摘要：中小企業(yè)的持續(xù)發(fā)展問(wèn)題是目前理論界研究的熱點(diǎn)問(wèn)題，按企業(yè)生命周期理論可大致將中小企業(yè)的生命歷程劃分為生長(zhǎng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退4個(gè)時(shí)期，而中小企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展最為關(guān)鍵的是成長(zhǎng)期，成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略選擇決定了中小企業(yè)的發(fā)展存亡，文章對(duì)中小企業(yè)成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略選擇問(wèn)題展開(kāi)探討。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；成長(zhǎng)期；戰(zhàn)略選擇

中小企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，中小企業(yè)在擴(kuò)大就業(yè)、保持經(jīng)濟(jì)活力、縮小收入差距、維持市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、提高經(jīng)濟(jì)效率、構(gòu)建和諧社會(huì)等方面發(fā)揮著不可替代的作用。然而中小企業(yè)的發(fā)展歷程卻步步艱辛坎坷，每年有一半以上的新生中小企業(yè)夭折在成長(zhǎng)前期，中小企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展是每一個(gè)中小企業(yè)的首要戰(zhàn)略選擇。

一、我國(guó)中小企業(yè)生命周期的劃分

中小企業(yè)從初創(chuàng)到成熟大致經(jīng)歷4個(gè)時(shí)期：出生期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。

第1階段：出生期。這是企業(yè)生命體的誕生過(guò)程，包括孕育期和嬰兒期，統(tǒng)稱生長(zhǎng)期。這是企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)意圖從孕育、分娩到誕生的過(guò)程，或者說(shuō)是企業(yè)家把自己的奇思妙想付諸實(shí)施的過(guò)程。這個(gè)時(shí)期企業(yè)生命的源頭是有利的市場(chǎng)定位和有效的產(chǎn)品或服務(wù)的開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品和市場(chǎng)是企業(yè)的生命。

一、成長(zhǎng)期企業(yè)定義

初創(chuàng)期是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)立初期所經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)階段，階段特點(diǎn)是企業(yè)組織與經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小，且運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不足，面臨一系列創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。成長(zhǎng)期則是初創(chuàng)期之后企業(yè)進(jìn)入的一個(gè)快速發(fā)展的階段，在這個(gè)階段企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模呈現(xiàn)快速發(fā)展態(tài)勢(shì)，且資本性投資規(guī)模較大，經(jīng)營(yíng)管控風(fēng)險(xiǎn)迅速增加，面臨一系列“失控風(fēng)險(xiǎn)”。成熟期是企業(yè)業(yè)務(wù)增速放緩的階段，屬于企業(yè)生命周期的頂峰。衰退期則是企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)需求萎縮，面臨淘汰的風(fēng)險(xiǎn)的階段。上述分類是建立在一個(gè)生命周期各階段可清晰劃分的假設(shè)之上的，從企業(yè)管控視角來(lái)看，上述四個(gè)階段的劃分是十分有意義的，本文重點(diǎn)分析成長(zhǎng)期物流企業(yè)的管控優(yōu)化問(wèn)題。

二、成長(zhǎng)期物流企業(yè)的管控特征

從整個(gè)行業(yè)的角度來(lái)看，我國(guó)的物流流通行業(yè)整體上處于成長(zhǎng)期。根據(jù)國(guó)務(wù)院印發(fā)的《物流業(yè)發(fā)展中長(zhǎng)期規(guī)劃（2014-2020年）》相關(guān)介紹，我國(guó)物流行業(yè)“發(fā)展總體水平還不高，發(fā)展方式比較粗放……小規(guī)模物流企業(yè)規(guī)模龐大，多數(shù)小型物流企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理處于散、亂、差水平”。從微觀的企業(yè)層面進(jìn)行分析，多數(shù)物流企業(yè)處于初創(chuàng)期或成長(zhǎng)期階段，成長(zhǎng)期物流企業(yè)的主要特征主要包括以下幾方面。

