一、成本領先戰(zhàn)略含義及理論依據(jù)

邁克爾·波特認為三種能夠帶來成功機會的基本競爭戰(zhàn)略：即成本領先戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）、差別化戰(zhàn)略（differentiationstrategy）、集中化戰(zhàn)略（focusstrategy）。在這三種基本競爭戰(zhàn)略中，成本領先戰(zhàn)略是構建競爭優(yōu)勢的基礎。成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低成本，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務、廣告等領域，使企業(yè)的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業(yè)最低，以構建競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

成本領先戰(zhàn)略是建立在規(guī)模效益和經(jīng)濟效益的理論基礎之上的。首先是規(guī)模效益。當生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就會隨之不斷降低，從而使企業(yè)獲得由規(guī)模擴大而帶來的效益。其次是經(jīng)驗效益。隨著生產(chǎn)數(shù)量的增加，人們的生產(chǎn)與管理的技術與經(jīng)驗水平不斷提高，從而降低單位產(chǎn)品的成本，為企業(yè)帶來效益。

二、成本領先戰(zhàn)略不同于差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略

許多人將成本領先戰(zhàn)略等同于差別化戰(zhàn)略。其實不然，差別化戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)造獨一無二且有價值的產(chǎn)品和服務來滿足顧客的需求，避開激烈的價格競爭。但它們有一個共同點，就是企業(yè)無論采取這兩種戰(zhàn)略的任何一種，都要求能夠為顧客創(chuàng)造價值，同時為企業(yè)獲得超額回報。集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在詳細分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上，選定一個特定目標市場提供產(chǎn)品和服務，以建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及市場地位。與成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，集中化戰(zhàn)略不是面向整個產(chǎn)業(yè)，而是圍繞產(chǎn)業(yè)中的一個特定的目標開展經(jīng)營和服務。采用集中化戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)能比競爭對手更有效地為狹隘顧客群體服務，即企業(yè)可以通過成本領先或差異化戰(zhàn)略更好地滿足其特定目標的需要。從總體市場看，也許集中化戰(zhàn)略并未取得成本領先和差異化優(yōu)勢，但它確實在較窄的市場范圍內取得了上述一種或兩種優(yōu)勢地位。邁克爾·波特認為，這三種戰(zhàn)略是每一個企業(yè)必須明確的，因為徘徊其間的企業(yè)處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位，幾乎注定是低利潤的。所以企業(yè)必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。

三、實施成本領先戰(zhàn)略是構建競爭優(yōu)勢的基礎

一、成本領先戰(zhàn)略含義及理論依據(jù)

邁克爾·波特認為三種能夠帶來成功機會的基本競爭戰(zhàn)略：即成本領先戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）、差別化戰(zhàn)略（differentiationstrategy）、集中化戰(zhàn)略（focusstrategy）。在這三種基本競爭戰(zhàn)略中，成本領先戰(zhàn)略是構建競爭優(yōu)勢的基礎。成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低成本，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務、廣告等領域，使企業(yè)的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業(yè)最低，以構建競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

成本領先戰(zhàn)略是建立在規(guī)模效益和經(jīng)濟效益的理論基礎之上的。首先是規(guī)模效益。當生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就會隨之不斷降低，從而使企業(yè)獲得由規(guī)模擴大而帶來的效益。其次是經(jīng)驗效益。隨著生產(chǎn)數(shù)量的增加，人們的生產(chǎn)與管理的技術與經(jīng)驗水平不斷提高，從而降低單位產(chǎn)品的成本，為企業(yè)帶來效益。

