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摘要：全面預算管理作為提升企業(yè)管理水平的有效工具之一，已普遍運用在我國金融保險企業(yè)經營管理中，但實際使用過程中仍存在諸多問題。本文通過闡述金融保險企業(yè)全面預算管理的內涵，分析其在強化金融保險企業(yè)資源的合理配置以及提升經營管理水平方面的重要作用，深入探討了目前保險企業(yè)在全面預算管理中存編制不合理、執(zhí)行考核不到位以及人員預算管理意識不強等問題，并有針對性地在預算目標確立、預算編制方法選擇、強化預算執(zhí)行及預算考核體系建立等方面提出了改進措施和建議，用以提高金融保險行業(yè)的預算管理水平，促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

關鍵詞：保險企業(yè)；預算管理；資源配置

一、金融保險企業(yè)全面預算管理概述

（一）金融保險企業(yè)全面預算管理的內容

全面預算管理，是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的全部生產經營活動，完成既定經營目標的重要管理手段。金融保險公司預算管理，即是根據未來某一階段的經營目標，以現(xiàn)有業(yè)務、資金、信息、人才等資源為基礎，進行資源整合，來實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置并真實反映出企業(yè)的實際需求，幫助管理者進行計劃、協(xié)調、控制和業(yè)績評價，最終實現(xiàn)管理目標。［1］

（二）金融保險企業(yè)全面預算管理的重要性

全面預算管理作為推動現(xiàn)代保險企業(yè)成熟與發(fā)展的管理系統(tǒng)，其重要性體現(xiàn)在以下幾個方面：一是強化資源的合理配置，提升保險企業(yè)競爭力。截至2020年，我國財產險市場主體共計83家，人身險市場主體共計81家，其中前三家公司占據整個市場的份額的六成，保險企業(yè)兩極分化嚴重，大公司利用成本管控與渠道優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢更加突顯，而中小公司難得獲取市場優(yōu)質資源，承保虧損嚴重，發(fā)展舉步維艱。中小型保險公司想要發(fā)展，就必須要考慮有限資源的合理配置，才能在激烈的市場競爭中找到生存空間。二是提升保險企業(yè)經營管理水平。一方面全面預算管理確定了保險企業(yè)具體可行的努力目標，同時也建立了總、分支機構、各部門必須共同遵守的行為規(guī)范；另一方面預算與績效考核相結合，將預算執(zhí)行結果納入保險企業(yè)KPI考核范圍，可以促使預算執(zhí)行人在實際工作過程過中不斷的修正偏差，改善流程，充分發(fā)揮出預算的導向作用，全面提升保險企業(yè)管理水平。

二、金融保險企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）全員預算管理意識不足

全面預算作為引入的一項管理工具，對其需要有充分的理解和認識才能靈活的運用到保險企業(yè)經營管理中。一方面，由于保險企業(yè)組織層級眾多，管理條線長，全面預算運用復雜，全員普及和意識提升難度大；另一方面，目前保險公司預算工作基本由財務部門主導，非財務人員參與不足，導致公司內其他各部門對預算工作抱應付態(tài)度，覺得與本部門關系不大，對本部門的實際工作沒有太大指導意義。

（二）預算編制存在不合理性

預算編制是實施全面預算管理的起點，一方面，保險行業(yè)歷來業(yè)績?yōu)橥酰员ＹM業(yè)績作為績效考核的重點仍是行業(yè)的主要做法，對于中小型保險公司而言，保費目標容易虛高，甚至存在簽訂保費責任狀，由上級強壓指標的情況。而大型保險公司，卻容易過于保守，以便輕松應對來年考核。另一方面，在預算編制方法及編制時間選擇上，由于中小保險公司在人員配置及管理水平上與大公司存在差距，不能盲目借鑒大型保險公司的做法，容易脫離實際，失去預算管理的作用。［2］

（三）預算執(zhí)行不到位

保險企業(yè)普通缺乏完善的預算管理制度。一方面，財務部作為預算管理的執(zhí)行部門，往往面臨較大的預算管控壓力，在與業(yè)務部門博弈過程中容易處于劣勢，甚至因保費業(yè)績需求而迫使預算調整的情況也時有發(fā)生，導致預算失去剛性，流于形式。另一方面，預算的剛性使企業(yè)內各責任部門感覺到約束，抱有抵觸情緒不愿意執(zhí)行。再次，缺乏預算執(zhí)行過程控制，對于偏差原因沒有及時進行管控，造成預算執(zhí)行后期階段難完成。

（四）績效考核制度不完善

一方面因全面預算管理要求“全面性”，故大多數預算指標完成情況并不能直接納入保險企業(yè)KPI考核體系中。另一方面“保規(guī)?！薄盃幨袌觥钡男袠I(yè)做法，造成“保費收入”類業(yè)務指標考核比重過高，由全員參與的預算管理，并不能真正考核到全員。再次，受保費業(yè)務指標考核需要，或者手續(xù)費用點位高低影響，業(yè)務人員存在跨區(qū)域、跨渠道、跨業(yè)務端口掛單等行為，導致預算控制系統(tǒng)中，通過業(yè)務類數據直接生成的預算額度無法真實匹配到個人，容易造成預算考核責任推諉。

三、加強金融保險企業(yè)全面預算管理的措施

（一）提升全員預算管理意識

一方面，保險企業(yè)應該建立健全預算管理制度。預算管理制度應該透明化，標準化，有約束力，并組織全員學習，以便員工在預算執(zhí)行中有法可依，有章可循，明確上下層級公司之間的授權與分權范圍，避免管理上鞭長莫及。另一方面，在年度預算編制前，召開全員預算編制啟動會議，從上到下傳達全面預算管理精神，明確各機構、各部門、各員工對預算編制的責任。再次，以財務部門為主導的保險企業(yè)，財務部應充分做好引導者角色，組織全員學習預算科目及編制、執(zhí)行中的要求，減少因為政策理解不同、觀念偏差等造成預算問題。最后，可以借助于保險企業(yè)品宣渠道，采取內部征文、內部網絡平臺及橫幅漫畫等形式，在意識層面建立起預算管理的良好環(huán)境。［3］

