導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇海外并購(gòu)論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

據(jù)2005年底商務(wù)部的報(bào)告顯示，境外并購(gòu)類投資占同期我國(guó)對(duì)外直接投資總額的54.7％，跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)走出去的主要方式。美國(guó)波士頓咨詢公司了一份《向世界舞臺(tái)邁進(jìn)：中國(guó)企業(yè)的對(duì)外并購(gòu)》的報(bào)告，認(rèn)為：“中國(guó)目前處于對(duì)外并購(gòu)的第四次熱潮，今后幾年對(duì)外并購(gòu)將繼續(xù)發(fā)展并日益活躍。”我國(guó)企業(yè)現(xiàn)已進(jìn)入一個(gè)大規(guī)模的海外并購(gòu)時(shí)期，但結(jié)果卻不甚理想。上汽控股的韓國(guó)雙龍汽車公司的員工持續(xù)罷工，讓“中國(guó)老板”傷透腦筋；TCL兼并法國(guó)湯姆遜以后，贏利下降，市值縮水，與阿爾卡特的合作持續(xù)一年以后也宣告結(jié)束；聯(lián)想吞下IBM個(gè)人電腦以后，在歐洲的銷量下降，排名下滑。在這種情況下，尋求中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗的原因就顯得異常重要，本文從知識(shí)轉(zhuǎn)移的角度分析了原因，并提出了解決措施。

知識(shí)是企業(yè)存在的重要理由。在企業(yè)的整個(gè)資源體系中，知識(shí)被認(rèn)為是最有價(jià)值的戰(zhàn)略性資源，由于知識(shí)存在的模糊性及強(qiáng)大的組織路經(jīng)依賴，知識(shí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期無(wú)法復(fù)制與模仿的，這是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的深層根源。企業(yè)的發(fā)展就是知識(shí)創(chuàng)新、復(fù)制與轉(zhuǎn)移的過(guò)程。隨著企業(yè)的發(fā)展，走向全球化是必然的發(fā)展趨勢(shì)。隨著我國(guó)企業(yè)實(shí)力的壯大，我國(guó)企業(yè)也開始大規(guī)模走向世界，但由于其特殊性，我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化主要是采用并購(gòu)這一方式。

在實(shí)踐中，一些大型的壟斷行業(yè)的企業(yè)并購(gòu)案中，政治及國(guó)家安全是一個(gè)重要影響因素，我們?cè)诖瞬蛔饔懻?，為了便于討論，本文中所討論的中?guó)企業(yè)海外并購(gòu)主要是指面向發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家市場(chǎng)的并購(gòu)行為，而這種并購(gòu)行為的行業(yè)局限于國(guó)內(nèi)已有充分競(jìng)爭(zhēng)，有望在世界占重要地位的家電、IT等競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)。

1知識(shí)的分類

按照獲取的方式及被轉(zhuǎn)移的難易程度，知識(shí)可以分為顯形知識(shí)和隱性知識(shí)。顯形知識(shí)從文獻(xiàn)、圖表、文件、統(tǒng)計(jì)資料等渠道獲得，可以編碼，易于傳播。隱性知識(shí)多存在于個(gè)人和組織的經(jīng)驗(yàn)中，也涉及個(gè)人的價(jià)值觀、背景和組織的建構(gòu)、文化中，通常無(wú)法以編碼化的方式存在，它的傳遞只能依靠個(gè)人的交流與溝通，因此獲取困難，轉(zhuǎn)移的難度也很大。

2并購(gòu)中的知識(shí)轉(zhuǎn)移

2.1并購(gòu)目標(biāo)選擇中的知識(shí)轉(zhuǎn)移

我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的對(duì)象一般為具有良好聲譽(yù)的大型組織中的業(yè)務(wù)部門，知名的品牌和良好的渠道是收購(gòu)目標(biāo)的共同特征。通過(guò)并購(gòu)，不僅能使企擴(kuò)大知名度，開拓海外市場(chǎng)，還能在短期內(nèi)迅速掌握核心技術(shù)，贏得核心競(jìng)爭(zhēng)力。如明基對(duì)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的收購(gòu)，可以使它完全獲得西門子在手機(jī)領(lǐng)域擁有的1000多項(xiàng)專利，覆蓋范圍包括2G、2.5G和3G，僅核心專利就有幾十個(gè)；真正使明基成為擁有核心技術(shù)的全球手機(jī)頂尖生產(chǎn)廠商。

我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的目的是為了獲得核心技術(shù)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并借此契機(jī)在海外建立自己的品牌以打開國(guó)際市場(chǎng)，迅速實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略，因此并購(gòu)目標(biāo)的選擇主要圍繞技術(shù)與渠道兩個(gè)層面。值得注意的是，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的首要特點(diǎn)就是我方雖掌握了控股權(quán)，但技術(shù)與管理卻處在落后的一方，同國(guó)外大企業(yè)對(duì)我國(guó)進(jìn)行的知識(shí)轉(zhuǎn)移相反，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的知識(shí)轉(zhuǎn)移方向卻是一個(gè)逆向的過(guò)程。因此，相對(duì)于渠道來(lái)說(shuō)，技術(shù)的轉(zhuǎn)移是第一位的，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中的知識(shí)轉(zhuǎn)移對(duì)象即并購(gòu)目標(biāo)的選擇就應(yīng)突出這一點(diǎn)。

而我國(guó)不少企業(yè)海外并購(gòu)選擇目標(biāo)時(shí)卻往往只考慮到品牌及渠道，對(duì)其選擇的企業(yè)的知識(shí)準(zhǔn)備考慮較少。我國(guó)企業(yè)作為知識(shí)轉(zhuǎn)移的接受者，本應(yīng)接受的最重要的知識(shí)卻無(wú)法從知識(shí)轉(zhuǎn)移的發(fā)送者——并購(gòu)企業(yè)中獲得，這為企業(yè)并購(gòu)的失敗埋下了伏筆。

2.2并購(gòu)后整合過(guò)程中的知識(shí)轉(zhuǎn)移

美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克針對(duì)80年代美國(guó)的并購(gòu)熱曾指出“公司兼并不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有在兼并后公司能進(jìn)行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個(gè)成功的兼并”。企業(yè)并購(gòu)的完成僅僅是一個(gè)開始，是否成功，要看企業(yè)能否成功整合，即要看知識(shí)轉(zhuǎn)移是否成功。知識(shí)轉(zhuǎn)移包括將知識(shí)傳遞給接收者和接受者加以吸收利用兩個(gè)方面，因此成功的知識(shí)轉(zhuǎn)移應(yīng)是知識(shí)發(fā)送者高效率的把知識(shí)傳遞給接受者，而接受者充分的接受、理解、吸收、利用并創(chuàng)新所接收到的知識(shí)。如果知識(shí)沒有被真正的吸收，知識(shí)轉(zhuǎn)移就是失敗的。企業(yè)并購(gòu)方式的實(shí)施就是企業(yè)并購(gòu)后的知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程。企業(yè)并購(gòu)后的知識(shí)轉(zhuǎn)移是全方位的，因此決定了并購(gòu)目的達(dá)成需要多種方式，在具體過(guò)程中需要多種手段進(jìn)行保障。下面我們從知識(shí)轉(zhuǎn)移的不同層面和轉(zhuǎn)移階段分別進(jìn)行論述。

2.2.1知識(shí)轉(zhuǎn)移的層面

根據(jù)我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的目的，我們可以把知識(shí)轉(zhuǎn)移分為技術(shù)層面和管理層面，即技術(shù)知識(shí)的轉(zhuǎn)移和企業(yè)其他非技術(shù)知識(shí)的轉(zhuǎn)移，兩個(gè)層面知識(shí)的轉(zhuǎn)移是互相影響、互相促進(jìn)的。我們將在知識(shí)轉(zhuǎn)移的影響因素中分別對(duì)兩個(gè)層面進(jìn)行具體探討。知識(shí)轉(zhuǎn)移的不同層面決定了并購(gòu)中的不同方式的運(yùn)用

2.2.1.1技術(shù)層面

我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的主要目的是為了獲得核心技術(shù)，我們可以把這種海外并購(gòu)看作技術(shù)并購(gòu)，因此我們將著重從技術(shù)層面進(jìn)行探討。

技術(shù)并購(gòu)是以獲取目標(biāo)方技術(shù)資源為目標(biāo)的并購(gòu)活動(dòng)，技術(shù)并購(gòu)后收購(gòu)方獲得了目標(biāo)方的控制權(quán)，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)目標(biāo)方的技術(shù)資源重新整合，是技術(shù)轉(zhuǎn)移的最徹底形式，通過(guò)技術(shù)并購(gòu)，將組織外部的技術(shù)資源轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部的技術(shù)資源。技術(shù)層面的知識(shí)轉(zhuǎn)移是我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的重要方面，其成功與否關(guān)系著并購(gòu)的成敗。

我國(guó)企業(yè)得到的多為圖紙，數(shù)據(jù)等可編碼化、用書面表達(dá)出來(lái)的顯形知識(shí)，卻忽略了隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)移。由于缺乏有效的交流與溝通，在個(gè)人層次，并購(gòu)目標(biāo)的員工個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)沒有轉(zhuǎn)移到并購(gòu)后的企業(yè)中，甚至出現(xiàn)了并購(gòu)后員工大量流失的情況；在組織層次，新的技術(shù)只是被機(jī)械的應(yīng)用，沒有被充分吸收并加以創(chuàng)新。最重要的技術(shù)并購(gòu)并沒有達(dá)到應(yīng)有的目標(biāo)。

2.2.1.2管理層面

我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的一個(gè)特點(diǎn)是收購(gòu)目標(biāo)均為有很高聲譽(yù)的知名企業(yè)，可見我國(guó)企業(yè)比較重視并購(gòu)目標(biāo)的現(xiàn)有渠道、良好品牌和管理經(jīng)驗(yàn)。我們把這些非技術(shù)的方面定義為管理層面。管理層面的知識(shí)包括組織建構(gòu)、組織文化、組織運(yùn)作等所有非技術(shù)的知識(shí)。管理層面雖然不是我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的最主要部分，但管理層面的知識(shí)轉(zhuǎn)移對(duì)技術(shù)層面的技術(shù)轉(zhuǎn)移有重要作用。由于管理層面的知識(shí)轉(zhuǎn)移不順暢也導(dǎo)致了技術(shù)層面知識(shí)轉(zhuǎn)移難度的加大。

在我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)活動(dòng)中，文化背景不同，組織文化也有很大差距，因此管理方面臨極大困難。TCL的主管曾公開抱怨說(shuō)，在歐洲讓工人加班加點(diǎn)可不是件容易的事。此外，中外在企業(yè)管理方式上也有差別，如中國(guó)企業(yè)講究靈活性，此路不通就另尋他途，但西方企業(yè)講究老規(guī)矩，往往是“一根筋”。雙方在管理方面容易發(fā)生沖撞。

2.2.2知識(shí)轉(zhuǎn)移的階段

Gilbert和Cordey-Hayes將知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程分為取得、溝通、應(yīng)用、接受、同化五個(gè)階段，如圖1所示：

在知識(shí)轉(zhuǎn)移前必須先取得知識(shí)，知識(shí)的取得可以來(lái)自組織內(nèi)部的實(shí)踐和創(chuàng)新，也可以來(lái)自外部的知識(shí)轉(zhuǎn)移，知識(shí)的取得是多途徑的。知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程中需要高效的溝通，同時(shí)知識(shí)的取得也是一個(gè)溝通成功的過(guò)程。知識(shí)取得的目的是應(yīng)用，只有在應(yīng)用中檢驗(yàn)所取得的知識(shí)，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)的接受和同化。組織對(duì)知識(shí)的接受應(yīng)是全方面的，只有組織的每個(gè)成員都認(rèn)識(shí)到所接受知識(shí)的重要性，并加以消化，才能認(rèn)為組織已接受了知識(shí)。若只有組織的少數(shù)成員能夠加以理解，即使所取得的知識(shí)被應(yīng)用到組織中，也不能視為組織已吸收了知識(shí)。同化相當(dāng)于“創(chuàng)新”的過(guò)程，是知識(shí)轉(zhuǎn)移中最關(guān)鍵也最難的環(huán)節(jié)，可將取得的知識(shí)加以應(yīng)用和吸收后，將其融入到組織的常規(guī)與日常工作，使其完全變?yōu)榻M織知識(shí)的一部分，并在此基礎(chǔ)上能夠進(jìn)行創(chuàng)新已獲得新的知識(shí)。

Gilbert和Cordey-Hayes認(rèn)為知識(shí)的轉(zhuǎn)移是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，只有不斷的學(xué)習(xí)，才能達(dá)到目標(biāo)。而大多數(shù)組織停留在知識(shí)的應(yīng)用和吸收層面上，無(wú)法使其成為組織的日常慣例，這樣的知識(shí)轉(zhuǎn)移是不完整的，可以說(shuō)是失敗的。

從知識(shí)轉(zhuǎn)移的過(guò)程來(lái)看我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的實(shí)施過(guò)程，我們不難發(fā)現(xiàn)正是此環(huán)節(jié)上的失誤導(dǎo)致了并購(gòu)行為的不盡如人意。

首先，知識(shí)的獲取失敗，這是我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)失敗的根本原因。以TCL并購(gòu)湯姆遜為例，據(jù)外電說(shuō)，對(duì)海外市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)的空白甚至讓這些進(jìn)駐法國(guó)的中國(guó)人一時(shí)間不知所措，“中國(guó)方面的管理人員對(duì)于美國(guó)零售商的強(qiáng)勁需求感到吃驚，因?yàn)樗麄儚膩?lái)沒有同后者直接開展過(guò)合作”。我國(guó)企業(yè)雖掌握了并購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)，但卻處于知識(shí)轉(zhuǎn)移中的接受者地位，因此國(guó)內(nèi)的已有知識(shí)無(wú)法轉(zhuǎn)移到海外，與此同時(shí)，本應(yīng)從所并購(gòu)企業(yè)獲得的知識(shí)也因種種原因沒有得到相應(yīng)的轉(zhuǎn)移，這直接導(dǎo)致了我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)后實(shí)際并沒有掌握足夠的知識(shí)，在知識(shí)轉(zhuǎn)移的第一階段——知識(shí)的獲得就是失敗的。

其次，溝通的缺乏。由于語(yǔ)言不通、組織建構(gòu)不同、組織內(nèi)部和中外文化差異等，并購(gòu)后的企業(yè)普遍缺乏溝通，這導(dǎo)致了知識(shí)獲取的失敗，同時(shí)獲得的有限知識(shí)也無(wú)法順利轉(zhuǎn)移。

技術(shù)的接受和應(yīng)用是知識(shí)轉(zhuǎn)移的重要環(huán)節(jié)，但由于溝通的缺乏，企業(yè)雖掌握了并購(gòu)后企業(yè)的控制權(quán)，卻并沒有實(shí)現(xiàn)知識(shí)的完全轉(zhuǎn)移，因此接受和應(yīng)用的程度是有限的。這也導(dǎo)致了并購(gòu)后企業(yè)在市場(chǎng)上并沒有獲得認(rèn)可。聯(lián)想并購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)，雖并購(gòu)目標(biāo)本身是該行業(yè)的佼佼者，但消費(fèi)者卻普遍不看好，這就是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)技術(shù)的接受和應(yīng)用是有限的。

在此基礎(chǔ)上的同化就更是無(wú)從談起，并購(gòu)目標(biāo)的知識(shí)并沒有變?yōu)槠髽I(yè)的一部分，更不用說(shuō)成為新企業(yè)的常規(guī)與日常工作。TCL并購(gòu)湯姆遜后的巨額虧損就在于沒有能在技術(shù)和市場(chǎng)轉(zhuǎn)變時(shí)做出有效的調(diào)整和管理。

2.2.3知識(shí)轉(zhuǎn)移的影響因素

Simonin指出組織差異程度、文化距離、知識(shí)傳送者保守心態(tài)、知識(shí)接受者經(jīng)驗(yàn)及信息技術(shù)運(yùn)用程度等因素，會(huì)影響知識(shí)的轉(zhuǎn)移與接收。Child(1998)認(rèn)為企業(yè)間知識(shí)流動(dòng)的影響因素有知識(shí)本身的轉(zhuǎn)移能力、接受者對(duì)新知識(shí)的理解與吸收能力、合作成員的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)能力以及在組織間學(xué)習(xí)上存在的認(rèn)知與情感障礙、機(jī)制障礙和溝通障礙等；而柔性組織結(jié)構(gòu)、所有權(quán)特征、文化沖突以及母公司的積極參與都在一定程度上影響知識(shí)的獲取。

對(duì)于影響知識(shí)轉(zhuǎn)移的因素，結(jié)合我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，大致有以下主要因素。

2.2.3.1被轉(zhuǎn)移知識(shí)的特征

知識(shí)可以分為顯形知識(shí)和隱性知識(shí)。上文提到的兩個(gè)層面中絕大部分的知識(shí)都屬于隱性知識(shí)。由于顯形知識(shí)易于轉(zhuǎn)移，因此本文主要探討隱性知識(shí)對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的影響，前面已對(duì)兩個(gè)層面進(jìn)行了具體的的分析。

2.2.3.2組織的學(xué)習(xí)能力

知識(shí)的轉(zhuǎn)移是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，因此組織的學(xué)習(xí)能力非常重要。陳菲瓊提到，“容納力”是指組織階層學(xué)習(xí)他們的合作伙伴的能力，是在學(xué)習(xí)過(guò)程中的一種基本信條，包括學(xué)習(xí)的愿望以及學(xué)習(xí)的機(jī)遇。重要的是指組織階層的能力，資源的適用性，以及人力資源配置。組織的學(xué)習(xí)能力有三大障礙，即認(rèn)知和情感障礙、機(jī)制障礙、溝通障礙。我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)后，與并購(gòu)目標(biāo)方往往存在著認(rèn)知和情感上的隔閡，組織建構(gòu)的不同和溝通中的障礙使得溝通渠道不暢，因此新企業(yè)無(wú)法成為一個(gè)有機(jī)的整體。

2.2.3.3接受者的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)能力

知識(shí)接收者是知識(shí)轉(zhuǎn)移的重要環(huán)節(jié)，在海外并購(gòu)中，知識(shí)接受者的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)能力異常重要。我國(guó)企業(yè)雖在國(guó)內(nèi)已經(jīng)過(guò)了充分的競(jìng)爭(zhēng)，但對(duì)國(guó)際市場(chǎng)相對(duì)陌生，目前進(jìn)行的并購(gòu)為其實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略的開端，因此海外經(jīng)驗(yàn)十分匱乏，這也是影響我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)過(guò)程中知識(shí)轉(zhuǎn)移的重要因素。

2.2.3.4組織的所有權(quán)特征

通常的理論中，并購(gòu)后的國(guó)內(nèi)企業(yè)作為母公司在知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程中起決定性作用，但從我國(guó)企業(yè)在世界所處的地位及并購(gòu)的目的上說(shuō)，又是知識(shí)轉(zhuǎn)移的接受者，這種錯(cuò)位正是我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)活動(dòng)的特殊處所在。

我國(guó)企業(yè)擁有并購(gòu)后企業(yè)的所用權(quán)，因此易于以我為主，忽視了來(lái)自于被并購(gòu)方的知識(shí)轉(zhuǎn)移，造成了知識(shí)轉(zhuǎn)移的障礙。實(shí)踐中，中國(guó)企業(yè)往往急于要將新兼并的海外企業(yè)變成一家中國(guó)企業(yè)，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的一個(gè)小圈子決定一切，這既造成了知識(shí)轉(zhuǎn)移的失敗，又使習(xí)慣于自己承擔(dān)責(zé)任的西方經(jīng)理們大為惱火，破壞雙方關(guān)系。

3有效進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移的對(duì)策

(1)選擇適當(dāng)?shù)闹R(shí)獲取對(duì)象。我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的首要目的是獲得核心技術(shù)，因此必須選擇滿足這一目的的知識(shí)獲取對(duì)象。否則，企業(yè)就無(wú)法進(jìn)行有效的知識(shí)轉(zhuǎn)移，在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不掌握豐富的知識(shí)，最終只能歸于失敗。

(2)建立學(xué)習(xí)型組織。豐富的知識(shí)集合可以對(duì)企業(yè)的國(guó)際化過(guò)程產(chǎn)生積極的效應(yīng)，有助于克服企業(yè)開始進(jìn)行海外經(jīng)營(yíng)的困難，降低經(jīng)營(yíng)的不確定性并提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。因此知識(shí)的獲得對(duì)跨國(guó)企業(yè)尤其是我國(guó)帶有特定目的建立起來(lái)的海外并購(gòu)企業(yè)有重要意義。為了更好的獲得知識(shí)，加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)的能力，有必要建立學(xué)習(xí)型組織，并在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行組織學(xué)習(xí)機(jī)制。

篇2

論文關(guān)鍵詞：海外并購(gòu)，財(cái)務(wù)績(jī)效，EVA分析，杜邦分析

一、引言

自上世紀(jì)80年代末起，逐漸發(fā)展壯大的中國(guó)企業(yè)踏上了海外并購(gòu)之路。而以加入世貿(mào)組織為契機(jī)我國(guó)掀起了一股海外并購(gòu)的熱潮，一批實(shí)力雄厚的企業(yè)紛紛在海外尋求并購(gòu)目標(biāo)。中石油中海油的頻繁出手，聯(lián)想拿下IBM的PC業(yè)務(wù)，工商銀行巨額收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行股份等案例成了國(guó)際金融界被經(jīng)常談起的話題[2]。

金融危機(jī)以來(lái)，鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)出海抄底的聲音一直不絕于耳，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的步伐也在不斷加快。IT是技術(shù)進(jìn)步最快的行業(yè)，企業(yè)的并購(gòu)和重組成為發(fā)展的重要途徑，跨國(guó)并購(gòu)更是頻頻發(fā)生。本文以京東方并購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務(wù)為例[3]進(jìn)行分析，通過(guò)EVA分析對(duì)并購(gòu)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)并輔之以杜邦分析方法深入挖掘其原因，從實(shí)證角度論證中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)是否真正創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)我國(guó)IT企業(yè)海外擴(kuò)張戰(zhàn)略提供借鑒。

二、相關(guān)文獻(xiàn)綜述

Anand和Delios(2002)結(jié)合OIL的分析范式指出投資者自身的核心優(yōu)勢(shì)資源和東道國(guó)的目標(biāo)資源性質(zhì)，決定了跨國(guó)并購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值的可行性。Aulakh和Kotabe(1997)認(rèn)為，企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和整合資源的能力受其組織結(jié)構(gòu)、歷史經(jīng)驗(yàn)及目標(biāo)資源的技術(shù)特征等因素制約，這些內(nèi)生因素對(duì)于以跨國(guó)并購(gòu)方式進(jìn)入海外市場(chǎng)后對(duì)本國(guó)母公司及海外子公司的績(jī)效有重要影響。Kim和Hwang(1992)；Hennart和Reddy(1997)從文化差異論角度進(jìn)行分析指出，在跨國(guó)并購(gòu)整合過(guò)程中，并購(gòu)雙方要合理應(yīng)對(duì)民族文化差異所帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，雙重文化差異增大了并購(gòu)整合的難度，并購(gòu)雙方很容易出現(xiàn)彼此不信任、缺乏合作的情況，這將制約資源轉(zhuǎn)移的效果和效率，限制目標(biāo)公司財(cái)務(wù)績(jī)效的提升。

國(guó)內(nèi)外很多學(xué)者從實(shí)證角度考察并購(gòu)績(jī)效。Mueller(1980)對(duì)1962年至1972年不同國(guó)家的兼并研究表明，法國(guó)、荷蘭及瑞士企業(yè)兼并后盈利能力下降企業(yè)管理論文，而英國(guó)企業(yè)的樣本則優(yōu)于對(duì)照組。Peer(1950)，Ryden和Edberg(1980)等人認(rèn)為并購(gòu)后企業(yè)的利潤(rùn)減少，而Baldwin(1995)，Ikeda和Doi(1983)和Gugler等人(2003)的研究表明企業(yè)并購(gòu)后利潤(rùn)增加。李東富(2005)、李祥艷(2006)認(rèn)為并購(gòu)后中期企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效下降，長(zhǎng)期利潤(rùn)增加。王燕鋒(2007)則對(duì)TCL的海外并購(gòu)進(jìn)行了實(shí)證研究，分角度剖析了TCL海外并購(gòu)失敗的原因。王海(2007)對(duì)聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)前后的研究發(fā)現(xiàn)，雙方博弈的結(jié)果是聯(lián)想明顯處于劣勢(shì)。

由于上述研究存在著諸多不足，如對(duì)中國(guó)當(dāng)前背景分析缺乏代表性和EVA分析方法的缺失，本文主要針對(duì)個(gè)體案例進(jìn)行EVA和杜邦分析來(lái)評(píng)價(jià)并購(gòu)對(duì)股東價(jià)值產(chǎn)生的影響。

三、本文方法設(shè)計(jì)

研究公司財(cái)務(wù)績(jī)效的方法主要有平均股價(jià)研究法、積累平均收益率分析法、事件研究法、會(huì)計(jì)研究法及個(gè)案研究法?？紤]到中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)尚處于起步階段，案例個(gè)數(shù)及其并購(gòu)前后的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)績(jī)效數(shù)據(jù)都很有限，我們采用個(gè)案分析法，配以會(huì)計(jì)研究法下的EVA分析和杜邦分析法進(jìn)行有針對(duì)性的客觀深入地研究。個(gè)案研究法是指對(duì)某一個(gè)體、某一群體或某一組織在較長(zhǎng)時(shí)間里連續(xù)進(jìn)行調(diào)查，從而研究其行為發(fā)展變化的全過(guò)程。其突出優(yōu)點(diǎn)是客觀具體深入。通過(guò)對(duì)單個(gè)公司并購(gòu)行為引起的財(cái)務(wù)績(jī)效變化的分析，深入挖掘并購(gòu)給公司經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的變化及可能的原因，排除多個(gè)樣本研究中成功與失敗案例互相影響引致并購(gòu)的結(jié)果被夸大或縮小的情況，從而得出對(duì)于單個(gè)公司比較準(zhǔn)確的并購(gòu)績(jī)效判斷(李東富2005)。且對(duì)于企業(yè)決策者和股東，借鑒其他相似公司并購(gòu)前后業(yè)績(jī)變化狀況及具體原因，從而完善自身的并購(gòu)戰(zhàn)略顯得非常重要。

(一)經(jīng)濟(jì)增加值

經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added， EVA)也稱經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，與基于會(huì)計(jì)指標(biāo)的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)相比，EVA是衡量企業(yè)價(jià)值和財(cái)富創(chuàng)造更加有效的度量標(biāo)準(zhǔn)。從數(shù)量角度說(shuō)，EVA等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去債務(wù)和股本成本，是所有成本扣除后的剩余收入，反映了一個(gè)公司在經(jīng)濟(jì)意義上而非會(huì)計(jì)意義上是否盈利；營(yíng)運(yùn)的真實(shí)情況及股東價(jià)值的創(chuàng)造和毀損程度論文參考文獻(xiàn)格式。EVA的具體應(yīng)用公式如下：