二、成本領先戰(zhàn)略不同于差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略

許多人將成本領先戰(zhàn)略等同于差別化戰(zhàn)略。其實不然，差別化戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)造獨一無二且有價值的產(chǎn)品和服務來滿足顧客的需求，避開激烈的價格競爭。但它們有一個共同點，就是企業(yè)無論采取這兩種戰(zhàn)略的任何一種，都要求能夠為顧客創(chuàng)造價值，同時為企業(yè)獲得超額回報。集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在詳細分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上，選定一個特定目標市場提供產(chǎn)品和服務，以建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及市場地位。與成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，集中化戰(zhàn)略不是面向整個產(chǎn)業(yè)，而是圍繞產(chǎn)業(yè)中的一個特定的目標開展經(jīng)營和服務。采用集中化戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)能比競爭對手更有效地為狹隘顧客群體服務，即企業(yè)可以通過成本領先或差異化戰(zhàn)略更好地滿足其特定目標的需要。從總體市場看，也許集中化戰(zhàn)略并未取得成本領先和差異化優(yōu)勢，但它確實在較窄的市場范圍內取得了上述一種或兩種優(yōu)勢地位。邁克爾·波特認為，這三種戰(zhàn)略是每一個企業(yè)必須明確的，因為徘徊其間的企業(yè)處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位，幾乎注定是低利潤的。所以企業(yè)必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。

三、實施成本領先戰(zhàn)略是構建競爭優(yōu)勢的基礎

成本領先戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過加強內部成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務和廣告領域里把成本降到最低限度，使企業(yè)在同行業(yè)中的單位生產(chǎn)成本最低，從而處于領先地位的戰(zhàn)略。在上述四個領域中，如何通過新技術的運用和技術改造，采用低成本生產(chǎn)方法是企業(yè)成本領先戰(zhàn)略的關鍵。那么，怎樣才能降低企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本呢？

下面的一個案例或許會給讀者一些啟迪。

某上市公司是一家以生產(chǎn)尿素產(chǎn)品為主的特大型化肥生產(chǎn)企業(yè)，加入WTO后，隨著我國關稅配額制的實施以及市場準入量的擴大，國內市場的競爭更加激烈。如何利用化肥關稅配額制給國內化肥行業(yè)所提供的5年緩沖期，加大化肥生產(chǎn)的技改力度，提高產(chǎn)品質量，降低產(chǎn)品成本成了該公司領導層所關心和思考的問題。

一天，公司領導召集企管部、財務部、生產(chǎn)部的部長們共商本年度成本領先戰(zhàn)略計劃的實施。其中一個關鍵問題是如何降低生產(chǎn)合成氨所需塊煤的成本。原因是塊煤由原來的350元／噸猛升至550元／噸，導致成本大增。為此，生產(chǎn)部長建議：利用本地粉煤資源豐富的優(yōu)勢，通過引進粉煤成型氣化技術代替塊煤氣化，可以降低煤炭成本的耗費。他做了具體測算，生產(chǎn)1噸尿素需耗煤16噸，如果用550元／噸的北方優(yōu)質煤塊來生產(chǎn)，按年產(chǎn)尿素30萬噸計算，全年所耗的塊煤成本為26400萬元。而利用本地粉煤資源，采用粉煤成型氣化技術后，煤耗成本可降至180元／噸，30萬噸尿素所耗煤的總成本為8640萬元。兩者相比較，可降低煤耗成本17760萬元。

該建議得到了與會者的贊同。財務部長接著從稅收角度分析了技改方案的可行性。他說：“據(jù)我所知，國外的粉煤成型氣化技術和設備較為成熟，但價格不菲。今天既然是制定成本領先戰(zhàn)略的會議，就應該從設備的價格上去考慮，與其花昂貴的資金進口設備，不如自己組織技術骨干進行攻關。另外，從稅收籌劃的角度講，采用國產(chǎn)設備進行技術改造能獲得一筆可觀的節(jié)稅利益?！甭犕陜晌徊块L的發(fā)言，會議決定：由企管部牽頭成立一個粉煤成型氣化技術攻關小組進行攻關，由財務部會同當?shù)氐淖远悇諑熯M行相關的稅收政策研究和籌劃分析論證工作。

