū)域”來(lái)提高滿足程度。如日本企業(yè)實(shí)施危機(jī)管理法，在企業(yè)內(nèi)部制造危機(jī)，用危機(jī)克服惰性，用危機(jī)激勵(lì)員工奮進(jìn)、創(chuàng)新，于是，日本人結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)創(chuàng)造了“群體式”危機(jī)管理。這種危機(jī)管理既克服了傳統(tǒng)危機(jī)管理的缺陷，以作為對(duì)安全管理的有效補(bǔ)充，與安全式管理交相互應(yīng)，相得益彰，在日本現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮了難以估量的巨大作用。微軟的比爾蓋茨更是直截了當(dāng)：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月?！?/p>

三、標(biāo)桿管理：創(chuàng)新的激發(fā)力

沒有東西能夠比一個(gè)清晰的努力目標(biāo)更具有激發(fā)創(chuàng)新的力量。標(biāo)桿管理作為企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的一種新的系統(tǒng)科學(xué)的有效方法，對(duì)企業(yè)克服管理中的惰性尤為重要。所謂標(biāo)桿管理就是指為營(yíng)造創(chuàng)新權(quán)利，謀求行業(yè)領(lǐng)先而選取那些在某方面領(lǐng)先的、具有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的企業(yè)作為標(biāo)桿，并通過(guò)資料收集、分析比較、跟蹤學(xué)習(xí)、實(shí)踐總結(jié)等一系列規(guī)范化的程序，找出本企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)或管理工作等方面與之存在的諸如行業(yè)差別、環(huán)境差別、文化差別和技術(shù)差別等差異，并對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響進(jìn)行客觀和評(píng)價(jià)，然后根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的“最佳實(shí)踐”進(jìn)行創(chuàng)新，從而趕上并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反復(fù)循環(huán)進(jìn)行的過(guò)程。

自滿會(huì)產(chǎn)生惰性。標(biāo)桿管理的最大特點(diǎn)是使企業(yè)通過(guò)與“標(biāo)桿企業(yè)”的比較而找到了差距，并且標(biāo)桿管理與組織學(xué)習(xí)是聯(lián)系在一起的，標(biāo)桿管理使企業(yè)找到了與“標(biāo)桿企業(yè)”在實(shí)踐上的差距，組織學(xué)習(xí)使企業(yè)或個(gè)人找到了在管理理論上的差距。標(biāo)桿管理最大的優(yōu)勢(shì)就在于通過(guò)標(biāo)桿、學(xué)習(xí)、積累創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)賴以形成的資源，實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新。如1977年，蘋果計(jì)算機(jī)公司先聲奪人，向市場(chǎng)投放了內(nèi)存少、沒有數(shù)據(jù)庫(kù)、運(yùn)行速度慢、計(jì)算能力差但價(jià)格十分低廉的個(gè)人電腦，此種產(chǎn)品后來(lái)引起了計(jì)算機(jī)行業(yè)的重大革命。在這種形勢(shì)下，IBM以蘋果計(jì)算機(jī)公司為標(biāo)桿，成立了相對(duì)隔離的個(gè)人電腦開發(fā)項(xiàng)目小組，給予場(chǎng)地、資金、和人力上的支持，這個(gè)由50位富有創(chuàng)新精神的科研人員組成的開發(fā)小組，由于擺脫了“唯大型機(jī)獨(dú)尊”、視個(gè)人電腦為玩具的那些高層經(jīng)理人員的干擾和公司日益加重的官僚體制束縛，在短短不足1年的時(shí)間里，就成功研制出了性能遠(yuǎn)勝于蘋果機(jī)的IBMPC電腦，并很快成為世界個(gè)人電腦的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

四、創(chuàng)新型組織：弱化結(jié)構(gòu)惰性的利器

創(chuàng)新型管理組織是創(chuàng)新型管理觀念的載體，也是管理創(chuàng)新的中介。創(chuàng)新實(shí)質(zhì)上是一個(gè)決策過(guò)程，而決策是以信息作為基礎(chǔ)的。在傳統(tǒng)的金字塔形的組織結(jié)構(gòu)中，所有信息趨于在等級(jí)結(jié)構(gòu)中縱向交流，任何層面上的任何一個(gè)職位上的人都可能成為信息進(jìn)一步交流的障礙。金字塔結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)在于其內(nèi)在的不靈活性和固有的制約信息流通的傾向，所以創(chuàng)新型組織應(yīng)當(dāng)是扁平型結(jié)構(gòu)。在扁平型結(jié)構(gòu)組織中，由于管理層次少，因而信息傳輸快，有助于及時(shí)準(zhǔn)確地為創(chuàng)新作出相關(guān)的決策。