EVA=NOPAT-WACC×A

=EBIT×(1-t)-WACC×A

WACC=D×Rd×(1-t)/A+E×Re/A

其中：EVA為經(jīng)濟(jì)增加值；NOPAT為稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)；WACC為加權(quán)平均資本成本；A為總資產(chǎn)；EBIT為息稅前收益；t為所得稅率； Rd為債務(wù)資本成本；E為權(quán)益資本；D為負(fù)債。權(quán)益資本成本Re可進(jìn)一步通過(guò)資本資產(chǎn)定價(jià)(CAPM)模型計(jì)算得出，即Re = Rf +β ×(Rm - Rf )，其中Rf 為無(wú)風(fēng)險(xiǎn)收益率，Rm 為市場(chǎng)平均回報(bào)率，Rm - Rf 即為市場(chǎng)平均風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，β系數(shù)反映該公司股票相對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)杜邦分析法

杜邦分析法是一種從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的一種經(jīng)典方法。其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級(jí)分解為多項(xiàng)財(cái)務(wù)比率乘積，有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。其最顯著的特點(diǎn)是將若干個(gè)用以評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)完整的指標(biāo)體系，并最終通過(guò)權(quán)益收益率來(lái)綜合反映。

權(quán)益凈利率=(凈利潤(rùn)&pide;銷售收入)×(銷售收入&pide;總資產(chǎn))

×(總資產(chǎn)&pide;股東權(quán)益)

=銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)

下面我們主要通過(guò)因素分析法——連環(huán)替代法來(lái)進(jìn)行分析[4]。連環(huán)替代法是指確定因素影響，并按照一定的替換順序逐個(gè)因素替換，計(jì)算出各個(gè)因素對(duì)綜合性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變動(dòng)程序的一種計(jì)算方法。利用因素替換找出影響分析對(duì)象變動(dòng)的因素及程度，是對(duì)傳統(tǒng)靜態(tài)杜邦分析的進(jìn)一步發(fā)展。方法如下：

設(shè)F=A×B×C

基數(shù)(本分析中設(shè)2000年為基數(shù))F0=A0×B0×C0

實(shí)際F1=A1×B1×C1

基數(shù)： F0=A0×B0×C0………………(1)

置換因素A:A1×B0×C0…………………(2)

置換因素B:A1×B1×C0…………………(3)

置換因素C:A1×B1×C1…………………(4)

其中：(2)-(1)為A因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響；(3)-(2)為B因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響；(4)-(3)為C因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響。F表示凈資產(chǎn)收益率；A表示主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率；B表示總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；C表示權(quán)益乘數(shù)。

四、案例實(shí)證研究

2003年2 月12日，京東方科技集團(tuán)股份有限公司正式宣布公司以3.8億美元成功收購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社(HYDIS)TFT-LCD(薄膜晶體管液晶顯示器件)業(yè)務(wù)。京東方成為中國(guó)第一家擁有TFT-LCD核心技術(shù)與業(yè)務(wù)的企業(yè)。液晶行業(yè)是一個(gè)資金和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較大，且國(guó)內(nèi)的TFT-LCD產(chǎn)業(yè)在當(dāng)時(shí)剛剛起步，技術(shù)尚不成熟，因此京東方希望通過(guò)并購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社(后者因深陷財(cái)務(wù)困境，急于出售其資產(chǎn))的TFT-LCD業(yè)務(wù)達(dá)到技術(shù)和產(chǎn)品升級(jí)的目的。

為了剔除行業(yè)經(jīng)營(yíng)周期性因素可能對(duì)結(jié)果產(chǎn)生系統(tǒng)性偏差，更準(zhǔn)確地反映京東方并購(gòu)案對(duì)其績(jī)效的影響，本文選擇并購(gòu)當(dāng)年總資產(chǎn)規(guī)模與京東方接近的同方股份和行業(yè)均值作為參照。[5]

(一)EVA分析：

由于京東方于2001年1月上市，EVA分析法選擇并購(gòu)前2年至并購(gòu)后5年進(jìn)行分析，即t∈[-2，5]。本文選擇可比企業(yè)同方股份及行業(yè)EVA值(依據(jù)行業(yè)中值的各項(xiàng)指標(biāo)計(jì)算得出的)進(jìn)行比較分析。兩企業(yè)的利潤(rùn)表和資產(chǎn)負(fù)債表及行業(yè)均值的各項(xiàng)指標(biāo)均來(lái)源于Wind資訊。Re計(jì)算模型中的Rf采用國(guó)家當(dāng)年發(fā)行的5年期憑證式國(guó)債年平均收益率，Rm - Rf根據(jù)美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾500家股票的回報(bào)率相對(duì)于1926—1992年長(zhǎng)期政府債券收益率的長(zhǎng)期集合平均溢價(jià)在5%—6%之間企業(yè)管理論文，我們?nèi)∑淦骄?.5%為市場(chǎng)平均風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)， β可通過(guò)Wind數(shù)據(jù)庫(kù)計(jì)算得出，Rd采用中國(guó)人民銀行3-5期貸款基本利率[6]。

在此基礎(chǔ)上，為了更深入揭示企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)EVA進(jìn)一步分解，分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的EVA、投資活動(dòng)產(chǎn)生的EVA、運(yùn)用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA、其他活動(dòng)產(chǎn)生的EVA。四部分的計(jì)算公式如下：

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的EVA =營(yíng)業(yè)利潤(rùn)+財(cái)務(wù)費(fèi)用 - 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金×權(quán)益資本成本率；投資活動(dòng)產(chǎn)生的EVA ， 即投資收益- (短期投資+ 長(zhǎng)期投資)×權(quán)益資本成本率；運(yùn)用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA ， 即(短期債務(wù)+長(zhǎng)期債務(wù)) × (權(quán)益資本成本率- 債務(wù)資本成本率)；其它活動(dòng)產(chǎn)生的EVA ， 即補(bǔ)貼收入+ 營(yíng)業(yè)外收支凈額- 所得稅費(fèi)用。

圖一顯示，在分析期內(nèi)，全體EVA均呈現(xiàn)負(fù)值，電子元件行業(yè)利潤(rùn)空間較小，行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較大。并購(gòu)前京東方的EVA略低于行業(yè)均值和同方股份的EVA，并購(gòu)當(dāng)年位于二者之間，但是并購(gòu)后第一年開始京東方的EVA值大幅下降，下降速度遠(yuǎn)超過(guò)同方股份和行業(yè)均值的降幅，僅僅在2007年有所反彈[7]，2008年又下降，說(shuō)明并購(gòu)并沒有增加京東方企業(yè)的整體價(jià)值，卻損害了投資者的價(jià)值，并且并購(gòu)使其風(fēng)險(xiǎn)加大，具有不確定性。

表一：EVA細(xì)分情況

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的EVA

投資活動(dòng)產(chǎn)生的EVA

運(yùn)用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA

其他活動(dòng)產(chǎn)生的EVA

年份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

2001年

-15618.7

-5278.1

-10254.7

-2261.8

4754.9

2776.5

-192.0

-4131.5

2002年

-26974.1

-21083.0

-845.8

-2896.3

11288.2

3770.9

-4151.1

-1214.3

2003年

-21942.3

-38182.7

-12639.8

-2803.6

31107.1

7797.6

-3336.0

-3318.8

2004年

-150577.7

-45726.5

6455.9

-9239.3

46443.7

13230.1

381.2

-3212.6

2005年

-292988.0

-60163.5

-14684.2

-4453.6

77942.5

13246.5

-1301.9

-1009.8

2006年

-391415.8

-71395.3

106277.9

-7163.7

44626.2

15771.8

11524.8

2221.7

2007年

-1650.2

-72552.5

-19660.3

2271.2

19618.8

15267.9

30258.8

-1876.1

2008年

-215708.4

-135690.9

-25284.3

-6054.7

23522.9

23550.8

6353.2

-2223.0

如上表所示，經(jīng)過(guò)對(duì)EVA進(jìn)行細(xì)分尋找EVA下降的原因，我們發(fā)現(xiàn)，京東方生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的EVA在分析期內(nèi)均小于零；投資活動(dòng)產(chǎn)生的EVA值2004年和2006年大于零，其他年份小于零；運(yùn)用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA值均大于零。與同方股份的比較中得出，京東方在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與投資活動(dòng)中并沒有優(yōu)勢(shì)可言，并購(gòu)后京東方經(jīng)營(yíng)管理能力進(jìn)一步惡化且呈現(xiàn)不穩(wěn)定狀態(tài)，風(fēng)險(xiǎn)加劇，與同方股份相差甚遠(yuǎn)。但在財(cái)務(wù)杠桿的運(yùn)用和其他活動(dòng)方面京東方顯著高于同方股份，不過(guò)這并不能改變企業(yè)整體EVA下降的趨勢(shì)。

(二)杜邦分析：

下面我們?cè)偻ㄟ^(guò)杜邦分析方法進(jìn)一步剖析京東方并購(gòu)后EVA下降的深層原因。

表二：各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)比結(jié)果

凈資產(chǎn)收益率

銷售凈利率%

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)

權(quán)益乘數(shù)

京東方

同方股份

行業(yè)均值

京東方

同方股份

行業(yè)均值

京東方

同方股份

行業(yè)均值

京東方

同方股份

行業(yè)均值

2001年

2.88

11.1

0.2

3.88

7.5

5.6

0.67

0.88

0.4

1.93

2.17

3.31

2002年

3.88

6.77

2.5

3.53

4.08

6.46

0.88

0.88

0.3

2.53

2.27

3.25

2003年

15.24

4.01

2.8

3.93

2.43

6.55

1.17

0.97

0.4

4.02

2.44

3.23

2004年

5.49

3.95

2.8

2.31

2.24

6.19

0.82

0.98

0.5

4.02

2.83

3.21

2005年

-38.1

3.49

3.7

-11.1

1.83

-3.03

0.69

0.98

0.3

4.66

3.31

3.09

2006年

-48.7

4.94

-1.3

-20.2

2.56

-1.07

0.47

1.03

0.3

5.16

3.7

2.36

2007年

16.34

9.87

-1.3

8.03

4.36

5.9

0.75

0.96

0.3

3.54

3.4

2.36

2008年

-15.4

3.99

-1.1

-12

2.85

-0.14

0.61

0.78

0.3

2.6

2.82

2.37

表三：杜邦分析——因素分析連環(huán)替代法分析表

2001年

2002年

2003年

2004年

2005年

2006年

2007年

2008年

凈資產(chǎn)收益率F

2.88%

3.88%

15.24%

5.49%

-38.09%

-48.74%

16.34%

-15.37%

銷售凈利率A

3.88%

3.53%

3.93%

2.31%

-11.11%

-20.22%

8.03%

-11.96%

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率B

0.67

0.88

1.17

0.82

0.69

0.47

0.75

0.61

權(quán)益乘數(shù)C

1.93

2.53

4.02

4.02

4.66

5.16

3.54

2.6

替換A

5.56%

4.56%

8.75%

10.86%

-36.62%

-65.02%

19.47%

-31.75%

替換B

5.17%

6.00%

11.63%

7.61%

-30.82%

-44.29%

31.08%

-25.83%

替換C

2.88%

3.88%

15.24%

5.49%

-38.09%

-48.74%

16.34%

-15.37%

A因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響

-1.42%

1.68%

4.87%

-4.38%

-42.11%

-26.93%

68.21%

-48.09%

B因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響

-0.39%

1.43%

2.88%

-3.25%

5.81%

20.73%

11.60%

5.93%

C因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響

-2.29%

-2.12%

3.61%

-2.12%

-7.27%

-4.45%

-14.74%

10.46%

如上表所示，并購(gòu)后的京東方的凈資產(chǎn)收益率在絕大多數(shù)年份均低于行業(yè)均值和同方股份。進(jìn)一步說(shuō)明了并購(gòu)使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了惡化的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)前后京東方凈資產(chǎn)收益率發(fā)生了較大變化，由并購(gòu)前的正值轉(zhuǎn)變成并購(gòu)后的負(fù)值，雖然在并購(gòu)當(dāng)年凈資產(chǎn)收益率有大幅提升，但是在并購(gòu)后逐漸下降，其中2005年、2006年、2008年均出現(xiàn)較大幅度的負(fù)值，并購(gòu)前凈資產(chǎn)收益率的變化區(qū)間為[2.88%，6.98%]，而并購(gòu)后凈資產(chǎn)收益率的變化區(qū)間變?yōu)閇-48.74%，16.34%]，凈資產(chǎn)收益率離散區(qū)間加大，市場(chǎng)拓展的風(fēng)險(xiǎn)逐漸顯現(xiàn)。

并購(gòu)前后銷售凈利率對(duì)凈資產(chǎn)利潤(rùn)率的影響最大，其次為權(quán)益乘數(shù)，影響最小的是總資產(chǎn)收益率。銷售凈利率在并購(gòu)后第二年出現(xiàn)了由正直轉(zhuǎn)向負(fù)值的質(zhì)的變化，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在并購(gòu)后第二年也出現(xiàn)了下降，權(quán)益乘數(shù)并購(gòu)后均高于并購(gòu)前，尤其是并購(gòu)后第3年達(dá)到案例分析期的高位5.16，可見并購(gòu)后公司的各方面指標(biāo)均受到了負(fù)面的影響。

京東方的銷售利潤(rùn)率在整個(gè)分析期均低于行業(yè)平均值，在并購(gòu)當(dāng)年及并購(gòu)后的2004年和2007年高于同方股份企業(yè)管理論文，其他年份均低于可比企業(yè)。說(shuō)明并購(gòu)在短期內(nèi)給京東方帶來(lái)了一定的經(jīng)營(yíng)效益的改善，但是長(zhǎng)期反而加速了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的惡化。京東方的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在整個(gè)分析期均高于行業(yè)均值，但除并購(gòu)當(dāng)年外均低于可比企業(yè)同方股份，說(shuō)明京東方作為大型企業(yè)在控制庫(kù)存及應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)方面具有一定優(yōu)勢(shì)，京東方的權(quán)益乘數(shù)在并購(gòu)前均低于可比企業(yè)和行業(yè)均值，并購(gòu)后權(quán)益乘數(shù)迅速提高超過(guò)行業(yè)均值和可比企業(yè)，說(shuō)明京東方在并購(gòu)前后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了巨大變化，并購(gòu)交易過(guò)程及其后對(duì)后期資金投入需求的增加，使企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯著提高。

總之，京東方并購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代后，在本文的考察期內(nèi)EVA值均小于零，但并購(gòu)后進(jìn)一步惡化；凈資產(chǎn)利潤(rùn)率出現(xiàn)不同程度的下降，甚至出現(xiàn)了負(fù)值，說(shuō)明企業(yè)的運(yùn)營(yíng)損害了全體投資者的利益。綜合EVA分析和杜邦綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)分析可知，并購(gòu)后京東方的經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)一步惡化，財(cái)務(wù)運(yùn)用能力有所加強(qiáng)，然后財(cái)務(wù)杠桿本身就是一把雙刃劍，財(cái)務(wù)杠桿的放大也會(huì)放大企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如果處理不妥，企業(yè)將會(huì)陷入財(cái)務(wù)困境。

(三)結(jié)果評(píng)價(jià)

TFT-LCD是一個(gè)典型的“大者恒大”和“產(chǎn)能決定競(jìng)爭(zhēng)力”的資本密集型產(chǎn)業(yè)。廠商只有迅速將產(chǎn)能擴(kuò)大，成本才能攤薄，采購(gòu)原材料的議價(jià)能力才會(huì)提升，產(chǎn)品也才具備競(jìng)爭(zhēng)能力。隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的迅速變化，海外和海內(nèi)的雙線擴(kuò)張成為了京東方不能承受之重。京東方甚至曾作出決定將第五代TFT-LCD液晶生產(chǎn)線剝離出上市公司。以下對(duì)京東方并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)以期對(duì)后來(lái)者提供借鑒。

第一，技術(shù)整合困難重重，生產(chǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

京東方想借收購(gòu)擺脫核心技術(shù)受制于人的局面，然而3.8億美元得來(lái)的技術(shù)仍未為其換來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在京東方搭建TFT-LCD第五代生產(chǎn)線的同時(shí)，主要日韓液晶面板廠的八代生產(chǎn)線，便已經(jīng)開始量產(chǎn)。夏普公司甚至已經(jīng)投入液晶面板第十代生產(chǎn)線建設(shè)。 另一方面，對(duì)并購(gòu)來(lái)的技術(shù)進(jìn)行消化吸收也不盡如人意。液晶面板的生產(chǎn)類似于手工藝品制作，流程控制、投料比例等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都依照濕度、溫度的變化而改變，完全靠生產(chǎn)線工人長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)來(lái)把握。京東方計(jì)劃收購(gòu)后將技術(shù)轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)，然后卻受到了韓國(guó)工會(huì)的阻撓論文參考文獻(xiàn)格式。最終導(dǎo)致國(guó)內(nèi)外的液晶生產(chǎn)線完全由韓國(guó)員工全面掌控，韓國(guó)方面在原材料、設(shè)備的采購(gòu)上具有決定性話語(yǔ)權(quán)。京東方面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的韓國(guó)工會(huì)一再退讓，韓國(guó)員工在享受高工資、高福利的同時(shí)，大大推高了本就已經(jīng)偏高的運(yùn)營(yíng)成本。

第二，行業(yè)整體低迷，并購(gòu)后連年虧損。

京東方貿(mào)然上馬第五代TFT-LCD，是典型的“波峰投建，波谷產(chǎn)出”的舉措。在京東方搭建第五代生產(chǎn)線的同時(shí)，全球液晶面板產(chǎn)能擴(kuò)張也進(jìn)入一個(gè)高峰。從2004年四季度到2005年四季度，全球共有11條4.5代以上的TFT-LCD液晶面板生產(chǎn)線投產(chǎn)，這些生產(chǎn)線形成的新增產(chǎn)能在2005年開始顯現(xiàn)。從2005年11月開始，主要尺寸的顯示器液晶面板價(jià)格都出現(xiàn)了較大幅度的下跌企業(yè)管理論文，京東方面臨極大的壓力。

由于沒有足夠的資金投入以擴(kuò)充產(chǎn)能，導(dǎo)致對(duì)上游配套廠商的話語(yǔ)權(quán)缺失，成本居高不下。京東方TFT-LCD液晶面板的綜合成本與國(guó)際一流廠商相比，至少存在10%左右的劣勢(shì)。

從原材料成本到最終的銷售價(jià)格，京東方都并無(wú)優(yōu)勢(shì)可言，直接導(dǎo)致了其連年虧損，銷售利潤(rùn)率大幅縮水，最終EVA維持負(fù)值，投資者價(jià)值遭到毀損。

第三，資本結(jié)構(gòu)不當(dāng)，面臨巨大的償債和后續(xù)資金融通壓力。

收購(gòu)之時(shí)，高達(dá)3.8億美元的收購(gòu)金額給凈資產(chǎn)只有20億元的京東方帶來(lái)巨大的財(cái)務(wù)壓力。2003年京東方資產(chǎn)負(fù)債率最高達(dá)到70%。公司B股增發(fā)完成后，負(fù)債率回落到50%以下。但是在2005年巨額貸款以及巨額虧損的壓力下，資產(chǎn)負(fù)債率又回到75%以上。

運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿籌集收購(gòu)資金使京東方背上了沉重的債務(wù)包袱。又恰逢全球液晶面板價(jià)格仍處在低谷，京東方虧損持續(xù)擴(kuò)大。在此情形下，政府的救助和銀團(tuán)的貸款有如杯水車薪，京東方面臨巨大的償債和后續(xù)融資的壓力。

五、結(jié)論啟示

在國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)史上不乏“蛇吞象”成功的案例，但其成功是以特殊條件和純熟的并購(gòu)技巧為基礎(chǔ)的。而我國(guó)的IT企業(yè)在海外并購(gòu)活動(dòng)中顯然并不具備這些優(yōu)勢(shì)。京東方為我們提供了一個(gè)鮮活的例子。盡管最終憑借出色策劃完成了并購(gòu)，可京東方缺乏并購(gòu)國(guó)際一流企業(yè)的實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)，并購(gòu)后陷入了財(cái)務(wù)費(fèi)用高昂和后續(xù)資金投入乏力等危機(jī)。如若不是地方政府強(qiáng)有力的支持和國(guó)內(nèi)銀行的協(xié)助，京東方可能早已因“蛇吞象”一舉而不復(fù)存在。然而政府的支持只能解燃眉之急，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這些考慮不周的海外并購(gòu)會(huì)使企業(yè)在很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)背負(fù)沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。在復(fù)雜的海外并購(gòu)實(shí)踐中，企業(yè)應(yīng)遵循一般性的并購(gòu)規(guī)則，不要寄希望于出“奇制勝”或追求“蛇吞象”的宣傳效應(yīng)，經(jīng)驗(yàn)寥寥的我們要更加審慎。

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篇3

關(guān)鍵詞：中國(guó)企業(yè)；海外并購(gòu)；風(fēng)險(xiǎn)；管控

中圖分類號(hào)：F276文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1003-4161(2009)02-0108-05

1.問(wèn)題的提出

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)迄今已有20多年的歷史了。2001年我國(guó)加入WTO后，中國(guó)企業(yè)掀起海外并購(gòu)的新一輪浪潮，涌現(xiàn)了一系列具有重大影響的海外并購(gòu)事件。如聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)、南京汽車股份有限公司收購(gòu)英國(guó)羅孚汽車公司及其發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)分部、中油國(guó)際收購(gòu)哈薩克斯坦PK石油公司100%股權(quán)、中鋁公司并購(gòu)力拓公司等等，不斷創(chuàng)造中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的奇跡，令世界為之側(cè)目。根據(jù)鄧寧的國(guó)際投資發(fā)展階段理論，中國(guó)目前的投資水平處于第二階段（國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)有了發(fā)展，開始吸引外資，而對(duì)外直接投資仍然很少，并且對(duì)外投資的目的，是為了取得國(guó)外技術(shù)或“購(gòu)買“進(jìn)入外國(guó)的權(quán)力）與第三階段（本國(guó)企業(yè)逐漸成長(zhǎng)，外來(lái)資本和對(duì)外直接投資都在增長(zhǎng)，該國(guó)在直接投資領(lǐng)域開始參與國(guó)際分工）之間，海外投資將持續(xù)增長(zhǎng)，進(jìn)行海外并購(gòu)的企業(yè)將越來(lái)越多。

但回首海外并購(gòu)之路，中國(guó)企業(yè)每邁出一步都異常艱辛：一方面由于遭受各種阻礙和風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)過(guò)程一波三折甚至無(wú)法完成并購(gòu)，如中海油競(jìng)購(gòu)美國(guó)優(yōu)尼科石油公司受挫，中石油競(jìng)購(gòu)俄羅斯尤甘斯克石油天然氣公司鎩羽；另一方面在并購(gòu)之后由于對(duì)整合風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足導(dǎo)致并購(gòu)失敗，如TCL收購(gòu)湯姆遜彩電和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)長(zhǎng)期虧損、上汽集團(tuán)收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車整合失敗等例子。這些均說(shuō)明了中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)過(guò)程中面臨著很多的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該予以認(rèn)真研究，并采取有效的管控措施加以規(guī)避。

2.當(dāng)前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)

綜觀全球企業(yè)并購(gòu)，跨國(guó)并購(gòu)失敗案例俯拾皆是。Habeck、Kroger&Tram（2000）認(rèn)為并購(gòu)失敗的原因30%來(lái)自于并購(gòu)戰(zhàn)略失誤及并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的情報(bào)調(diào)查疏忽,17%為并購(gòu)具體策略不當(dāng)，而53%則是整合風(fēng)險(xiǎn)；Marks&Mirvis（2001）研究發(fā)現(xiàn)并購(gòu)失敗可歸結(jié)于目標(biāo)對(duì)象選取失誤、收購(gòu)價(jià)格不妥和交易時(shí)間不當(dāng)?shù)戎T多因素，并且許多并購(gòu)就失敗在交易的構(gòu)想和執(zhí)行階段。從宏、微觀層次來(lái)看，當(dāng)前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)過(guò)程面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)可以分為外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，前者包括國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；后者包括決策風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)和整合風(fēng)險(xiǎn)。

2.1國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)

所謂國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)是跨國(guó)投資者在從事國(guó)際投資過(guò)程中，因東道國(guó)政治、法律或經(jīng)濟(jì)政策的變化而遭受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)具有性、歧視性和難以預(yù)測(cè)性。它是隨著海外并購(gòu)增多，東道國(guó)既想吸引外資又要控制外資保護(hù)本國(guó)產(chǎn)業(yè)和安全的矛盾心態(tài)下產(chǎn)生的比傳統(tǒng)政治風(fēng)險(xiǎn)范圍更廣的風(fēng)險(xiǎn)。近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)常常面臨的就是這種范圍更廣、歧視性更強(qiáng)和更難以預(yù)見和對(duì)抗的泛政治化國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)。如中海油競(jìng)購(gòu)美國(guó)優(yōu)尼科石油公司事件：2005年6月23日，中海油宣布向優(yōu)尼科公司發(fā)出要約――以每股67美元的價(jià)格全現(xiàn)金方式并購(gòu)優(yōu)尼科，此要約價(jià)格相當(dāng)于優(yōu)尼科公司股本總價(jià)值約185億美元，高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雪佛龍14億美元。但第二天就有41位國(guó)會(huì)議員向布什政府表示要對(duì)此并購(gòu)方案進(jìn)行嚴(yán)格審查；6月25日，參眾兩院聯(lián)席委員投票決定將美國(guó)政府對(duì)中海油收購(gòu)優(yōu)尼科一事評(píng)估推遲141天，破壞了中海油收購(gòu)的最佳時(shí)期；6月27日，52位國(guó)會(huì)眾議員聯(lián)名致信總統(tǒng)布什和財(cái)政部長(zhǎng)斯諾，要求財(cái)政部外國(guó)投資審查委員會(huì)（CFIUS）依據(jù)《?？怂扫D弗洛里奧修正案》（EXON-FLORIA）法案，嚴(yán)格審查中國(guó)政府在這一收購(gòu)案中扮演的角色，其中，眾議院能源和商業(yè)委員會(huì)主席喬•巴頓（JoeBarton）致信布什總統(tǒng)說(shuō)：“我們敦促你保衛(wèi)美國(guó)的國(guó)家安全，確保美國(guó)的能源資產(chǎn)決不會(huì)出售給中國(guó)政府。中國(guó)是美國(guó)經(jīng)濟(jì)和政治的強(qiáng)勁對(duì)手，不是友好的競(jìng)爭(zhēng)者或民主盟友?！?月30日，美國(guó)參眾兩院通過(guò)了能源法案新增條款，要求政府在120天內(nèi)對(duì)中國(guó)的能源狀況進(jìn)行研究，研究報(bào)告出臺(tái)21天后，才能夠批準(zhǔn)中海油對(duì)優(yōu)尼科的收購(gòu)。這一法案基本上排除了中海油并購(gòu)優(yōu)尼科的可能性，迫使中海油不得不宣布撤回對(duì)優(yōu)尼科的收購(gòu)要約。