功夫不負有心人。攻關小組經(jīng)過日夜奮戰(zhàn)，終于成功開發(fā)出年產(chǎn)合成氨40萬噸的粉煤成型氣化技術。經(jīng)有關權威機構鑒定，該技術工藝具有粉煤成型好、反應活性高、氣化效果好等特點，特別是利用本地區(qū)豐富的煤炭資源進行粉煤成型，加上國產(chǎn)設備的投資抵免的優(yōu)惠，將大大降低尿素產(chǎn)品的單位成本。財務部向公司老總提供的財務預算表明，該技改項目投資總額為4920萬元，其中國產(chǎn)固定設備投資額1275萬元，可以用自籌資金解決。據(jù)此，該公司購買國產(chǎn)設備投資抵免企業(yè)所得稅的情況如下。

【摘要】微利時代的到來,使企業(yè)之間的競爭越發(fā)激烈。競爭中企業(yè)如何保持長久的競爭優(yōu)勢,把握市場的主動權,是企業(yè)急需解決的問題之一。文章論述了成本領先戰(zhàn)略的本質、層次、實施及應注意的問題。指出贏在成本,成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)必行之路。

【關鍵詞】微利時代;競爭;成本領先

一、成本領先戰(zhàn)略的本質涵義

成本領先戰(zhàn)略是美國著名管理學家、哈佛大學商學院著名教授邁克·波特在其著作《競爭戰(zhàn)略》(1985)中首次提出的。其涵義指企業(yè)通過加強內部成本控制,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領域里努力降低成本,使企業(yè)綜合總成本降到低于主要競爭對手的水平,成為行業(yè)中的成本領先者。可以從兩個方面理解其本質。

其一,成本領先戰(zhàn)略要求企業(yè)與競爭對手相比,其動態(tài)長期總成本處于領先地位。也就是企業(yè)要根據(jù)內外部資源條件、所處的發(fā)展階段,在力所能及的前提下整合企業(yè)價值鏈,有戰(zhàn)略重點地打造價值鏈上對企業(yè)來說形成核心競爭力的關鍵環(huán)節(jié),以保持其總體上成本領先,達到成本領先的戰(zhàn)略目標。

其二,成本領先戰(zhàn)略要在保證顧客一定價值的前提下,通過降低顧客成本,以提高顧客價值,其結果是顧客受益,企業(yè)贏得市場。顧客對產(chǎn)品的需求是多層次的,從而形成多層次的市場,企業(yè)的產(chǎn)品定位只能局限于某一層次,而不能包容所有的層次。同一層次中產(chǎn)品的功能是相同的,若企業(yè)產(chǎn)品有競爭者,只要產(chǎn)品的成本低于競爭對手,就具有了成本領先優(yōu)勢。若在某一層次中,企業(yè)的產(chǎn)品沒有競爭者,其成本就沒有可以比較的對象,企業(yè)只具有潛在的競爭對手,企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本越低,競爭者進人這一市場的可能性就越小,當產(chǎn)品的成本低到一定程度時,便能產(chǎn)生一種對競爭對手的威懾力,使競爭者放棄進入這一層次市場的打算,企業(yè)得以達到“阻止?jié)撛谶M入者”的目的。

編者按：本文主要從成本領先戰(zhàn)略的特點；實施成本領先戰(zhàn)略，施行成本的持續(xù)改進；結論進行論述。其中，主要包括：企業(yè)必須固守自己的成本競爭優(yōu)勢、為擁有高的市場占有率，實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)面對的應該是眾多的消費者、實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)在創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的同時，會存在戰(zhàn)略上的風險和劣勢、成本持續(xù)改進的觀念、成本的持續(xù)改進意味著企業(yè)必須客觀地把握成功的關鍵因素——成本、成本持續(xù)改進的前提：實施技術創(chuàng)新、企業(yè)在提供現(xiàn)有產(chǎn)品和服務的同時，挖掘客戶的潛在需求，推陳出新、成本持續(xù)改進的關鍵、實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)首先要能夠與供應商保持良好關系、成本持續(xù)改進的保證、成本的持續(xù)改進在于倡導實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)不要固守傳統(tǒng)的成本管理理念和方式等，具體請詳見。