1.企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征。多數(shù)業(yè)務(wù)模式單一的小型物流企業(yè)尚未建立明確的戰(zhàn)略體系。同時(shí)部分優(yōu)秀物流企業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生了明確的戰(zhàn)略發(fā)展意識(shí)，這種思路上的進(jìn)步與外部環(huán)境的演進(jìn)緊密相關(guān)。自2010年以來(lái)，隨著要素成本的持續(xù)上漲，傳統(tǒng)物流業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)已趨白熱化，倒逼物流企業(yè)擯棄粗放式的發(fā)展思路，轉(zhuǎn)而尋求高效、整合、精細(xì)的現(xiàn)代物流服務(wù)模式，產(chǎn)業(yè)鏈上“一體化”、綜合性的服務(wù)提供能力成為未來(lái)物流企業(yè)的重要戰(zhàn)略共識(shí)。

2.組織架構(gòu)特征。成長(zhǎng)期物流企業(yè)的組織架構(gòu)變化的最大特征就是規(guī)?？焖倥蛎洠谖覈?guó)目前的物流技術(shù)整體發(fā)展水平下，港口、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、流通等生產(chǎn)環(huán)節(jié)的組織仍是人力密集型的組織方式，與初創(chuàng)期企業(yè)小規(guī)模隨意化運(yùn)作模式相比，成長(zhǎng)期物流企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)規(guī)模、部門(mén)結(jié)構(gòu)、員工數(shù)量快速增長(zhǎng)，管控難度與管控風(fēng)險(xiǎn)迅速積累。

一、成長(zhǎng)期制造企業(yè)特征

企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期向成長(zhǎng)期過(guò)渡后，企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化，產(chǎn)品制造、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面趨于完善，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力逐步增強(qiáng)。經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)業(yè)期的努力，成長(zhǎng)期階段產(chǎn)品研發(fā)與制造技術(shù)不斷成熟，生產(chǎn)能力與銷量提高，產(chǎn)品制造成本下降，產(chǎn)品在市場(chǎng)定價(jià)趨于合理；同時(shí)，新產(chǎn)品逐漸被客戶與市場(chǎng)接受，客戶群體穩(wěn)定，企業(yè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)或渠道構(gòu)建趨于完善，營(yíng)銷隊(duì)伍擴(kuò)張，企業(yè)面臨廣闊的市場(chǎng)前景，企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)隨著業(yè)務(wù)量、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面擴(kuò)張而逐漸降低。在銷售策略上，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)的艱辛以及創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，從心理行為上有擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的冒險(xiǎn)精神，往往采取積極擴(kuò)張的戰(zhàn)略，選擇有利于增加客戶群體、擴(kuò)大市場(chǎng)份額的銷售政策，如放松商業(yè)信用條件、提升銷售服務(wù)質(zhì)量、提高售后服務(wù)水平、改善產(chǎn)品品質(zhì)等。成長(zhǎng)階段的企業(yè)具有快速成長(zhǎng)與擴(kuò)張的潛質(zhì)時(shí)，也存在種種困惑，比如企業(yè)管理體制、客戶的潛質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)商服務(wù)能力、渠道管控能力等。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段依靠?jī)r(jià)格、關(guān)系營(yíng)銷、廣告效應(yīng)等營(yíng)銷手段取得一定成果，在企業(yè)擴(kuò)張或市場(chǎng)份額增加后，創(chuàng)業(yè)階段的營(yíng)銷手段可能存在局限性，對(duì)客戶關(guān)系管理、產(chǎn)品定價(jià)策略等方面投入不足，因此，企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期后改變營(yíng)銷策略適應(yīng)新的發(fā)展機(jī)遇顯得刻不容緩。進(jìn)入成長(zhǎng)階段后，產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶等方面都呈現(xiàn)擴(kuò)張的趨勢(shì)，通過(guò)有效的營(yíng)銷策略積極擴(kuò)張市場(chǎng)對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展有重要作用，抓住有限的市場(chǎng)機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速成長(zhǎng)。