2.2法律風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)涉及的法律諸如公司法、勞工法以及反壟斷法等等，繁多復(fù)雜。中國(guó)企業(yè)開展海外并購(gòu)時(shí)必須正視中外法律環(huán)境的差異，否則將會(huì)給并購(gòu)帶來(lái)較大的法律風(fēng)險(xiǎn)。目前，世界上已有60%的國(guó)家有反壟斷法及相關(guān)機(jī)構(gòu)，如，美國(guó)于1890年就頒布了反壟斷法規(guī)《謝爾曼法》，1914年制定了《聯(lián)邦貿(mào)易委員法》和《克萊頓法》，對(duì)《謝爾曼法》作了修訂，1950年通過(guò)了《塞勒•凱弗維爾反對(duì)合并法》，對(duì)《克萊頓法》作了進(jìn)一步修訂。修訂后的《克萊頓法》強(qiáng)調(diào)“保護(hù)競(jìng)爭(zhēng)，而不是競(jìng)爭(zhēng)者”，如果一家小公司吸收合并了另一家小公司，盡管消滅了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，但是這種合并對(duì)于行業(yè)的相對(duì)集中度不產(chǎn)生重大影響，就可以被法律所允許。英國(guó)的《城市守則》規(guī)定，若收購(gòu)方已控制了某一行業(yè)四分之一強(qiáng)的市場(chǎng)份額或收購(gòu)?fù)瓿珊螅涫袌?chǎng)份額超過(guò)四分之一，則英國(guó)貿(mào)工部和公平交易局就有權(quán)將該并購(gòu)協(xié)議提交壟斷與兼并委員會(huì)審查。盡管各國(guó)反壟斷法的管理重點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)及程序各有不同，但對(duì)并購(gòu)行為均起到深遠(yuǎn)的影響，中國(guó)企業(yè)對(duì)此務(wù)必高度重視。反壟斷法導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)并購(gòu)剛小試牛刀就四處碰壁：如中集集團(tuán)在荷蘭的收購(gòu)受到了歐盟的反壟斷審查，中海油、五礦、華為在美國(guó)的并購(gòu)受到了反壟斷調(diào)查。法律風(fēng)險(xiǎn)貫穿于并購(gòu)前期、整合期和并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)期。此外，勞工保護(hù)問(wèn)題也是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)遭遇的典型法律風(fēng)險(xiǎn)。完成并購(gòu)后，中國(guó)企業(yè)若對(duì)被并購(gòu)企業(yè)人員進(jìn)行調(diào)整或裁減時(shí)，務(wù)必了解當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)對(duì)裁減人員的各種要求，以及雇用當(dāng)?shù)厝藛T的比例要求等，否則將招致很大麻煩。2004年TCL并購(gòu)湯姆遜時(shí)，不了解當(dāng)?shù)氐囊?guī)定――裁員超過(guò)10人以上必須與工會(huì)談判，導(dǎo)致重組計(jì)劃遲遲不能實(shí)行。

2.3利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)

利率和匯率是影響企業(yè)并購(gòu)實(shí)際效果的主要金融杠桿。（1）利率風(fēng)險(xiǎn)是指由于預(yù)期利率和實(shí)際利率的差異而導(dǎo)致的企業(yè)實(shí)際并購(gòu)效果的不確定性。絕大多數(shù)跨國(guó)并購(gòu)都涉及巨額資金的支付，利率波動(dòng)給跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)很大風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)國(guó)際利率發(fā)生波動(dòng)時(shí)，目標(biāo)公司的股票、債券的價(jià)值亦會(huì)發(fā)生波動(dòng)。當(dāng)目標(biāo)公司價(jià)值以所在國(guó)貨幣標(biāo)價(jià)且該國(guó)貨幣利率趨于下降時(shí)，其股價(jià)、債券的價(jià)格就會(huì)上漲，導(dǎo)致并購(gòu)方遭受支付更多資金的損失。（2）匯率風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中尤其是企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中由于匯率變動(dòng)而引起的未來(lái)收益的不確定性。它不但體現(xiàn)在以外幣支付并購(gòu)價(jià)格方面，而且也體現(xiàn)在企業(yè)并購(gòu)后以外幣方式結(jié)算收入、清償債權(quán)債務(wù)方面。具體而言，匯率風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在以下方面：一是外幣支付風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)論以自有外匯還是以借入外匯支付并購(gòu)價(jià)格，由于并購(gòu)預(yù)測(cè)日與實(shí)際支付日之間存在時(shí)滯，造成原有預(yù)測(cè)匯率與支付日實(shí)際匯率產(chǎn)生差異，構(gòu)成外幣支付風(fēng)險(xiǎn)。二是外幣結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)以外幣結(jié)算銷售收入，清償債權(quán)債務(wù)的過(guò)程中，因匯率變動(dòng)導(dǎo)致未來(lái)收益的不確定性。三是評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)外幣業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)的機(jī)長(zhǎng)匯率與決算日的實(shí)際匯率產(chǎn)生差異引起的匯率風(fēng)險(xiǎn)。在如今金融風(fēng)暴席卷全球的背景下，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)面臨著巨大的匯率風(fēng)險(xiǎn)。以中鋁、中信泰富因匯率波動(dòng)巨虧為例：2007年3月中鋁并購(gòu)?qiáng)W魯昆項(xiàng)目總投資約29.2億美元，澳元兌美元匯率當(dāng)時(shí)維持在0.68左右，而2008年7月卻一度攀升至0.9848，升值約40%。由于中鋁外匯存款以美元為主，澳元升值使得該項(xiàng)目投資額高達(dá)40億美元。但2008年7月之后金融市場(chǎng)動(dòng)蕩加劇，澳元兌美元貶至0.64，幅度接近40%，此前用澳元定購(gòu)的設(shè)備遭受巨大貶值風(fēng)險(xiǎn)。2006年3月中信泰富以4.15億美元收購(gòu)西澳大利亞兩個(gè)分別擁有10億噸磁鐵礦資源開采權(quán)的公司Sino－Iron和BalmoralIron的全部股權(quán)，總投資約為42億美元。為了鎖定美元開支成本，用澳元、歐元從澳大利亞、歐洲購(gòu)買設(shè)備和原材料，中信泰富簽訂了澳元累計(jì)目標(biāo)可贖回遠(yuǎn)期合約、每日累計(jì)澳元遠(yuǎn)期合約、雙貨幣累計(jì)目標(biāo)可贖回遠(yuǎn)期合約、人民幣累計(jì)目標(biāo)可贖回遠(yuǎn)期合約等四種杠桿式外匯合約。其中澳元合約與澳元兌美元匯率掛鉤，合約規(guī)定中信泰富可以行使的澳元兌美元匯率為0.87，即當(dāng)澳元兌美元匯率高于0.87時(shí)，中信泰富可以0.87的比較便宜的匯率獲得澳元，并賺取差價(jià)。其他三項(xiàng)合約與之類似。而當(dāng)澳元兌美元匯率低于0.87，中信泰富也必須以0.87的高匯率水平，繼續(xù)向其對(duì)家買入澳元,不能自動(dòng)終止協(xié)議。隨著2008年7月之后澳元兌美元的迅速貶值，中信泰富只能不斷地以高匯率接盤，造成巨虧。2008年10月20日，中信泰富公告，因投資杠桿式外匯產(chǎn)品而巨虧155億港元，包括約8.07億港元的已實(shí)現(xiàn)虧損和147億港元的估計(jì)虧損。

2.4產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

海外并購(gòu)要考慮目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)產(chǎn)業(yè)政策的變化以及所進(jìn)入行業(yè)的成長(zhǎng)性和競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。首先，要了解目標(biāo)企業(yè)在國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策體系中的地位和發(fā)展前景，以及在行業(yè)中所處的地位、優(yōu)勢(shì)和不足，通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)能改善目標(biāo)企業(yè)在所處行業(yè)中的地位等。反之，非但不能形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且可能拖累并購(gòu)企業(yè)自身的發(fā)展。其次，要了解目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品生命周期以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。企業(yè)在并購(gòu)之前必須要研究目標(biāo)企業(yè)所處的生命時(shí)段、技術(shù)革新的可行性以及通過(guò)一定的銷售策略擴(kuò)大市場(chǎng)份額的可能性，以期形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。TCL并購(gòu)阿爾卡特后發(fā)現(xiàn)，開始被看好的阿爾卡特3G技術(shù)并沒有對(duì)TCL開放，協(xié)議中涉及的技術(shù)都是2G或2.5G的技術(shù)，3G技術(shù)卻屬于阿爾卡特的另外一家合資公司所有。根據(jù)TCL集團(tuán)2006年中期報(bào)告披露，TCL在報(bào)告期實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入235.76億元，凈利潤(rùn)-7.38億元，巨大的財(cái)務(wù)虧損導(dǎo)致湯姆遜和阿爾卡特的研發(fā)投入銳減，直接影響了TCL自身在研發(fā)方面的投入。研發(fā)體系的弱化，使最初設(shè)想并購(gòu)所帶來(lái)的技術(shù)導(dǎo)入效果大打折扣，進(jìn)而影響到TCL集團(tuán)對(duì)液晶顯示器等真正能打開歐美市場(chǎng)的高端產(chǎn)品的投資和并購(gòu)。

2.5定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)談判中雙方最關(guān)心，最敏感的問(wèn)題就是價(jià)格問(wèn)題，即如何對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行合理評(píng)估，這是并購(gòu)的核心，直接影響到并購(gòu)的成敗與否。如果對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和獲利能力估計(jì)過(guò)高，以至出價(jià)過(guò)高而超過(guò)自身的承受能力，即便實(shí)施并購(gòu)，也可能導(dǎo)致并購(gòu)方在日后的運(yùn)營(yíng)中獲利甚微或無(wú)利可圖，甚至破產(chǎn)倒閉。一方面，中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中對(duì)海外目標(biāo)公司的實(shí)際情況很難了解，往往處于信息不對(duì)稱的地位，尤其對(duì)缺乏信息披露機(jī)制的非上市公司的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力的難以研判，往往只看到目標(biāo)企業(yè)的表面，而對(duì)其資產(chǎn)、負(fù)債、訴訟紛爭(zhēng)、財(cái)務(wù)報(bào)表和富余人員、產(chǎn)品研發(fā)能力等真實(shí)情況了解不透；另一方面，我國(guó)國(guó)內(nèi)目前采取的企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法是凈資產(chǎn)法，與國(guó)際通行的凈現(xiàn)金力量法有一定差異，在方法和模型選取上還有待進(jìn)一步加強(qiáng)。這些都構(gòu)成了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)種目標(biāo)企業(yè)的定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)通常對(duì)海外目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估不當(dāng)，造成定價(jià)成本過(guò)高、效益不彰的后果，影響了跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施。此外，中國(guó)企業(yè)間在海外并購(gòu)是互相競(jìng)爭(zhēng)，抬高并購(gòu)價(jià)格的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

2.6融資風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)的融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指能否按時(shí)足額地籌集到資金，保證并購(gòu)順利進(jìn)行。如果并購(gòu)公司資本結(jié)構(gòu)不合理，流動(dòng)負(fù)債過(guò)多，以流動(dòng)負(fù)債支持長(zhǎng)期投資，抑制短期內(nèi)產(chǎn)生償債的緊迫性，一旦現(xiàn)金流量不足和融資市場(chǎng)利率變動(dòng)，將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生償付困難甚至并購(gòu)失敗。目前國(guó)際上跨國(guó)并購(gòu)?fù)ǔ５姆绞绞构善敝脫Q、債券互換、現(xiàn)金收購(gòu)以及這三種方式的混合使用，其中運(yùn)用最多的是股票置換，即并購(gòu)公司發(fā)行股票替換目標(biāo)公司原有的股票，從而完成股票收購(gòu)。其特點(diǎn)是目標(biāo)公司的股東不會(huì)因此失去所有權(quán)，而是被轉(zhuǎn)移到了并購(gòu)公司，成為并購(gòu)公司的新股東。我國(guó)由于資本市場(chǎng)，尤其是證券市場(chǎng)發(fā)育水平低，企業(yè)發(fā)行股票和債券受到限制太多，進(jìn)程太慢，無(wú)法適應(yīng)海外并購(gòu)的需要。目前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)大多數(shù)都采取現(xiàn)金交易或國(guó)際銀團(tuán)短期貸款的方式，增加了交易成本，為并購(gòu)后的整合和公司有效經(jīng)營(yíng)設(shè)置了巨大的財(cái)務(wù)障礙。如2003年京東方收購(gòu)韓國(guó)LCD業(yè)務(wù)的3.8億美元資金中，以自有資金購(gòu)匯的只有6000萬(wàn)美元，國(guó)內(nèi)銀行另行提供了9000萬(wàn)美元的一年期貸款。由于以巨額貸款用于并購(gòu)，京東方的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重惡化，資產(chǎn)負(fù)債率一度高達(dá)72%，進(jìn)入國(guó)際公認(rèn)的預(yù)警區(qū)位，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)陡升，嚴(yán)重影響了企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。

2.7整合風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)交易完成只是并購(gòu)的第一步，并購(gòu)是否成功還要看是否能對(duì)并購(gòu)后的公司進(jìn)行有效的整合。整合階段的主要任務(wù)是整合兩個(gè)企業(yè)的人員、品牌和文化等，以求獲得協(xié)同效應(yīng)。（1）人才整合風(fēng)險(xiǎn)。人才整合是決定并購(gòu)整合成功的重要因素。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的幾年來(lái)，海外企業(yè)管理人員的流失現(xiàn)象非常嚴(yán)重，而中國(guó)企業(yè)又缺乏在海外市場(chǎng)進(jìn)行運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)和能力，很容易導(dǎo)致管理的紊亂。聯(lián)想并購(gòu)IBM后，曾招聘了一批美國(guó)精英擔(dān)任中層職務(wù)，但不久后這些人卻紛紛去職，究其原因就是他們難以接受聯(lián)想的行為方式。(2)品牌整合風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)旨在通過(guò)“借船出海”――直接利用目標(biāo)公司原有的品牌效應(yīng)開拓市場(chǎng)，鞏固自身的比較優(yōu)勢(shì)。但是實(shí)際情況與原先設(shè)想差別較大，面臨著原有客戶渠道流失、品牌忠誠(chéng)度下降以及品牌退化等風(fēng)險(xiǎn)。如南京汽車集團(tuán)收購(gòu)英國(guó)“百年老廠“羅孚汽車公司及發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)分部，但羅孚品牌卻屬于其前主人德國(guó)寶馬所有，不經(jīng)授權(quán)不能使用。羅孚北京商認(rèn)為南汽今后生產(chǎn)的只是有羅孚技術(shù)的汽車，根本不能與羅孚這樣貴族血統(tǒng)的品牌相提并論。德國(guó)著名的《經(jīng)濟(jì)周刊》總編輯、經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴龍?jiān)鴮?duì)TCL收購(gòu)施奈德做過(guò)這樣評(píng)論：若要借施奈德進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)，TCL還不如用自有品牌。因?yàn)槭┠蔚略诘聡?guó)的社會(huì)形象是一個(gè)保守的、不斷破產(chǎn)轉(zhuǎn)賣的私人企業(yè)，產(chǎn)品還不如TCL先進(jìn)?，F(xiàn)在德國(guó)電視機(jī)很便宜，但德國(guó)人知道施奈德生產(chǎn)不了高精尖產(chǎn)品，如果把TCL的超薄高精尖貼上施奈德的品牌到德國(guó)去賣，德國(guó)人不可能接受。（3）文化差異風(fēng)險(xiǎn)?？鐕?guó)并購(gòu)是在跨行業(yè)、跨國(guó)家和跨民族之間進(jìn)行的，隨著并購(gòu)引起的利益關(guān)系的調(diào)整，即有可能帶來(lái)中國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)明顯的文化差異，加大海外并購(gòu)整合難度。首先，國(guó)家與民族文化風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)家文化的差異主要體現(xiàn)在個(gè)人主義與集體主義以及權(quán)利的距離，對(duì)不確定性的接受程度等方面。中外文化迥異較大：中國(guó)文化對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受程度相對(duì)較高，傾向于遠(yuǎn)離權(quán)力中心，服從領(lǐng)導(dǎo)安排；美國(guó)文化相對(duì)注重個(gè)人主義；德國(guó)和法國(guó)文化熱衷確定性，員工需要明確知道并購(gòu)對(duì)個(gè)人和企業(yè)有何影響。民族文化是在歷史發(fā)展進(jìn)程中，由于人們的生存環(huán)境不同，導(dǎo)致人們對(duì)自然界的認(rèn)識(shí)不同以及征服自然、改造世界的方式不同，從而形成了不同民族文化和價(jià)值觀念。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)交往引起的利益調(diào)整是民族文化沖突的原因之一。上汽并購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車失敗原因，除了全球金融海嘯的不可抗力之外，主要源于文化差異：韓國(guó)工會(huì)關(guān)系難以處理，動(dòng)輒罷工，使企業(yè)無(wú)法正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；韓國(guó)人有著強(qiáng)烈的民族自尊感，但也造就了狹隘的民族情緒。包括韓國(guó)產(chǎn)業(yè)銀行、工會(huì)等機(jī)構(gòu)，都覺得上汽在偷竊技術(shù)，2006年韓國(guó)檢察院就介入調(diào)查，盡管最終結(jié)論是沒有盜竊，但2008年又開始懷疑上汽盜竊雙龍的新能源技術(shù)。其次，企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化是基于共同的價(jià)值觀之上，企業(yè)全體員工共同遵循的目標(biāo)、行為規(guī)范和價(jià)值觀的組合，是企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中通過(guò)不斷的嘗試和探索逐步形成的，是維系企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展的基礎(chǔ)。各國(guó)企業(yè)文化差異很大，如美國(guó)企業(yè)崇尚自由、銳意革新，德國(guó)企業(yè)遵循嚴(yán)格的等級(jí)制度和僵化的管理制度，如果不正視企業(yè)文化的差異，必然會(huì)引起企業(yè)文化的沖突，進(jìn)而影響并購(gòu)后的企業(yè)運(yùn)行效率。

3.構(gòu)建海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管控體系

跨國(guó)并購(gòu)是經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的重要特征，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化的必經(jīng)之路。當(dāng)前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)正處于學(xué)習(xí)階段，普遍缺乏海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，并為此付出較大的代價(jià)。當(dāng)務(wù)之急要著手從企業(yè)和政府兩個(gè)層面著手構(gòu)建海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管控體系：企業(yè)層面要正視跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，不斷提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)管理能力；政府層面要建立政策支持體系，為海外并購(gòu)提供政策和法律上的支持，及時(shí)協(xié)助企業(yè)解決問(wèn)題。

3.1制定科學(xué)的并購(gòu)決策

在進(jìn)行海外并購(gòu)之前應(yīng)有一個(gè)明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇，確保企業(yè)正確的發(fā)展方向。要意識(shí)到跨國(guó)并購(gòu)并非企業(yè)發(fā)展的唯一模式和最佳選擇，跨國(guó)并購(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟等國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式各有所長(zhǎng)。要將海外并購(gòu)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃框架，在戰(zhàn)略牽引下進(jìn)行海外并購(gòu)：尋找并購(gòu)行業(yè)和目標(biāo)企業(yè)，并進(jìn)行戰(zhàn)略一致性、能力匹配性、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)性分析，進(jìn)而作出并購(gòu)是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總體判斷。然后進(jìn)行可行性分析，制定明確的收購(gòu)計(jì)劃，包括戰(zhàn)略上的評(píng)估和業(yè)務(wù)上的整合、交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)計(jì)，以及并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)方針、整合策略等等。要對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行盡職調(diào)查：中國(guó)企業(yè)可以聘請(qǐng)投資銀行等中介機(jī)構(gòu)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)行全面分析，從而對(duì)目標(biāo)企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)、關(guān)鍵技術(shù)、營(yíng)銷渠道等做出合理預(yù)測(cè)，使評(píng)估價(jià)值較接近目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)價(jià)值。

3.2妥善應(yīng)對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)

跨國(guó)并購(gòu)?fù)鶗?huì)引起很大的經(jīng)濟(jì)震動(dòng)和社會(huì)震動(dòng)，因此，需要采取靈活的策略。在并購(gòu)東道國(guó)的目標(biāo)公司時(shí)，可以采取漸進(jìn)的方式，先以合資或合作的方式，樹立起良好的企業(yè)形象，再考慮并購(gòu)問(wèn)題；也可以先不全資并購(gòu)，而是控股性并購(gòu)或接近于控股性并購(gòu)，待條件成熟后再進(jìn)一步并購(gòu)；還可以利用目標(biāo)公司所在國(guó)的一家合資企業(yè)作為跨國(guó)并購(gòu)的者，以避免東道國(guó)政府或當(dāng)?shù)卣深A(yù)。要采取多種渠道對(duì)東道國(guó)政府、公眾和媒體進(jìn)行適度的溝通和游說(shuō)，使之充分了解中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)、背景，盡量消除誤解和偏見。如通過(guò)外交渠道、兩國(guó)的民間友好機(jī)構(gòu)或在目標(biāo)公司所在國(guó)的有影響力的政治人物牽線搭橋等，取得東道國(guó)政府的理解和支持，并盡可能在社會(huì)就業(yè)方面適應(yīng)東道國(guó)政府的要求，同時(shí)爭(zhēng)取目標(biāo)公司的友好合作，使當(dāng)?shù)卣畯墓I(yè)發(fā)展及社會(huì)發(fā)展出發(fā)，給予跨國(guó)并購(gòu)方以寬松的政治環(huán)境。

3.3熟悉法律環(huán)境

深入了解和研究目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的法律制度，是中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的必修課。要高度關(guān)注東道國(guó)的反壟斷法、政府對(duì)資本市場(chǎng)的監(jiān)管和外匯管制的問(wèn)題，尤其對(duì)一些失業(yè)率高、勞工問(wèn)題突出的國(guó)家和地區(qū)，更要認(rèn)真考察東道國(guó)的勞工、工會(huì)和福利狀況，對(duì)并購(gòu)可能帶來(lái)的雇工風(fēng)險(xiǎn)給予足夠考慮，避免帶來(lái)新的勞資糾紛。在并購(gòu)過(guò)程中要聘請(qǐng)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的律師介入，切實(shí)規(guī)避上述問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。

3.4化解融資陷阱

中國(guó)企業(yè)應(yīng)適時(shí)了解當(dāng)?shù)亟鹑谑袌?chǎng)狀況及金融政策，利用金融衍生工具化解并購(gòu)融資陷阱。在外匯市場(chǎng)上運(yùn)用貨幣互換及利率互換、遠(yuǎn)期匯率協(xié)議、期貨交易與期權(quán)交易等工具來(lái)減少因利率、匯率變動(dòng)帶來(lái)的利率與匯率風(fēng)險(xiǎn)，也可以在證券市場(chǎng)上利用股票期貨或期權(quán)、股份指數(shù)期貨或期權(quán)等交易工具來(lái)有效降低股票價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。但也要注意金融衍生工具是一把“雙刃劍”，使用得當(dāng)可以有效地幫助企業(yè)獲得較高的收益或者對(duì)沖經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，若對(duì)衍生產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，貿(mào)然參與或過(guò)度投機(jī)則很有可能給交易者帶來(lái)巨大損失。大量的事實(shí)證明，如果不能正確地駕馭衍生金融工具，控制其風(fēng)險(xiǎn)，它給人們帶來(lái)的教訓(xùn)也是十分慘痛的。但這并不是交易工具本身的過(guò)錯(cuò)，而是人為的過(guò)錯(cuò)。有志于海外并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)要汲取中信泰富的慘痛教訓(xùn)。

3.5注重并購(gòu)整合

并購(gòu)整合是整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)的關(guān)鍵，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)后的整合不能急于求成，應(yīng)該循序漸進(jìn)，否則將導(dǎo)致資產(chǎn)價(jià)值流失。一是注重管理整合。企業(yè)并購(gòu)意味著企業(yè)管理模式的變革，管理整合并不是對(duì)兩個(gè)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單的兼收并蓄，要根據(jù)并購(gòu)后變化了的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，逐步對(duì)原有管理模式進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)“1+1>2“的協(xié)同效應(yīng)。如果目標(biāo)公司的經(jīng)營(yíng)狀況良好，管理方法基本得當(dāng)，則應(yīng)保持其管理制度和方法的暫行穩(wěn)定性和連續(xù)性。二是做好人員整合。要協(xié)調(diào)東西方公司治理理念的差異，營(yíng)造留住海外人才的環(huán)境，優(yōu)化人力資源配置，借力目標(biāo)企業(yè)原有核心人才，加快并購(gòu)整合。三是建立包容的企業(yè)文化。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該學(xué)會(huì)建立起和諧共生的企業(yè)文化，把中外文化的沖突降到最低程度，避免非此即彼地選擇一種文化。四是實(shí)施品牌戰(zhàn)略。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)除了市場(chǎng)擴(kuò)張外，更重要的是要對(duì)目標(biāo)公司的技術(shù)加以消化吸收，形成自主研發(fā)能力，在全球范圍樹立起屬于中國(guó)的著名品牌。

3.6構(gòu)建政策支持體系

一是設(shè)立海外并購(gòu)管理機(jī)構(gòu)?？蓞⒄杖毡镜纫恍┌l(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)立海外投資委員會(huì)負(fù)責(zé)管理中國(guó)企業(yè)海外投資，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、規(guī)劃國(guó)內(nèi)各行業(yè)的海外投資，制定海外投資相關(guān)的行業(yè)政策、投資國(guó)別政策和扶持鼓勵(lì)政策。二是完善海外并購(gòu)法律法規(guī)體系。應(yīng)加快制定符合國(guó)際慣例、較為完善的海外并購(gòu)法律法規(guī)體系，引導(dǎo)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的良性發(fā)展；積極參與制定跨國(guó)并購(gòu)國(guó)際規(guī)則，加快在多雙邊框架下簽訂投資保護(hù)協(xié)定，把保護(hù)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的利益納入簽署雙邊或者多邊投資保護(hù)的議題，為企業(yè)海外并購(gòu)創(chuàng)造必要的法律環(huán)境。三是培育海外并購(gòu)金融服務(wù)體系。適當(dāng)放松外匯管制，賦予對(duì)外投資企業(yè)的國(guó)外融資權(quán)和有擔(dān)保限制的國(guó)內(nèi)融資權(quán)；努力拓寬國(guó)際融資渠道，幫助對(duì)外投資企業(yè)從國(guó)際市場(chǎng)籌集資金；設(shè)立海外投資風(fēng)險(xiǎn)基金。當(dāng)前國(guó)家有必要設(shè)立一定數(shù)額的海外投資風(fēng)險(xiǎn)基金，對(duì)符合國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略但風(fēng)險(xiǎn)較高的海外投資予以適當(dāng)扶持，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。四是發(fā)展海外并購(gòu)社會(huì)中介服務(wù)體系。積極培育法律、會(huì)計(jì)、咨詢等市場(chǎng)中介組織，為企業(yè)海外并購(gòu)提供規(guī)范的中介服務(wù)。政府和駐外機(jī)構(gòu)可利用各種資源，為國(guó)內(nèi)企業(yè)尋求境外合作伙伴搭建信息平臺(tái)。

4.結(jié)束語(yǔ)