成本戰(zhàn)略是企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中為謀求長遠發(fā)展，提高自身的競爭優(yōu)勢而實施的成本管理方略。成本戰(zhàn)略的制定基于企業(yè)的合理定位、核心專長、競爭優(yōu)勢和競爭對手等各項因素，但成本戰(zhàn)略的實現(xiàn)則取決于企業(yè)先進的成本管理理念和方式。企業(yè)前瞻性的、指導性的競爭戰(zhàn)略與企業(yè)先進的管理方法相互交融，才可能保障企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

一、成本領先戰(zhàn)略的特點

成本領先戰(zhàn)略的特點體現(xiàn)在：首先，企業(yè)必須固守自己的成本競爭優(yōu)勢，在行業(yè)乃至整個市場大打價格戰(zhàn)時，能夠獨領風騷，獲得預期收益。同時，通過固守成本優(yōu)勢，阻攔新加入者的進入，防范替代品的沖擊。其次，低成本、低價格產(chǎn)品的價值取向并非是低性能、低質量，相反，為擁有高的市場占有率，實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)面對的應該是眾多的消費者。消費者認可的產(chǎn)品性能、質量和服務應當是實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)戰(zhàn)略實施的前提，就此而言，企業(yè)同樣存在不斷提升產(chǎn)品品質、檔次的需要。最后，為保證規(guī)模經(jīng)濟，實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)的產(chǎn)品多為標準化產(chǎn)品，但標準化產(chǎn)品并不意味著企業(yè)產(chǎn)品類型單調、技術落后。

實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)在創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的同時，會存在戰(zhàn)略上的風險和劣勢。隨著消費者不斷追求消費的個性化、時尚化，必將對傳統(tǒng)意義上多數(shù)量、少品種類型的規(guī)模經(jīng)濟帶來一定的沖擊。隨著新產(chǎn)品、替代品的不斷涌現(xiàn)，競爭對手和新加入者也嚴重威脅著企業(yè)的生存。既要推陳出新、迎合市場、挑戰(zhàn)對手，又要固守成本價格優(yōu)勢、增強競爭實力成為實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)面臨的主要問題。一些企業(yè)的成本優(yōu)勢正在被逐漸稀釋和分解，原因是多方面的，但認識和觀念上的偏差、管理方法的滯后是導致這種局面的重要因素。只注重當前產(chǎn)品生產(chǎn)成本的削減，而缺少對新產(chǎn)品特別是新產(chǎn)品成本的開發(fā)設計；強調對直接成本、有形成本的控制，而忽視潛在成本、無形成本對企業(yè)的影響；強化管理影響成本的各項直接因素，而無視影響成本的一些技術性隱含因素等。最終結果必然導致企業(yè)成本隱患增加，競爭實力下降。因而，實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)必須實施成本的持續(xù)改進。

二、實施成本領先戰(zhàn)略，施行成本的持續(xù)改進

編者按：本文主要從成本領先戰(zhàn)略的特點；實施成本領先戰(zhàn)略，施行成本的持續(xù)改進；結論進行論述。其中，主要包括：成本領先戰(zhàn)略的特點、阻攔新加入者的進入，防范替代品的沖擊、低成本、低價格產(chǎn)品的價值取向并非是低性能、低質量、一些企業(yè)的成本優(yōu)勢正在被逐漸稀釋和分解，原因是多方面的、成本持續(xù)改進的觀念、成本的持續(xù)改進意味著企業(yè)必須客觀地把握成功的關鍵因素——成本、成本持續(xù)改進的前提：實施技術創(chuàng)新、技術創(chuàng)新的投入會增大產(chǎn)品成本的開支范圍、成本持續(xù)改進的關鍵：實施產(chǎn)品價值鏈全程管理、成本持續(xù)改進的保證：成本管理創(chuàng)新等，具體請詳見。

成本戰(zhàn)略是企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中為謀求長遠發(fā)展，提高自身的競爭優(yōu)勢而實施的成本管理方略。成本戰(zhàn)略的制定基于企業(yè)的合理定位、核心專長、競爭優(yōu)勢和競爭對手等各項因素，但成本戰(zhàn)略的實現(xiàn)則取決于企業(yè)先進的成本管理理念和方式。企業(yè)前瞻性的、指導性的競爭戰(zhàn)略與企業(yè)先進的管理方法相互交融，才可能保障企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

