導(dǎo)語(yǔ)：漫談提升本土超市企業(yè)商品經(jīng)營(yíng)能力的理性思索一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：連鎖超市企業(yè)是從事商品經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。商品經(jīng)營(yíng)能力應(yīng)該是棱·經(jīng)營(yíng)能力，進(jìn)銷差價(jià)應(yīng)該是主要利潤(rùn)來(lái)i啄，但目前本土超市企業(yè)的主要利潤(rùn)來(lái)源卻是通道費(fèi)用，由于不重視商品經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致連鎖企業(yè)同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)趁勢(shì)越來(lái)越嚴(yán)重，同質(zhì)化的經(jīng)營(yíng)必然導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，與大型跨國(guó)起市企業(yè)相比。本土超市企業(yè)無(wú)論在資金、品牌和知名度上處于劣勢(shì)，因此，如何提升自身的商品經(jīng)營(yíng)能力是今后本土連鎖超市企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：本土超市企業(yè)商品經(jīng)營(yíng)能力提升策略

連鎖超市具有統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一營(yíng)銷策略、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一核算的特點(diǎn)，通過直營(yíng)連鎖、特許經(jīng)營(yíng)和自由連鎖方式，快速?gòu)?fù)制和發(fā)展，已經(jīng)成為我國(guó)零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)。連鎖超市是從事商品經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，商品經(jīng)營(yíng)能力是超市核心經(jīng)營(yíng)能力，銷售額、毛利率及商品周轉(zhuǎn)率、新品開發(fā)等應(yīng)該是衡量超市經(jīng)營(yíng)水平高低的主要指標(biāo)，所經(jīng)營(yíng)商品的進(jìn)銷差價(jià)是利潤(rùn)主要源泉。據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)《2009年零售資金鏈風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告》，在目前連鎖超市的經(jīng)營(yíng)模式中，應(yīng)付賬款是超市最主要的資金來(lái)源，收取通道費(fèi)用、物業(yè)出租利潤(rùn)和投資收益是最主要的利潤(rùn)來(lái)源。超市商品經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)往往是微不足道的，從其經(jīng)營(yíng)而言，更象是一個(gè)通過物業(yè)出租獲取場(chǎng)地租金的企業(yè)，這大削弱了超市商品經(jīng)營(yíng)能力一一企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)能力，而核心能力的削弱與喪失，必將導(dǎo)致超市經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的加大，只重視通道費(fèi)用的收取不重視自身的商品經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)商品同質(zhì)化趁勢(shì)越來(lái)越嚴(yán)重，而經(jīng)營(yíng)商品的同質(zhì)化必然導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，這種低水平的競(jìng)爭(zhēng)，必然導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)雙方兩敗俱傷，與國(guó)外大型超市企業(yè)相比，我國(guó)本土超市無(wú)論從資金實(shí)力上、品牌聲譽(yù)上和還是對(duì)消費(fèi)者的吸引力上處于劣勢(shì)。

一、本土超市企業(yè)通道費(fèi)用贏利模式的原因分析

(一)從連鎖超市企業(yè)自身的原因分析．大致可以分成以下兩點(diǎn)：

一是連鎖超市企業(yè)是以低價(jià)作為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的立身之本的，連鎖超市經(jīng)營(yíng)的商品如果價(jià)格高了，就會(huì)失去與傳統(tǒng)商業(yè)之問競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，失去吸引顧客的能力，因此維持低價(jià)是很多企業(yè)唯一的選擇。同時(shí)目前商品經(jīng)營(yíng)毛利比較低，很難做到在攤消掉成本費(fèi)用后還有贏利，更不要說較高的利潤(rùn)了。很多主流品牌，它們通過投以巨大的市場(chǎng)推廣費(fèi)用來(lái)直接影響消費(fèi)者，留給超市的價(jià)格利潤(rùn)空間很小；而一般品牌的食品和日用品由于品牌價(jià)值低。留給超市的價(jià)格利潤(rùn)空間也不大；在同一個(gè)商圈內(nèi)大小超市擠在一起，相互之間對(duì)同類商品價(jià)格制約作用，不可能訂一個(gè)較高的價(jià)格，否則就沒有市場(chǎng)了。而本土連鎖超市一般都有著在較短期內(nèi)的贏利約束性體制和機(jī)制，當(dāng)一般商品經(jīng)營(yíng)的贏利模式無(wú)法形成時(shí)，其贏利模式選擇方式，而通道費(fèi)用、物業(yè)出租利潤(rùn)和投資收益是最有效的方式。二是超市內(nèi)部灰色利益鏈的存在，由于職業(yè)道德低下和職業(yè)規(guī)范不健全，部分連鎖超市員工權(quán)力尋租，透明的價(jià)格往往會(huì)讓他們失去利益的基礎(chǔ)，而通過費(fèi)用就能夠渾水摸魚，供貨商為迎合這部分人的需要，喜歡用施以利益的方法來(lái)影響連鎖超市的關(guān)鍵人物，這就必須用費(fèi)用的方法。