二、成長(zhǎng)期制造企業(yè)大客戶營(yíng)銷策略

1.識(shí)別客戶價(jià)值，辨別真正大客戶資源。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段為了尋找自身的生存與發(fā)展空間，通過(guò)各種方式開(kāi)拓市場(chǎng)，千方百計(jì)地尋找客戶及構(gòu)建營(yíng)銷渠道，在這些客戶及渠道商的支持下度過(guò)了艱難的創(chuàng)業(yè)期。企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期轉(zhuǎn)入成長(zhǎng)期，自身產(chǎn)品、技術(shù)逐漸成熟，企業(yè)管理流程與企業(yè)文化趨于理性，可能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的客戶群體及渠道商在某些方面制約企業(yè)發(fā)展，此時(shí)，衡量客戶對(duì)企業(yè)的價(jià)值、辨別高效的客戶顯得極為重要。在識(shí)別客戶價(jià)值與辨別高效客戶過(guò)程中采用RFM模型，RFM模型是衡量客戶價(jià)值與客戶為企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的重要工具及方法，通過(guò)某個(gè)客戶最近某個(gè)時(shí)間段得采購(gòu)行為、購(gòu)買頻度及購(gòu)買金額三個(gè)指標(biāo)來(lái)描述客戶價(jià)值，建立RFM客戶評(píng)價(jià)模型，根據(jù)模型得識(shí)別出來(lái)的客戶作為企業(yè)的大客戶進(jìn)行重點(diǎn)管控。

2.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，突破營(yíng)銷資源局限。隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的壯大，企業(yè)產(chǎn)品種類增加、客戶群體增加以及產(chǎn)銷量增加后，創(chuàng)業(yè)期分工不清的組織架構(gòu)出現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部部門(mén)溝通頻繁甚至職責(zé)推諉的現(xiàn)象，原有的一些職能已經(jīng)逐漸模糊化，比如營(yíng)銷過(guò)程中可能涉及一些產(chǎn)品性能的宣傳、售后服務(wù)過(guò)程中一些產(chǎn)品維修及客戶投訴需要質(zhì)量部門(mén)來(lái)回復(fù)客戶，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部職責(zé)不清，往往出現(xiàn)客戶咨詢回復(fù)不及時(shí)、售后服務(wù)不滿意等現(xiàn)象。面對(duì)市場(chǎng)與客戶需求的變化，為了提高客戶服務(wù)質(zhì)量與提高營(yíng)銷效率，企業(yè)成立相應(yīng)的大客戶服務(wù)部門(mén)或者設(shè)置專門(mén)的大客戶服務(wù)崗位，做到“一對(duì)一”或者“多對(duì)一”的服務(wù)模式，更好地協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源及提升大客戶服務(wù)效率。

3.區(qū)分管理方式，提升大客戶服務(wù)質(zhì)量。需要識(shí)別不同客戶群體的服務(wù)需求，開(kāi)展有針對(duì)性的客戶服務(wù)，以此提高客戶滿意度及忠誠(chéng)度。根據(jù)大客戶分類情況，某類大客戶在供應(yīng)商管理流程較為完善，可能涉及供應(yīng)商篩選、產(chǎn)品送樣及現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審等流程，這個(gè)流程中需要技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、物流等各個(gè)職能部門(mén)參與；相反，其他類別大客戶可能對(duì)質(zhì)量、生產(chǎn)等模塊的關(guān)注較少，但對(duì)產(chǎn)品交付、應(yīng)收賬款管理等內(nèi)容相對(duì)關(guān)注，針對(duì)不同的大客戶營(yíng)銷側(cè)重點(diǎn)有所差異，服務(wù)內(nèi)容存在差異，選擇合適的客戶管理關(guān)系管理方式，對(duì)大客戶營(yíng)銷的成敗尤為重要。