正好，技術(shù)創(chuàng)新為扁平型結(jié)構(gòu)組織奠定了物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)。由于電腦及通訊技術(shù)的應(yīng)用，使得許多程序化工作能大部分甚至全部由電腦完成，引致在非信息化組織中主要從事信息收集、整理、傳輸?shù)确菦Q策性事務(wù)的員工基本上被電腦所替代，同時(shí)又引致許多繁雜的控制事務(wù)轉(zhuǎn)型為簡(jiǎn)單的電腦控制，使得監(jiān)控的范圍加寬，所以，在信息化組織中，管理者管理幅度加寬，組織層次減少，也使非信息化組織的“高聳結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒒M織的“扁平結(jié)構(gòu)”.

五、建立激勵(lì)體系：用創(chuàng)新的積極性克服惰性

有效的激勵(lì)體系為克服管理中的惰性，實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新提供了制度上的保證。任何一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新動(dòng)力都可看成是企業(yè)所處環(huán)境的函數(shù)，一個(gè)有效的激勵(lì)體系主要體現(xiàn)在一個(gè)良好的管理創(chuàng)新環(huán)境。首先，我們必須盡早建立市場(chǎng)、所有者、經(jīng)營(yíng)者三方制衡的有效治理結(jié)構(gòu)。經(jīng)理市場(chǎng)形成一種對(duì)經(jīng)理能力和績(jī)效評(píng)價(jià)的市場(chǎng)機(jī)制，使企業(yè)可以據(jù)此選聘和獎(jiǎng)懲經(jīng)營(yíng)者。市場(chǎng)評(píng)價(jià)機(jī)制可充分調(diào)動(dòng)經(jīng)理人員創(chuàng)新的積極性，意識(shí)到把企業(yè)搞好了，自己會(huì)身價(jià)百倍，從而能時(shí)時(shí)有一種創(chuàng)新的動(dòng)力。正是由于有了經(jīng)理市場(chǎng)的這種有力作用，西方大公司的高層經(jīng)理人員才普遍以很強(qiáng)的創(chuàng)新精神和很高的敬業(yè)精神來(lái)鞏固和提高自己在市場(chǎng)上的地位。其次，要建立強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的創(chuàng)新精神，有力的激勵(lì)機(jī)制也體現(xiàn)了管理創(chuàng)新中風(fēng)險(xiǎn)和收益的平衡。人具有能動(dòng)性，也具有惰性，二者并存于同一個(gè)人中。一個(gè)人是表現(xiàn)為能動(dòng)性，還是表現(xiàn)為惰性，情境是一個(gè)重要的決定因素。如IBM不僅給高層經(jīng)理人員以很高的年薪，而且還給予相當(dāng)比例的股票期權(quán)，使其收益與企業(yè)的效益和長(zhǎng)期發(fā)展掛上鉤。而我國(guó)國(guó)有企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)要弱得多，在激勵(lì)機(jī)制設(shè)定上受到許多限制，如有些企業(yè)將最高經(jīng)營(yíng)者的工資與基層人員工資拉開數(shù)倍競(jìng)遭到非議。長(zhǎng)期存在的“平均主義”思想不根除，無(wú)疑會(huì)阻礙企業(yè)對(duì)有突出貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)者的有效激勵(lì)。

令人鼓舞的是，朱容基總理在“十五”計(jì)劃綱要報(bào)告中提出要提高國(guó)有企業(yè)高層管理人員、技術(shù)人員的工資報(bào)酬，充分體現(xiàn)他們的勞動(dòng)價(jià)值，可以試行年薪制。對(duì)國(guó)有上市公司負(fù)責(zé)人和技術(shù)骨干，還可以試行期權(quán)制。