海外并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門融入世界經(jīng)濟(jì)的必由之路。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)之路荊棘密布，充滿風(fēng)險(xiǎn)，因此，海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的管控具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。要構(gòu)建中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范體系，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，減少并購(gòu)盲目性，提高并購(gòu)成功率，通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)整合產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。只有這樣，中國(guó)企業(yè)才能真正地“走出去”，真正成為名副其實(shí)的跨國(guó)公司。

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篇4

【關(guān)鍵詞】 跨國(guó)并購(gòu)； 并購(gòu)動(dòng)機(jī)與績(jī)效； 并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)； 研究現(xiàn)狀

同風(fēng)起云涌的并購(gòu)浪潮一樣，國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界也出現(xiàn)了對(duì)跨國(guó)并購(gòu)相關(guān)問(wèn)題的一個(gè)研究熱潮。對(duì)跨國(guó)并購(gòu)理論研究和一般的國(guó)內(nèi)并購(gòu)研究一樣，主要關(guān)注兩個(gè)方面的論題：一個(gè)是跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的理論研究；一個(gè)是跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效（即跨國(guó)并購(gòu)是否創(chuàng)造價(jià)值）的理論研究。Shimizu，Hitt，Vaidyanath，and Pisano（2004）對(duì)30篇跨國(guó)并購(gòu)的文獻(xiàn)作了回顧，他們把對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的研究歸納為三個(gè)方面的研究：（1）把跨國(guó)并購(gòu)作為市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略手段；（2）跨國(guó)并購(gòu)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)過(guò)程；（3）跨國(guó)并購(gòu)是一種創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略。其中（1）和（2）仍是并購(gòu)動(dòng)機(jī)的理論研究范疇。此外，有關(guān)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)研究通常都結(jié)合在并購(gòu)績(jī)效和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)研究當(dāng)中，很少有專門針對(duì)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)文獻(xiàn)。

一、跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的研究現(xiàn)狀

跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的研究一直是理論界研究的一個(gè)熱點(diǎn)和重點(diǎn)，相關(guān)的研究成果也很多?？鐕?guó)并購(gòu)是企業(yè)國(guó)內(nèi)并購(gòu)跨國(guó)界發(fā)展的產(chǎn)物，其并購(gòu)動(dòng)機(jī)的理論基礎(chǔ)不能脫離傳統(tǒng)國(guó)內(nèi)并購(gòu)動(dòng)機(jī)理論。例如效率理論、協(xié)同效應(yīng)理論、問(wèn)題和管理主義理論、管理者自大假說(shuō)、市場(chǎng)勢(shì)力理論、自由現(xiàn)金流量假說(shuō)、市場(chǎng)缺陷理論等。實(shí)際上動(dòng)機(jī)理論的研究也綜合在并購(gòu)收益來(lái)源的研究之中。

較早對(duì)并購(gòu)價(jià)值來(lái)源進(jìn)行解釋的研究是多德和魯巴克（1977），在他們的文章中也闡述并購(gòu)產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)。他們認(rèn)為，在收購(gòu)事件發(fā)生之前，目標(biāo)公司的資產(chǎn)沒有得到管理者的充分利用，收購(gòu)事件的發(fā)生，說(shuō)明并購(gòu)公司對(duì)目標(biāo)公司的資產(chǎn)價(jià)值和資產(chǎn)使用效率有了重新的衡量和判斷，如果并購(gòu)后更換了管理層，則目標(biāo)公司的資產(chǎn)使用效率得以提高。即使不更換管理層，甚至并購(gòu)失敗，都使得目標(biāo)公司的管理層意識(shí)到公司資產(chǎn)的使用效率問(wèn)題，從而改善管理，提升資產(chǎn)的利用效率，增加股東財(cái)富，并購(gòu)的收益來(lái)源即在于此。這就是內(nèi)部效率假說(shuō)（Internal Efficiency Hypothesis），也是并購(gòu)事件得以發(fā)生的一個(gè)原因，是符合公司控制權(quán)市場(chǎng)理論的主流觀點(diǎn)。

隨著這一問(wèn)題研究的興起，又出現(xiàn)了“市場(chǎng)壟斷假說(shuō)”、“信息效應(yīng)假說(shuō)”、“節(jié)稅效應(yīng)假說(shuō)”、“建立帝國(guó)假說(shuō)”、“剝削假說(shuō)”等各種對(duì)并購(gòu)收益的假說(shuō)。按謝內(nèi)夫等人的觀點(diǎn)，這樣一些理論假說(shuō)都可以歸類為“財(cái)富轉(zhuǎn)移假說(shuō)”。這一假說(shuō)認(rèn)為，收購(gòu)或兼并只不過(guò)是財(cái)富在不同利益者之間的轉(zhuǎn)移而已，本身并沒有新的財(cái)富產(chǎn)生。因此，公司并購(gòu)事件的發(fā)生動(dòng)機(jī)就在于一部分利益主體企圖獲取另一部分利益主體的利益。實(shí)際上，這樣一些假說(shuō)也并沒有得到有力的實(shí)證數(shù)據(jù)的支持，阿斯奎斯、金（1982）在《財(cái)務(wù)學(xué)刊》中發(fā)表的“兼并要價(jià)對(duì)當(dāng)事公司證券持有人的影響”一文中對(duì)50家涉及兼并事件的公司展開分析后認(rèn)為，沒有哪一項(xiàng)檢驗(yàn)?zāi)芴峁┳C據(jù)說(shuō)卷入兼并的股東和債券持有人之間存在財(cái)富轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象。針對(duì)各種假設(shè)的實(shí)證研究仍在進(jìn)行之中。

與“財(cái)富轉(zhuǎn)移假說(shuō)”相對(duì)立的觀點(diǎn)是“協(xié)同效應(yīng)假說(shuō)”?！皡f(xié)同效應(yīng)假說(shuō)”認(rèn)為，通過(guò)并購(gòu)可以使得公司由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)而節(jié)約成本，或由于生產(chǎn)和流通中的人員和資產(chǎn)的高度合作互補(bǔ)而節(jié)省成本，提高效率，從而使得公司價(jià)值得以提升（威廉姆森，1971； J．F．Nielson、R．W．Melicher，1973； Klein、Robert G．Crawford、lchian，1978）。詹森也一直力主這一觀點(diǎn)。博凱維奇和納拉亞南（1993）在“收購(gòu)的動(dòng)機(jī)：一項(xiàng)實(shí)證調(diào)查”一文中實(shí)證了這一觀點(diǎn)，因此他們認(rèn)為，“協(xié)同效應(yīng)是絕大多數(shù)收購(gòu)的原因”。SSP（2000）的研究也支持這一觀點(diǎn)。

顯然，這些理論觀點(diǎn)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)都有一定的解釋力，但跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)應(yīng)該不是一兩個(gè)理論觀點(diǎn)就可以概括的，不同的公司可能基于不同的動(dòng)機(jī)或多種動(dòng)機(jī)來(lái)從事這一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，正如博凱維奇和納拉亞南所指出的，“除了協(xié)同效應(yīng)，公司收購(gòu)必有其他的收購(gòu)動(dòng)機(jī)”。另外，跨國(guó)并購(gòu)作為一種國(guó)際直接投資的主要形式，國(guó)際直接投資理論也可以部分解釋跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)。例如壟斷優(yōu)勢(shì)理論、內(nèi)部化理論、產(chǎn)品生命周期理論和區(qū)位因素理論、國(guó)際生產(chǎn)折中理論等。鑒于跨國(guó)并購(gòu)涉及兩國(guó)或多國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，比國(guó)內(nèi)并購(gòu)涉及的變量要多得多，并購(gòu)動(dòng)因也更復(fù)雜，上述已有的理論成果也難以解釋在不斷變化境況下的一些跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐，因此，西方學(xué)者又從一些不同的角度來(lái)解釋跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)。比如價(jià)值低估理論（Hannah、Kay，1977；Vasconcellos、Kish，1998）、交易成本理論（Williamson，1985；Hennartt、Park，1993；巴克利和卡森, 1998）、產(chǎn)業(yè)組織理論（Yip，1982；Baldwin &Caves，1985；克魯格曼和奧泊斯法爾德，1998）、資源基礎(chǔ)理論（Baum & Oliver，1991； Eisenhardt&Schoonhoven，1996； Hennart， 1991；

Madhok，1997）和組織學(xué)習(xí)理論（Barkema & Vermeulen， 1998；Vermeulen & Barkema，2001）、分散化理論（Seth，1990；Markides & Ittner，1994；Denis & Yost，2002）等。

此外，國(guó)外有關(guān)跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的理論研究成果很多，如“情景理論”、“網(wǎng)絡(luò)理論”等，西方學(xué)者一直試圖從不同的角度來(lái)揭示跨國(guó)并購(gòu)的真正動(dòng)機(jī)?？鐕?guó)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)往往是多因素影響的結(jié)果，即跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐也許是上述動(dòng)機(jī)的兩個(gè)或多個(gè)動(dòng)機(jī)交織綜合的結(jié)果。即使如此，仍然有大量的并購(gòu)實(shí)踐難以從已有的研究成果中找到有力的解釋。因此有關(guān)跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的理論仍處于不斷的發(fā)展和完善之中。

當(dāng)然，我國(guó)學(xué)者對(duì)我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的動(dòng)機(jī)研究也很多（史建三，1999；秦斌，1999；王林生，2000；羅仲偉，2001；張唯、齊安甜，2002；李蕊，2003；李梅，2006；廖運(yùn)鳳，2006；蘇國(guó)強(qiáng)，2006；郭旭東，2007；王金洲，2008等），學(xué)者們以我國(guó)的并購(gòu)實(shí)踐為研究對(duì)象，提出我國(guó)國(guó)企海外并購(gòu)的“國(guó)家戰(zhàn)略理論”，認(rèn)為我國(guó)國(guó)有企業(yè)的海外并購(gòu)是基于國(guó)家戰(zhàn)略的需要。此外相關(guān)研究都是以國(guó)外已有的動(dòng)機(jī)理論來(lái)解釋我國(guó)的海外并購(gòu)實(shí)踐，原創(chuàng)性的理論還很鮮見。

二、跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效的研究現(xiàn)狀

從歷年研究的文獻(xiàn)來(lái)看，并購(gòu)方股東獲得的收益還沒有確定性的結(jié)論（Campa、Hernando，2004）。布魯納（2002）在他的一個(gè)文獻(xiàn)回顧中指出，在他考察的44項(xiàng)研究中，24項(xiàng)研究認(rèn)為跨國(guó)并購(gòu)為并購(gòu)方股東創(chuàng)造了正收益，20項(xiàng)研究認(rèn)為是負(fù)收益。因此，這一論題的研究還處于論爭(zhēng)之中。

（一）跨國(guó)并購(gòu)的正效應(yīng)

雖然跨國(guó)并購(gòu)的研究要滯后于純國(guó)內(nèi)并購(gòu)的研究，但Shimizu等人（2004）的研究證據(jù)表明，跨國(guó)并購(gòu)的效果要好于國(guó)內(nèi)并購(gòu)。此前，Markides and Ittner在1994年的研究中也提出這一觀點(diǎn)。這一觀點(diǎn)認(rèn)為，跨國(guó)并購(gòu)提供了內(nèi)部化、協(xié)同效應(yīng)、風(fēng)險(xiǎn)分散化的綜合收益，因此為并購(gòu)公司的股東創(chuàng)造了財(cái)富（Markides，1994）。近年來(lái)的一些相關(guān)研究也得出了類似的結(jié)論。Benou、Gleason和Madura在2007年對(duì)高科技公司跨國(guó)并購(gòu)的研究中認(rèn)為，有特色的跨國(guó)并購(gòu)業(yè)務(wù)在充分做好宣傳、獲得市場(chǎng)投資機(jī)構(gòu)認(rèn)可的情況下，可以獲得良好的并購(gòu)效果。此外，還有大量的研究表明，跨國(guó)并購(gòu)可以為收購(gòu)方股東創(chuàng)造正的累積異常收益，在并購(gòu)事件宣告的前后10天的時(shí)間窗內(nèi)，存在0.29%-1.96%之間的累積異常收益。比如莫克、楊（1992），馬基迪斯、伊德納（1994），Manzon、Sharp和Travlos（1994），Doukas（1995），Cakici、Hessel和Tandon（1996），馬基迪斯、奧榮（1998），Black、Carnes、Jandik（2001），Kiymaz、Mukherjee（2001）；Gleason、Gregory、Wiggins（2002），Kiymaz（2003），Block（2005）等人的研究均證實(shí)了這一觀點(diǎn)。

（二）跨國(guó)并購(gòu)的負(fù)效應(yīng)

同樣，也有很多證據(jù)表明，并購(gòu)并沒有導(dǎo)致公司價(jià)值的增加，也沒有獲得很好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。Lubatkin在1983年的研究中認(rèn)為，并購(gòu)公司的價(jià)值并沒有在并購(gòu)中獲得增長(zhǎng)。Danbolt（1995）使用指數(shù)模型和市場(chǎng)模型研究了英國(guó)公司對(duì)其他國(guó)家公司的并購(gòu)，認(rèn)為在事件前8個(gè)月到后5個(gè)月的時(shí)間窗內(nèi)并購(gòu)方產(chǎn)生了顯著為負(fù)的累積異常收益。Eun，et al（1996）采用回歸收益模型檢驗(yàn)了并購(gòu)美國(guó)公司的并購(gòu)方的收益，發(fā)現(xiàn)在事件前后5天的時(shí)間窗內(nèi)，并購(gòu)方的累積異常收益顯著為-1.20%。Aw和Chatterjee（2004）提出英國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的公司在并購(gòu)后的6個(gè)月和12個(gè)月的異常收益分別為-4.46%和-8.07%。

（三）并購(gòu)效應(yīng)研究評(píng)述

似乎有明顯的證據(jù)表明并購(gòu)是失敗的，但實(shí)際上這一結(jié)論依賴于人們對(duì)失敗的定義。Hopkins（2008）指出，如果失敗是指公司被迫清算出賣，那失敗的比率相當(dāng)?shù)?；如果失敗與否是指到達(dá)預(yù)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，失敗的比率就相當(dāng)高；如果失敗與否是指達(dá)到管理層的總目標(biāo)，那么失敗的比率也相當(dāng)?shù)停℉. Donald Hopkins，2008）。Brouthers、van Hastenburg和van den Ven（1998）發(fā)現(xiàn)大多數(shù)并購(gòu)公司的管理層都對(duì)他們的并購(gòu)業(yè)務(wù)很滿意。

此外，并購(gòu)成敗的研究結(jié)論依賴于研究中并購(gòu)評(píng)估的時(shí)間范圍（H. Donald Hopkins，2008）?；诓①?gòu)事件宣告前后短期股價(jià)反應(yīng)的研究表明，目標(biāo)公司的股價(jià)在宣告日后會(huì)上升，而并購(gòu)公司的股價(jià)則變化不大或下降。雖然這種研究方法一直占據(jù)主導(dǎo)地位，但短期的股價(jià)走勢(shì)能否衡量基于戰(zhàn)略視角發(fā)生的并購(gòu)效應(yīng)，這是一個(gè)重要的問(wèn)題。那些基于長(zhǎng)期基礎(chǔ)考察并購(gòu)效應(yīng)的研究就認(rèn)為跨國(guó)并購(gòu)的并購(gòu)方能獲得良好的并購(gòu)效果。

三、跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的研究現(xiàn)狀

跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題仍然是一個(gè)有待解決的問(wèn)題。雖然有很多研究表明跨地域經(jīng)營(yíng)可以通過(guò)分散化經(jīng)營(yíng)降低公司破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，但由于東道國(guó)和母公司所在國(guó)的制度環(huán)境差異和文化差異的現(xiàn)實(shí)存在，要求從事跨國(guó)并購(gòu)公司不僅在管理理念、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上應(yīng)具備一定的柔性和多樣化，還要求并購(gòu)者在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中要有很好的宏觀經(jīng)濟(jì)研判能力和多種制度的解析能力，使得公司的經(jīng)營(yíng)面臨很多純國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)公司所沒有的不確定性。復(fù)雜環(huán)境中的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑會(huì)大大增加。

有關(guān)跨國(guó)公司管理東道國(guó)制度風(fēng)險(xiǎn)的研究獲得了很快的發(fā)展（Blank & La Palombara，1980；Anderson & Gatignon， 1986；Gatignon & Anderson，1988；Delios &Beamish，1999； Henisz& Delios，2001；Kobrin， Basek， Markusen，2001；Uhlenbruck， Rodriguez，Doh& Eden，2006），研究的主流范式是以交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)為基礎(chǔ)，集中關(guān)注這些東道國(guó)制度風(fēng)險(xiǎn)如何影響跨國(guó)公司進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的進(jìn)入戰(zhàn)略，得到了兩個(gè)一致的結(jié)論：第一，制度風(fēng)險(xiǎn)減少了通過(guò)權(quán)益投資進(jìn)入的可能性（Delios &Henisz，2003；Henisz & Delios，2001；Uhlenbruck et al.，2006）；第二，如果通過(guò)權(quán)益投資進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，制度風(fēng)險(xiǎn)的大小和跨國(guó)公司持有權(quán)益的百分比是負(fù)相關(guān)的（Gatignon & Anderson，1988；Delios & Henisz，2000；Uhlenbruck et al.，2006）。

總的研究結(jié)論是，如果不考慮其他的因素，政治風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該使得跨國(guó)公司盡量避免其擁有的國(guó)外權(quán)益暴露在這些風(fēng)險(xiǎn)之下，至少是使得這樣的涉險(xiǎn)權(quán)益最小化。然而，跨國(guó)公司跨國(guó)并購(gòu)日益增長(zhǎng)的形勢(shì)表明，很多跨國(guó)公司選擇積極面對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)。因此，對(duì)跨國(guó)公司如何處理對(duì)外經(jīng)營(yíng)的東道國(guó)制度風(fēng)險(xiǎn)的研究成為了一個(gè)研究的熱點(diǎn)。Teece（1977），Williamson（1979），Rugman（1981），Anderson & Gatignon（1986），Dunning（1988），Henisz（2000），Zhao、Luo & Suh（2004）等人的研究從公司治理機(jī)制的角度探討了在處理公司面臨交易風(fēng)險(xiǎn)時(shí)對(duì)權(quán)益結(jié)構(gòu)的整合問(wèn)題。而Susan E. Feinberg、Anil K. Gupta（2009）的研究指出，很多跨國(guó)公司單從權(quán)益整合管理政治風(fēng)險(xiǎn)的角度看不僅沒有改善風(fēng)險(xiǎn)，反而惡化了面臨的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)他們的研究指出跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)整合和組織活動(dòng)整合可以很好地改善公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并提供了相應(yīng)的實(shí)證檢驗(yàn)。

四、研究現(xiàn)狀的簡(jiǎn)要評(píng)述

從上述的研究現(xiàn)狀回顧中可以看出，跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的研究已比較成熟，雖然已有的研究成果中單個(gè)理論在新形勢(shì)下對(duì)某些跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐的解釋力仍存在不足，但如果綜合多種并購(gòu)理論基本上能對(duì)絕大多數(shù)的并購(gòu)實(shí)例進(jìn)行理論解釋，并為并購(gòu)實(shí)踐提供有力的指導(dǎo)?？鐕?guó)并購(gòu)理論的績(jī)效研究問(wèn)題，針對(duì)并購(gòu)后的正負(fù)效應(yīng)問(wèn)題的爭(zhēng)議仍會(huì)繼續(xù)，但正如H.Donald Hopkins所指出的，這一問(wèn)題的關(guān)鍵在于研究考察的時(shí)間范圍。如果從長(zhǎng)遠(yuǎn)的時(shí)間維度來(lái)看，跨國(guó)并購(gòu)的績(jī)效通常會(huì)獲得一個(gè)積極的正效應(yīng)，當(dāng)然，這也取決于并購(gòu)業(yè)務(wù)的初始動(dòng)機(jī)。而跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)研究仍處在研究的熱點(diǎn)之中，這是由于并購(gòu)實(shí)踐和研究結(jié)論相悖的事實(shí)決定。正是由于跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐中大量跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)選擇積極面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的客觀事實(shí)存在，使得很多學(xué)者積極關(guān)注這些跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理措施，但對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響以及企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐的影響等問(wèn)題的研究仍是有待進(jìn)一步深入探討的問(wèn)題。

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篇5

摘要：隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，技術(shù)獲取模式在汽車企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的作用越來(lái)越明顯。然而我國(guó)汽車企業(yè)的技術(shù)水平還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于世界先進(jìn)水平，因此分析中國(guó)汽車企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的技術(shù)獲取模式，對(duì)于提升我國(guó)汽車企業(yè)在國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩個(gè)舞臺(tái)上的競(jìng)爭(zhēng)力都有著重大現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)；技術(shù)獲??；汽車企業(yè)

一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的技術(shù)獲取模式

跨國(guó)企業(yè)的技術(shù)獲取方式與一般企業(yè)既有相似也有區(qū)別。它們不僅僅通過(guò)自主研發(fā)、從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和科研機(jī)構(gòu)等獲取技術(shù)，當(dāng)國(guó)內(nèi)企業(yè)技術(shù)水平達(dá)到瓶頸、且外國(guó)跨國(guó)公司的技術(shù)溢出效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到需求時(shí)，它們會(huì)通過(guò)國(guó)際市場(chǎng)尋找技術(shù)提供者，或者采取主動(dòng)的對(duì)外投資形式建立海外生產(chǎn)基地和研究所、進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)或國(guó)際間戰(zhàn)略合作等方式通過(guò)逆向技術(shù)溢出效應(yīng)從其它國(guó)家獲取技術(shù)，這種方式被稱為技術(shù)獲取型對(duì)外投資，即技術(shù)獲取型FDI，從而形成了與一般國(guó)內(nèi)企業(yè)不同的技術(shù)獲取模式。

對(duì)我國(guó)跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以通過(guò)以下八種渠道獲取技術(shù)，帶來(lái)技術(shù)水平的提升：建立研發(fā)機(jī)構(gòu)、技術(shù)人才流動(dòng)、企業(yè)上下游聯(lián)系、與東道國(guó)企業(yè)或科研機(jī)構(gòu)合作、與其它管理咨詢或科技中介公司等合作、企業(yè)并購(gòu)、技術(shù)購(gòu)買、模仿追隨。

二、中國(guó)汽車企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

最近這些年，伴隨著中國(guó)汽車業(yè)產(chǎn)量和銷量的迅速增長(zhǎng)和自身整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的進(jìn)一步提高，當(dāng)前一些大型汽車生產(chǎn)公司的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略已從原本單一的“產(chǎn)品出口”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)品出口、合資建廠和海外并購(gòu)并重”的新型發(fā)展模式，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)進(jìn)程在持續(xù)加快。

在這樣的環(huán)境下，中國(guó)的汽車企業(yè)開始逐漸擴(kuò)展了其獲取技術(shù)的渠道，可以通過(guò)多種方式獲取技術(shù)。例如，海外建廠促使企業(yè)與當(dāng)?shù)毓?yīng)商和經(jīng)銷商和客戶之間加強(qiáng)了合作；跨國(guó)并購(gòu)使并購(gòu)方中國(guó)企業(yè)可以獲得被并購(gòu)企業(yè)的技術(shù)；在海外建立研發(fā)機(jī)構(gòu)則可以利用當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)資源從事內(nèi)部研發(fā)和創(chuàng)新。

1、汽車產(chǎn)品產(chǎn)銷量增長(zhǎng)而出口下降

2013年中國(guó)汽車產(chǎn)銷量分別為2211.68萬(wàn)輛、2198.41萬(wàn)輛，再次刷新全球紀(jì)錄。中國(guó)已連續(xù)五年蟬聯(lián)全球汽車產(chǎn)銷量第一。來(lái)自中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，2013年，中國(guó)汽車產(chǎn)銷量分別較2012年增長(zhǎng)14.8%和13.9%，比2012年分別提高10.2和9.6個(gè)百分點(diǎn)。

然而在整體銷量增長(zhǎng)之際，汽車出口量卻開始下降。2013年中國(guó)汽車整車出口市場(chǎng)跌破100萬(wàn)輛大關(guān)，出口量為97.73萬(wàn)輛，比2012年下降7.5%。其中乘用車出口59.63萬(wàn)輛，比2012年下降9.8%；商用車出口38.10萬(wàn)輛，比2012年下降3.5%。在乘用車細(xì)分市場(chǎng)中，轎車出口量明顯下降，其余車型均保持增長(zhǎng)；商用車細(xì)分市場(chǎng)中，貨車出口下降、客車增長(zhǎng)。

2、主要企業(yè)開始在海外投資建廠

我國(guó)汽車企業(yè)在產(chǎn)品出口的基礎(chǔ)上，為不斷增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，一些具有國(guó)際戰(zhàn)略發(fā)展眼光的企業(yè)開始以國(guó)外合資合作經(jīng)營(yíng)、海外子公司和分公司或者通過(guò)并購(gòu)和技術(shù)轉(zhuǎn)讓等形式進(jìn)行全散件組裝CKD（Complete Knocked Down）和海外直接投資建廠。既能規(guī)避整汽車出口的高稅率，取得更大的成本優(yōu)勢(shì)，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜欣拈_放政策和市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)于我國(guó)汽車提升出口利潤(rùn)率和提升國(guó)際化水平都有非常重要的作用。奇瑞公司已先后在伊朗、印度尼西亞、埃及、俄羅斯等地建立了生產(chǎn)基地，中興汽車公司也在海外建成了以CKD方式生產(chǎn)汽車的企業(yè)，長(zhǎng)城已在俄羅斯、印尼、伊朗、埃及等國(guó)家與當(dāng)?shù)睾献骰锇榻⒘薑D組裝廠，現(xiàn)擁有十幾個(gè)海外KD組裝廠。

3、海外并購(gòu)開始起步

（1）并購(gòu)金額越來(lái)越大。中國(guó)汽車企業(yè)海外并購(gòu)的規(guī)模正在逐步擴(kuò)張，并且收購(gòu)的品牌效益也在不斷提升。例如，萬(wàn)向集團(tuán)為了收購(gòu)美國(guó)UAI公司（Universal Automotive Industies INC）21%的股份，支付了22880萬(wàn)美元；而上汽集團(tuán)為收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車公司49%的股權(quán)，也花費(fèi)了5億美元；再到吉利汽車為了完成100%收購(gòu)福特公司旗下的沃爾沃，更是開出了15億美元的天價(jià)，為中國(guó)汽車行業(yè)最大的一次海外并購(gòu)畫上了一個(gè)圓滿的句號(hào)。

（2）目標(biāo)企業(yè)多分布在發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家和地區(qū)，且多陷入經(jīng)營(yíng)困境。我國(guó)汽車企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中選擇的目標(biāo)企業(yè)多為財(cái)務(wù)困難或?yàn)l臨破產(chǎn)，如英國(guó)羅孚在被上汽收購(gòu)前已經(jīng)進(jìn)入破產(chǎn)管理狀態(tài)；被收購(gòu)之前的沃爾沃品牌價(jià)值已從1999年的64億美元跌倒2009年底的20億美元，跌幅將近70%；被上汽收購(gòu)前的韓國(guó)雙龍也是虧損連連；東風(fēng)集團(tuán)收購(gòu)法國(guó)標(biāo)致雪鐵龍公司時(shí)該公司已經(jīng)連續(xù)多年虧損，2012年虧損額更是高達(dá)50億歐元。

