導(dǎo)語：預(yù)算管理在航空制造企業(yè)的應(yīng)用一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營實(shí)際相統(tǒng)一的有效途徑和手段，也是現(xiàn)代航空制造企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略牽引的重要管理模式。本文通過對C航空制造公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀的分析，找出其存在的主要問題，并提出了不斷完善預(yù)算管理體系建設(shè)，強(qiáng)化預(yù)算管理的全過程監(jiān)督與考核，加強(qiáng)全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)等建議，從而為持續(xù)推進(jìn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)落地提供一定的保障。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理體系建設(shè)；全面預(yù)算管理過程管控；全面預(yù)算管理信息化

一、引言

全面預(yù)算管理越來越成為現(xiàn)代企業(yè)必要的管理方式，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落地的有效指南，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制的有效管理手段。航空制造企業(yè)在持續(xù)推進(jìn)深化軍民融合的發(fā)展趨勢下，持續(xù)推進(jìn)、優(yōu)化全面預(yù)算管理體系，并成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的有效管理手段，然而因其產(chǎn)品、顧客和體制機(jī)制等特有屬性，全面預(yù)算管理還需健全其管理體系，推進(jìn)業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的深度融合，并運(yùn)用相關(guān)信息手段與平臺(tái)，持續(xù)推動(dòng)其向縱深發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管控的牽引作用。

二、航空制造企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理中的主要問題

（一）全面預(yù)算編制過程中的戰(zhàn)略指引性弱。財(cái)務(wù)預(yù)算編制是預(yù)算管理的“龍頭”，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)與實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合的首要指引?？傮w來看，該類企業(yè)在實(shí)施預(yù)算編制時(shí)主要是在各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)預(yù)算摸底基礎(chǔ)上進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算，頂層的戰(zhàn)略規(guī)劃引導(dǎo)主要體現(xiàn)在后端，前端的戰(zhàn)略指引略顯薄弱。同時(shí)，各業(yè)務(wù)單位在承接預(yù)算編制計(jì)劃時(shí)在成本、費(fèi)用、資金間的依據(jù)還主要依賴以往的經(jīng)驗(yàn)，年度戰(zhàn)略計(jì)劃的牽引作用較小。（二）全面預(yù)算管理邊界模糊、職責(zé)不清晰。航空制造企業(yè)因其產(chǎn)品制造高精度、高復(fù)雜度及長流程等因素，制造分工較細(xì)，企業(yè)內(nèi)部設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)較多，每一個(gè)組織機(jī)構(gòu)都是一個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)/業(yè)務(wù)單元，也是進(jìn)行獨(dú)立預(yù)算的業(yè)務(wù)單位。在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，主要是財(cái)務(wù)部進(jìn)行統(tǒng)一管理，各單元的業(yè)務(wù)時(shí)有交叉與重疊，職責(zé)邊界不清晰。一般財(cái)務(wù)部門作為唯一的預(yù)算歸口管理單位，預(yù)算管理的幅度過大難以實(shí)現(xiàn)精確有效；并且，各業(yè)務(wù)單位的專業(yè)特點(diǎn)不同，預(yù)算管理的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同，然而囿于管理主體的唯一性，主要推行“一把尺”的管理模式，缺乏一定的科學(xué)性。（三）全面預(yù)算管理過程管理、考核缺失。首先，航空制造企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中主要推行項(xiàng)目管理模式，各項(xiàng)目每年都有一定比例的新增業(yè)務(wù)，由于客戶的特殊性，新增業(yè)務(wù)的數(shù)量與金額往往不可控，并且，新增業(yè)務(wù)的金額大小不同，周期長短不一，項(xiàng)目實(shí)施的緊急程度往往較高，難以進(jìn)行統(tǒng)一管理。各新增項(xiàng)目多是完成后再根據(jù)各項(xiàng)目情況對公司的整體預(yù)算進(jìn)行項(xiàng)目后的調(diào)整，即先花錢后預(yù)算，存在一定的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。其次，一般航空制造企業(yè)重大預(yù)算項(xiàng)目缺乏后經(jīng)濟(jì)評價(jià)體系，限制了預(yù)算管理水平的提升。重大預(yù)算項(xiàng)目在前期立項(xiàng)時(shí)均有立項(xiàng)評估、審核，在項(xiàng)目完成時(shí)也有驗(yàn)收評審，但還缺乏經(jīng)濟(jì)效益的后評價(jià)體系。（四）全面預(yù)算管理信息化水平與生產(chǎn)管理信息化水平不匹配。近年來，隨著各企業(yè)在工藝管理、生產(chǎn)管理以及物流管理等方面的PDM、ERP、MES系統(tǒng)的應(yīng)用，公司的生產(chǎn)管理效率有了明顯的提高。在財(cái)務(wù)管理方面，部分企業(yè)在資金結(jié)算以及賬務(wù)報(bào)銷方面運(yùn)用了一定的信息化管理手段，然而，在預(yù)算管理方面，主要還是采用基于EXCEL的預(yù)算管理模式。首先，生產(chǎn)規(guī)模不斷發(fā)展使航空制造企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基數(shù)越來越龐雜，預(yù)算管理的難度也越來越大；同時(shí)預(yù)算管理難以與資金結(jié)算等信息化管理的財(cái)務(wù)管理流程進(jìn)行對接，限制了預(yù)算管理在目標(biāo)分解、編制、分析、控制等方面的有效運(yùn)用，財(cái)務(wù)管理的效率低下；其次，生產(chǎn)管理信息化平臺(tái)的數(shù)據(jù)無法接入、聯(lián)通、共享在預(yù)算管理中，成為公司戰(zhàn)略發(fā)展新的瓶頸；再次，一些企業(yè)受限于公司信息技術(shù)水平、保密要求等，預(yù)算管理平臺(tái)未能與子公司實(shí)現(xiàn)互聯(lián)，子公司的預(yù)算編制與管理、考核主要通過內(nèi)部信息系統(tǒng)的郵件傳輸實(shí)現(xiàn)，全面預(yù)算的過程管理與母公司有一定的脫節(jié)，有一定的管理真空，存在一定的戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)。