一、成本領先戰(zhàn)略的特點

成本領先戰(zhàn)略的特點體現(xiàn)在：首先，企業(yè)必須固守自己的成本競爭優(yōu)勢，在行業(yè)乃至整個市場大打價格戰(zhàn)時，能夠獨領風騷，獲得預期收益。同時，通過固守成本優(yōu)勢，阻攔新加入者的進入，防范替代品的沖擊。其次，低成本、低價格產(chǎn)品的價值取向并非是低性能、低質量，相反，為擁有高的市場占有率，實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)面對的應該是眾多的消費者。消費者認可的產(chǎn)品性能、質量和服務應當是實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)戰(zhàn)略實施的前提，就此而言，企業(yè)同樣存在不斷提升產(chǎn)品品質、檔次的需要。最后，為保證規(guī)模經(jīng)濟，實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)的產(chǎn)品多為標準化產(chǎn)品，但標準化產(chǎn)品并不意味著企業(yè)產(chǎn)品類型單調、技術落后。

實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)在創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的同時，會存在戰(zhàn)略上的風險和劣勢。隨著消費者不斷追求消費的個性化、時尚化，必將對傳統(tǒng)意義上多數(shù)量、少品種類型的規(guī)模經(jīng)濟帶來一定的沖擊。隨著新產(chǎn)品、替代品的不斷涌現(xiàn)，競爭對手和新加入者也嚴重威脅著企業(yè)的生存。既要推陳出新、迎合市場、挑戰(zhàn)對手，又要固守成本價格優(yōu)勢、增強競爭實力成為實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)面臨的主要問題。一些企業(yè)的成本優(yōu)勢正在被逐漸稀釋和分解，原因是多方面的，但認識和觀念上的偏差、管理方法的滯后是導致這種局面的重要因素。只注重當前產(chǎn)品生產(chǎn)成本的削減，而缺少對新產(chǎn)品特別是新產(chǎn)品成本的開發(fā)設計；強調對直接成本、有形成本的控制，而忽視潛在成本、無形成本對企業(yè)的影響；強化管理影響成本的各項直接因素，而無視影響成本的一些技術性隱含因素等。最終結果必然導致企業(yè)成本隱患增加，競爭實力下降。因而，實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)必須實施成本的持續(xù)改進。

二、實施成本領先戰(zhàn)略，施行成本的持續(xù)改進

編者按：本文主要從成本領先戰(zhàn)略的特點；實施成本領先戰(zhàn)略，施行成本的持續(xù)改進；結論進行論述。其中，主要包括：企業(yè)必須固守自己的成本競爭優(yōu)勢、低成本、低價格產(chǎn)品的價值取向并非是低性能、低質量、成本持續(xù)改進的觀念、成本的持續(xù)改進意味著企業(yè)必須客觀地把握成功的關鍵因素——成本、成本持續(xù)改進的前提、成本持續(xù)改進的關鍵、技術創(chuàng)新和技術進步是實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)持續(xù)改進成本、固守競爭優(yōu)勢的關鍵、產(chǎn)品成本的消耗既取決于各環(huán)節(jié)成本的控制水平、成本持續(xù)改進的保證、成本管理既不是單純的消耗削減，不是事后的報表分析等，具體請詳見。

成本戰(zhàn)略是企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中為謀求長遠發(fā)展，提高自身的競爭優(yōu)勢而實施的成本管理方略。成本戰(zhàn)略的制定基于企業(yè)的合理定位、核心專長、競爭優(yōu)勢和競爭對手等各項因素，但成本戰(zhàn)略的實現(xiàn)則取決于企業(yè)先進的成本管理理念和方式。企業(yè)前瞻性的、指導性的競爭戰(zhàn)略與企業(yè)先進的管理方法相互交融，才可能保障企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