三、中國(guó)汽車行業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的技術(shù)獲取模式

1、以中外合資汽車企業(yè)為代表的外部獲取模式

現(xiàn)在，越來(lái)越多的汽車合資企業(yè)由于市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，著手將研發(fā)的中心放在了對(duì)產(chǎn)品的適應(yīng)性改造為主的本土開拓上，并且不斷加快在中國(guó)建立研發(fā)機(jī)構(gòu)。在這個(gè)過(guò)程中，合資企業(yè)的最大收獲是迅速提高了本土化的適應(yīng)性開發(fā)本領(lǐng)，而中國(guó)汽車企業(yè)也相應(yīng)提高了自己的技術(shù)實(shí)力。然而跨國(guó)企業(yè)對(duì)中國(guó)公司自主創(chuàng)新的束縛一直都有，跨國(guó)汽車公司是合資企業(yè)的唯一技術(shù)來(lái)源，中方很難進(jìn)行以自己為主的技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新。但是隨著中方增加研發(fā)投入，擴(kuò)大平均每單位產(chǎn)品的研發(fā)成本時(shí)，開始逐漸減少了對(duì)外方的技術(shù)依靠。

2、以內(nèi)資汽車企業(yè)為代表的內(nèi)部獲取模式

汽車企業(yè)在內(nèi)部獲取模式下，整合了國(guó)內(nèi)和國(guó)外資源，用技術(shù)集成的方法提升了自身的創(chuàng)新能力。這種模式由內(nèi)資汽車企業(yè)通過(guò)選擇與國(guó)外的專業(yè)公司合作，把自己定位為總的系統(tǒng)規(guī)劃師，把外方看作模塊供應(yīng)商。起初中國(guó)企業(yè)集成度較低，研發(fā)作用也較小，在開始階段主要承擔(dān)的是整車外形設(shè)計(jì)層次；然后隨著內(nèi)資企業(yè)的能力提高，中方開始逐漸對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器和底盤等核心部件的設(shè)計(jì)開發(fā)占據(jù)主要位置。因此這些內(nèi)資企業(yè)不斷提高技術(shù)研發(fā)能力，才能逐步擺脫對(duì)國(guó)外公司的技術(shù)依賴，并不斷加強(qiáng)在研發(fā)的參與度，從而實(shí)現(xiàn)真正地自主創(chuàng)新。

3、以技術(shù)聯(lián)盟為代表的合作研發(fā)模式

其實(shí)從20世紀(jì)80年代開始就有一些中國(guó)汽車企業(yè)與國(guó)外汽車企業(yè)進(jìn)行了合資合作，當(dāng)中也包括技術(shù)合作即所謂的組建技術(shù)聯(lián)盟。事實(shí)上，我們的合資合作都是想與掌握先進(jìn)技術(shù)的汽車大企業(yè)進(jìn)行合伙，以達(dá)到我們能夠自己獨(dú)立的開拓新產(chǎn)品的本領(lǐng)。與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)汽車企業(yè)在許多重要零部件的技術(shù)仍有較大的差距，所以缺失核心技術(shù)是制約我國(guó)汽車創(chuàng)新發(fā)展的最大瓶頸。因此需要中國(guó)汽車企業(yè)團(tuán)結(jié)起來(lái)，集合所有的產(chǎn)業(yè)資源，加強(qiáng)共同創(chuàng)新，聚集所有的行業(yè)力量，進(jìn)行戰(zhàn)略合作，爭(zhēng)取掌握更多的產(chǎn)權(quán)和技術(shù)，并在競(jìng)爭(zhēng)中取得更多的話語(yǔ)權(quán)。走一條引進(jìn)―消化―開發(fā)―自主創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)型技術(shù)發(fā)展道路，中國(guó)汽車行業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)特別是大型企業(yè)建立自身獨(dú)立的研發(fā)基地和創(chuàng)新中心，并生產(chǎn)出具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品。

在做好合作開發(fā)的基礎(chǔ)上，中國(guó)汽車企業(yè)應(yīng)該做好引進(jìn)技術(shù)的吸收消化工作，逐步使我國(guó)汽車企業(yè)走上自我發(fā)展、自主開發(fā)的模式，完成從重視引進(jìn)國(guó)外技術(shù)向重視自主研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。面對(duì)技術(shù)革命，我國(guó)汽車企業(yè)應(yīng)該著力研究相關(guān)領(lǐng)域，并針對(duì)汽車行業(yè)中的基礎(chǔ)研究項(xiàng)目、技術(shù)前沿項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)同攻關(guān)，從而使新興技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，使我國(guó)盡快跨越到世界汽車行業(yè)的技術(shù)前列。（作者單位：四川大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

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[2] 孫建， 李劍騰. 科尼爾-中國(guó)汽車企業(yè)海外并購(gòu)反思[J]. 商務(wù)周刊， 2009（5）： 66-69.

篇6

［關(guān)鍵詞］上市公司；海外資本；收購(gòu)；境內(nèi)企業(yè)；財(cái)務(wù)績(jī)效；并購(gòu)績(jī)效

［中圖分類號(hào)］F272.5［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］16728750（2012）01006309

一、 引言

通過(guò)對(duì)大量并購(gòu)案例進(jìn)行仔細(xì)研究后，我們發(fā)現(xiàn)我國(guó)上市公司并購(gòu)案中有一部分是國(guó)內(nèi)上市公司購(gòu)買海外企業(yè)所擁有的內(nèi)地企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)。如深圳特發(fā)信息股份有限公司(證券代碼：000070；證券簡(jiǎn)稱：特發(fā)信息)在200929號(hào)公告中宣布:公司收購(gòu)注冊(cè)地為法國(guó)的Draka Compet France公司所持有的深圳特發(fā)信息德拉克光纖有限公司6%股權(quán)。收購(gòu)?fù)瓿珊螅緦⒊钟泄饫w公司51%股權(quán)。上海華東電腦股份有限公司（證券代碼：600850；證券簡(jiǎn)稱：華東電腦）在2009029號(hào)公告中宣布:公司將以305.5萬(wàn)美元收購(gòu)美國(guó)惠普公司持有的華普信息技術(shù)有限公司33.33%的股權(quán)。收購(gòu)?fù)瓿珊?，華普信息技術(shù)有限公司成為華東電腦的全資子公司。自2002年我國(guó)加入世貿(mào)組織以來(lái)，此類并購(gòu)事件構(gòu)成了一個(gè)特殊的案例群。其中，在2007年，我國(guó)發(fā)生此類并購(gòu)的上市公司為34家，2008年有36家，2009年為32家。

改革開放以來(lái)，為彌補(bǔ)自身資本的不足，我國(guó)積極引進(jìn)海外資本來(lái)發(fā)展國(guó)民經(jīng)濟(jì)。毋庸置疑，海外資本在我國(guó)改革開放30多年的經(jīng)濟(jì)建設(shè)中發(fā)揮了重要的作用。但隨著客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，通過(guò)上述案例我們能夠看出我國(guó)上市公司正在收回某些海外資本持有的內(nèi)地企業(yè)優(yōu)質(zhì)股權(quán)或資產(chǎn)（以下簡(jiǎn)稱境內(nèi)外資并購(gòu)）。如果以交易對(duì)手所在地為分類標(biāo)準(zhǔn)對(duì)并購(gòu)進(jìn)行分類的話，此類并購(gòu)屬于海外并購(gòu)的范圍。此類收購(gòu)為研究我國(guó)從資本短缺到資本充足轉(zhuǎn)變過(guò)程中上市公司與海外資本合作及海外并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)提供了良好的素材。國(guó)內(nèi)尚沒有學(xué)者從財(cái)務(wù)績(jī)效角度對(duì)我國(guó)上市公司境內(nèi)外資并購(gòu)進(jìn)行過(guò)相應(yīng)的研究。

二、 文獻(xiàn)回顧

由于研究對(duì)象劃分范圍的限制以及我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程的特殊性，筆者并沒有發(fā)現(xiàn)純粹以上市公司境內(nèi)外資并購(gòu)為研究對(duì)象的學(xué)術(shù)論文。表面上看，境內(nèi)外資并購(gòu)類似于境外跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效和國(guó)內(nèi)并購(gòu)兩者的結(jié)合體，即一方面境內(nèi)外資并購(gòu)與境外跨國(guó)并購(gòu)交易對(duì)方所在地相同――位于境外，另一方面，境內(nèi)外資并購(gòu)與國(guó)內(nèi)并購(gòu)的并購(gòu)地點(diǎn)相同――位于境內(nèi)。因此，本文對(duì)文獻(xiàn)的回顧從純粹的國(guó)內(nèi)并購(gòu)績(jī)效和跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效兩個(gè)方面展開。

馮根福、吳林江運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的綜合評(píng)價(jià)方法分析了1994年至1998年間我國(guó)上市公司并購(gòu)績(jī)效，結(jié)果表明上市公司并購(gòu)績(jī)效從整體上有一個(gè)先升后降的過(guò)程，不同并購(gòu)類型在并購(gòu)后不同時(shí)期內(nèi)業(yè)績(jī)并不一致，另外，并購(gòu)前上市公司的第一大股東持股比例與并購(gòu)績(jī)效在短期內(nèi)呈正相關(guān)關(guān)系［1］。張文璋、顧慧慧的研究發(fā)現(xiàn)，有60.08%的上市公司在并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到改善，另外的39.92%上市公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卻沒有得到改善或出現(xiàn)惡化［2］。余力、劉英對(duì)中國(guó)上市公司1999年發(fā)生的85起控制權(quán)轉(zhuǎn)讓案和2002年55起重大資產(chǎn)重組案的并購(gòu)績(jī)效進(jìn)行了全面分析，研究表明并購(gòu)重組給目標(biāo)企業(yè)帶來(lái)了收益，但收購(gòu)企業(yè)收益變化不大且缺乏持續(xù)性［3］。吳豪、莊新田以滬深股市2004年發(fā)生并購(gòu)的公司為樣本,采用事件研究法和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)法,對(duì)不同類型并購(gòu)事件的績(jī)效進(jìn)行實(shí)證分析，結(jié)果表明,并購(gòu)事件從整體上得到了市場(chǎng)的認(rèn)同,上市公司并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有一定的提升,但提升缺乏長(zhǎng)期性［4］。

我國(guó)學(xué)者對(duì)于企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效的研究起步較晚而且文獻(xiàn)數(shù)量較少。李梅以于2000年至2007年的36起我國(guó)上市公司跨國(guó)并購(gòu)事件為樣本，實(shí)證檢驗(yàn)了我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的財(cái)務(wù)績(jī)效。單一指標(biāo)法的研究結(jié)果表明，我國(guó)上市公司跨國(guó)并購(gòu)后，盈利能力有所下降；綜合指標(biāo)法的研究結(jié)果表明，我國(guó)上市公司實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)后雖然短期綜合績(jī)效未能得到改善，但并購(gòu)后兩三年的綜合績(jī)效有一定提高，可遺憾的是績(jī)效改善并不顯著［5］。何先應(yīng)、呂勇斌以2000年至2007年中國(guó)上市公司海外并購(gòu)事件為樣本的研究顯示，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的長(zhǎng)期績(jī)效整體來(lái)看并沒有得到改善［6］。劉彥以2003年至2008年的25起跨國(guó)并購(gòu)事件作為樣本的研究表明，我國(guó)上市公司在并購(gòu)當(dāng)年績(jī)效有著顯著的提高，但是在并購(gòu)后的第一年和第二年績(jī)效出現(xiàn)了逐漸下滑的趨勢(shì)［7］。郭妍運(yùn)用事件研究法和會(huì)計(jì)指標(biāo)法對(duì)我國(guó)銀行業(yè)海外并購(gòu)的績(jī)效及其影響因素進(jìn)行實(shí)證研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)我國(guó)銀行海外并購(gòu)事件不存在財(cái)富效應(yīng)，但存在一定的股價(jià)波動(dòng)效應(yīng)［8］。

綜合來(lái)看，我國(guó)學(xué)者以上市公司的國(guó)內(nèi)并購(gòu)和跨國(guó)并購(gòu)案為研究對(duì)象進(jìn)行了較詳細(xì)的研究和分析，尤其以國(guó)內(nèi)并購(gòu)績(jī)效研究成果為多。但是，由于并購(gòu)績(jī)效的影響因素眾多，在普遍缺乏參照對(duì)象的情況下，因此上述研究成果得出的結(jié)論不能夠充分地說(shuō)明并購(gòu)對(duì)上市公司帶來(lái)的影響。有鑒于此，本文將在前人研究成果的基礎(chǔ)上，選擇合適的參照公司通過(guò)比較分析，以明確境內(nèi)外資并購(gòu)能否改善公司的財(cái)務(wù)績(jī)效。另外，本文還將分析公司性質(zhì)、規(guī)模和行業(yè)對(duì)境內(nèi)外資并購(gòu)績(jī)效的影響。

三、 研究方法

（一） 評(píng)價(jià)方法

實(shí)施并購(gòu)后，購(gòu)并方與被購(gòu)并方之間的整合對(duì)于并購(gòu)是否成功會(huì)起到至關(guān)重要的作用。因此，并購(gòu)是否會(huì)改善公司的財(cái)務(wù)績(jī)效不僅僅體現(xiàn)在并購(gòu)企業(yè)股東財(cái)富的短期增長(zhǎng)上，也應(yīng)該體現(xiàn)在企業(yè)未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中。會(huì)計(jì)指標(biāo)研究法是指利用財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)分析并購(gòu)績(jī)效的方法。會(huì)計(jì)指標(biāo)研究法包括單一指標(biāo)研究法和多指標(biāo)研究法。單一指標(biāo)研究法由于指標(biāo)單一并且易受操縱或受其他因素的干擾，現(xiàn)在較少被采用。本文將采用多指標(biāo)研究方法，選取關(guān)鍵性指標(biāo)，運(yùn)用因子分析方法構(gòu)造公司財(cái)務(wù)績(jī)效的綜合評(píng)價(jià)函數(shù)，通過(guò)比較全部樣本公司并購(gòu)前后不同年度的綜合得分來(lái)評(píng)判進(jìn)行境內(nèi)外資并購(gòu)的上市公司的財(cái)務(wù)績(jī)效變化。

本文采用因子分析方法來(lái)構(gòu)建并購(gòu)財(cái)務(wù)績(jī)效函數(shù)，運(yùn)用的綜合函數(shù)公式為：

Fi=∑αijXij+ε

其中Fi為第i個(gè)企業(yè)的綜合得分，αij為第i個(gè)企業(yè)第j個(gè)因子的方差貢獻(xiàn)率占公共因子總方差貢獻(xiàn)率的比重，Xij為第i個(gè)企業(yè)第j個(gè)因子的得分。

（二） 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

衡量上市公司財(cái)務(wù)績(jī)效的單個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)有很多，如每股收益、資產(chǎn)報(bào)酬率和資產(chǎn)負(fù)債率等。本文綜合考慮上市公司的經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況，選用了盈利能力、償債能力、發(fā)展能力、營(yíng)運(yùn)能力四個(gè)方面的財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)我國(guó)上市公司的境內(nèi)外資并購(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)分析。根據(jù)上市公司財(cái)務(wù)報(bào)表的披露內(nèi)容，參照2002年財(cái)政部等五部委頒布的《企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)操作細(xì)則》和2006年國(guó)資委第14號(hào)令頒布的《中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施細(xì)則》，本文選取了15個(gè)具體財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)建評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。本文采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系如表1所示。

表1境內(nèi)外資并購(gòu)財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)體系

指標(biāo)類型指標(biāo)名稱定義盈利能力每股收益凈利潤(rùn)／總股數(shù)每股凈資產(chǎn)股東權(quán)益總額／普通股股數(shù)銷售毛利率（營(yíng)業(yè)收入-營(yíng)業(yè)成本）／營(yíng)業(yè)收入凈資產(chǎn)收益率凈利潤(rùn)／股東權(quán)益平均余額總資產(chǎn)報(bào)酬率（利潤(rùn)總額＋財(cái)務(wù)費(fèi)用）／平均資產(chǎn)總額償債能力現(xiàn)金比率現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物期末余額／流動(dòng)負(fù)債流動(dòng)比率年末流動(dòng)資產(chǎn)/年末流動(dòng)負(fù)債債務(wù)保障率經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量／債務(wù)總額資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債總額/資產(chǎn)總額發(fā)展能力營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率（本年?duì)I業(yè)收入－上年?duì)I業(yè)收入）／上年?duì)I業(yè)收入資本積累率（期末股東權(quán)益－上年期末股東權(quán)益）／上年期末股東權(quán)益總資產(chǎn)增長(zhǎng)率（期末總資產(chǎn)－上年期末總資產(chǎn)）／上年期末總資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力存貨周轉(zhuǎn)率營(yíng)業(yè)成本／存貨期末余額應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率營(yíng)業(yè)收入／應(yīng)收賬款期末余額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率營(yíng)業(yè)收入／資產(chǎn)總額期末余額四、 樣本選取說(shuō)明

本文對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的考察時(shí)期為4年，包括并購(gòu)前一年、并購(gòu)當(dāng)年、并購(gòu)后第一年及并購(gòu)后第二年。因此，選擇2007年實(shí)施境內(nèi)外資并購(gòu)的上市公司作為研究對(duì)象，相應(yīng)地選取樣本公司2006年至2009年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

為了保證樣本公司信息的準(zhǔn)確性以及實(shí)證結(jié)論的合理性，本文嚴(yán)格按照以下的步驟和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行樣本搜集及篩選：第一步，通過(guò)國(guó)泰安經(jīng)濟(jì)金融研究數(shù)據(jù)庫(kù)查找2007年發(fā)生的交易對(duì)方為外資方的并購(gòu)數(shù)據(jù)；第二步，對(duì)獲得的并購(gòu)信息進(jìn)行進(jìn)一步核實(shí)，通過(guò)登陸上市公司、深交所和上交所網(wǎng)站查看與該并購(gòu)相關(guān)的信息和公告，以確定該上市公司是否屬于本文所研究的范圍；第三步，為樣本公司選擇合適的參照公司和參照公司組，最終確定樣本公司、參照公司以及參照公司組。

選擇合適的參照公司對(duì)于并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)而言是非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。為了消除宏觀經(jīng)濟(jì)和公司自身等因素對(duì)公司績(jī)效的影響，本文根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)模相近的原則從同行業(yè)上市公司中選取公司作為對(duì)照組。本文為樣本公司選擇參照公司的過(guò)程和標(biāo)準(zhǔn)如下：首先，對(duì)于進(jìn)行并購(gòu)的上市公司，選取與其處于相同行業(yè)的上市公司為待參照對(duì)象（行業(yè)代碼以證監(jiān)會(huì)的行業(yè)分類為準(zhǔn)，要求制造業(yè)行業(yè)的前兩位代碼相同，其他行業(yè)的第一位代碼相同即可）；其次，按照并購(gòu)當(dāng)年樣本公司賬面總資產(chǎn)的75%至150%為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步縮小參照對(duì)象范圍；最后，按照上市公司的β值大小進(jìn)行排列，選擇與樣本公司賬面總資產(chǎn)和風(fēng)險(xiǎn)水平最接近的上市公司作為參照公司。另外，為了使參照公司的可比性更強(qiáng)，要求參照公司在2006年至2009年度內(nèi)沒有發(fā)生過(guò)較大規(guī)模的并購(gòu)行為。但是由于近年來(lái)資本市場(chǎng)發(fā)展迅速，在4年這樣一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)間段內(nèi)，上市公司未發(fā)生任何一項(xiàng)并購(gòu)行為的可能性非常低。這對(duì)參照公司的選擇提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因此，本文借鑒了“在審計(jì)過(guò)程中重要性水平（5%）的標(biāo)準(zhǔn)”和“是否納入合并報(bào)表標(biāo)準(zhǔn)”來(lái)解決此問(wèn)題，即如果上市公司并購(gòu)的交易金額占賬面總資產(chǎn)的比重低于5%并且收購(gòu)的公司未納入上市公司合并報(bào)表，本文認(rèn)為該項(xiàng)并購(gòu)行為不是較大規(guī)模的并購(gòu)，不會(huì)對(duì)上市公司產(chǎn)生重要影響，可以忽略不計(jì)，不會(huì)影響其作為參照公司的可能性。

另外，為了避免參照公司財(cái)務(wù)績(jī)效存在的偶然性變化，同時(shí)也為更好地說(shuō)明并購(gòu)是否會(huì)對(duì)上市公司財(cái)務(wù)績(jī)效造成影響，本文將參照公司的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，組成參照公司組來(lái)進(jìn)行分析。具體過(guò)程如下：在選擇參照公司第一步和第二步的基礎(chǔ)上，控制公司規(guī)模的影響，然后選取5個(gè)與樣本公司β值最接近的公司組成參照組。這5個(gè)公司無(wú)論是否發(fā)生大規(guī)模的并購(gòu)行為，只要符合前三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)即可納入?yún)⒄展窘M的范圍，代表樣本公司所在的行業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效水平。

2007年共有34家上市公司進(jìn)行了境內(nèi)外資并購(gòu)，分別處于制造業(yè)、建筑業(yè)、綜合類、農(nóng)林牧漁業(yè)、社會(huì)服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、信息技術(shù)業(yè)和電力、蒸汽、熱水的生產(chǎn)和供應(yīng)業(yè)8個(gè)行業(yè)。為了使其符合實(shí)證分析的需要，本文剔除了在4年研究窗口期間解體、財(cái)務(wù)信息缺失和無(wú)法找到合適參照公司的樣本。若公司同一年度進(jìn)行了多次并購(gòu)的，合并視為一次并購(gòu)。經(jīng)過(guò)以上篩選，本文共獲得符合要求的樣本公司27家，其具體情況見表2。

表2樣本公司及參照公司特征表

規(guī)模（億元）β企業(yè)性質(zhì)均值最大值最小值均值最大值最小值國(guó)有企業(yè)民營(yíng)企業(yè)外資控股樣本公司3.80419.7510.6851.0401.3740.6421791參照公司3.97828.9990.7251.0461.2400.8211782

五、 實(shí)證分析及結(jié)論

（一） 樣本總體分析

本文采用因子分析法對(duì)我國(guó)上市公司2007年進(jìn)行境內(nèi)外資并購(gòu)的財(cái)務(wù)績(jī)效進(jìn)行分析，其時(shí)間跨度為4年，包括并購(gòu)前一年的績(jī)效（F-1）、并購(gòu)當(dāng)年的績(jī)效（F0）、并購(gòu)后第一年的績(jī)效（F1）和并購(gòu)后第二年的績(jī)效（F2）。本文選取了涵蓋公司盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力、償債能力和發(fā)展能力4個(gè)方面共15個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)（具體指標(biāo)體系詳見表1），其中只有資產(chǎn)負(fù)債率為逆指標(biāo)，需將其轉(zhuǎn)化為正指標(biāo)來(lái)代替原指標(biāo)進(jìn)行分析。本文的實(shí)證分析采用的是SPSS軟件。

本文僅以2007年樣本公司數(shù)據(jù)為例說(shuō)明因子分析的過(guò)程，參照公司和參照公司組以及除2007年之外其他年份的分析過(guò)程完全相同，因篇幅所限，在文中不予列示。

首先，為確定所選取的指標(biāo)體系是否可以采用因子分析法，本文進(jìn)行KMO和Bartlett球體檢驗(yàn)，結(jié)果詳見表3。

表3KMO和巴利特球體檢驗(yàn)

KMO抽樣充足性計(jì)量0.538Bartlett球體檢驗(yàn)卡方估計(jì)值401.508自由度105顯著性0.000從表3中可以看出，檢驗(yàn)的顯著性小于0.01，KMO樣本測(cè)度值為0.538，大于0.5，因此，可以斷定該指標(biāo)體系滿足因子分析的要求。

其次，采用主成分分析法提取公因子，結(jié)果詳見表4和表5。

（大于80%）和特征根（大于1）的雙重判定標(biāo)準(zhǔn)，因子分析共提取了5個(gè)因子：第一個(gè)因子（f1）在資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率和現(xiàn)金比率指標(biāo)上載荷值較大，說(shuō)明因子1代表了上市公司的償債能力；第二個(gè)因子（f2）在凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)報(bào)酬率和每股收益指標(biāo)上載荷值較大，說(shuō)明因子2主要代表了上市公司盈利能力和股東獲利能力；第三個(gè)因子（f3）在總資產(chǎn)增長(zhǎng)率和資本積累率上載荷值較大，說(shuō)明因子3主要代表了上市公司的發(fā)展能力；第四個(gè)因子（f4）和第五個(gè)因子（f5）在存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率上載荷值較大，說(shuō)明因子4和因子5主要代表了上市公司的營(yíng)運(yùn)能力。由表4和表5可以得到每個(gè)樣本公司在并購(gòu)當(dāng)年的綜合得分函數(shù)：

F0=（30.498/83.463）f1+（19.561/83.463）f2+（14.263/83.463）f3+（11.799/83.463）f4+（7.342/83.463）f5

2007年樣本公司提取的因子、因子得分及綜合得分情況，詳見表6。

依據(jù)相同的方法和步驟可以得到樣本公司2006年、2008年和2009年的綜合得分函數(shù)：

利用上述公式，將樣本公司、參照公司和參照公司組在2006年至2009年各年的因子得分代入各年綜合得分函數(shù)可以得到其具體得分，詳見表7。

表7樣本公司、參照公司和參照公司組各年綜合得分表

F值F差值F-1F0F1F2F0- F-1F1-F0F2-F1F2- F-1樣本公司-1.1700.1460.1670.6711.3160.0210.5041.841參照公司-6.772E-152.776E-15-1.624E-15-5.496E-159.548E-15-4.400E-15-3.872E-151.276E-15參照組0.265-3.032E-3-0.320-0.030-0.268-0.3170.290-0.295從表7中可以清晰地看出，樣本公司在并購(gòu)當(dāng)年財(cái)務(wù)績(jī)效得到明顯的改善并且在并購(gòu)后績(jī)效呈現(xiàn)出上升的趨勢(shì)。而參照公司財(cái)務(wù)績(jī)效變化非常不明顯，波動(dòng)很小。另外，從行業(yè)水平來(lái)看，財(cái)務(wù)績(jī)效得分在2006年至2009年期間呈先降后升趨勢(shì)，即從2006年開始績(jī)效呈下滑態(tài)勢(shì)，2008年財(cái)務(wù)績(jī)效達(dá)到谷底最低值，2009年財(cái)務(wù)績(jī)效開始回升。行業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效水平非常符合該時(shí)期的國(guó)際和國(guó)內(nèi)的整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境狀況?？梢姡硟?nèi)外資并購(gòu)對(duì)于改善上市公司財(cái)務(wù)績(jī)效具有顯著的效果，進(jìn)行境內(nèi)外資并購(gòu)的上市公司的財(cái)務(wù)績(jī)效整體上處于一枝獨(dú)秀的狀態(tài)。本文認(rèn)為造成此種狀況原因可能有三個(gè)：第一，在2007年進(jìn)行境內(nèi)外資并購(gòu)的27家樣本公司中，16家上市公司（約占樣本公司總體的59%）通過(guò)并購(gòu)持有標(biāo)的公司股權(quán)的比例超過(guò)50%。通過(guò)并購(gòu)，標(biāo)的公司將被納入上市公司合并報(bào)表的范圍，并且在并購(gòu)公告中明確列示標(biāo)的公司盈利狀況良好的樣本公司為5家，約占16家上市公司的三分之一。第二，由于最近幾年我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的迅猛發(fā)展，很多上市公司也將經(jīng)營(yíng)觸角延伸到房地產(chǎn)領(lǐng)域。7家上市公司（約占樣本公司總體的26%）在公告中明確提到收購(gòu)涉及房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的標(biāo)的公司或土地使用權(quán)及建筑物，這些收購(gòu)使得上市公司獲得了較穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源。第三，收購(gòu)溢價(jià)意味著主并購(gòu)公司對(duì)于標(biāo)的公司的發(fā)展前景及其被并購(gòu)后所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)有著良好的預(yù)期。在境內(nèi)外資并購(gòu)中，9家上市公司（約占樣本公司總體的33%）的收購(gòu)價(jià)格都高于按不同方法確定的標(biāo)的公司的股權(quán)市場(chǎng)價(jià)格。因此，我國(guó)上市公司對(duì)于外資所持的境內(nèi)標(biāo)的公司的未來(lái)發(fā)展普遍有著良好的預(yù)期，并且在收購(gòu)后，標(biāo)的公司在上市公司的后續(xù)發(fā)展中也的確起到了正向的積極作用。