（二）加強預算編制的科學性

1.合理確定預算目標首先，對于做充分的市場調研與行業(yè)政策收集，深入了解客戶需求，對保險市場發(fā)展有一個基本判斷，結合本企業(yè)情況制定切合實際情況的保費目標，不能由上級公司直接下達保費任務目標。其次，各預算編制主體應該對可控資源進行盤點，測算可用資源與預算目標的差距，做好資源整合與配置。再次，預算管理部門應該對預算目標制定參考標準，對于變動費用預算，應該結合保費預算，給出合理的浮動范圍，對于固定費用預算，應該統(tǒng)一標準化，嚴禁隨意變動。2.確定合適的預算編制方法預算編制啟動時間要合適，太早編制影響預估的準確性，太晚開始時間倉促，可能造成預算編制工作無法按時完成，失去了預測的意義。在編制方法上，大型保險公司因管理水平較高且經營穩(wěn)定，適合采用增量預算法。中小型保險公司受內外部環(huán)境因素變動較大，適合采用零基預算法，也可以對預算科目進行分類，采用固定預算與彈性預算相結合的方式進行，對管理水平高的企業(yè)，還可以嘗試使用作業(yè)預算法。

（三）加強預算執(zhí)行過程控制

1.做好預算目標分解預算一經批復下達，預算執(zhí)行單位應該將預算作為預算期內組織協(xié)調各項經營活動的基本依據。保險企業(yè)一般以一年為一個預算周期，故需將年度目標分解為季度、月度目標，明確各階段的任務，從橫向和縱向落實到各機構、各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行體系，確保預算目標的實現(xiàn)。2.強化預算執(zhí)行一是根據分解目標，確定預算執(zhí)行可控偏差率的硬性指標，將偏差率納入考核體系，防止“重編制、輕執(zhí)行”現(xiàn)象。二是建立健全預算授權審批制度和預算調整聽證制證，對重要的預算調整和追加應該說明原因，召開聽證會議，深入分析其可行性，再按程序逐級上報預算管理委員會進行審批。三是建立信息反饋系統(tǒng)，對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控，定期組織召開預算使用情況分析會，分析執(zhí)行偏差原因，制定管控辦法，并將執(zhí)行情況通報各執(zhí)行機構和相關責任人。3.預算管理中的協(xié)調與溝通保險企業(yè)預算管理作為企業(yè)整體的“作戰(zhàn)方案”，是各類業(yè)務活動、各部門、各環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌規(guī)劃與協(xié)調活動。一方面角色定位要清晰，財務部充當的是參謀者和執(zhí)行者的角色，對于資源的配置和調整，應由管理層根據業(yè)務需求做出決策，財務部不能阻礙業(yè)務發(fā)展。另一方面，預算協(xié)調與溝通要始終貫穿于整個預算管理過程。從預算編制開始，對預算目標進行充分的溝通，可以使管理與執(zhí)行者達成共識，有利于執(zhí)行；在預算執(zhí)行過程中，保持協(xié)調與溝通，可以及時糾偏；在預算考核中，溝通可以明確問題責任，積極改進。［4］

（四）建立科學的考核體系

預算考核應該是一個動態(tài)的過程，貫穿在整個預算周期，落實預算管理的考核可以從以下方面著手：一方面，考核指標與預算目標導向性要一致，實行KPI考核的保險公司可以將全面預算的關鍵指標進行縱向的層層分解和橫向的關聯(lián)分解，確保各項預算指標具有明確的責任主體；要對各項預算指標進行時間軸的分解，通過匹配適宜的考核周期，確保各項預算指標過程受控。另一方面，應該嚴格規(guī)范保費出單端口權限，禁止混用，串用業(yè)務端口，避免業(yè)務數據歸口失真，避免人工二次調整考核數據；再次，確定合適的指標權重，確立不同的考核指標在預算考核中的地位，指標權重不能過于傾向于“保費收入”等業(yè)務類指標，應該追求整體經營效益，避免短視行為。最后，落實好獎懲與激勵，實行“嚴考核、硬兌現(xiàn)”，將預算考核結果與薪酬體系掛鉤，保持考核過程客觀、公正和透明，充分發(fā)揮預算的激勵和約束作用。［5］

四、結語

全面預算管理已經成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，在企業(yè)發(fā)展過程中起到了很大的推動作用。保險企業(yè)作為為我國現(xiàn)代金融和社會保障體系的重要組成部份，必須要有長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，做好資源的有效配置，隨著全面預算管理水平的不斷提升，也必然推動保險企業(yè)長期、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。

參考文獻

［1］曾錦聰.保險公司預算管理的困境及對策探討［J］.全國流通經濟，2020（16）.

［2］馬文斌.保險企業(yè)全面預算管理存在的問題及對策［J］.納稅，2020（27）.

［3］盧泠.金融企業(yè)全面預算管理存在的問題及對策［J］.納稅，2020（22）.

［4］王煒廷.論全面預算管理在財產保險公司的應用［J］.現(xiàn)代經濟信息，2017（11）.

［5］李瑩.金融企業(yè)全面預算管理問題與對策研究［J］.納稅，2020（25）.

作者：歐陽文娟 單位：大家財產保險有限責任公司湖南分公司