摘要：壽險(xiǎn)公司的成長(zhǎng)一般要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)生存期、品牌經(jīng)營(yíng)期和創(chuàng)新發(fā)展期三個(gè)階段，在每一階段制訂正確的經(jīng)營(yíng)策略，是壽險(xiǎn)公司穩(wěn)步發(fā)展的關(guān)鍵因素。在創(chuàng)業(yè)生存期，應(yīng)建立行業(yè)視野、明確首要任務(wù)、構(gòu)建體系化管理平臺(tái)、強(qiáng)化隊(duì)伍塑造、管理好基本經(jīng)營(yíng)單位、創(chuàng)造良好的外部環(huán)境、樹(shù)立公司品牌；在品牌經(jīng)營(yíng)期，要做好經(jīng)營(yíng)格局的規(guī)劃、打造公司的獨(dú)特文化、突出主業(yè)、抓好人才升級(jí)、管理范式的變革等工作；在創(chuàng)新發(fā)展期，要著重提升哲學(xué)思維能力、組織學(xué)習(xí)能力、組織變革能力、創(chuàng)造機(jī)會(huì)能力、需求挖掘能力、創(chuàng)新文化能力等。

關(guān)鍵詞：壽險(xiǎn)公司；階段性戰(zhàn)略；創(chuàng)業(yè)生存期；品牌經(jīng)營(yíng)期；創(chuàng)新發(fā)展期

壽險(xiǎn)公司的成長(zhǎng)大體上可以分為三個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)生存期、品牌經(jīng)營(yíng)期和創(chuàng)新發(fā)展期，公司高層正確地把握每一個(gè)階段的形勢(shì)，做出正確的戰(zhàn)略決策，是壽險(xiǎn)公司能夠取得成功的決定性因素。

一、創(chuàng)建期戰(zhàn)略：以生存目標(biāo)為決策核心

“創(chuàng)業(yè)生存期”是每一個(gè)壽險(xiǎn)公司發(fā)展歷程中一個(gè)不可逾越的階段。正確認(rèn)清創(chuàng)業(yè)生存期的管理內(nèi)涵和經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵，科學(xué)而藝術(shù)地把握創(chuàng)業(yè)生存期的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)節(jié)奏，是關(guān)系公司能否立足的大事。

(一)建立行業(yè)視野，為未來(lái)的發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。決策的第一步是要認(rèn)清形式，明晰自己的起點(diǎn)，要反復(fù)理清自己現(xiàn)在究竟在哪里?要到哪里去?怎樣分步驟并有效地實(shí)現(xiàn)自己的使命及目標(biāo)?只有從認(rèn)識(shí)上解決了這些問(wèn)題，在工作中才會(huì)不浮躁，才能夠抵擋住外界的短期誘惑，才會(huì)在一個(gè)更高的、更堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)上穩(wěn)步發(fā)展。同時(shí)，要注意到這個(gè)階段的主要使命是為“未來(lái)”作鋪墊。因此，發(fā)展伊始，一定要樹(shù)立高遠(yuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，要建立“行業(yè)視野”，以行業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)布局謀篇，以現(xiàn)代企業(yè)管理的根本準(zhǔn)則來(lái)設(shè)計(jì)公司經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展藍(lán)圖，從大處和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著眼，從小處著手。

編者按：本文主要從我國(guó)中小企業(yè)生命周期的劃分；中小企業(yè)成長(zhǎng)期的內(nèi)涵和特點(diǎn)；我國(guó)中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析；我國(guó)中小企業(yè)成長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略四個(gè)方面進(jìn)行論述。其中，主要包括：中小企業(yè)大致經(jīng)歷出生期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期4個(gè)時(shí)期、成長(zhǎng)期是企業(yè)生命周期的第二個(gè)時(shí)期、成長(zhǎng)期是企業(yè)成長(zhǎng)最快的階段、成長(zhǎng)期是矛盾多發(fā)期、成長(zhǎng)期，企業(yè)應(yīng)高度重視戰(zhàn)略管理、我國(guó)中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)分析、我國(guó)中小企業(yè)的劣勢(shì)分析、專一化發(fā)展戰(zhàn)略、自主品牌創(chuàng)立戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)集群戰(zhàn)略、虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等，具體材料請(qǐng)?jiān)斠?jiàn)。

論文摘要：中小企業(yè)的持續(xù)發(fā)展問(wèn)題是目前理論界研究的熱點(diǎn)問(wèn)題，按企業(yè)生命周期理論可大致將中小企業(yè)的生命歷程劃分為生長(zhǎng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退4個(gè)時(shí)期，而中小企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展最為關(guān)鍵的是成長(zhǎng)期，成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略選擇決定了中小企業(yè)的發(fā)展存亡，文章對(duì)中小企業(yè)成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略選擇問(wèn)題展開(kāi)探討。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略選擇