（二） 分樣本分析

1. 控股股東性質(zhì)

轉(zhuǎn)型期我國(guó)特殊的市場(chǎng)環(huán)境導(dǎo)致企業(yè)性質(zhì)對(duì)于我國(guó)上市公司有著特殊的意義。實(shí)際上，絕大多數(shù)上市公司均由國(guó)有企業(yè)改制轉(zhuǎn)變而來(lái)。因此，政府決策在我國(guó)上市公司經(jīng)營(yíng)管理中仍然起著至關(guān)重要的作用。由于國(guó)有股所有權(quán)虛置缺位并缺乏相應(yīng)的監(jiān)管機(jī)制，學(xué)者普遍認(rèn)為我國(guó)國(guó)有控股上市公司并購(gòu)績(jī)效較差［910］。本文將樣本公司按產(chǎn)權(quán)性質(zhì)劃分為國(guó)有上市公司（17家）和非國(guó)有上市公司（10家），參照公司中同樣也有國(guó)有上市公司17家，非國(guó)有上市公司10家，并得到了兩者的財(cái)務(wù)績(jī)效綜合得分，具體情況見表8。

表8 國(guó)有及非國(guó)有上市公司財(cái)務(wù)績(jī)效綜合得分表

產(chǎn)權(quán)性質(zhì)F-1F0F1F2樣本公司國(guó)有-0.1420.5871.533-0.210非國(guó)有-1.028-0.291-1.0820.881參照公司國(guó)有2.2681.409-1.243-0.210非國(guó)有-2.268-1.4091.2432.173從表8可以看出，國(guó)有上市公司進(jìn)行境內(nèi)外資并購(gòu)對(duì)于財(cái)務(wù)績(jī)效有明顯的改善作用，但效果并不持久，2009年財(cái)務(wù)績(jī)效就回落到2006年的水平之下。非國(guó)有上市公司并購(gòu)當(dāng)年財(cái)務(wù)績(jī)效有所改善，但2008年財(cái)務(wù)績(jī)效有所下降，2009年財(cái)務(wù)績(jī)效水平上升較快并超過(guò)國(guó)有上市公司。由此可見，國(guó)有上市公司在短期內(nèi)并購(gòu)效應(yīng)就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，但是從長(zhǎng)期來(lái)看上市公司的財(cái)務(wù)績(jī)效并沒有得到持續(xù)改善；而非國(guó)有上市公司境內(nèi)外資并購(gòu)效應(yīng)顯現(xiàn)得比較緩慢并且與宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)基本一致。這一方面符合多數(shù)學(xué)者的觀點(diǎn)，即國(guó)有上市公司并購(gòu)行為存在短視行為，另一方面也說(shuō)明非國(guó)有上市公司的并購(gòu)行為符合公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略需要，使得公司獲得了持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力。

表9按規(guī)模劃分樣本公司和參照公司綜合得分表

公司規(guī)模F-1F0F1F2樣本公司小-0.238-1.521-1.4870.155中-0.5491.4661.6921.06大-0.3820.202-0.038-0.547參照公司小0.6690.839-0.051-0.953中-3.279-2.4011.9051.825大2.6111.562-1.855-0.8722. 公司規(guī)模

將27家樣本公司按照規(guī)模大小分成3組，即每組各有9家樣本公司。同樣地，參照公司也按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)劃分成3組，與樣本公司相對(duì)應(yīng)，具體財(cái)務(wù)績(jī)效綜合得分情況見表9。

資產(chǎn)規(guī)模是影響公司并購(gòu)績(jī)效的一個(gè)重要因素。從表9中可以看出，樣本公司并購(gòu)后，大規(guī)模和中等規(guī)模的上市公司財(cái)務(wù)績(jī)效都有所上升，而小規(guī)模的上市公司財(cái)務(wù)績(jī)效在當(dāng)年則出現(xiàn)下降。在并購(gòu)后兩年，大規(guī)模和中等規(guī)模上市公司財(cái)務(wù)績(jī)效則呈現(xiàn)出不同的變動(dòng)趨勢(shì)，大規(guī)模上市公司財(cái)務(wù)績(jī)效一直呈下降的趨勢(shì)，而中等規(guī)模公司則出現(xiàn)先上升而后下降的趨勢(shì)。在并購(gòu)后兩年，小規(guī)模上市公司財(cái)務(wù)績(jī)效則一直處于上升的趨勢(shì)。另外，從參照公司來(lái)看，中等規(guī)模上市公司財(cái)務(wù)績(jī)效軌跡與樣本公司相同，即2007年（并購(gòu)當(dāng)年）上升，在2008年達(dá)到頂點(diǎn)，之后開始下降。而大規(guī)模和小規(guī)模參照公司的財(cái)務(wù)績(jī)效軌跡與樣本公司則不盡相同。大規(guī)模參照公司財(cái)務(wù)績(jī)效在2008年降至最低點(diǎn)，而2009年則出現(xiàn)回升；小規(guī)模參照公司財(cái)務(wù)績(jī)效呈現(xiàn)先上升而后下降的狀態(tài)。參照公司的財(cái)務(wù)績(jī)效普遍好于樣本公司，并且除了小規(guī)模樣本公司之外，參照公司財(cái)務(wù)績(jī)效波動(dòng)幅度明顯大于樣本公司。雖然以規(guī)模為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)樣本公司與參照公司進(jìn)行的對(duì)比分析，并沒有得到并購(gòu)能夠改善財(cái)務(wù)績(jī)效的直接結(jié)論，但是，從樣本公司角度來(lái)看，并購(gòu)公司規(guī)模過(guò)大不利于并購(gòu)之后的整合工作，從而會(huì)對(duì)公司財(cái)務(wù)績(jī)效帶來(lái)不利影響，這個(gè)結(jié)論也與多數(shù)學(xué)者對(duì)此得出的研究結(jié)論基本一致。

3. 行業(yè)類別

樣本公司共計(jì)為27家，總數(shù)并不多。如果對(duì)樣本公司按照證監(jiān)會(huì)頒布的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)致而嚴(yán)格的劃分，會(huì)存在一個(gè)行業(yè)只有一家上市公司的情況，從而會(huì)導(dǎo)致研究結(jié)論失去應(yīng)有的代表性和實(shí)際意義。另外，制造類上市公司（開頭字母C）包含子行業(yè)最多并且行業(yè)屬性也最接近，比如機(jī)械設(shè)備、電子設(shè)備、紡織服裝毛皮、醫(yī)藥生物制品、木材家具和造紙印刷業(yè)等。樣本公司歸屬的其他行業(yè)，則是農(nóng)林牧漁業(yè)、水電煤氣業(yè)、建筑業(yè)、批發(fā)和零售貿(mào)易業(yè)、社會(huì)服務(wù)業(yè)、信息技術(shù)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)以及綜合類。因此，本文將樣本公司劃分為制造類（14家）和非制造類（13家）兩個(gè)子樣本組來(lái)分析制造類和非制造類上市公司境內(nèi)外資并購(gòu)的財(cái)務(wù)績(jī)效是否會(huì)存在差異。具體財(cái)務(wù)績(jī)效綜合得分情況如表10所示。

表10 制造類和非制造類公司及行業(yè)水平綜合得分表

公司類別F-1F0F1F2樣本公司制造類-0.957-1.227-1.234-0.670非制造類1.3330.295-2.136-0.366參照公司制造類-1.332-0.2952.1360.366非制造類-0.2141.3741.4011.341行業(yè)水平制造類0.052-0.490-0.550-0.883非制造類0.2130.4870.2290.852從表10中可以看出，制造類上市公司行業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效在2006年至2009年時(shí)間段內(nèi)整體表現(xiàn)低迷，財(cái)務(wù)績(jī)效處于逐步下降的狀態(tài)。制造類樣本公司財(cái)務(wù)績(jī)效水平在前三年一直低于行業(yè)水平，至2009年有所改善并超出行業(yè)水平。制造類參照公司財(cái)務(wù)績(jī)效則與行業(yè)水平呈現(xiàn)明顯的反方向變動(dòng)，而2009年財(cái)務(wù)績(jī)效出現(xiàn)回落?？梢?，制造類樣本公司的并購(gòu)效應(yīng)并不明顯而且不夠理想。非制造類上市公司行業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效波動(dòng)不明顯，但是整體上好于制造類上市公司的財(cái)務(wù)績(jī)效。非制造類樣本公司則與制造類上市公司形成鮮明的對(duì)比，財(cái)務(wù)績(jī)效表現(xiàn)較好，高于行業(yè)平均水平并且在并購(gòu)當(dāng)年財(cái)務(wù)績(jī)效有較大改變，財(cái)務(wù)績(jī)效綜合得分較高的狀況一直持續(xù)到2009年。非制造類參照公司財(cái)務(wù)績(jī)效得分呈先降后升趨勢(shì)，波動(dòng)較大，2008年降至谷底，之后出現(xiàn)復(fù)蘇跡象?？傮w上來(lái)說(shuō)，非制造類與制造類上市公司相比，前者的并購(gòu)效應(yīng)比較明顯，財(cái)務(wù)績(jī)效表現(xiàn)也要比后者要好得多。

綜上所述，從樣本總體來(lái)看，境內(nèi)外資并購(gòu)對(duì)于上市公司財(cái)務(wù)績(jī)效有明顯的改善作用。在按照公司性質(zhì)、規(guī)模和行業(yè)對(duì)樣本進(jìn)行分類后，本文得出的結(jié)論則略顯復(fù)雜，公司性質(zhì)、公司規(guī)模和所屬行業(yè)對(duì)上市公司境內(nèi)外資并購(gòu)財(cái)務(wù)績(jī)效的影響呈現(xiàn)出不同的方向和力度。但是，從整體上，我國(guó)上市公司收購(gòu)?fù)鈬?guó)資本所持有的內(nèi)地公司股份或者資產(chǎn)的行為是合理的而且是符合上市公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的。參考文獻(xiàn)：

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A Research on the Chinese Listed Companies’ Financial Performance

After Purchasing the Equity of Domestic Enterprises Held by the Foreign Capital

GENG Jianxin，LIN Chunlei

Abstract: We study the financial performance of the listed companies purchasing the mainland business interest held by the foreign capital by factor analysis. It finds that in general, a listed companys financial performance was improved markedly after purchasing the mainland business interest held by the foreign capital; but the financial performance after the meager varies greatly as the nature, the scale and the category of an enterprise differ.

Key Words: the listed company；foreign capital；M&A； mainland enterprises；financial performance； meager performance

（上接第37頁(yè)）

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On the Study of Commercial Banks’ Customer Satisfaction

LU Guiqin，WANG Junwei

篇7

【論文摘要】2009年金融危機(jī)在給企業(yè)帶來(lái)不利影響的同時(shí)，也給企業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展提供了機(jī)遇。隨著政府一系列宏觀調(diào)控政策的出臺(tái)到位和經(jīng)濟(jì)的逐步復(fù)蘇，在我國(guó)提出要扶持大企業(yè)，支持并購(gòu)重組，實(shí)施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略背景下，我國(guó)將迎來(lái)一次新的企業(yè)并購(gòu)浪潮。本文通過(guò)分析我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的現(xiàn)狀、存在問(wèn)題和發(fā)展趨勢(shì)，提出當(dāng)前金融危機(jī)下存在企業(yè)并購(gòu)的有利條件，并為我國(guó)更好地開展企業(yè)并購(gòu)提出相應(yīng)建議。

2008年全球金融和經(jīng)濟(jì)危機(jī)全面爆發(fā)，隨著金融危機(jī)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延，各國(guó)政府紛紛出臺(tái)各種政策，希望借此來(lái)緩減金融危機(jī)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)所造成的影響。在當(dāng)前金融危機(jī)背景下，我國(guó)四萬(wàn)億投資和出臺(tái)《關(guān)于十大產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》，刺激我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和規(guī)劃我國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。此次金融危機(jī)給我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)挑戰(zhàn)的同時(shí)，也帶來(lái)了機(jī)遇。在十大產(chǎn)業(yè)政策規(guī)劃中對(duì)9個(gè)產(chǎn)業(yè)明確提出要扶持大企業(yè)，支持并購(gòu)重組，這必將引起我國(guó)企業(yè)新的并購(gòu)浪潮。

一、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

2008年以來(lái)，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)日益活躍。并購(gòu)活動(dòng)呈現(xiàn)出縱向并購(gòu)增加、大量中小企業(yè)加入并購(gòu)大軍、國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)的聯(lián)動(dòng)并購(gòu)頻繁等趨勢(shì)。尤其是海外并購(gòu)活動(dòng)比較活躍。當(dāng)前形勢(shì)下，企業(yè)并購(gòu)對(duì)于中國(guó)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí)，積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)具有重要意義。受金融危機(jī)的沖擊，全球企業(yè)并購(gòu)步伐放緩，并購(gòu)交易額明顯下降，但是中國(guó)還是一枝獨(dú)秀。2008年我國(guó)并購(gòu)交易創(chuàng)下了1643億美元?dú)v史新高，增幅18％。但是，從我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展歷程可以看出，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)不能稱為真正意義上的并購(gòu)。由于我國(guó)特定的環(huán)境和體制，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)中仍然存在著很多具有“中國(guó)特色”的問(wèn)題?？v觀企業(yè)并購(gòu)的歷史，其中有成功的典范，也不乏失敗的案例。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)際上大型企業(yè)并購(gòu)案例中失敗的占近三分之二，重組十年后公司仍成功運(yùn)營(yíng)的比例只有25％。從思科公司并購(gòu)20多家企業(yè)成功到美國(guó)時(shí)代華納與美國(guó)在線重組的問(wèn)題不斷，從我國(guó)TCL集團(tuán)并購(gòu)湯姆遜到平安并購(gòu)富通等的成敗得失，都說(shuō)明了并購(gòu)失敗的一個(gè)重要原因在于并購(gòu)后的整合不成功。

1、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中存在過(guò)多行政干預(yù)

企業(yè)并購(gòu)是一家企業(yè)在市場(chǎng)上獲得另一個(gè)企業(yè)整體或部分資產(chǎn)和控制權(quán)的一種市場(chǎng)行為。企業(yè)并購(gòu)是一種企業(yè)自愿的市場(chǎng)行為。可是在當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)中，行政干預(yù)色彩一直很濃厚，當(dāng)政府以不適當(dāng)?shù)姆绞浇槿霑r(shí)，一般意義上的市場(chǎng)行為、經(jīng)濟(jì)行為就會(huì)因?yàn)閮烧咴趧?dòng)機(jī)和評(píng)估體制上的不同而發(fā)生扭曲。從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)很多是為了救濟(jì)另一家瀕臨倒閉的企業(yè)，讓一家效益好的企業(yè)去兼并這家企業(yè)以避免出現(xiàn)社會(huì)問(wèn)題。還有一種l隋況是有些地方政府為了打造上市公司，要求幾家效益好的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組以達(dá)到上市目標(biāo)。這種“救濟(jì)型”并購(gòu)效果并不佳，沒有達(dá)到生產(chǎn)要素的有效組合和資源的優(yōu)化配置，有可能還造成效益好的企業(yè)被拖垮。另外一種情況確實(shí)把優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行組合，但是，并購(gòu)后沒有進(jìn)行很好的整合，只是為了達(dá)到上市的目的進(jìn)行簡(jiǎn)單的相加而已。所以，多數(shù)行政干預(yù)方式下的企業(yè)并購(gòu)的效益和效率比較低。

2、管理制度和管理模式?jīng)]有很好的整合

企業(yè)成功并購(gòu)后，就面臨著如何整合，尤其是當(dāng)兩個(gè)企業(yè)的管理模式和管理制度存在很大的差別時(shí)。兼并方如何把自己的企業(yè)管理制度應(yīng)用到被兼并方以及兩者在經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)的沖突都會(huì)影響到企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)進(jìn)行。采取怎樣的整合措施，使企業(yè)并購(gòu)后在管理制度和管理模式上能夠盡l陜磨合相融，這是企業(yè)并購(gòu)后管理者面臨的主要問(wèn)題。

3、人力資源整合難度較大

在我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的案例中，出現(xiàn)很多由于企業(yè)并購(gòu)后，各企業(yè)的員工利益受到影響，員工鬧事的現(xiàn)象。同時(shí)在并購(gòu)活動(dòng)過(guò)渡期，企業(yè)的動(dòng)蕩和模糊狀態(tài)使員工之間、員工與企業(yè)之間的信任程度降低，自我保護(hù)意識(shí)加強(qiáng)，容易造成并購(gòu)過(guò)渡期中的消極怠工和生產(chǎn)效率的下降。因此，企業(yè)并購(gòu)后，必須要進(jìn)行員、理阻力克服與行為整合。

4、忽視并購(gòu)后的企業(yè)文化整合

企業(yè)所處的行業(yè)不同，其經(jīng)營(yíng)模式和企業(yè)文化也不同。由于并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)所處的行業(yè)不同，他們的企業(yè)文化也就存在明顯差異。雖然企業(yè)并購(gòu)主要是資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的整合，但是我國(guó)企業(yè)并購(gòu)?fù)鲆暺髽I(yè)文化的整合，總是不談企業(yè)文化整合對(duì)并購(gòu)的實(shí)際影響力。但是企業(yè)文化整合往往是整合的關(guān)鍵。

二、金融危機(jī)下我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的有利條件

經(jīng)濟(jì)危機(jī)給企業(yè)并購(gòu)產(chǎn)生不利影響確實(shí)存在，但是有利于促進(jìn)企業(yè)并購(gòu)的因素仍然在發(fā)揮作用，有些因素正是危機(jī)本身的產(chǎn)物，這些因素包括低廉的資產(chǎn)價(jià)格，產(chǎn)業(yè)重組造就的投資機(jī)會(huì)，新興產(chǎn)業(yè)如新能源、環(huán)境相關(guān)產(chǎn)業(yè)的迅速擴(kuò)張等，這些因素將遲早會(huì)啟動(dòng)新一輪的我國(guó)企業(yè)并購(gòu)。

1、政策機(jī)遇

國(guó)家正在推進(jìn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí)，而并購(gòu)是促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)的重要途徑，不但能夠給企業(yè)帶來(lái)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效應(yīng)，增強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)，節(jié)約交易成本，而且通過(guò)縱向和橫向并購(gòu)可以使企業(yè)更好地參與市場(chǎng)，提高競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)務(wù)院《關(guān)于十大產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》中，對(duì)9個(gè)產(chǎn)業(yè)明確提出要扶持大企業(yè)，支持并購(gòu)重組，這必將引起國(guó)內(nèi)企業(yè)新的并購(gòu)浪潮。國(guó)家提出“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略帶動(dòng)我國(guó)一部分有實(shí)力的企業(yè)紛紛跨出國(guó)門，開展海外并購(gòu)。這些都為我國(guó)企業(yè)并購(gòu)提供了政策保障。

2、我國(guó)宏觀環(huán)境良好

盡管受全球經(jīng)濟(jì)整體衰退的拖累，我國(guó)經(jīng)濟(jì)受到一定程度影響，但在財(cái)政刺激方案的刺激下，2008年我國(guó)經(jīng)濟(jì)仍保持著相對(duì)較高的增長(zhǎng)速度，2009年經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在活力開始恢復(fù)，整體經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)止跌啟穩(wěn)的跡象。這給我國(guó)企業(yè)并購(gòu)提供了一個(gè)很好的發(fā)展環(huán)境。

3、市場(chǎng)機(jī)遇

金融危機(jī)和嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)周期為公司低價(jià)收購(gòu)資產(chǎn)提供了機(jī)會(huì)。這給我國(guó)一些擁有大量現(xiàn)金的公司收購(gòu)被低估的資產(chǎn)提供了很好的機(jī)遇。股票價(jià)格的大幅走低也會(huì)導(dǎo)致新一輪的企業(yè)并購(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)盟趨勢(shì)。 三、金融危機(jī)下國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)

金融危機(jī)給我國(guó)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。隨著我國(guó)一系列政策的出臺(tái)和經(jīng)濟(jì)的逐步復(fù)蘇，2009年我國(guó)有可能出現(xiàn)各類投資和會(huì)資金到資本市場(chǎng)購(gòu)買低價(jià)產(chǎn)權(quán)資源的情況，資本市場(chǎng)有可能成為企業(yè)并購(gòu)重組的主戰(zhàn)場(chǎng)。當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)正顯現(xiàn)出以下四大趨勢(shì)。

1、企業(yè)縱向并購(gòu)日益活躍

在當(dāng)前金融危機(jī)情況下，企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得現(xiàn)降低生產(chǎn)成本的一個(gè)重要手段。我國(guó)企業(yè)將出現(xiàn)為降低企業(yè)運(yùn)行成本，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力，以整合生產(chǎn)下游要素，構(gòu)筑企業(yè)新的價(jià)值鏈的企業(yè)并購(gòu)。預(yù)計(jì)今后幾年里，縱向并購(gòu)仍會(huì)以兩位數(shù)增長(zhǎng)。

2、以同行業(yè)整合、推動(dòng)企業(yè)由大變強(qiáng)、由強(qiáng)變優(yōu)的橫向并購(gòu)將全面展開

我國(guó)提出要在各個(gè)行業(yè)整合出一批大型企業(yè)集團(tuán)。近年來(lái)，同行業(yè)之間的企業(yè)并購(gòu)比較多。從2008年企業(yè)并購(gòu)熱點(diǎn)看，成交金額同比出現(xiàn)較大漲幅的行業(yè)分別是工程建筑業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)和資產(chǎn)管理業(yè)。2009年，以1O大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃為契機(jī)，企業(yè)橫向并購(gòu)重組將在更大范圍、更多行業(yè)、更寬地域展開。

3、大型企業(yè)間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合加速，混合并購(gòu)將會(huì)漸入

我國(guó)提出國(guó)內(nèi)大型企業(yè)上市目標(biāo)和政府部門積極推進(jìn)科研院所并人大型企業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)學(xué)研一體化，提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力。這種政策在2009年將促使國(guó)內(nèi)大型企業(yè)進(jìn)行主輔分離和資源整合，以實(shí)現(xiàn)主業(yè)板塊或集團(tuán)整體上的目標(biāo)，也促使科研院所重組到大型企業(yè)集團(tuán)。為了尋求新的發(fā)展目標(biāo)，大型企業(yè)之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合將加速度進(jìn)行。這種態(tài)勢(shì)將促使混合并購(gòu)曰益活躍。

4、企業(yè)異地結(jié)盟、異地并購(gòu)趨于活躍

大企業(yè)與地方政府的經(jīng)濟(jì)合作正在大規(guī)模展開。地方政府與大型企業(yè)之間的合作，異地并購(gòu)的不斷展開，將大大推進(jìn)市場(chǎng)資源在更大范圍、更廣領(lǐng)域、更高水平的優(yōu)化配置，加快中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐，實(shí)現(xiàn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)又好又快的發(fā)展目標(biāo)。

四、更好地發(fā)展我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的建議

1、進(jìn)一步健全企業(yè)并購(gòu)的法律體系

建議制定一部《企業(yè)并購(gòu)法》，對(duì)于我國(guó)企業(yè)并購(gòu)做出專規(guī)定，作為并購(gòu)法律體系的核心，完善企業(yè)并購(gòu)相關(guān)的主體法律和部門規(guī)章。此外，應(yīng)該減少我國(guó)并購(gòu)法與其他法律的沖突，盡量向國(guó)際通行規(guī)則靠攏。在制定或完善產(chǎn)權(quán)交易法、資產(chǎn)評(píng)估法、勞動(dòng)法、社會(huì)保障法、金融法、稅法等方面的法規(guī)時(shí)，也應(yīng)考慮到企業(yè)并購(gòu)的因素。

2、轉(zhuǎn)變政府角色，使政府成為企業(yè)并購(gòu)的引導(dǎo)者和監(jiān)督者

政府對(duì)企業(yè)并購(gòu)應(yīng)在宏觀上進(jìn)行指導(dǎo)，運(yùn)用產(chǎn)業(yè)政策指導(dǎo)企業(yè)并購(gòu)，避免企業(yè)盲目并購(gòu)，使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在企業(yè)并購(gòu)中達(dá)到最優(yōu)化。由于企業(yè)并購(gòu)行為一般是以企業(yè)利潤(rùn)最大化為導(dǎo)向的，因此，有可能只有利于并購(gòu)雙方，不利于整個(gè)社會(huì)。政府需要以監(jiān)督者的身份制定監(jiān)管政策對(duì)之加以控制和調(diào)整，及時(shí)制止那些損害市場(chǎng)效率和妨礙公平競(jìng)爭(zhēng)的并購(gòu)活動(dòng)的發(fā)生。因此，在企業(yè)并購(gòu)中，政府的作用體現(xiàn)在為企業(yè)提供良好的環(huán)境，制定經(jīng)濟(jì)規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策方面。

3、做好企業(yè)并購(gòu)后的整合工作

篇8

從時(shí)間上來(lái)看，未來(lái)10年～15年將是中國(guó)品牌實(shí)現(xiàn)真正國(guó)際化的關(guān)鍵階段，一是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)的全球化和一體化已經(jīng)成為不可阻擋的必然趨勢(shì)，事實(shí)上本土企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)同樣進(jìn)行著國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。二是因?yàn)橹袊?guó)的大多數(shù)行業(yè)已進(jìn)入賣方市場(chǎng)，企業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，迫切需要走出去尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。因此，中國(guó)本土品牌國(guó)際化的問(wèn)題已經(jīng)納入國(guó)內(nèi)企業(yè)的研究課題。本文將對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行探討。