(二)供貨商的原因分析。大致可以分成以下兩點(diǎn)：

一是考慮到商業(yè)秘密，通道費(fèi)用其實(shí)是商品價(jià)格的另一種表現(xiàn)形式，供應(yīng)商不用價(jià)格的形式而用費(fèi)用的形式來(lái)體現(xiàn)連鎖商的利潤(rùn)，是為了守住自己的價(jià)格底線和利潤(rùn)底線，不透露核心商業(yè)秘密；目前很多商品供應(yīng)商還缺乏與規(guī)范化運(yùn)作的連鎖超市合作的經(jīng)驗(yàn)，連鎖超市制定的交易規(guī)則還有一個(gè)不斷完善和讓供應(yīng)商理解與接受的過程。

二是供貨商為了發(fā)揮對(duì)超市相對(duì)持續(xù)的影響力，爭(zhēng)取更多話語(yǔ)權(quán)。價(jià)格形式的交易關(guān)系是一次性的，而費(fèi)用形式的交易關(guān)系是持續(xù)性的，供貨商用持續(xù)性的交易關(guān)系往往可以增強(qiáng)對(duì)連鎖超市的影響，通過商品促銷等形式保持商品在超市中的銷售地位并取得一定主導(dǎo)權(quán)。

二、通道費(fèi)用贏利模式對(duì)本土超市商品經(jīng)營(yíng)能力提升的影響

(一)不利于超市企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育與提升

通道費(fèi)用贏利模式不利于企業(yè)商品經(jīng)營(yíng)能力的提升。超市穩(wěn)定發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在以低廉的價(jià)格提供品種齊全、高質(zhì)量的食品和日用品。很多本土超市把通道費(fèi)用的收取指標(biāo)列為硬性考核指標(biāo)，而把銷售額、毛利率及商品周轉(zhuǎn)率、新品開發(fā)等指標(biāo)作為軟性指標(biāo)，通道用超額完成部分可用來(lái)彌補(bǔ)其他三個(gè)指標(biāo)的不足。這種考核體系與方法實(shí)際上是舍本求末，實(shí)際上是放棄了自己的核心經(jīng)營(yíng)能力。從商品經(jīng)營(yíng)者蛻變成“物業(yè)管理”者。

(二)導(dǎo)致連鎖超市企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力衰退

通道費(fèi)用贏利模式導(dǎo)致超市經(jīng)營(yíng)的同質(zhì)化，商品的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)干店一面，促銷商品大同小異，促銷手段類同，付出通道費(fèi)用多少成了商品進(jìn)人超市的唯一標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)質(zhì)商品被逐出超市，超市的新產(chǎn)品、暢銷品開發(fā)率偏低。這些現(xiàn)象都說明了超市將注意力過度地集中于通道費(fèi)用的收取，而將商品的經(jīng)營(yíng)權(quán)實(shí)際上讓給了供應(yīng)商，尤其是讓給了一些出得起進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的大供應(yīng)商。