三、基于戰(zhàn)略牽引定位的全面預(yù)算管理實(shí)施研究

（一）以戰(zhàn)略為牽引，自頂向下與自下而上相結(jié)。合統(tǒng)籌全面預(yù)算編制將戰(zhàn)略的規(guī)劃牽引從前端切入公司的預(yù)算編制流程中，在進(jìn)行全面預(yù)算編制前，由預(yù)算管理辦公室先對預(yù)算管理委員會(huì)請示，由預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計(jì)劃，以公司價(jià)值鏈為切入點(diǎn)，確定核心產(chǎn)業(yè)與非核心產(chǎn)業(yè)之間、主線業(yè)務(wù)與輔線業(yè)務(wù)之間，以及各個(gè)項(xiàng)目之間在成本、費(fèi)用與資金間的整體預(yù)算分配，確定總體規(guī)模，在確定總體規(guī)模的基礎(chǔ)上，再由預(yù)算管理辦公室下發(fā)預(yù)算編制計(jì)劃至各業(yè)務(wù)單位。新的預(yù)算編制流程以戰(zhàn)略為牽引，在總體規(guī)劃的前提下，通過自頂向下的財(cái)務(wù)總體預(yù)算與自下而上的業(yè)務(wù)預(yù)算統(tǒng)籌結(jié)合，使全面預(yù)算對公司的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)揮有效牽引。（二）多級預(yù)算管理模式，提升全員全面預(yù)算管理意識。在企業(yè)內(nèi)部推行多級預(yù)算管理模式，通過梳理企業(yè)業(yè)務(wù)，將公司各業(yè)務(wù)屬性進(jìn)行分類，如生產(chǎn)經(jīng)營類、人力資源類、采購類、研發(fā)類等，確定各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的責(zé)任單位，成為各行業(yè)線管理單位，形成以財(cái)務(wù)部門為一級預(yù)算主體責(zé)任單位、若干個(gè)行業(yè)線管理單位為二級預(yù)算責(zé)任主體、各業(yè)務(wù)單位為三級預(yù)算責(zé)任單位的三級預(yù)算管理模式。預(yù)算行業(yè)線管理實(shí)施模式，更加明晰界定了各預(yù)算的責(zé)任主體，避免財(cái)務(wù)部門對預(yù)算管理的“眉毛胡子一把抓”的現(xiàn)象，使預(yù)算管理更為精確、高效，同時(shí)也強(qiáng)化了各單位的預(yù)算管理意識，使更多業(yè)務(wù)單位參與預(yù)算的制定與實(shí)施。（三）建立精細(xì)化的預(yù)算管理考核機(jī)制，提高全面預(yù)算管理效率。規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化新增項(xiàng)目業(yè)務(wù)的全面預(yù)算管理流程。通過梳理分析相關(guān)業(yè)務(wù)部門年初估算的新增業(yè)務(wù)預(yù)算和近幾年的新增業(yè)務(wù)結(jié)算數(shù)據(jù)情況，在當(dāng)年的機(jī)動(dòng)預(yù)算中留出一定比例的新增業(yè)務(wù)預(yù)算額度；其次，加強(qiáng)對新增業(yè)務(wù)的流程管理，規(guī)范新增業(yè)務(wù)的預(yù)算流程。建立重大預(yù)算項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)后評價(jià)體系，運(yùn)用信息化手段技術(shù)、專家資源等，在一定周期內(nèi)對重大預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性評價(jià)，并對不同的項(xiàng)目類型分別制定不同的經(jīng)濟(jì)性評價(jià)指標(biāo)，如設(shè)備采購類應(yīng)從投資回報(bào)率、生產(chǎn)效率提高比例等方面進(jìn)行更多的量化設(shè)定，而科技研發(fā)類應(yīng)從技術(shù)創(chuàng)新性、研發(fā)成功回報(bào)率等技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合等方面進(jìn)行綜合評定。完善全面預(yù)算管理的過程考核機(jī)制。在實(shí)施頂層統(tǒng)籌謀劃、多級分層管理的基礎(chǔ)上，不斷完善預(yù)算管理的體系化建設(shè)，建立更為合理的預(yù)算考核機(jī)制，實(shí)行全過程的分層分級考核機(jī)制。首先縮短預(yù)算考核周期，在保障生產(chǎn)經(jīng)營的前提下，將預(yù)算管理逐步精細(xì)化，將預(yù)算考核的周期由每年改為每月，同時(shí)明確除特殊單位和特殊任務(wù)外，各業(yè)務(wù)單位應(yīng)合理均衡各月度的預(yù)算目標(biāo)，以保障內(nèi)部生產(chǎn)的均衡性。其次，在考核的內(nèi)容上，對不同的行業(yè)制定不同的考核策略，區(qū)分考核側(cè)重點(diǎn)，實(shí)行分企分策的考核管理模式。