中小企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，中小企業(yè)在擴(kuò)大就業(yè)、保持經(jīng)濟(jì)活力、縮小收入差距、維持市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、提高經(jīng)濟(jì)效率、構(gòu)建和諧社會(huì)等方面發(fā)揮著不可替代的作用。然而中小企業(yè)的發(fā)展歷程卻步步艱辛坎坷，每年有一半以上的新生中小企業(yè)夭折在成長(zhǎng)前期，中小企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展是每一個(gè)中小企業(yè)的首要戰(zhàn)略選擇。

一、我國(guó)中小企業(yè)生命周期的劃分

中小企業(yè)從初創(chuàng)到成熟大致經(jīng)歷4個(gè)時(shí)期：出生期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。

編者按：本文主要從成長(zhǎng)期高速公路公司的資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略選擇；融資運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略；擴(kuò)張運(yùn)營(yíng)；結(jié)語(yǔ)四個(gè)方面進(jìn)行論述。其中，主要包括：高速公路公司主業(yè)逐步走上軌道、高速公路車流量逐漸增長(zhǎng)、公司主業(yè)經(jīng)營(yíng)不久、公司經(jīng)過(guò)萌芽期的運(yùn)作、可以擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、債權(quán)融資、成長(zhǎng)期的高速公路公司開(kāi)始進(jìn)行小規(guī)模區(qū)域內(nèi)擴(kuò)張、債券是一種非常具有融資潛力的渠道、股權(quán)融資、成長(zhǎng)期的高速公路公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、高速公路股票具有收益穩(wěn)定性、高速公路公司股票具有風(fēng)險(xiǎn)可控性、高速公路公司股票具有需求強(qiáng)勁性和增值穩(wěn)定性、高速公路股票一般不會(huì)受到投機(jī)的影響、區(qū)域內(nèi)主業(yè)擴(kuò)張、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)：服務(wù)區(qū)；廣告；倉(cāng)儲(chǔ)開(kāi)發(fā)；旅游產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目投資等，具體材料請(qǐng)?jiān)斠?jiàn)。

關(guān)鍵詞：高速公路公司生命周期資本運(yùn)營(yíng)

【摘要】高速公路公司資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略是經(jīng)營(yíng)公司經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分，企業(yè)可以通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)促進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)多元化、集團(tuán)化方向發(fā)展。文章在剖析高速公路公司生命周期的基礎(chǔ)上，根據(jù)成長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)特征制定相應(yīng)的資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，并進(jìn)一步對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行探討。

每個(gè)行業(yè)都有自身的發(fā)展周期，高速公路公司根據(jù)資金、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)以及主業(yè)經(jīng)營(yíng)的情況可以劃分為不同的發(fā)展階段，不同的階段面臨不同的困擾，譬如成長(zhǎng)階段主業(yè)根基不穩(wěn)，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力較弱等。處于成長(zhǎng)階段的高速公路公司如何制定切合實(shí)際又目光長(zhǎng)遠(yuǎn)的資本運(yùn)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，以滿足公路建設(shè)資金的需要以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良好經(jīng)營(yíng)與可持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)成為日益關(guān)注的重大問(wèn)題。

一、成長(zhǎng)期高速公路公司的資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略選擇

成長(zhǎng)期，高速公路公司主業(yè)逐步走上軌道，車流量不斷增大，主業(yè)收入逐漸增長(zhǎng)，員工對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)逐漸熟悉，企業(yè)制度不斷完善，但尚未成熟。此階段高速公路公司的特點(diǎn)為：