從短時(shí)間看超市的綜合成本比較低，但從一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間看，則是得不償失，通道費(fèi)用這一贏利模式無(wú)疑是一種自殺性行為，首先是對(duì)企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的負(fù)面導(dǎo)向，商品經(jīng)營(yíng)不被重視；二是重視商品經(jīng)營(yíng)，勢(shì)必導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)判斷和價(jià)格控制的失靈，喪失核心經(jīng)營(yíng)能力；三是影響新、特產(chǎn)品的引進(jìn)，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)同質(zhì)化；四是通道費(fèi)用成為供貨商選擇的唯一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致零供關(guān)系更加緊張；五是連鎖超市內(nèi)部腐敗滋生。通道費(fèi)用贏利模式已成為阻止超市后續(xù)發(fā)展的障礙，因此，重新構(gòu)建超市贏利模式勢(shì)在必行。

三、提高本土超市企業(yè)商品經(jīng)營(yíng)能力的對(duì)策措施

(一)發(fā)揚(yáng)零售精神。強(qiáng)化自主經(jīng)蕾。創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值

本土連鎖企業(yè)從小到大，通過自主經(jīng)營(yíng)，逐步發(fā)展壯大，通過賺取進(jìn)銷差價(jià)使企業(yè)得到發(fā)展。執(zhí)著務(wù)實(shí)，追求細(xì)節(jié)，通過自主經(jīng)營(yíng)點(diǎn)滴積累，這是我們賴以生存和發(fā)展的零售精神。但很多本土連鎖企業(yè)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，盈利模式和利潤(rùn)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，原來(lái)以進(jìn)銷差價(jià)為主要利潤(rùn)來(lái)源，逐步演變成通道費(fèi)用、租金和投資收益成為主要利潤(rùn)來(lái)源，這大大削弱了連鎖企業(yè)的自主經(jīng)營(yíng)能力。

通過擴(kuò)大自營(yíng)、經(jīng)銷、買斷等方式的比例，通過自主經(jīng)營(yíng)，連鎖企業(yè)才能更好地了解市場(chǎng)需求，才能真正為實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者需求服務(wù)，才能最終創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。特別是在生鮮商品經(jīng)營(yíng)上，很多連鎖企業(yè)已經(jīng)從聯(lián)營(yíng)、出租為主轉(zhuǎn)變?yōu)樽誀I(yíng)為主，從而提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力，增強(qiáng)門店的聚客能力，促進(jìn)連鎖企業(yè)毛利水平不斷提高。

(二)強(qiáng)化采購(gòu)功能，規(guī)范采購(gòu)方式。嘗試源頭采購(gòu)．提升采購(gòu)價(jià)值

連鎖企業(yè)采購(gòu)的職責(zé)主要可分為，通過市場(chǎng)調(diào)查了解需求，了解商品供應(yīng)商和商品，及時(shí)商品補(bǔ)充，商品促銷方案制定，商品庫(kù)存控制，銷售情況分析等。由于目前本土連鎖企業(yè)的盈利模式上過度依賴通道費(fèi)用的收取，在很多連鎖企業(yè)實(shí)際采購(gòu)業(yè)務(wù)執(zhí)行中，采購(gòu)職能在不斷簡(jiǎn)化，采購(gòu)功能在不斷衰退。

1．要強(qiáng)化連鎖企業(yè)的采購(gòu)功能。

強(qiáng)化采購(gòu)功能，不僅有助于了解了商品特性，提高了買手的專業(yè)能力，可以提高進(jìn)銷差價(jià)，還可以加快商品周轉(zhuǎn)，減少資金占用，真正幫助企業(yè)從源頭上創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)也節(jié)約了大量的采購(gòu)成本。

(1)對(duì)終端做充分的市場(chǎng)調(diào)研，掌握顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手商品結(jié)構(gòu)。

(2)向上游深入廠商源頭，“菜采田頭，瓜采地頭，果采山頭，貨采源頭”，了解商品特點(diǎn)和價(jià)格構(gòu)成，徹底改變由供應(yīng)商的銷售代表決定進(jìn)入超市的商品品種和數(shù)量現(xiàn)象，不僅要使貨架上商品琳瑯滿目，還要使消費(fèi)者進(jìn)店后能找到自己需要的商品。