如在預(yù)算的經(jīng)濟(jì)性考核指標(biāo)中，設(shè)立通用考核指標(biāo)與個(gè)性化考核指標(biāo)，通用性考核指標(biāo)主要側(cè)重于各單位的費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率。再次，對預(yù)算考核主體也實(shí)行分層分級，除了要對三級預(yù)算責(zé)任主體進(jìn)行分層級考核外，預(yù)算管理委員會(huì)還要對預(yù)算管理辦公室進(jìn)行考核，董事會(huì)也要對預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行考核。（四）加強(qiáng)全面預(yù)算管理信息化建設(shè)。建立公司級全面預(yù)算管理平臺(tái)。將財(cái)務(wù)預(yù)結(jié)算、資金、現(xiàn)金流等財(cái)務(wù)信息進(jìn)行橫向整合，為預(yù)算管理的數(shù)據(jù)集成管理與分析搭建有效的平臺(tái)；縱向與各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行有效聯(lián)通，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制數(shù)據(jù)的在線有效輸入、保存與傳輸。通過橫縱的雙向聯(lián)通，打通財(cái)務(wù)部門內(nèi)部的信息共享渠道，打破財(cái)務(wù)部門與各業(yè)務(wù)單位之間的財(cái)務(wù)信息壁壘，為全面預(yù)算的透明化編制、動(dòng)態(tài)管理與全過程管控提供穩(wěn)定可靠的平臺(tái)，也使公司的戰(zhàn)略制定人員能夠及時(shí)預(yù)知預(yù)算管理中出現(xiàn)的種種問題并采取措施糾偏，提高預(yù)算編制的效率，降低財(cái)務(wù)人員與相關(guān)業(yè)務(wù)人員溝通的成本。實(shí)現(xiàn)與生產(chǎn)管理信息的有效集成。全面預(yù)算管理的信息平臺(tái)要與合同管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、MES系統(tǒng)以及其他生產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行有效的聯(lián)通集成?；诤娇罩圃炱髽I(yè)客戶的特點(diǎn)，合同信息能夠反映出全年的基本收入情況，是預(yù)算編制的最前端信息輸入，合同信息能為預(yù)算的編制提供更加便捷高效的數(shù)據(jù)支持。通過合同的進(jìn)度、資金的運(yùn)行情況，反映出生產(chǎn)經(jīng)營的運(yùn)行情況，從而提前預(yù)警可能發(fā)生的重大預(yù)算管理問題。航空制造企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理數(shù)基數(shù)大，實(shí)現(xiàn)與ERP、MES等生產(chǎn)管理信息平臺(tái)的有效集成可采取分類分步驟、先試點(diǎn)再全面實(shí)施的策略，從而將主要生產(chǎn)任務(wù)、生產(chǎn)進(jìn)度、設(shè)備運(yùn)用效率與消耗、支出、收入有機(jī)聯(lián)系起來，進(jìn)行深度分析，為預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)預(yù)警提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐。加強(qiáng)與子公司預(yù)算管理的信息協(xié)同。除了要求子公司定期將預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行上報(bào)外，還需更加全面、準(zhǔn)確了解子公司的預(yù)算管理信息。開發(fā)建立與子公司聯(lián)通的特殊內(nèi)部信息系統(tǒng)，將子公司一定范圍財(cái)務(wù)信息向總公司進(jìn)行“擺渡”，強(qiáng)化對子公司財(cái)務(wù)信息管理的透明度，保障公司戰(zhàn)略在子公司的有效執(zhí)行。

四、結(jié)束語

航空制造企業(yè)作為國家重點(diǎn)發(fā)展的高端科技產(chǎn)業(yè)，其戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施關(guān)系到國家、國防的發(fā)展。通過上下結(jié)合統(tǒng)籌進(jìn)行全面預(yù)算編制方式、多級預(yù)算管理模式、精細(xì)化的預(yù)算考核機(jī)制、信息化的全面預(yù)算管理平臺(tái)等方法，提升預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和工作效率，提高預(yù)算的執(zhí)行率和全員預(yù)算管理意識，從而保障戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落地執(zhí)行。

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作者:趙偉超 單位:成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司