一、成本領先戰(zhàn)略的特點

成本領先戰(zhàn)略的特點體現(xiàn)在：首先，企業(yè)必須固守自己的成本競爭優(yōu)勢，在行業(yè)乃至整個市場大打價格戰(zhàn)時，能夠獨領風騷，獲得預期收益。同時，通過固守成本優(yōu)勢，阻攔新加入者的進入，防范替代品的沖擊。其次，低成本、低價格產(chǎn)品的價值取向并非是低性能、低質量，相反，為擁有高的市場占有率，實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)面對的應該是眾多的消費者。消費者認可的產(chǎn)品性能、質量和服務應當是實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)戰(zhàn)略實施的前提，就此而言，企業(yè)同樣存在不斷提升產(chǎn)品品質、檔次的需要。最后，為保證規(guī)模經(jīng)濟，實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)的產(chǎn)品多為標準化產(chǎn)品，但標準化產(chǎn)品并不意味著企業(yè)產(chǎn)品類型單調、技術落后。

實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)在創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的同時，會存在戰(zhàn)略上的風險和劣勢。隨著消費者不斷追求消費的個性化、時尚化，必將對傳統(tǒng)意義上多數(shù)量、少品種類型的規(guī)模經(jīng)濟帶來一定的沖擊。隨著新產(chǎn)品、替代品的不斷涌現(xiàn)，競爭對手和新加入者也嚴重威脅著企業(yè)的生存。既要推陳出新、迎合市場、挑戰(zhàn)對手，又要固守成本價格優(yōu)勢、增強競爭實力成為實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)面臨的主要問題。一些企業(yè)的成本優(yōu)勢正在被逐漸稀釋和分解，原因是多方面的，但認識和觀念上的偏差、管理方法的滯后是導致這種局面的重要因素。只注重當前產(chǎn)品生產(chǎn)成本的削減，而缺少對新產(chǎn)品特別是新產(chǎn)品成本的開發(fā)設計；強調對直接成本、有形成本的控制，而忽視潛在成本、無形成本對企業(yè)的影響；強化管理影響成本的各項直接因素，而無視影響成本的一些技術性隱含因素等。最終結果必然導致企業(yè)成本隱患增加，競爭實力下降。因而，實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)必須實施成本的持續(xù)改進。

二、實施成本領先戰(zhàn)略，施行成本的持續(xù)改進

編者按：本文主要從引言；成本領先戰(zhàn)略的本質涵義、實質及其影響因素；成本領先戰(zhàn)略的實施分析；實施成本領先的對策進行論述。其中，主要包括：價格優(yōu)勢已不復存在，成本問題應該滲透到企業(yè)的每個角落、成本領先戰(zhàn)略是構建競爭優(yōu)勢的基礎、挖掘成本驅動因素、執(zhí)行性成本動因分析、結構性成本動因分析、成本動因的相互作用、優(yōu)化企業(yè)價值鏈、企業(yè)內部價值鏈分析及其重構、企業(yè)外部價值鏈分析及其重構、企業(yè)競爭對手價值鏈分析及其重構、實現(xiàn)產(chǎn)品大批量生產(chǎn)、做好供應商營銷，搞好協(xié)調與配合，以降低成本和分攤成本、塑造企業(yè)成本文化，實現(xiàn)成本的有效控制、加強生產(chǎn)技術創(chuàng)新，實現(xiàn)生產(chǎn)設備的現(xiàn)代化、充分利用領先優(yōu)勢，選準時機，打好“價格戰(zhàn)”等，具體請詳見。

【摘要】本文以基本競爭戰(zhàn)略中的成本領先戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過分析這一基本戰(zhàn)略的本質涵義及其影響因素，從挖掘成本驅動因素和優(yōu)化企業(yè)價值鏈兩方面闡述了如何實施成本領先戰(zhàn)略。

0引言

在競爭激烈的當今社會，價格優(yōu)勢已不復存在，成本問題應該滲透到企業(yè)的每個角落，在同等價格條件下如何爭取成本制勝成為企業(yè)的法寶。筆者認為，可以從兩個方面入手：一是挖掘企業(yè)成本驅動因素，哪些成本為主要成本，哪些有改進潛力；二是優(yōu)化企業(yè)價值鏈，包括刪減復雜價值鏈環(huán)節(jié)，簡化部分環(huán)節(jié)或替換部分價值鏈環(huán)節(jié)，進行價值鏈流程再造。