一、因地制宜，著眼企業(yè)基礎(chǔ)管理實(shí)際

現(xiàn)行比較先進(jìn)的績(jī)效考核理念往往是通過(guò)成熟期企業(yè)的實(shí)踐總結(jié)形成的，這些理念可以給成長(zhǎng)期企業(yè)帶來(lái)一些方向性的引導(dǎo)，但是可能與其現(xiàn)有的管理實(shí)際還不能完全契合。成長(zhǎng)期企業(yè)的人員構(gòu)成、組織結(jié)構(gòu)、管理制度等各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作都處于完善過(guò)程之中，建立全面的績(jī)效考評(píng)體系的基礎(chǔ)配備參差不齊，比如，各類崗位描述和分類尚未梳理清晰，企業(yè)組織架構(gòu)變革尚未調(diào)整到位，各項(xiàng)規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程尚未理順，同時(shí)，習(xí)慣于原有領(lǐng)導(dǎo)層集權(quán)考核方式下的員工，對(duì)于新考核方式的權(quán)威性和合理性的認(rèn)知還有一個(gè)過(guò)程。

在上述情況下，完全照搬成熟企業(yè)的管理理念顯然是無(wú)法奏效的，因此，建立成長(zhǎng)期企業(yè)績(jī)效考評(píng)體系的第一步，就是要了解和分析企業(yè)現(xiàn)有基礎(chǔ)管理的實(shí)際情況，找出可能對(duì)考評(píng)體系搭建構(gòu)成障礙的若干瓶頸。針對(duì)基礎(chǔ)管理的薄弱環(huán)節(jié)，一方面對(duì)短期內(nèi)可以解決的問(wèn)題加快梳理，另一方面對(duì)暫時(shí)還無(wú)法調(diào)整到位的問(wèn)題，要修訂考評(píng)體系的部分內(nèi)容，甚至具體考核模式，從而切實(shí)保證考評(píng)體系與管理實(shí)際較好的融合。

二、借勢(shì)而為，跟進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革

企業(yè)發(fā)展到一定階段，隨著機(jī)構(gòu)龐大，人員復(fù)雜帶來(lái)的一系列決策遲緩、反應(yīng)滯后問(wèn)題，在成長(zhǎng)期，企業(yè)勢(shì)必會(huì)考慮局部甚至全盤(pán)的組織結(jié)構(gòu)變革，這對(duì)于建立績(jī)效考評(píng)體系是一次難得的互為裨益的良機(jī)。因此，對(duì)于企業(yè)管理層而言，要及時(shí)抓住結(jié)構(gòu)調(diào)整的契機(jī)，盡早了解和深刻領(lǐng)會(huì)組織結(jié)構(gòu)變化的方向和目標(biāo)，同時(shí)，快速跟進(jìn)變革的要求，建立和調(diào)整適應(yīng)新架構(gòu)模式下的績(jī)效考評(píng)體系。

尤其是對(duì)于推進(jìn)機(jī)構(gòu)扁平化改革的成長(zhǎng)期企業(yè)，適應(yīng)扁平化模式下的績(jī)效考核方案必須是整體改革框架的有機(jī)構(gòu)成，在機(jī)構(gòu)變革過(guò)程中，如果出現(xiàn)新舊模式下績(jī)效考核方案的缺失，就像丟失了推進(jìn)改革的一個(gè)重要的管理抓手，會(huì)對(duì)人員穩(wěn)定，責(zé)權(quán)劃分，流程梳理等各項(xiàng)工作帶來(lái)極大的阻力，因此，在推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革的過(guò)程中，一定要抓好對(duì)考核體系的制定和調(diào)整工作。

[摘要]高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期后，企業(yè)市場(chǎng)和規(guī)模迅速擴(kuò)大受到了人力資源瓶頸的約束，企業(yè)從初創(chuàng)時(shí)生存轉(zhuǎn)向發(fā)展的目標(biāo)，人力資源開(kāi)發(fā)成為企業(yè)成功的必要條件。本文應(yīng)用高新技術(shù)企業(yè)的生命周期理論，分析了高新技術(shù)企業(yè)成長(zhǎng)期的人力資源特點(diǎn)，提出了高新技術(shù)企業(yè)成長(zhǎng)期人力資源管理策略。