只有真正從消費(fèi)者需求出發(fā)，而不是從收取通道費(fèi)用的數(shù)額出發(fā)，才能最終使商晶經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)成為最主要的利潤(rùn)來(lái)源。

2．制定供貨商準(zhǔn)入制度

很多連鎖企業(yè)，每天采購(gòu)部墾供貨商客戶盈門，但其工作效率并不高。造成此種狀況的娘是，許多供貨商并不是符合連鎖企業(yè)條件的供貨商，但我們已花費(fèi)了大量時(shí)間進(jìn)行了接觸交往，結(jié)果對(duì)雙方都一無(wú)所獲。因此要提高采購(gòu)業(yè)務(wù)部的工作效率，就需要制定一個(gè)供貨商的準(zhǔn)入制度，即在進(jìn)入正式談判之前，制定這樣一個(gè)制度。告知連鎖企業(yè)要求供貨商配合做到的基本交易條件，如供貨商作出承諾即可安排正式的交易談判。這種方法可以制度的形式選不合格的供貨商。使業(yè)務(wù)談判程序化并提高效率。

3．制定對(duì)供貨商接待與信息反饋的時(shí)間制度

連鎖企業(yè)往往以公司的作息時(shí)間作為供貨商的接待時(shí)間，導(dǎo)致采購(gòu)、啦務(wù)部每天都在接待供貨商，其工作人員根本沒有時(shí)間進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，也沒有時(shí)間到門店了解商品的適銷率、商品價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商品線組合和價(jià)格線綴合。因此在制度上進(jìn)行規(guī)定，規(guī)定接待進(jìn)貨商的時(shí)間，這種時(shí)間一般以一周2天為好，余出3天讓采購(gòu)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查和制定采購(gòu)計(jì)劃，這也是提高采購(gòu)業(yè)務(wù)工作質(zhì)量的時(shí)間上的保證。

(三)強(qiáng)化自有晶牌開發(fā)能力．為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值

在發(fā)達(dá)國(guó)家中，連鎖企業(yè)的自有品牌發(fā)展比較普遍，自有品牌商品銷售占比大都在20％以上。在我國(guó)奉±連鎖企業(yè)自有品牌還處于萌芽階段，銷售額中的比重大約只有3％左右。

自有品牌需要通過大量細(xì)致的準(zhǔn)備工作，設(shè)立自有品牌開發(fā)部門，工作人員通過對(duì)產(chǎn)品在配方、工藝、原料等環(huán)節(jié)深入研究，以保證自有品牌商品與知名品牌相比在質(zhì)量和技術(shù)上落后。自有晶牌的本質(zhì)是充分利用生產(chǎn)商的產(chǎn)能和自己的銷售渠道，產(chǎn)品定向生產(chǎn)和銷售，可以節(jié)約大量市場(chǎng)費(fèi)用。成功的自有品牌商品開發(fā)，可以以較低價(jià)格為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，帶來(lái)較高的顧客忠誠(chéng)度，成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化的重要手段。同時(shí)，也為企業(yè)帶來(lái)較商的毛利，提升企業(yè)價(jià)值。

(四)優(yōu)化供應(yīng)鏈。挖掘潛在價(jià)值

連鎖企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化，可以使渠道價(jià)值提升，從而改變?cè)瓉?lái)顧客、零售商、廠商三者之間價(jià)值此消彼長(zhǎng)的零和博弈關(guān)系，建立多贏的新型合作關(guān)系。

連鎖超市企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效率的提升和優(yōu)化?？梢酝ㄟ^提高物流能力、加強(qiáng)總部功能、建立完善的信息系統(tǒng)、與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系等手段。優(yōu)化的具體結(jié)果包括商品在架率提高、庫(kù)存和退貨破少、渠道費(fèi)用降低、庫(kù)存周轉(zhuǎn)能力增強(qiáng)等。在各種優(yōu)化手段中，信息系統(tǒng)起到突出的作用，系統(tǒng)不僅將分散的訂單和需求集中起來(lái)，而且將各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)起來(lái)，各個(gè)妊務(wù)部門在同一個(gè)平臺(tái)上分享信息和開展業(yè)務(wù)，大大提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，從而創(chuàng)新出更大的價(jià)值.