一、成本領先戰(zhàn)略的本質涵義、實質及其影響因素

美國著名戰(zhàn)略專家、哈佛大學工商管理學院教授邁克爾·波特認為：成本領先戰(zhàn)略是構建競爭優(yōu)勢的基礎。成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低成本，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務、廣告等領域，使本企業(yè)的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業(yè)最低，以構建競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略的實質是在保證顧客一定價值的前提下，通過降低顧客成本，以提高顧客價值，其結果是顧客受益，企業(yè)贏得市場。對顧客而言，無論選擇哪一家的產(chǎn)品對自己來說效用都是一樣的，因此，顧客愿意選擇低價格的產(chǎn)品。顧客對產(chǎn)品的需求是多層次的，從而形成多層次的市場，但企業(yè)的產(chǎn)品定位只能局限于某一層次，而不能包容所有的層次。同一層次中產(chǎn)品的功能是相同的，若企業(yè)產(chǎn)品有競爭者，只要產(chǎn)品的成本低于競爭對手，就具有了成本領先優(yōu)勢；若在某一層次中，企業(yè)的產(chǎn)品沒有競爭者，其成本就沒有可以比較的對象，企業(yè)只具有潛在的競爭對手，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本越低，競爭者進入這一市場的可能性就越小，當產(chǎn)品的成本低到一定程度時，便能產(chǎn)生一種對競爭對手的威懾力，使競爭者放棄進入這一層次市場的打算，以達到“阻止?jié)撛谶M入者”的目的。由此可見，影響企業(yè)成本領先優(yōu)勢的因素有兩個：產(chǎn)品功能和產(chǎn)品成本。只要在某一層次的市場中，產(chǎn)品功能確定的情況下，產(chǎn)品的成本足夠低，企業(yè)就具有了成本領先優(yōu)勢。

如何看待2003年家用空調業(yè)的競爭走勢？—關于2003年家用空調業(yè)競爭的戰(zhàn)略思考

正如國內彩電和微波爐等產(chǎn)業(yè)所走過的道路，2003年，中國家用空調業(yè)（以下簡稱為空調業(yè)）正在醞釀著一場深層次的、前所未有的全行業(yè)價格風暴！而與此同時，對于以格力、美的、海爾等空調一線三大品牌，以春蘭、長虹、奧克斯、海信、新科、格蘭仕等二三線實力相當?shù)钠放?，以LG、飛歌等外資合資品牌，以新飛為首的新進品牌，以及若干空調組裝“作坊廠”而言，誰將在2003年的這場價格大戰(zhàn)的風暴中勝出？誰能占據(jù)空調業(yè)的競爭制高點？一切尚無定數(shù)，一切充滿了懸念！

需要說明的是，本文作者并非空調業(yè)內人士，也許對空調業(yè)的“核心內幕”并不知曉，只想透過國內最近的一些新聞傳媒中關于空調業(yè)的部分數(shù)據(jù)和信息，試圖揭開產(chǎn)生這些數(shù)據(jù)的根源及其所反映的戰(zhàn)略本質。

空調業(yè)究竟發(fā)生了什么？

如果你是一位非空調業(yè)的管理者，也許你并不知道空調業(yè)已經(jīng)發(fā)生了什么。因此，有必要讓我們一起來審視以下的一系列數(shù)據(jù)和信息，也許你會預見到2003年空調業(yè)即將發(fā)生什么！請看：

資料一：目前，全國空調生產(chǎn)企業(yè)400余家，其中年產(chǎn)能力200萬臺以上的實力企業(yè)不超過10家，年產(chǎn)能力50萬臺以上的企業(yè)不超過20家，其余的都是想“搭便車”的作坊式小廠……

摘要：從產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品差異化和成本領先三個方面來分析云南白藥集團的業(yè)務層戰(zhàn)略實施狀況，主要分析了其在牙膏、創(chuàng)可貼和藥妝等產(chǎn)品上實施業(yè)務層戰(zhàn)略取得的成功經(jīng)驗和不足，探討企業(yè)如何通過實施業(yè)務層戰(zhàn)略獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