[關(guān)鍵詞]成長(zhǎng)期高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理

一、高新技術(shù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力與人力資源

高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)很多方面與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相比,其人力資源有自己的特色，員工一般年齡較輕,受教育水平高,工作能力強(qiáng),可以獲得的工作機(jī)會(huì)多。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)對(duì)技術(shù)依賴的強(qiáng)度和技術(shù)更新的速度都遠(yuǎn)大于其他產(chǎn)業(yè)。在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中,有了合適的研發(fā)人員，就能創(chuàng)造資金、信息、市場(chǎng)、設(shè)備,建立起欣欣向榮的企業(yè)。但同時(shí)有些原來(lái)已經(jīng)發(fā)展得很好的高新技術(shù)企業(yè),盡管有良好的設(shè)備、充足的資金、廣闊的市場(chǎng),由于種種原因,或因人力資源儲(chǔ)備不足,人才流失,缺乏源源不斷的技術(shù)創(chuàng)新的支持而使技術(shù)日趨落后,最終失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而破產(chǎn)。因此，高新技術(shù)企業(yè)的所面臨的人力資源現(xiàn)狀具有高成本，高收益，流動(dòng)性強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)高的特點(diǎn)。

由于高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的鮮明特征，就要求高新技術(shù)企業(yè)必須通過(guò)有效的人力資源管理，不斷將人力資源轉(zhuǎn)化為適用的產(chǎn)品、先進(jìn)的技術(shù)、進(jìn)取的文化等有形無(wú)形的資產(chǎn)，從而構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在高新技術(shù)企業(yè)里，高新技術(shù)人力資源的高技術(shù)性和專業(yè)性是高新技術(shù)企業(yè)不斷發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力源泉。

二、高新技術(shù)企業(yè)的生命周期

摘要：處于成長(zhǎng)期的國(guó)有煤炭企業(yè)面臨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)量急劇上升的關(guān)鍵階段，資金需求量隨之而顯著增長(zhǎng)，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定以及內(nèi)部會(huì)計(jì)控制提出了更高的要求。本文闡釋了當(dāng)前成長(zhǎng)期國(guó)有煤炭企業(yè)的現(xiàn)存問(wèn)題，分析其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定方向，并從建立符合業(yè)務(wù)特點(diǎn)的組織管理模式、強(qiáng)化會(huì)計(jì)控制環(huán)境的系統(tǒng)優(yōu)化建設(shè)、實(shí)現(xiàn)針對(duì)資金發(fā)票管理的集中控制以及深入基層提高財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的監(jiān)督力度等四個(gè)層面入手，探討成長(zhǎng)期國(guó)有煤炭企業(yè)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制優(yōu)化策略，以供參考。

關(guān)鍵詞：國(guó)有煤炭企業(yè)；成長(zhǎng)期；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；內(nèi)部會(huì)計(jì)控制

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展與國(guó)家能源戰(zhàn)略布局的持續(xù)優(yōu)化，煤炭產(chǎn)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位得到了顯著的突出，然而對(duì)于成長(zhǎng)期的國(guó)有煤炭企業(yè)而言，日益增加的資金需求成為其發(fā)展的難點(diǎn)問(wèn)題之一，因此對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制提出了更高的要求，力圖推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

一、當(dāng)前成長(zhǎng)期國(guó)有煤炭企業(yè)的現(xiàn)存問(wèn)題分析

首先，當(dāng)前我國(guó)仍有部分煤炭企業(yè)固守傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，局限于企業(yè)內(nèi)部的資金管控，并未依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)立與之適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，缺乏對(duì)企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的綜合考量，財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出保守性與封閉性問(wèn)題。其次，缺乏綜合管理制度建設(shè)，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)整體管理結(jié)構(gòu)中的重要地位未能得到突出強(qiáng)調(diào)，財(cái)務(wù)部門(mén)在權(quán)利與責(zé)任方面存在不對(duì)等狀態(tài)，進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)資金受限，制約企業(yè)發(fā)展。最后，部分煤炭企業(yè)缺乏完備的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系，現(xiàn)有體系存在嚴(yán)重的管理不力與監(jiān)督困難問(wèn)題，內(nèi)部會(huì)計(jì)信息失真現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)資金利用率較低，進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)財(cái)產(chǎn)遭到嚴(yán)重?fù)p失[1]。