一、國(guó)內(nèi)品牌國(guó)際化的困境

毋庸諱言，中國(guó)本土品牌在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中存在的劣勢(shì)也是相當(dāng)明顯的。中國(guó)品牌國(guó)際化的煩惱有四：一是品牌的弱勢(shì)，與跨國(guó)公司在世界范圍內(nèi)有影響的強(qiáng)勢(shì)品牌相比，中國(guó)幾乎所有的品牌都是弱勢(shì)品牌。在各個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域都有強(qiáng)勢(shì)國(guó)際品牌存在，有些品牌已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了幾十年，甚至上百年，這些品牌在消費(fèi)者心智中的地位十分穩(wěn)固，新品牌進(jìn)入的成本非常高，被消費(fèi)者接受的難度非常大。二是實(shí)力弱、資金不充分，品牌建設(shè)需要的周期較長(zhǎng)，投入也大，即使是中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)，相對(duì)于國(guó)際強(qiáng)勢(shì)品牌，實(shí)力也是偏弱的。三是缺乏國(guó)際化的人才和經(jīng)驗(yàn)，就目前現(xiàn)狀而言，大部分中國(guó)企業(yè)缺乏一支熟悉外國(guó)市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)則、了解外國(guó)客戶需求、擁有全球運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)又熟悉本企業(yè)文化的管理團(tuán)隊(duì)，這是中國(guó)品牌走向國(guó)際化的最大瓶頸。四是認(rèn)知導(dǎo)致的障礙，低價(jià)格、質(zhì)量一般、缺乏科技含量是國(guó)際消費(fèi)者對(duì)中國(guó)整體產(chǎn)品的普遍認(rèn)知，這對(duì)中國(guó)企業(yè)塑造在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中重新塑造品牌形象帶來(lái)了不利的影響。雖然中國(guó)本土品牌在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中存在上述的劣勢(shì)，但是中國(guó)品牌如果充分發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地還是非常有機(jī)會(huì)的。那么中國(guó)品牌如何能以小博大、以弱勝?gòu)?qiáng)，如何才能具備強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力?筆者認(rèn)為，清晰的戰(zhàn)略思維是國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)致勝的關(guān)鍵，這也是品牌國(guó)際化的基礎(chǔ)。

二、“從產(chǎn)品到品牌”的戰(zhàn)略思維

在實(shí)踐中，中國(guó)品牌參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)主要有以下四種方式：第一種方式是跨國(guó)公司模式。以“海爾”為典型代表，在海外直接建廠，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)、人員、營(yíng)銷、研發(fā)、設(shè)計(jì)的當(dāng)?shù)鼗＿@種方式的前提是公司資金、科研人才和科研實(shí)力雄厚，公司運(yùn)作的國(guó)際化程度高，企業(yè)熟悉投資國(guó)的金融政策和企業(yè)運(yùn)作規(guī)律，并且對(duì)投資國(guó)的民風(fēng)民情做過(guò)大量的前期調(diào)研，否則，冒昧進(jìn)入不熟悉的市場(chǎng)，往往會(huì)付出慘重的代價(jià);第二種方式是海外并購(gòu)模式。以“聯(lián)想、TCL”為典型代表。比如，聯(lián)想并購(gòu)美國(guó)的IBM就是比較成功的海外并購(gòu)。這種通過(guò)并購(gòu)海外的成熟品牌，利用原有品牌的影響力、渠道、人才進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，是一種比較好的國(guó)際化戰(zhàn)略選擇;第三種方式是OEM加工出口模式。我們先來(lái)看一下何為OEM。OEM與現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)有著密切的關(guān)系。一些著名的品牌商品制造商，常常因?yàn)樽约旱膹S房不能達(dá)到大批量生產(chǎn)的要求，又或者需要某些特定的零件，因此向其他廠商求助。這些廠商就被稱為OEM，即Original Equipment Manufacturer，中文翻譯為“原始設(shè)備生產(chǎn)商”。如將之引申到IT領(lǐng)域的話，則表示那些進(jìn)行代工的生產(chǎn)商。例如CPU風(fēng)扇，Intel或AMD公司本身并不生產(chǎn)，它們通常會(huì)找像日本三洋公司這樣的專業(yè)電機(jī)制造企業(yè)作風(fēng)扇OEM生產(chǎn)。

從以上的解釋不難看出，外國(guó)企業(yè)選定產(chǎn)品與機(jī)型，委托中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)，然后由他們自己出口銷售。這是本土企業(yè)大量采用的一種模式，廣泛存在于服裝、家電、手機(jī)等行業(yè)，這種方式是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略初期所選擇的做法。這種國(guó)際化方式要求國(guó)內(nèi)企業(yè)需要耐心、經(jīng)驗(yàn)、理念轉(zhuǎn)變和資金積累，往往是用于那些資金還不太雄厚，國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)略顯欠缺，但有超凡的前瞻性視野和國(guó)際化野心的企業(yè);第四種方式是銷售模式。委托海外的渠道商開拓市場(chǎng)。在這四種方式中，前兩種模式對(duì)公司的實(shí)力和能力要求非常高，風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較高，只有極少數(shù)本土企業(yè)能夠?qū)嵤?。而后兩種模式對(duì)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)而言是更為現(xiàn)實(shí)的國(guó)際化之路，這也是筆者所主張的“從產(chǎn)品到品牌”的中國(guó)品牌國(guó)際化之路。

一般而言，戰(zhàn)略分析包括競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析、目標(biāo)市場(chǎng)的細(xì)分與定位、盈利模式與競(jìng)爭(zhēng)策略的確定等內(nèi)容，但對(duì)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)而言，明晰競(jìng)爭(zhēng)致勝的關(guān)鍵和選擇進(jìn)入的市場(chǎng)和模式是最需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者思考的。“從產(chǎn)品到品牌”的戰(zhàn)略思維是對(duì)中國(guó)品牌如何發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、如何選擇和進(jìn)入市場(chǎng)的一種概括性總結(jié)。從這個(gè)意義上說(shuō)，韓國(guó)電子巨頭“三星”企業(yè)國(guó)際化的模式對(duì)中國(guó)品牌并不具有普遍的意義，這是因?yàn)椋?ldquo;三星”的崛起，一個(gè)重要原因是行業(yè)正處于從模擬走向數(shù)字化的巨變，三星抓住了機(jī)會(huì)。在這一點(diǎn)上，我國(guó)臺(tái)灣的一些企業(yè)的戰(zhàn)略選擇更具有借鑒意義，比如宏基，它所走的就是一條典型的“從產(chǎn)品到品牌”的國(guó)際化之路。宏基從代加工做起，逐步過(guò)渡到代加工與自有品牌并重，到最后成功塑造了自有品牌的國(guó)際形象。在宏基國(guó)際化的征途中，充分認(rèn)識(shí)到自身國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)和基礎(chǔ)集中于較高性價(jià)比的產(chǎn)品，于是一邊保有代加工業(yè)務(wù)，一邊借助商從利基入手依據(jù)自身的產(chǎn)品來(lái)開拓國(guó)際市場(chǎng)，宏基所定義的利基市場(chǎng)是指大品牌沒有或不屑占領(lǐng)的市場(chǎng)。難怪宏基前任總裁施振榮將宏基國(guó)際化的成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為三點(diǎn)：有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品、站穩(wěn)利基市場(chǎng)后再擴(kuò)張、借助當(dāng)?shù)氐馁Y源。

宏基的經(jīng)驗(yàn)值得中國(guó)企業(yè)細(xì)細(xì)品味。對(duì)于絕大多數(shù)中國(guó)品牌，具有較高性價(jià)比的產(chǎn)品是我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在，因此產(chǎn)品質(zhì)量是中國(guó)品牌參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)致勝的關(guān)鍵，這也是塑造品牌的一種有效方式。品牌的本質(zhì)是顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)知與體驗(yàn)，產(chǎn)品銷售的本身就是同消費(fèi)者的直接溝通，帶給消費(fèi)者的體驗(yàn)更加深刻和真實(shí)，對(duì)于資源不充分的弱勢(shì)品牌來(lái)說(shuō)，以銷量促品牌更為實(shí)際。

篇9

論文摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，企業(yè)并購(gòu)已成為大多數(shù)企業(yè)快速成長(zhǎng)的一個(gè)重要手段，然而從實(shí)踐來(lái)看，企業(yè)并購(gòu)的成功率并不高。不同企業(yè)失敗的原因可能是多方面的，但并購(gòu)的整合不利是一個(gè)重要原因，尤其是人力資源未得到有效整合已成為影響企業(yè)并購(gòu)成功的最主要原因。針對(duì)企業(yè)并購(gòu)中所面臨的人力資源風(fēng)險(xiǎn)，文化整合、有效溝通以及核心員工的保留等應(yīng)是企業(yè)并購(gòu)時(shí)需要考慮的最重要問(wèn)題。

目前，世界上越來(lái)越多的企業(yè)把并購(gòu)作為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、建立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要手段，許多大企業(yè)通過(guò)一次又一次的并購(gòu)達(dá)到了擴(kuò)張和贏利的目的。但資料和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，不是所有的并購(gòu)都能給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的效益，在全球企業(yè)并購(gòu)中成功的只占25％～35％，顯然這一比例與全球日益高漲的企業(yè)并購(gòu)熱潮形成了巨大反差。實(shí)踐證明，企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合由于涉及個(gè)體的心理、激勵(lì)、政治關(guān)系、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則等無(wú)形因素，因而相對(duì)組織機(jī)構(gòu)、管理系統(tǒng)和有形資源等要素的整合要困難得多。有效的人力資源管理整合既可以緩解員工的工作壓力，將員工心理、行為的負(fù)面影響降到最低，也可以提高并購(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)效率和績(jī)效水平?？梢哉f(shuō)，人力資源整合是決定企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。

一

事實(shí)上，在大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)后都會(huì)遭遇初期的人心不穩(wěn)、員工流失等情形，應(yīng)該說(shuō)這是一種正常現(xiàn)象。但是如果企業(yè)低估了其負(fù)面影響，將會(huì)大大增加并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

第一，員工的流失。企業(yè)并購(gòu)都會(huì)進(jìn)行較大的人事調(diào)整，也會(huì)出現(xiàn)一定的裁員現(xiàn)象。但企業(yè)希望減少的是可有可無(wú)的普通員工而不是對(duì)企業(yè)有重要作用的核心員工。而企業(yè)流失的員工中往往會(huì)有一部分核心員工，企業(yè)要重新尋找到能代替他們的新人可能要花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間和精力，即使找到了相應(yīng)的替代者也很難彌補(bǔ)這些優(yōu)秀人才離去給企業(yè)帶來(lái)的損失。例如，掌握核心技術(shù)的專家，他們的離去不僅會(huì)使企業(yè)的技術(shù)發(fā)展受到較大影響，還可能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)實(shí)力；再如，擁有大量客戶的營(yíng)銷人員的離去，可能將自己建立起來(lái)的客戶網(wǎng)絡(luò)也隨之帶走，這會(huì)給企業(yè)的營(yíng)銷造成很大損失。因此，對(duì)于并購(gòu)后的企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)核心員工的安排是一件重要的工作。比如，聯(lián)想在并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)時(shí)，主要做了兩方面的工作：一是對(duì)IBM的高層員工講述新公司的愿景，讓IBM公司的員工了解并購(gòu)后的企業(yè)主要是做PC業(yè)務(wù)，他們將會(huì)有一個(gè)更好的發(fā)展空間。二是人員待遇不變，特別是部分高層員工的待遇會(huì)比原來(lái)有很大提高。這兩項(xiàng)措施使得IBM公司Pc業(yè)務(wù)的員工幾乎沒有流失。這對(duì)其他企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很好的啟示。

第二，文化的差異。企業(yè)文化通常被看做是一個(gè)企業(yè)或企業(yè)管理的靈魂。每個(gè)企業(yè)在其歷史的演進(jìn)過(guò)程中都會(huì)形成自己獨(dú)特的文化，企業(yè)并購(gòu)及其人力資源整合中的大量沖突常常就來(lái)自文化的差異性。實(shí)踐中，企業(yè)獨(dú)特的文化特質(zhì)往往體現(xiàn)在企業(yè)的高層管理者和員工的行為當(dāng)中，并潛移默化地影響著企業(yè)并購(gòu)過(guò)程及人力資源的整合過(guò)程。比如2001年初，德隆公司以戰(zhàn)略投資者的身份入股集團(tuán)并持有51％的股權(quán)，但后來(lái)的合作并不是太成功O兩年后，德隆公司選擇了退出。應(yīng)該說(shuō)德隆并購(gòu)整合失敗有許多原因：戰(zhàn)略發(fā)展思路不一致、合作雙方的高層管理者磨合不順暢、財(cái)務(wù)安排有矛盾等等。但是，雙方高層管理者自身積淀的“文化元素”差異造成的無(wú)形的合作障礙也不能忽視。

在這里，并購(gòu)雙方的文化差異可能是企業(yè)文化的差異，也可能是民族文化的差異。當(dāng)文化不適應(yīng)或者不兼容的企業(yè)合并在一起時(shí)，很可能會(huì)產(chǎn)生不確定、支離破碎和文化模糊的后果，給員工帶來(lái)緊張感，而這種緊張的經(jīng)歷有可能導(dǎo)致士氣低落、責(zé)任喪失和迷惘絕望…。在中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)和擴(kuò)張時(shí)，企業(yè)文化和民族文化的雙重差異更是并購(gòu)談判、整合的重要影響因素。由于被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的員工、媒體、投資者甚至是工會(huì)常常對(duì)中國(guó)企業(yè)持懷疑態(tài)度和偏見，在這種情形下，被并購(gòu)企業(yè)的員工普遍擔(dān)fl，自己的就業(yè)、管理人員擔(dān)lf，自己的職位、投資者擔(dān)lf，自己的回報(bào)，同時(shí)由于這些被并購(gòu)企業(yè)具有悠久歷史和成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往對(duì)自身文化的認(rèn)同度高，如果中國(guó)企業(yè)將自身的文化強(qiáng)加給被并購(gòu)企業(yè)，其結(jié)果往往是處于“獨(dú)立”的各持己見狀態(tài)。這樣會(huì)使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)間并購(gòu)的跨文化相比，中國(guó)企業(yè)面臨的文化管理難度將會(huì)增大。

第三，內(nèi)部缺乏有效溝通。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，良好的溝通是組織的生命線，它將幫助員工更多地參與組織決策，以便在此過(guò)程中加強(qiáng)員工對(duì)組織的認(rèn)同，進(jìn)而提高工作績(jī)效。但是在并購(gòu)初期，企業(yè)原有的正常的信息通道常常處于封閉或崩潰狀態(tài)，企業(yè)大量的不確定信息的涌入往往會(huì)使接受者無(wú)所適從，各個(gè)層次的員工會(huì)感到自己處在一個(gè)信息真空的環(huán)境中，他們對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展變化、自己在企業(yè)中的角色定位和職位難以預(yù)計(jì)和確定。他們只能意識(shí)到未來(lái)的組織程序、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理風(fēng)格和組織結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生變化，但不能確定究竟怎樣變化。雖然企業(yè)高層管理者會(huì)通過(guò)一定的承諾來(lái)盡量緩解員工的不安情緒，但事實(shí)是員工們?nèi)匀怀錆M了緊張和疑惑。他們不知道并購(gòu)企業(yè)會(huì)對(duì)自己有什么新的要求，今后對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)。這種狀態(tài)會(huì)使員工在工作中失去方向和奮斗的目標(biāo)，對(duì)自己的處境感到不知所措，對(duì)未來(lái)前景焦躁不安l2j?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)并購(gòu)后缺乏有效信息溝通與反饋的原因主要有三點(diǎn)：一是最高層管理者處于慎重或需要穩(wěn)定的考慮，對(duì)一些信息不公開；二是最高層管理者自身也不確定并購(gòu)的具體操作過(guò)程可能產(chǎn)生什么樣的結(jié)果和所帶來(lái)的多方面影響，或者管理者根本就沒有現(xiàn)成的答案提供給員工；三是企業(yè)的管理者不能有效、及時(shí)地和普通員工進(jìn)行溝通，沒有顧及員工的感受和反饋，并認(rèn)為并購(gòu)是兩個(gè)企業(yè)的事，和普通員工沒有關(guān)系，而這種想法最終會(huì)使員工失去對(duì)企業(yè)的信任。內(nèi)部缺乏有效溝通給并購(gòu)企業(yè)的人力資源帶來(lái)的是信任度降低、協(xié)作困難、高層爭(zhēng)奪權(quán)力等各種整合后遺癥。

第四，企業(yè)員工不信任。企業(yè)并購(gòu)會(huì)使員工對(duì)企業(yè)高層的信任度下降，這是任何一個(gè)企業(yè)在并購(gòu)中都會(huì)遇到的問(wèn)題。隨著并購(gòu)活動(dòng)的進(jìn)行，即使原來(lái)對(duì)企業(yè)很信任的員工也可能會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生懷疑和不滿，而那些一開始就對(duì)企業(yè)不滿的人則可能變得更加偏執(zhí)和抵觸。一些曾經(jīng)渴望能從高層管理者那里獲得需求和利益的人，現(xiàn)在也改變了打算，人們對(duì)高層管理者的態(tài)度和言語(yǔ)持有疑惑和揣摩。信任水平下降對(duì)企業(yè)的影響是消極的，在承受著巨大心理壓力下，員工會(huì)變得煩躁、憤怒，并因此波及員工的士氣，影響員工的積極性和主動(dòng)性，同時(shí)還會(huì)使員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度大大下降。

二

綜上可以看出，企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合不應(yīng)是在并購(gòu)后進(jìn)行的，而應(yīng)是貫穿整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)過(guò)程之中的。從成立并購(gòu)過(guò)渡小組到最終的并購(gòu)?fù)瓿桑肆Y源整合應(yīng)是企業(yè)要考慮的最重要問(wèn)題。那些并購(gòu)成功率較高的企業(yè)人力資源負(fù)責(zé)人認(rèn)為，并購(gòu)后的3～6個(gè)月的關(guān)鍵問(wèn)題依次是：有效實(shí)施員工溝通方案、針對(duì)關(guān)鍵員工實(shí)施人才保留策略、關(guān)注企業(yè)文化融合問(wèn)題、整合企業(yè)福利計(jì)劃等。

第一，進(jìn)行文化整合。企業(yè)并購(gòu)的最大風(fēng)險(xiǎn)之一就是文化差異所帶來(lái)的沖突，這種文化可能是長(zhǎng)期以來(lái)形成的企業(yè)文化，也可能是不同國(guó)家的民族文化，民族文化對(duì)人的影響是長(zhǎng)遠(yuǎn)的且不易改變的。如果不重視并采取積極的措施防范這種文化沖突，勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展產(chǎn)生重要影響，中國(guó)早期一些進(jìn)行海外并購(gòu)的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)充分說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題的重要性。每個(gè)企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展中都會(huì)形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化，而優(yōu)秀的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，它具有不可模仿性。對(duì)被并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，原有的企業(yè)文化不會(huì)因?yàn)楸徊①?gòu)而立即消失，它將會(huì)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)影響被并購(gòu)企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，并購(gòu)企業(yè)不能急于把自身已有的企業(yè)文化強(qiáng)行在被并購(gòu)企業(yè)推廣，這樣容易造成強(qiáng)烈的抵觸心理，造成優(yōu)越感與自卑感、期望與失望的沖突等。被視為全球并購(gòu)楷模的思科公司，在20年間完成了100項(xiàng)收購(gòu)，成功率卻達(dá)到了70％以上。而同期的高科技并購(gòu)案90％左右都以失敗告終。思科在總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)時(shí)認(rèn)為，在并購(gòu)時(shí)，首先要考慮的是被并購(gòu)公司的文化與思科是否接近，其次才要考察他們的技術(shù)手段與創(chuàng)新，共同的文化和共同的遠(yuǎn)見是確保并購(gòu)成功的重要因素之一。思科的做法給那些并購(gòu)企業(yè)提供了一個(gè)很好經(jīng)驗(yàn)。

第二，建立有效的溝通。在并購(gòu)初期，信息的不確定、信息來(lái)源的混亂、溝通渠道的阻塞會(huì)給員工帶來(lái)很大的精神壓力，并會(huì)導(dǎo)致企業(yè)正常工作的中斷。這時(shí)，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能多地與目標(biāo)公司的員工進(jìn)行交流和溝通，以讓目標(biāo)公司的員工知曉，并購(gòu)并不是“大魚吃小魚”，并不意味著新員工就業(yè)和提升機(jī)會(huì)的喪失，而是產(chǎn)生了新的發(fā)展機(jī)遇。當(dāng)員工理解了兼并收購(gòu)的動(dòng)因、目的和效應(yīng)，了解其最新進(jìn)展情況，并找準(zhǔn)自己在未來(lái)公司的目標(biāo)定位時(shí)，就可以最大限度地減少并購(gòu)過(guò)程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等機(jī)會(huì)主義行為_4J。實(shí)踐證明，在并購(gòu)前出現(xiàn)的溝通不暢是所有企業(yè)都會(huì)遇到的情況，重要的是如何去進(jìn)行有效的溝通。比如，思科在并購(gòu)時(shí)往往會(huì)向被并購(gòu)公司員工傳達(dá)這樣的信息：盡管思科的行為是收購(gòu)，但思科并不想改變這個(gè)公司，而是希望能夠更好地利用他們的能力，給所并購(gòu)的員工提供更好的職業(yè)機(jī)會(huì)，而不是并購(gòu)進(jìn)一個(gè)新公司就使這個(gè)公司的員工成為“邊緣人”或弱勢(shì)群體。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工(核心員工)之間進(jìn)行，使雙方公司核心員工間建立對(duì)話和溝通關(guān)系。對(duì)于一般員工，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會(huì)議，以讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的大致情形，如股權(quán)的變化、未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等。

篇10

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；戰(zhàn)略；動(dòng)因；風(fēng)險(xiǎn)

中圖分類號(hào)：F74文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2011）19-0164-04

一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因分析

（一）并購(gòu)動(dòng)因的理論分析

并購(gòu)（M&A）是兼并（merger）和收購(gòu)（acquision）的統(tǒng)稱，是指任何一項(xiàng)由兩個(gè)或更多個(gè)實(shí)體形成一個(gè)經(jīng)濟(jì)單位的交易。從理論上說(shuō)兼并和收購(gòu)的區(qū)別在于企業(yè)通過(guò)兼并，多個(gè)法人實(shí)體變成一個(gè)法人實(shí)體，被兼并企業(yè)的法人的地位消失，而收購(gòu)專指收購(gòu)企業(yè)控制了被收購(gòu)企業(yè)的全部或多數(shù)股份，被收購(gòu)企業(yè)的法人地位并不消失。而實(shí)際上，兼并與收購(gòu)的區(qū)分并沒有多大意義，有的學(xué)者把通過(guò)管理層取得企業(yè)控制權(quán)的行為稱為收購(gòu)，而把通過(guò)股權(quán)公開收購(gòu)取得企業(yè)控制權(quán)的行為稱為發(fā)盤收購(gòu)（Tender offer），因此并購(gòu)又可以分為兼并（含收購(gòu)）和發(fā)盤收購(gòu)。并購(gòu)的方式可以分為三種類型：橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)。其區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)是目標(biāo)公司與并購(gòu)公司從事業(yè)務(wù)活動(dòng)的類型與生產(chǎn)活動(dòng)的階段，在此不再贅述。

1.并購(gòu)的成本動(dòng)因理論。企業(yè)存在理論自科斯定律發(fā)表以來(lái)，經(jīng)過(guò)后來(lái)學(xué)者的加工，在概念上日益豐富和完善。關(guān)于企業(yè)存在的合理性問(wèn)題，我們歸納為兩類：（1）交易成本的有效性。企業(yè)理論認(rèn)為，與市場(chǎng)交易有關(guān)的成本導(dǎo)致了組織上的創(chuàng)新（即產(chǎn)生了企業(yè)）以減少這些成本。市場(chǎng)在完全競(jìng)爭(zhēng)、信息對(duì)稱的情況下，交易是有效率的，成本是較低的。但事實(shí)上市場(chǎng)不可能達(dá)到理論上的最優(yōu)狀態(tài)，信息不對(duì)稱直接導(dǎo)致的是逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)。而人類大腦的有限理性導(dǎo)致了市場(chǎng)交易無(wú)法通過(guò)具有契約意義的語(yǔ)言或符號(hào)對(duì)交易特性成功地進(jìn)行交流。因此，市場(chǎng)交易帶來(lái)的成本使得經(jīng)營(yíng)者努力把外部交易轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部管理，以降低成本。只要市場(chǎng)交易的成本大于企業(yè)組織的管理成本，企業(yè)代替市場(chǎng)就是有效的。因此在并購(gòu)以后的組織成本低于市場(chǎng)交易成本時(shí)，企業(yè)就會(huì)采取并購(gòu)。（2）生產(chǎn)成本的有效性。交易成本和管理成本的高低決定了企業(yè)采取市場(chǎng)和企業(yè)組織的方式經(jīng)營(yíng)，然而即使交易成本為零、管理成本為正，企業(yè)擴(kuò)張也可能是有利的。阿爾欽和德姆塞茲認(rèn)為，企業(yè)的顯著特征是與投入要素的契約性安排相結(jié)合的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)，即協(xié)同效應(yīng)會(huì)降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，還可能帶來(lái)信息共享、資源配置的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大會(huì)帶來(lái)市場(chǎng)勢(shì)力，使企業(yè)獲得超額利潤(rùn)。如果企業(yè)獲得的收益大于其管理成本，那么擴(kuò)張兼并成為必然。

2.并購(gòu)的財(cái)務(wù)動(dòng)因理論。西方學(xué)者和公司界在長(zhǎng)期的研究和實(shí)踐中從不同的角度形成了不同的公司目標(biāo)價(jià)值觀，主要有利潤(rùn)最大化、股東權(quán)益最大化、公司價(jià)值最大化等，其中公司價(jià)值最大化已被金融學(xué)和公司財(cái)務(wù)領(lǐng)域所公認(rèn)。所謂公司價(jià)值是其未來(lái)產(chǎn)生的全部現(xiàn)金流的現(xiàn)值。價(jià)值評(píng)估要考慮兩個(gè)因素：一是預(yù)測(cè)的未來(lái)現(xiàn)金流量，二是采用的折現(xiàn)率。因此公司價(jià)值的創(chuàng)造無(wú)外乎兩種方式，增大預(yù)測(cè)的現(xiàn)金流量和降低折現(xiàn)率。并購(gòu)恰恰可以給企業(yè)帶來(lái)這方面的收益。第一，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高管理效率和增加市場(chǎng)勢(shì)力，以此增加企業(yè)的現(xiàn)金流量；第二，并購(gòu)可以降低企業(yè)由于現(xiàn)金流量的波動(dòng)而引發(fā)的債務(wù)違約風(fēng)險(xiǎn)和破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。如果兩個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金流正相關(guān)，則風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)擴(kuò)大；如果負(fù)相關(guān)，則風(fēng)險(xiǎn)相互抵消。因此并購(gòu)可以給企業(yè)帶來(lái)穩(wěn)定的現(xiàn)金流；第三，企業(yè)并購(gòu)后，提升了企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值，新企業(yè)可以以較低的成本籌資到資金，降低了折現(xiàn)率，從而降低了企業(yè)的融資成本。