關鍵詞：云南白藥；產(chǎn)品多樣化；產(chǎn)品差異化‘成本領先

業(yè)務層戰(zhàn)略是指一整套相互協(xié)調的使命和行動，旨在為客戶提供價值，并通過對某一特定產(chǎn)品、市場的核心競爭力的利用獲得某種競爭優(yōu)勢，即是企業(yè)在單一市場或產(chǎn)業(yè)中，為了獲得競爭優(yōu)勢所采取的行動，一般來說，公司的業(yè)務層戰(zhàn)略主要有以下幾種；產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略、成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和產(chǎn)品細分戰(zhàn)略，企業(yè)可從這幾種業(yè)務層戰(zhàn)略中進行選擇，以建立和保護其所想要的戰(zhàn)略位置。任何一家企業(yè)都面臨著業(yè)務層戰(zhàn)略的制定問題，有了正確的業(yè)務層戰(zhàn)略，公司可以圍繞這些戰(zhàn)略中的一種或幾種展開相關的經(jīng)營活動，從而使企業(yè)獲得長期穩(wěn)健的發(fā)展。本文通過對云南白藥集團采取的幾種業(yè)務層戰(zhàn)略的分析，探討一個企業(yè)如何通過良好的戰(zhàn)略管理脫穎而出，最大限度地實現(xiàn)公司的目標。

1產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略

產(chǎn)品多樣化是指企業(yè)在生產(chǎn)一兩種主導產(chǎn)品的同時，又發(fā)展其他一些種類的產(chǎn)品，實行的是多角經(jīng)營，產(chǎn)品多樣化按其發(fā)展方向不同，又可以分為三種形式：第一是橫向多樣化，指企業(yè)在生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品的同時，可以生產(chǎn)一些與現(xiàn)有產(chǎn)品有緊密聯(lián)系的產(chǎn)品，按其與原產(chǎn)品聯(lián)系的內容不同，又有兩種不同的形式：一種是發(fā)展的產(chǎn)品與現(xiàn)有產(chǎn)品在技術或制造過程上有聯(lián)系；另一種是發(fā)展的產(chǎn)品與現(xiàn)有產(chǎn)品在銷售市場上有緊密聯(lián)系。第二是縱向多樣化，指企業(yè)把它所需要的原材料、半成品或后續(xù)產(chǎn)品結合起來生產(chǎn)，按其發(fā)展方向的不同，又有三種形式：一是前向多樣化這是指原來只生產(chǎn)成品或半成品的企業(yè)，根據(jù)生產(chǎn)發(fā)展的需要，自己生產(chǎn)原材料或零部件；二是后向多樣化，是與前向多樣化成相反的方向發(fā)展。一般指原來只生產(chǎn)原材料、半成品或零部件的企業(yè)，現(xiàn)在根據(jù)市場需要和生產(chǎn)技術條件的可能，決定自己制造成品；三是前后多樣化，這是指原來只生產(chǎn)半成品的企業(yè)，既向前發(fā)展，自己生產(chǎn)原材料或零部件，又向后發(fā)展，自己生產(chǎn)成品。第三是側向多樣化，指企業(yè)跨出本部門去生產(chǎn)與原產(chǎn)品方向毫無關系的產(chǎn)品。

云南白藥集團在實施產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略方面獲得巨大成功，云南白藥集團是中華老字號企業(yè)，它擁有100多年的歷史，經(jīng)歷了市場殘酷的競爭，現(xiàn)在的云南白藥集團已經(jīng)從原來單一的白藥產(chǎn)品生產(chǎn)轉變成為跨行業(yè)、多層次產(chǎn)品組合，隨著我國加入世界貿(mào)易組織，醫(yī)藥行業(yè)的競爭進入白熱化，很多醫(yī)藥企業(yè)都在尋找新的出路來維持公司的利潤，云南白藥集團也不例外。從上世紀80年代開始，云南白藥就開始嘗試實行了多種產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略，并且在很多產(chǎn)品上取得了成功的經(jīng)驗。