二、成長(zhǎng)期國(guó)有煤炭企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定

摘要國(guó)內(nèi)的一些學(xué)者一般是從被動(dòng)方（出口國(guó)）來(lái)分析技術(shù)性貿(mào)易壁壘的利和弊，或者是它的貿(mào)易效應(yīng)，涉及到主動(dòng)方（進(jìn)口國(guó)）的研究卻較少。基于此，從設(shè)置技術(shù)性貿(mào)易壁壘（簡(jiǎn)稱“TBT”）的主動(dòng)方著手，把TBT的發(fā)展周期劃分為成長(zhǎng)期和成熟期兩個(gè)階段進(jìn)行分析，并提出了我國(guó)政府和企業(yè)的作為。

關(guān)鍵詞技術(shù)性貿(mào)易壁壘MD-XS曲線成長(zhǎng)期成熟期

1成長(zhǎng)期和成熟期TBT的貿(mào)易模型分析

1.1成長(zhǎng)期的TBT對(duì)國(guó)際貿(mào)易的阻礙作用

成長(zhǎng)期的TBT可以認(rèn)為是一種不穩(wěn)定的狀態(tài)。當(dāng)技術(shù)法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)和合格評(píng)定程序不是很完善的時(shí)候，它的表現(xiàn)之一就是TBT的隨意性、隱蔽性，往往會(huì)造成正常交易的復(fù)雜化，對(duì)出口國(guó)的影響會(huì)很大。在貿(mào)易實(shí)踐中，歐美等國(guó)的TBT的法制化建設(shè)正在逐步完善，正在從成長(zhǎng)期向成熟期過(guò)度。

為了更好的分析成長(zhǎng)期的TBT，我們引入國(guó)際需求曲線和國(guó)際供給曲線來(lái)分析這一問(wèn)題。假定只有兩個(gè)國(guó)家，A是出口國(guó)（本國(guó)），設(shè)置TBT的B為進(jìn)口國(guó)，XS代表A國(guó)的出口供給曲線，MD代表B國(guó)的進(jìn)口需求曲線。在理想狀態(tài)下，兩國(guó)供求平衡點(diǎn)就是本國(guó)的出口供給曲線和進(jìn)口需求曲線的交點(diǎn)，既XS與MD的交點(diǎn)E（如圖1），則Pe的價(jià)格就是國(guó)際價(jià)格，兩國(guó)的商品貿(mào)易處于平衡狀態(tài)。當(dāng)實(shí)施TBT后，以前正常的貿(mào)易交往結(jié)束，取而代之的是貿(mào)易量的減少，進(jìn)而是B國(guó)的國(guó)外需求減少了。此時(shí)A國(guó)就要付出超額的成本來(lái)跨越或者打破TBT，這樣A國(guó)的出口供給曲線XS就會(huì)向左上方傾斜，在B國(guó)的國(guó)外需求不變的情況下，兩國(guó)供求平衡點(diǎn)也會(huì)隨之上移，從中我們可以看出，人為的TBT的設(shè)置給A、B的消費(fèi)者帶來(lái)的損失有多大，A國(guó)的產(chǎn)品要想出口到B國(guó)，就要付出更多的成本P1-Pe,而設(shè)置TBT以前的價(jià)格Pe，B國(guó)的消費(fèi)者同樣也要多付出P1-Pe的價(jià)格，自然出口產(chǎn)品的數(shù)量也減少了Q1-Qe。當(dāng)然，如果B國(guó)設(shè)置TBT的條件過(guò)于苛刻，以至于A國(guó)無(wú)法逾越，則對(duì)A國(guó)的貿(mào)易阻礙作用達(dá)到了極點(diǎn)，這是最極端的國(guó)際貿(mào)易，是不成熟的TBT。綜觀現(xiàn)代國(guó)際貿(mào)易交往，很多TBT的設(shè)置都是不合理的，處于一種摸索狀態(tài)，自然對(duì)出口國(guó)的傷害就很大，這種還未納入法制化軌道的TBT對(duì)國(guó)際貿(mào)易的阻礙作用大于促進(jìn)作用，是一種成長(zhǎng)狀態(tài)的TBT。