（二）中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因

1.規(guī)避貿(mào)易壁壘，謀求國(guó)外市場(chǎng)。許多國(guó)家對(duì)來(lái)自中國(guó)的出口產(chǎn)品加征關(guān)稅，或者以反傾銷和環(huán)保為由限制進(jìn)口中國(guó)產(chǎn)品，中國(guó)正成為世界各國(guó)反傾銷調(diào)查的重要對(duì)象國(guó)，這一現(xiàn)狀在電子產(chǎn)品和服裝產(chǎn)品等加工密集型行業(yè)集中體現(xiàn)。為了應(yīng)對(duì)這種情況，出口替代型的跨國(guó)并購(gòu)就成為許多中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)重要?jiǎng)右颉Ｍㄟ^(guò)跨國(guó)并購(gòu)，企業(yè)使原來(lái)的出口商品實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)和銷售，進(jìn)而規(guī)避貿(mào)易壁壘，穩(wěn)定擴(kuò)大市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的加劇使一些行業(yè)的增長(zhǎng)速度減緩，生產(chǎn)能力過(guò)剩，贏利機(jī)會(huì)減少，而國(guó)內(nèi)一些企業(yè)已經(jīng)在低成本制造、產(chǎn)品市場(chǎng)定位、市場(chǎng)銷售和服務(wù)等方面形成了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這些企業(yè)可以在歐洲沒有貿(mào)易壁壘的國(guó)家利用當(dāng)?shù)氐馁Q(mào)易優(yōu)勢(shì)，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，擴(kuò)大市場(chǎng)范圍。2002年9月，TCL國(guó)際公司收購(gòu)德國(guó)施耐德電器集團(tuán)主要資產(chǎn)，金額約820萬(wàn)歐元，這次并購(gòu)幫助TCL集團(tuán)繞過(guò)歐洲對(duì)中國(guó)家電的貿(mào)易壁壘，有利于TCL進(jìn)一步開拓歐洲乃至世界市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。

2.獲取核心技術(shù)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。與20世紀(jì)七八十年代日本企業(yè)、20世紀(jì)90年代韓國(guó)企業(yè)海外擴(kuò)張動(dòng)機(jī)一樣，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)獲取核心技術(shù)的動(dòng)機(jī)日益明顯。與日韓企業(yè)不同的是，中國(guó)企業(yè)不是在關(guān)稅壁壘保護(hù)下向海外擴(kuò)張，而是在加入世貿(mào)組織之后為應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，期望從海外引進(jìn)先進(jìn)的核心技術(shù)。2001年9月，杭州華立集團(tuán)設(shè)在美國(guó)的子公司美國(guó)華立通信集團(tuán)公司在美國(guó)成功收購(gòu)飛利浦半導(dǎo)體集團(tuán)在溫哥華和達(dá)拉斯的CDMA手機(jī)參考設(shè)計(jì)相關(guān)業(yè)務(wù)，獲得了飛利浦在CDMA無(wú)線通信方面的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

3.提升品牌優(yōu)勢(shì)，獲得戰(zhàn)略資產(chǎn)。中國(guó)企業(yè)相對(duì)于國(guó)際跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，其規(guī)模和品牌都處于劣勢(shì)，產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)只占很小的份額。通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，可以利用國(guó)際知名公司的品牌優(yōu)勢(shì)和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元的價(jià)格收購(gòu)了IBM的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，包括PC機(jī)和筆記本電腦，以及與個(gè)人電腦業(yè)務(wù)相關(guān)的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心。并購(gòu)后，IBM持有聯(lián)想集團(tuán)18.5%的股份，而聯(lián)想控股將在聯(lián)想集團(tuán)中占有45%的股份。根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想還可以在五年內(nèi)使用IBM的品牌。并購(gòu)?fù)瓿珊?，?lián)想就成為了世界上僅次于戴爾、惠普之后的第三大PC生產(chǎn)商。聯(lián)想認(rèn)為，自我發(fā)展所需要的投資比并購(gòu)還要高許多倍，而且在時(shí)間上花上二十年也未必能建立起一個(gè)國(guó)際級(jí)品牌。

二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)分析

以2001年中國(guó)進(jìn)入WTO為分界線，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)開始，企業(yè)開始到美國(guó)、澳大利亞、歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家尋求收購(gòu)目標(biāo)。目前中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：并購(gòu)目標(biāo)的選擇多集中在虧損多、負(fù)債累累的企業(yè)；并購(gòu)主體大都是大型國(guó)有企業(yè)；并購(gòu)的類型都為橫向并購(gòu)；并購(gòu)大都采取資產(chǎn)收購(gòu)的方式。

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

筆者以京東方并購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代TFT―LCD業(yè)務(wù)來(lái)分析企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2002年京東方已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最大的顯示器件生產(chǎn)廠商之一，掌握了CRT（顯像管）、VFD（真空顯像管）的顯示技術(shù)，其真空熒光顯示屏在2002年全球銷量排名第三，STN液晶顯示屏排名第五。早在2001年6月，京東方就開始著手并購(gòu)現(xiàn)代集團(tuán)的TFT―LCD業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)是和臺(tái)灣劍度股份有限公司聯(lián)手，擬由雙方共同出資5億美元收購(gòu)現(xiàn)代顯示80.1%的股權(quán)，其中劍度占52.1%，京東方占28%。由于京東方擴(kuò)張心切，想換位持52.1%大股份，合作以失敗告終。

京東方在此次收購(gòu)中顯示了其高超的財(cái)務(wù)技術(shù)。首先，通過(guò)海外建立子公司的方式收購(gòu)，相當(dāng)于在被并購(gòu)的子公司和母公司之間構(gòu)筑了一道防火墻，不僅圈定了母公司的責(zé)任限額，而且也起到了減輕對(duì)母公司的直接影響；其次，京東方選擇了在全球芯片市場(chǎng)萎縮的大背景下，韓國(guó)現(xiàn)代急需大額資金支持其巨大的財(cái)務(wù)危機(jī)，TFT―LCD業(yè)務(wù)就成了雞肋，所以其報(bào)價(jià)從最初的7億美元一路降到3.8億美元；最后，京東方利用杠桿收購(gòu)減輕了付現(xiàn)壓力。京東方的出資雖為3.8億美元，但真正自籌的資金只有1.5億美元，其中公司自有資金才6 000萬(wàn)美元，通過(guò)國(guó)內(nèi)銀行借款9 000萬(wàn)美元，借款期限均為一年，利率為1.69%~1.985%。京東方還以資產(chǎn)抵押方式，向韓國(guó)產(chǎn)業(yè)銀行、韓國(guó)外換銀行、Woori銀行以及現(xiàn)代海上保險(xiǎn)借款折合1.882億美元，利息率由提款日前一天的市場(chǎng)利率決定。該筆貸款從2005年10月22日開始按季度分十次等額償還本金。

盡管京東方并購(gòu)中運(yùn)用了高超的財(cái)務(wù)技巧，但并購(gòu)以后的資金運(yùn)營(yíng)卻存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

1.后續(xù)投資壓力和償債壓力。由于收購(gòu)到的三條生產(chǎn)線技術(shù)比較落后，因此京東方需要投資約10億美元~12億美元建立新的生產(chǎn)線，這些資金的來(lái)源成為了京東方必須解決的財(cái)務(wù)問(wèn)題。由此可以看出中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后所面臨的首要財(cái)務(wù)問(wèn)題就是后續(xù)投資的壓力。當(dāng)企業(yè)為了競(jìng)購(gòu)成功投入了大量的財(cái)力、給與被并購(gòu)企業(yè)巨大的優(yōu)惠條件時(shí)，同時(shí)也給今后的經(jīng)營(yíng)留下隱患。并購(gòu)后企業(yè)的整合、新產(chǎn)品的開發(fā)，甚至被并購(gòu)企業(yè)員工的遣散費(fèi)、支付的工資都是一筆不小的數(shù)額。而中國(guó)企業(yè)如果沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，只憑一時(shí)“走出去”想法的沖動(dòng)，沒有充分估計(jì)到經(jīng)營(yíng)的巨大風(fēng)險(xiǎn)，那么并購(gòu)只能給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響，甚至使原來(lái)經(jīng)營(yíng)優(yōu)質(zhì)的企業(yè)面臨虧損倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。

京東方向國(guó)內(nèi)銀行所借的9 000萬(wàn)美元只有一年的期限，而在借款期限內(nèi)還要按期結(jié)算利息。如此巨額的現(xiàn)金支出以其當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)狀況和并購(gòu)后新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，根本沒有如此強(qiáng)的盈利能力，所以一年以后企業(yè)還必須面臨新的籌資壓力。對(duì)于京東方在海外設(shè)置的子公司來(lái)說(shuō)，如果籌集不到資金將會(huì)背負(fù)2.3億美元的負(fù)債，盡管無(wú)須京東方直接承擔(dān)，但也許與子公司通過(guò)自身經(jīng)營(yíng)在債務(wù)期限內(nèi)獲取足夠的現(xiàn)金流來(lái)化解，否則企業(yè)將面臨破產(chǎn)的危險(xiǎn)。因此，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)后還面臨有巨大的償債風(fēng)險(xiǎn)。

2.資本結(jié)構(gòu)失衡的壓力。為了這次巨額的收購(gòu)，京東方大舉借債。其結(jié)果一方面導(dǎo)致了財(cái)務(wù)費(fèi)用大幅度增長(zhǎng)，對(duì)利潤(rùn)造成影響，如2002年財(cái)務(wù)費(fèi)用就激增到6 554萬(wàn)元，比2001年將近增加了4 500萬(wàn)元；另一方面也使資產(chǎn)負(fù)債率大幅度提高，2002年末京東方的資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)高達(dá)67.81%，如果將子公司合并進(jìn)來(lái)的話，這一比例還將進(jìn)一步提高。完成了對(duì)韓國(guó)現(xiàn)代TFT―LCD的收購(gòu)之后，京東方又斥資10.5億港幣收購(gòu)在中國(guó)香港和新加坡兩地上市的冠捷科技有限公司的26.36%股份，通過(guò)兩次大的資本運(yùn)作，京東方迅速完成其在顯示產(chǎn)業(yè)的整體布局，但同時(shí)2003年京東方的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到74.2%；而2005年上半年京東方的資產(chǎn)負(fù)債率已達(dá)到80.9%。同樣，TCL收購(gòu)了法國(guó)湯姆遜公司和阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)、聯(lián)想收購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)之后，其資產(chǎn)負(fù)債率也都超過(guò)了60%。資本結(jié)構(gòu)失衡，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也隨之增加。雖然京東方運(yùn)用高超財(cái)務(wù)杠桿取得了并購(gòu)的成功，但財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)是不確定的。息稅前的利潤(rùn)率如果小于利息率，那么息稅前盈余的小幅減少將會(huì)帶動(dòng)凈資產(chǎn)收益率的大幅下降，財(cái)務(wù)杠桿反而起了負(fù)面放大作用。

（二）整合風(fēng)險(xiǎn)

整合風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中被許多學(xué)者提及到的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)雙方簽訂合同后，其法律意義上的并購(gòu)已經(jīng)結(jié)束，但實(shí)際上的并購(gòu)活動(dòng)才剛剛開始，企業(yè)才進(jìn)入正式的并購(gòu)整合階段。在這一階段面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要是整合風(fēng)險(xiǎn)。整合既包括生產(chǎn)要素的重新組合，也包括企業(yè)管理機(jī)制、企業(yè)文化的融合，具體表現(xiàn)為企業(yè)文化整合、人力資源整合、營(yíng)銷渠道整合、財(cái)務(wù)整合等。如果企業(yè)并購(gòu)之后，無(wú)法產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、管理、市場(chǎng)等方面的協(xié)同效應(yīng)和資源共享效應(yīng)，或者并購(gòu)之后規(guī)模過(guò)大，管理跨度增大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，未能實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)，就會(huì)引發(fā)整合風(fēng)險(xiǎn)。

聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)之后，把企業(yè)總部移到了美國(guó)，CEO也換成了原IBM主管電腦業(yè)務(wù)的副總裁，高層團(tuán)隊(duì)中來(lái)自原IBM的人員占據(jù)了近一半的數(shù)量和關(guān)鍵的職位。這固然有利于穩(wěn)定原IBM的員工和客戶，但如果一切都是IBM的組織結(jié)構(gòu)，聯(lián)想如何才能使IBM的PC業(yè)務(wù)扭虧為盈。如果不是因?yàn)樵摌I(yè)務(wù)固有的沉疴（根據(jù)美國(guó)摩根士丹利公司發(fā)表的數(shù)據(jù)，IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)對(duì)該公司的每股盈利貢獻(xiàn)率不到1%），僅僅投入大量的資金既可以解決虧損問(wèn)題，那IBM為何不采取融資自救的方式，難道是因?yàn)槿鄙儋Y金才出售其PC業(yè)務(wù)嗎？

TCL和阿爾卡特的組合也是如此。兩家公司組成合資企業(yè)之后，僅僅是增加了數(shù)百人的研發(fā)和銷售團(tuán)隊(duì)，人員開銷和管理費(fèi)用成倍上漲。但研發(fā)和國(guó)際營(yíng)銷本身并不是TCL的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，TCL并沒有給阿爾卡特帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的經(jīng)營(yíng)變革。因此TCL―阿爾卡特公司從2004年9月開始運(yùn)作，至年底僅4個(gè)月的時(shí)間即告虧損258億港元。2005年第一季度，TCL公告承認(rèn)虧損327億元人民幣。接著TCL又宣布將通過(guò)資本市場(chǎng)交易安排，收購(gòu)阿爾卡特所持有的TCL―阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)剩余45%的股份，這標(biāo)志著TCL收購(gòu)阿爾卡特已經(jīng)徹底失敗。

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)績(jī)效的降低是由于其沒有核心競(jìng)爭(zhēng)能力，無(wú)法給并購(gòu)后的新企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于廉價(jià)的勞動(dòng)力，因此許多人認(rèn)為，中國(guó)勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)與國(guó)外企業(yè)的高新技術(shù)和銷售渠道結(jié)合會(huì)達(dá)到完美的協(xié)同效應(yīng)。但低成本優(yōu)勢(shì)離開了中國(guó)市場(chǎng)的大環(huán)境就會(huì)失效，不具有在世界范圍內(nèi)的推廣價(jià)值。

（三）操作風(fēng)險(xiǎn)

操作風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中由于戰(zhàn)略制定、目標(biāo)選擇、方式選擇、企業(yè)評(píng)估等方面缺乏周密的計(jì)劃安排產(chǎn)生的，屬于并購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的操作風(fēng)險(xiǎn)主要有：第一，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。這主要表現(xiàn)在許多企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)只是為了追求企業(yè)的做大作強(qiáng)，甚至是為了進(jìn)入五百?gòu)?qiáng)的需要，而沒有根據(jù)企業(yè)自身實(shí)力和行業(yè)特點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)牟①?gòu)時(shí)機(jī)、并購(gòu)目標(biāo)和并購(gòu)方式。有的企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)不明確，并購(gòu)只是憑一時(shí)的沖動(dòng)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃；第二，缺乏熟悉跨國(guó)并購(gòu)的高素質(zhì)人才?？鐕?guó)并購(gòu)的專業(yè)人才應(yīng)該是通曉國(guó)際金融、國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際營(yíng)銷、國(guó)際商法以及跨國(guó)并購(gòu)程序，能夠熟練使用當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言處理相關(guān)業(yè)務(wù)，了解當(dāng)?shù)氐拿袼?、文化?？鐕?guó)公司是一種高度組織性的巨型企業(yè)，客觀上要求高度嚴(yán)密的管理，世界上跨國(guó)公司發(fā)展早的國(guó)家已經(jīng)積累了百年的經(jīng)驗(yàn)，具有熟練的、規(guī)范化的管理技術(shù)，并且企業(yè)有一大批受過(guò)專門培訓(xùn)，具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的高素質(zhì)人才，而當(dāng)前中國(guó)嚴(yán)重缺乏這樣的實(shí)務(wù)性人才；第三，缺乏對(duì)并購(gòu)企業(yè)的有效評(píng)估。企業(yè)并購(gòu)作價(jià)需要具有權(quán)威的技術(shù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估，合理的計(jì)算被并購(gòu)企業(yè)的實(shí)際價(jià)值。中國(guó)企業(yè)往往為了競(jìng)購(gòu)成功，不顧企業(yè)的實(shí)際價(jià)值，抬高競(jìng)購(gòu)價(jià)格，造成得不償失的后果。

三、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策

基于上述風(fēng)險(xiǎn)，許多學(xué)者對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)提出了質(zhì)疑，主要原因是中國(guó)企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒有足夠的優(yōu)勢(shì)去整合國(guó)外企業(yè)，他們認(rèn)為中國(guó)企業(yè)目前進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)還為時(shí)過(guò)早。然而事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)與企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力是相互矛盾的。中國(guó)企業(yè)正是由于缺乏核心技術(shù)、品牌優(yōu)勢(shì)、國(guó)際營(yíng)銷渠道和科學(xué)的管理方式才進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的，而如果因?yàn)闆]有核心競(jìng)爭(zhēng)力就不進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，那么中國(guó)企業(yè)就無(wú)法獲得這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，顯然中國(guó)企業(yè)自己是無(wú)法解決這一矛盾的。中國(guó)進(jìn)入WTO之后，面對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)投資建廠，中國(guó)企業(yè)廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)也將不復(fù)存在，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)沒有時(shí)間依靠自身的積累與跨國(guó)公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)了，因此盡快掌握核心技術(shù)，建立品牌優(yōu)勢(shì)才是中國(guó)企業(yè)的發(fā)展之路，跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)發(fā)展的必然。中國(guó)企業(yè)真正應(yīng)該考慮的是如何進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，如何降低并購(gòu)的各種風(fēng)險(xiǎn)。筆者認(rèn)為，應(yīng)該從跨國(guó)并購(gòu)的三個(gè)階段（并購(gòu)戰(zhàn)略制定階段、并購(gòu)操作階段、并購(gòu)后的整合經(jīng)營(yíng)階段）采取對(duì)策。

1.謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)企業(yè)。目標(biāo)企業(yè)的選擇體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)自己經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理解和把握，如果隨意性太強(qiáng)，則不利于公司的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略方向。對(duì)于采用跨國(guó)并購(gòu)加速推進(jìn)國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，目標(biāo)企業(yè)的選擇應(yīng)該遵循以下原則：（1）戰(zhàn)略互補(bǔ)原則。戰(zhàn)略互補(bǔ)在于被并購(gòu)企業(yè)能夠彌補(bǔ)并購(gòu)企業(yè)在戰(zhàn)略上的某種劣勢(shì)，比如華立通過(guò)并購(gòu)飛利浦在美國(guó)的CDMA分部，率先成為中國(guó)完整掌握產(chǎn)業(yè)中核心技術(shù)的企業(yè)，打破了美國(guó)高通公司對(duì)CDMA技術(shù)解決方案的壟斷。中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)分析自己在戰(zhàn)略上的優(yōu)劣勢(shì)，在此基礎(chǔ)上，通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)彌補(bǔ)企業(yè)的戰(zhàn)略劣勢(shì)，勾畫企業(yè)的全球戰(zhàn)略布局，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。（2）業(yè)務(wù)相關(guān)原則。一些發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司優(yōu)勢(shì)會(huì)采取跨國(guó)并購(gòu)的方式進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，這是由于他們通常具有豐富的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和管理多種業(yè)務(wù)的能力。由于中國(guó)企業(yè)這兩方面的能力都不強(qiáng)，因此，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)應(yīng)當(dāng)專注于自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)，在與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域開展并購(gòu)方能確保成功。（3）規(guī)模適宜性原則。企業(yè)實(shí)施并購(gòu)過(guò)程中必然要考慮目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)有規(guī)模，如果目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模太大，一方面會(huì)給企業(yè)帶來(lái)過(guò)大的財(cái)務(wù)壓力；另一方面并購(gòu)之后的整合管理也存在較大困難。相反，目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模過(guò)小則難以滿足本企業(yè)迅速發(fā)展的需要。因此，目標(biāo)企業(yè)的選擇在規(guī)模上應(yīng)匹配本企業(yè)的現(xiàn)有能力和發(fā)展戰(zhàn)略。（4）可融性原則。并購(gòu)將給目標(biāo)企業(yè)帶來(lái)很多變動(dòng)，如人更、文化沖突、業(yè)務(wù)重組等。如果目標(biāo)企業(yè)可融性強(qiáng)，善于合作，將有利于促進(jìn)并購(gòu)過(guò)程的順利完成和并購(gòu)后的管理；反之，如果目標(biāo)企業(yè)管理層和員工對(duì)并購(gòu)持不合作態(tài)度，則并購(gòu)成功的可能性就較小或難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的并購(gòu)效果。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，人動(dòng)很可能導(dǎo)致掌握核心技術(shù)的人才流失，導(dǎo)致企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

2.合理融資，積極推動(dòng)并購(gòu)進(jìn)程。企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中，融資成為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的主要制約因素。在并購(gòu)融資方面，一要考慮成本，包括直接成本、收購(gòu)后運(yùn)行的成本、整合成本、推出成本和機(jī)會(huì)成本；二要比較不同融資方式的利弊，包括內(nèi)部融資和外部融資。比較融資方式和成本之后，選擇資金來(lái)源渠道，制定合適的融資方案?？紤]到中國(guó)企業(yè)的資金短缺及在國(guó)際市場(chǎng)上融資能力差等問(wèn)題，在對(duì)外并購(gòu)時(shí)，可采用合資經(jīng)營(yíng)的方式。這對(duì)于資金力量不強(qiáng)，技術(shù)不很先進(jìn)，市場(chǎng)銷售渠道不廣的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一條理想的出路。另外，企業(yè)本來(lái)應(yīng)該在國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)、B股市場(chǎng)融到資，但實(shí)際上由于政策和法律的種種限制，使得企業(yè)在國(guó)內(nèi)融資較為困難，因此，積極依靠當(dāng)?shù)氐慕鹑跈C(jī)構(gòu)進(jìn)行融資。在東道國(guó)當(dāng)?shù)剡M(jìn)行融資甚至利用國(guó)際資本，也就是更好地利用了外資。企業(yè)最好是通過(guò)各種形式在國(guó)外建立一個(gè)“海外融資平臺(tái)”。事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)海外投資通常采用的融資方式有如下幾種：海外企業(yè)貸款、國(guó)際金融租賃、海外企業(yè)項(xiàng)目抵押貸款等。雖然目前中國(guó)企業(yè)海外“買殼上市”還是受到很多政策的限制，筆者認(rèn)為這是企業(yè)建立“海外融資平臺(tái)”的一個(gè)很好途徑，這樣做支付資金不多，但融資的可能性大。另外，可在國(guó)內(nèi)聯(lián)合集資建立境外發(fā)展基金或境外中國(guó)公司信貸基金，幫助在境外進(jìn)行并購(gòu)的中國(guó)公司融通資金。還有，承接目標(biāo)公司的一部分債務(wù)也可使中國(guó)企業(yè)在不動(dòng)用資金的情況下進(jìn)行并購(gòu)。

積極推動(dòng)并購(gòu)進(jìn)程方面，中國(guó)企業(yè)可以雇傭有處理國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司、律師和顧問(wèn)。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)面臨的一個(gè)很大問(wèn)題就是缺乏國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，這使得并購(gòu)的推進(jìn)存在很大的障礙。利用具有豐富的跨國(guó)并購(gòu)和處理國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司、律師和顧問(wèn)，有利于彌補(bǔ)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的不足，但是中國(guó)企業(yè)不應(yīng)該把一切都完全交給律師事務(wù)所或管理顧問(wèn)公司去操作，而應(yīng)該參與實(shí)施，從其他公司的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，積累跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)和國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。

3.加強(qiáng)并購(gòu)后的整合管理。中國(guó)企業(yè)缺乏跨國(guó)管理的經(jīng)驗(yàn)，因此跨國(guó)并購(gòu)之后的整合難度對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是空前巨大的。這要求中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，注意：第一，必須為并購(gòu)整合制定詳細(xì)的整合計(jì)劃?？茽柲峁镜恼{(diào)查表明，在不成功的并購(gòu)案例中，有72%的企業(yè)在交易結(jié)束時(shí)還沒有形成對(duì)被收購(gòu)企業(yè)清楚的整合戰(zhàn)略規(guī)劃，這種計(jì)劃和實(shí)施上的滯后于并購(gòu)失敗之間形成了很強(qiáng)的因果關(guān)系。第二，企業(yè)必須進(jìn)行整體有效的管理和協(xié)調(diào)。針對(duì)經(jīng)營(yíng)整合的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)加強(qiáng)并購(gòu)后的公司組織管理，具體包括人員的安排、經(jīng)營(yíng)渠道和資源的保護(hù)、資產(chǎn)的處置和企業(yè)文化的融合等。在人員安排方面，一般來(lái)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)的管理層在管人的方面有優(yōu)勢(shì)，中國(guó)過(guò)去十幾年的改革過(guò)程中，一直在進(jìn)行消化富余勞動(dòng)力的工作，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)最終要回到以人為本的出發(fā)點(diǎn)，到國(guó)外收購(gòu)企業(yè)也會(huì)面臨勞動(dòng)力多余的問(wèn)題，特別在歐洲，如果中國(guó)企業(yè)的管理層能表現(xiàn)出人員整合方面的能力，則會(huì)成為在并購(gòu)過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)，并受到當(dāng)?shù)卣臍g迎。但是應(yīng)該注意的是，一次跨國(guó)大型并購(gòu)也要涉及復(fù)雜的法律關(guān)系、資源國(guó)關(guān)系等問(wèn)題，為確保收購(gòu)成功，協(xié)議簽署后，企業(yè)必須采取細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋Ｕ洗胧?。第三，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將文化整合置于首位，特別是要培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式，使雙方能在未來(lái)企業(yè)的價(jià)值、管理模式、制度等方面達(dá)成共識(shí)。另外，企業(yè)文化不是僵硬的教條，而是要貫徹到每一個(gè)員工的思想和具體行動(dòng)中，這要求海外企業(yè)文化建設(shè)要在核心理念之上。結(jié)合當(dāng)?shù)氐恼Z(yǔ)言文化及風(fēng)俗習(xí)慣，以及主管的性格等去詮釋企業(yè)文化。

跨國(guó)并購(gòu)作為當(dāng)前對(duì)外直接投資主要方式，已經(jīng)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著越來(lái)越重要的作用，發(fā)達(dá)國(guó)家包括一些具有發(fā)展?jié)摿Φ陌l(fā)展中國(guó)家都在積極謀求國(guó)際市場(chǎng)，積極參與跨國(guó)并購(gòu)。中國(guó)作為全球最具活力和發(fā)展?jié)摿Φ膰?guó)家，更應(yīng)當(dāng)看到跨國(guó)并購(gòu)帶給我們的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。目前，中國(guó)企業(yè)不但有參與跨國(guó)并購(gòu)的實(shí)際需求，更具備了一定的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，可以說(shuō)采取跨國(guó)并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是必要的和可行的。中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)以更加積極的姿態(tài)參與跨國(guó)并購(gòu)，但同時(shí)也必須充分認(rèn)識(shí)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀及其存在的風(fēng)險(xiǎn)，做好應(yīng)對(duì)措施，努力在國(guó)際市場(chǎng)中發(fā)揮更大的作用。

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